經典模板工具平衡記分法與關鍵績效指標（KPI）中國聯(lián)通思茅

1、.：.；平衡記分法BSC與關鍵績效目的KPI中國聯(lián)通思茅分公司實踐操作模板前言. HYPERLINK uushare/user/rcj 第一部分績效管理概述 . .績效與績效管理 . .績效管理的位置 . . 人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具. . 績效管理：人力資源管理的中心. .為什么需求績效管理 . . 企業(yè)為什么需求績效管理. . 管理人員為什么需求績效管理. . 員工為什么需求績效管理. .績效管理的主要目的 . 第二部分思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題 .公司簡介 . .思茅分公司績效管理現(xiàn)狀 . . 省公司對思茅分公司的績效考核. . 思茅分公司對各部門的績效考核. . 思茅分公司

2、對員工的績效考核. .思茅分公司績效目的中存在的問題 . . 分公司的績效目的存在的問題. . 部門的績效目的存在的問題. . 員工的績效目的存在的問題. .思茅分公司績效管理的癥結 . .處理癥結的難題：如何設定績效目的 . 第三部分在新的競爭環(huán)境下公司績效目的體系的構建：平衡記分法THE BALANCEDSCORECARD與關鍵績效目的KPI . .平衡記分法THE BALANCED SCORECARD在制定企業(yè)績效目的體系中的運用. .KPIKEY PERFORMANCE INDICATOR：關鍵績效目的 . . KPI 目的的概念 . . 關鍵績效目的的類型. . 確定關鍵績效目的的原

3、那么. .平衡記分法與關鍵績效目的的綜合運用 . 第四部分平衡記分法及 KPI 目的在思茅分公司績效管理中的運用 . .運用平衡記分法構建分公司績效目的體系 . . 中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目的. . 思茅分公司的平衡記分卡. .在平衡記分法四類目的的根底上構建各部門部門經理的 KPI. . 設定各部門部門經理KPI 的程序 . . 制定對部門績效表現(xiàn)的跟蹤方案. . 審核關鍵績效目的. .設定員工的 KPI 目的. . 設定員工 KPI 的程序 . . 制定對員工績效表現(xiàn)的跟蹤方案. . 審核員工關鍵績效目的. . 員工績效考核結果的分級. . 設定員工 KPI 時要留意的問題 . 第五部分思茅分公司

4、績效管理流程 . .績效管理原那么 . .公司績效目的分解/檢查/評價途徑. .員工績效考核關系 . .員工績效管理流程 . . 績效管理循環(huán)系統(tǒng) . . 績效管理循環(huán)系統(tǒng)在員工績效管理中的運用. 第六部分在構建績效目的體系實際中的一些領會 . 終了語. 參考書目. 錯誤！未定義書簽。附件. 附件一：中國聯(lián)通思茅分公司部門績效考核表 . 附件二：中國聯(lián)通思茅分公司員工績效考核表 . 前言中國聯(lián)通思茅分公司成立于 年 月，是一家年輕而開展迅速的電信企業(yè)。從分公司成立起，就開場對部門及員工采用績效管理的方法。但是，一年多的實際結果闡明，思茅分公司的績效管理并不是很勝利。一方面，績效管理未能為分公司

5、實現(xiàn)其運營業(yè)績目的提供有力支持；另一方面，分公司員工對績效管理采取了一種消極逃避的態(tài)度。本文從績效管理的根底績效目的的設定為著力點，對其進展了詳盡的分析并提出理處理方案。本文作者于 年 月完成 MBA 學業(yè)后，同年 月應聘進入中國聯(lián)通云南分公司市場營銷部任副經理， 年 月至 月到中國聯(lián)通思茅分公司以下簡稱思茅分公司任副總經理，主管行政、市場營銷和人力資源。在任務中，作者歸結出思茅分公司績效管理的癥結所在：作為績效管理的根底績效目的的設定與分公司運營目的脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揚其戰(zhàn)略職能。因此，作者在思茅分公司的績效管理中引入了目前在國外企業(yè)界勝利使用的兩種新的制定績效目的體系的方法平衡記分法

6、The Balanced Scorecard與關鍵績效目的KPI：Key Performance Indicator。平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目的和競爭需求為根底，針對以財務目的為主的績效評價系統(tǒng)，它強調非財務目的的重要性，經過對財務、客戶、內部業(yè)務、開展等四個各有偏重、相互影響的方面的績效評價，來溝通企業(yè)目的、戰(zhàn)略重點和企業(yè)運營活動的關系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、部分利益和整體利益的平衡。KPI是一種根據 SMART 原那么S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Timebound制定出的定量化或行為化的績效目的體系，它的最大特點是

7、把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為詳細的可操作的任務目的。作者在管理實際中，綜合運用平衡記分法與關鍵績效目的來構建企業(yè)、企業(yè)內各部門及員工的績效目的體系。詳細思緒為：在運用平衡記分法構建出企業(yè)績效目的體系的根底上，根據企業(yè)的績效目的體系，主要是財務、客戶、內部業(yè)務、發(fā)展四大類目的，來建立各部門的 KPI；然后，各部門的主管和部門的相關人員一同再將部門KPI 進一步細分，分解為更細的、各職位的 KPI。整個績效目的體系由本人設計并指點實施。 出于保守企業(yè)的目的，本文中對有些數據進展了調整，但依然堅持了數據間的邏輯聯(lián)絡，特此闡明。第一部分 績效管理概述人們給予他們所處的這個時代各種各樣的命名：信息時代、網絡時

8、代、IT時代、知識經濟時代最“酷的莫過于“e時代。這是一個容易產生激動人心的變化的時代。當傳統(tǒng)的商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術等不斷遭到質疑的時候，人們不得不思索，e時代的商業(yè)組織以什么作為競爭優(yōu)勢？也許有人會說是創(chuàng)意、是思想idea，諸如此類。但是，他們越來越發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與“人的要素聯(lián)絡得越來越嚴密。于是，對人力資源管理的重視程度到達了前所未有的程度。人力資源的職能遠遠超出了傳統(tǒng)意義上的效力、支持的職能，目前在這一領域中所提出的目的是讓人力資源管理成為企業(yè)的業(yè)務同伴Business Partner或者戰(zhàn)略同伴Strategic Partner，也就是依托人力資源管理來提高企業(yè)的價值和競

9、爭優(yōu)勢。而績效管理作為人力資源管理的中心職能，與此方面的目的息息相關。因此，如何管理以提高績效就成為人們關注的焦點。. 績效與績效管理績效Performance是人們在管理活動中最常用的概念之一。對這個概念，人們有從任務行為和任務結果進展的不同了解。一種觀念以為，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，這是從任務結果的角度進展定義的；從行為角度來定義的，如坎貝爾將績效定義為“人們所做的同組織目的相關的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯將績效定義為“具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或者消極的作用?，F(xiàn)實上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產生績效的直接緣

10、由，而組織成員對于組織的奉獻，那么是經過其任務的結果來表達的。在某些任務類型中，任務的結果比較難以考核，那么考核的結果將不得不以任務的行為或任務行為中表現(xiàn)出來的特性來進展。為此，他們采取一種綜合的方法來定義績效，兼顧任務行為和結果： 績效是人們所做的同組織目的相關的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。 績效管理，是指為了達成組織的目的，經過繼續(xù)開放的溝經過程，構成組織目的所預期的利益和產出，并推進團隊和個人作出有利于目的達成的行為。張德主編人力資源開發(fā)與管理第二版北京：清華大學，：P. 績效管理的位置. 人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具一個企業(yè)要獲得

11、相對其競爭對手的優(yōu)勢，就必需發(fā)明出比其競爭對手質量更好的產品或效力，提供競爭對手所不能提供的創(chuàng)新性的產品或效力，或者以更低的本錢提供與其競爭者一樣的產品或效力。根據邁克爾uX特的競爭戰(zhàn)略實際，一個現(xiàn)代企業(yè)要想在市場上獲得相對與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就必需在本錢領先、差別化、集中化三個方面比他人做得更好。愈來愈多的研討闡明，人力資源管理的程度對競爭優(yōu)勢的產生有劇烈的影響。一項研討調查了個行業(yè)中個企業(yè)的人力資源管理程度與消費力程度，主要調查的是企業(yè)的員工鼓勵計劃、績效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。該研討的結果闡明，人力資源管理程度與企業(yè)的消費力程度之間有著劇烈的正相關關系，對企業(yè)人力資源管理程度的評

12、價高出個百分點，生產力程度就高出個百分點。傳統(tǒng)的人力資源管理通常被以為是一種效力性的任務，隨著社會在向前開展，人力資源管理的顧問與咨詢作用，以及在制定和支持企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。越來越多的企業(yè)認識到，企業(yè)之間的競爭，說究竟是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭。被稱作“經營之神的日本著名企業(yè)家松下幸之助說得好：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓；運營事業(yè)的成敗，與治國同一道理，在于人事安排能否合宜。. 績效管理：人力資源管理的中心既然人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，那么人力資源管理是如何提升企業(yè)的生產力和價值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的呢？現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管

13、理系統(tǒng)是一個P模型，即：PERSON人、PERFORMANCE績效和POSITION職位。這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)嚴密相聯(lián)。由圖可見，績效管理在這個系統(tǒng)中占據中心位置，起到重要的作用。績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解到各個業(yè)務單元，并且進一步分解到每個員工，因此，對員工及業(yè)務單元的績效進展管理、改良和提高，從而提高企業(yè)整體的績效，企業(yè)的消費力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。武欣績效管理實務手冊北京：機械工業(yè)，：P鐘勤華職位分析培訓人力資源規(guī)劃人員招聘選拔PERSON企業(yè)戰(zhàn)略目的績效目的的構成績效管理PERFORMANCE培訓與開發(fā)薪酬體系職位闡明職位評價POSITION圖- 人力資源管理

14、系統(tǒng)圖：P模型. 為什么需求績效管理無論從企業(yè)的角度，還是從管理人員或者員工的角度，績效管理都可以協(xié)助 他們處理許多問題，并能給他們帶來極大的益處。. 企業(yè)為什么需求績效管理以下圖為他們清楚地顯示了績效管理與達成企業(yè)目的兩者之間的嚴密關系。資金、人員、技術、信息支持企業(yè)的使命企業(yè)開展戰(zhàn)略企業(yè)的目的各部門的目的每個員工的目的企業(yè)的績效部門的績效個人的績效圖- 企業(yè)目的與績效管理從整個企業(yè)的角度來看，它的運營目的被分解到了各個部門的目的以及各個職位上的每個員工的目的，員工個人目的的達成構成了部門目的的達成；企業(yè)的整體績效是由各個部門的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。既然這樣，那么企業(yè)

15、就不可防止地關懷以下這些問題：企業(yè)需求將運營目的有效地分解給各個部門和一切員工，并使各個部門和員工都積極向著共同的運營目的努力。企業(yè)需求監(jiān)控目的達成過程中各個環(huán)節(jié)上的任務情況，了解各個環(huán)節(jié)上的任務產出，及時發(fā)現(xiàn)妨礙目的有效達成的問題并予以處理。企業(yè)需求得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目的。一方面，經過人員的調配，使人員充分發(fā)揚作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓和開展，加強公司的整體實力與開展才干?？冃Ч芾砬∏∈翘幚砩鲜鲞@些問題的有效途徑。經過績效目的的設定與績效方案的過程，企業(yè)的運營目的被分解到各個部門和員工；經過對部門和員工的績效目的的監(jiān)控過程以及對績效結果的評價，企業(yè)可以有效地了解

16、到目的的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)妨礙目的達成的原因；績效評價的結果可以為人員的調配和人員的培訓與開展提供有效信息。因此，績效管理是企業(yè)必不可少的一項活動。武欣績效管理實務手冊北京：機械工業(yè)，：P. 管理人員為什么需求績效管理管理人員承當著企業(yè)賦予本人的目的，而每個管理人員都是經過本人的部門或者團隊來實現(xiàn)本人的管理目的的。每個管理人員都盼望本人在管理上獲得勝利，因此：管理人員需求有時機將企業(yè)及部門的目的傳送給部門中的員工，并獲得他們對目標的認同，以便部門成員可以共同朝著目的努力。管理人員需求把企業(yè)賦予的目的分解到每個員工的身上，由于他們知道這些目的不是經過本人一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必需經過部門中

17、的員工共同努力才干實現(xiàn)。管理人員需求有時機通知員工本人對他們的任務期望，使員工了解哪些任務最重要，這些任務的衡量規(guī)范是什么；哪些任務員工本人可以做出決策。管理人員還經常希望可以掌握一些必要的信息。這些信息既有關于任務方案和項目執(zhí)行情況的，包括如今部門中哪些任務運轉良好，哪些任務出了問題等等，也有關于每個員工的情況的，包括這些員工能否可以勝任任務，他們在任務中需求得到什么支持和協(xié)助 ，他們在哪些方面有待提高等等。這些問題在績效管理過程中都能一一處理?？冃Ч芾硖峁芾砣藛T一個將企業(yè)目的和部門目的分解給員工的時機，并且使管理人員可以向員工闡明本人對任務的期望和任務的衡量規(guī)范；績效管理也使管理人員可

18、以對績效方案的實施情況進展監(jiān)控。. 員工為什么需求績效管理員工在績效管理中通常是以被管理者和被評價者的角色出現(xiàn)的，評價對他們來說經常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)絡在一同的。然而，當他們很好的了解了員工對工作的內在需求之后，就會發(fā)現(xiàn)績效管理對于員工來說也是他們生長的過程中所必需的。那么，員工在任務和開展過程中需求一些什么呢？關于人的需求，美國心思學家馬斯洛提出了需求層次實際。在他的實際中將需求分為個層次：生理需求是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需 要。這是人的一切需求中最根本的。 平安需求是指人們追求平安、要求穩(wěn)定、希望遭到維護，防止恐懼和焦慮。愛與歸屬的需求是指人們要求與他人建立

19、感情關系，希望得到他人的認可。尊重需求包括自尊和遭到他人尊重，滿足自尊會使人置信本人的力量和價值，使人在生活中變得更有才干，更富有發(fā)明性。自我實現(xiàn)的需求是指人們追務虛現(xiàn)本人的才干或潛能，并使之完善化。員工在根本的生理需求滿足了之后，更多的高級需求有待于滿足。每個員工在內心都希望可以了解本人的績效，了解本人的任務做得怎樣樣，了解他人對本人的評價。這首先是出于員工對平安和穩(wěn)定的需求，防止由于不了解本人的績效而帶來的焦慮；其次，員工也希望本人的任務績效可以得到他人的認可與尊重；另外，員工也需求了解本人目前有待于提高的地方，使本人的才干得到提高，技藝更加完善。假設不能經過有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反響

20、給員工，那么，員工只能經過猜測來了解本人的績效表現(xiàn)。例如，當一個員工發(fā)現(xiàn)本人的主管今天對本人的神色不美觀時，往往會以為是本人的任務表現(xiàn)不好，殊不知上司心情不好根本不是由于本人，而是由于上司在上班的路上與他人吵了一架。再比如說，一個員工發(fā)現(xiàn)本人的上司今天夸獎了本人一句，心想，看來老板對我的表現(xiàn)還很稱心。試想一下，假設員工只能經過這種猜測的方式來獲得關于自己績效的信息，那將是怎樣的一種悲痛？員工希望了解本人的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高本人的績效，提高本人的才干，加強本身的競爭力。因此，員工特別需求經過績效管理來了解和提高本人的績效，了解本人在哪些方面還待開展，以提高本人在任務中的勝任才干。. 績效

21、管理的主要目的績效管理的主要目的有：uX組織的目的與員工的個人目的聯(lián)絡起來。uX義和溝通對員工的期望uX供對好的績效表現(xiàn)的認可準那么。uX供應員工有關他們績效的反響。uX進員工與組織的績效。uX員工現(xiàn)有的任務才干得到提高。uX員工在未來的職位上得到開展。uX員工個人職業(yè)生涯開展方案與組織的接班人培育方案聯(lián)絡起來。uX供與薪酬決策有關的信息。uX別員工培訓的需求。通常在一個績效管理系統(tǒng)中不能夠立刻實現(xiàn)上述一切的目的，往往重點針對其中的幾個目的?；蛘?，當一套績效管理系統(tǒng)建立時，主要是為了其中某兩、三個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的開展，再實現(xiàn)其他的目的。第二部分 思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題. 公

22、司簡介中國結合通訊簡稱中國聯(lián)通是為了突破國內電信行業(yè)壟斷運營的局面，于年由國務院同意成立的一家大型國有電信企業(yè)。中國聯(lián)通成立以來，堅持了一個高速開展的勢頭，年月在紐約和香港上市，年月又在國內上市，成為目前國內最大的上市公司。中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目的是：按照“建立新機制，建立新網絡，采用高技術，實現(xiàn)高增長，開展綜合業(yè)務“兩新、兩高、一綜合的開展戰(zhàn)略，以挪動通訊、數據通訊、國際通訊為重點，抓住我國參與的歷史機遇，乘勢而上，堅持各項業(yè)務持續(xù)、快速、安康開展，努力開展成為與中國電信、中國挪動實力相當、各具特征的國際性電信運營商。中國聯(lián)通思茅分公司以下簡稱思茅分公司成立于年月，是一家年輕而開展迅速的電信企業(yè)。

23、它是中國聯(lián)通在云南省思茅地域的二級分支機構，直屬于中國聯(lián)通云南省分公司。. 思茅分公司績效管理現(xiàn)狀. 省公司對思茅分公司的績效考核省公司每年年初根據總部下達的運營目的和考核方法，給思茅分公司下達全年的運營目標及考核方法。. 思茅分公司的運營目的省公司給思茅分公司下達的運營目的，主要表達為收入目的和利潤目的。實踐上是以財務數據為主的運營目的。. 省公司對思茅分公司的績效考核省公司對思茅分公司的績效考核分為運營績效考核和管理績效考核。在一個考核年度內按月進展考核，以上述兩項考核結果的最后加權得分之和作為對思茅分公司績效考核的量化結果。運營績效考核目的利潤完成率，權重為%主營業(yè)務收入完成率，權重為%

24、EBITDA率完成率，權重為%百元人工本錢發(fā)明的收入，權重為%管理績效考核目的市場開展與效力目的，權重為%，其中：業(yè)務開展完成率，權重為%用戶稱心度，權重為%平均每戶每月效力收入ARPU值，權重為%用戶欠費率，權重為%通訊質量目的，權重為%，其中：運轉目的，權重為%缺點率目的，權重為%績效考核結果計算公式：分公司績效考核得分=運營績效考核得分*%+管理績效考核得分*%. 思茅分公司對各部門的績效考核. 思茅分公司的組織構造圖總經理副總經理運行維護部計劃建設部財務部行政部市場營銷部尋呼事業(yè)部圖 -：思茅分公司的組織構造圖 . 思茅分公司對各部門的績效考核對市場營銷部的考核：對市場營銷部的考核，采

25、用銷量獨一的一項目的；對其他各部門的考核：對其他各部門的考核，沒有詳細的考核目的，不進展詳細的考核，主要采用當月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門所得分值根本是一樣的。. 思茅分公司對員工的績效考核對員工每半年考核一次?？己四康臑榈隆⑶?、能、績四類目的，每類目的下又有不同的分目的員工與管理人員各不一樣。在實踐執(zhí)行中，普通由本人、上級、下級針對管理人員、同級各填一表，再給各表賦予相應的權重，計算綜合得分。. 思茅分公司績效目的中存在的問題從分公司成立起，就開場對部門及員工采用績效管理的方法。但是，一年多的實際結果闡明，思茅分公司的績效管理并不是很勝利。應該說，思茅分公司在推行績效管理

26、的過程中，績效考核做得很細，也比較規(guī)范，大多數員工的考核結果均不錯，但分公司上半年的總體經營目的完成率收入、利潤完成率并不理想。一方面，績效管理未能為分公司實現(xiàn)其運營目的提供有力的支持；另一方面，分公司管理人員及員工都對績效管理采取了一種消極逃避的態(tài)度。作者以為，思茅分公司的績效目的存在以下幾方面的突出問題：. 分公司的績效目的存在的問題. 存在的問題考核分公司的績效目的是由省公司下達的，作者的權限和職責范圍，不允許作者對其進行改動。但是，作者在管理實際中，以及與其他分公司管理人員的交流中，感到省公司給分公司下達的績效目的存在一些問題：分公司的績效目的體系中雖然包含了運營績效目的和管理績效目的

27、兩大類，但以收入和利潤等財務目的為主的運營績效目的占據了絕對的比重%，而管理績效目的中雖然包含了如用戶稱心度、平均每戶每月效力收入ARPU 值、通訊質量目的這樣重要的非財務目的，但是，它只占到 %的比重。他們知道，電信行業(yè)是一個效力性行業(yè)，它具有效力性行業(yè)的一個主要特征，即電信效力的消費與消費是同步進展的，用戶消費者直接參與消費過程。所以，對于電信企業(yè)來說，用戶的參與，以及用戶的稱心度，都是至關重要的；而高質量、高可靠性的通訊網絡，是上述消費與消費過程的支撐。但是，由于這些目的在省公司考核分公司的績效目的中所占比重很低，所以分公司僅僅是把這些目的用于企業(yè)部分的改造和對短期運營的控制，而分公司管

28、理人員更關懷的是以財務目的為主的運營績效目的，由于他們覺得這樣更可以充分地概括分公司的運營結果，可以更直接地關注分公司的運營目的收入、利潤目的。有些分公司的管理人員成認，在分公司運營目的壓力太大的情況下，他們甚至被迫完全放棄了對管理績效目的，或者說是非財務目的的關注。作者以為，省公司將分公司的運營目的主要表達在收入和利潤這兩大財務目的上，出于簡化運營目的、強調對財務目的的關注的目的，這是可以了解的。但是，省公司應該經過分公司的績效目的來明晰地向分公司傳送實現(xiàn)這一目的的途徑和方法，從而使分公司得以向著實現(xiàn)運營目的的方向安康開展；同時，分公司也才干將這些績效目的進一步細化為分公司內各部門及一切員工

29、的績效目的，進而經過它們來明晰地向各部門和一切員工傳送分公司的經營目的及實現(xiàn)這一目的的途徑和方法。. 現(xiàn)行的績效目的體系的缺陷省公司向思茅分公司下達的績效目的體系，實踐上是一種傳統(tǒng)的績效目的體系，其實際根底是財務、會計原理，其思想方法也是讓分公司的運營管理去順應會計原理以及財務權責實際。但是，在新的市場環(huán)境和競爭環(huán)境里，僅以財務數據為主的傳統(tǒng)績效目的體系弊端日顯。他們可以看到，用傳統(tǒng)的財務目的對企業(yè)進展績效管理如下缺陷： 許多對企業(yè)運營目的產生艱苦影響的非財務要素，如：效力質量、用戶稱心度、通訊網絡質量、人力資源配置等等，難以在財務數據中反映出來，因此難以正確評價企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的

30、要素。例如，分公司在進展本地傳輸網改造時就面臨這樣的為難局面：因分公司剛剛起步，脆弱的本地傳輸網難以保證通訊質量，難以提高用戶稱心度；但改造和新建勢必加大折舊和本錢，從而直接影響到利潤這一關鍵性的財務目的。因此許多分公司在這一類問題上進退兩難。 基于歷史的財務數據，是對分公司過去的運營業(yè)績的總結與評價，雖然它對當前和未來的運營實際有一定的參考和指點，但由于財務目的的滯后性，它是無法傳送基于企業(yè)經營目的的戰(zhàn)略和方法的，也就是說，它既不能明晰地向他們明示實現(xiàn)企業(yè)運營目的的途徑和標識，也不能為日常任務及時提供行動指南，而恰恰這些又是企業(yè)和員工最為困惑和盼望明了的。財務數據雖然能反映有關運營決策的執(zhí)行

31、成果，但不能很好地預測公司未來。這樣的話，即使分公司本來有不錯的財務目的，但由于不留意新業(yè)務的開發(fā)而導致公司失去長期開展的后勁、不留意市場份額的喪失而導致長期市場的萎縮、不留意效力程度的提高使得客戶稱心程度逐漸惡化、不留意人力資源的規(guī)劃導致人才匱乏，如此等等，假設管理人員只看重財務數據，一葉障目，沾沾自喜，將能夠導致公司運營的失敗。 傳統(tǒng)的會計式績效管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無法協(xié)調企業(yè)當前利益與長期利益之間的矛盾。還是舉上面那個例子，分公司假設只注重短期的利潤目的，將千方百計緊縮本錢，不愿在根底網絡上做必要的投入，結果導致網絡質量惡化，使企業(yè)在用戶中喪失信譽，在競爭對手面前喪失

32、長期競爭的優(yōu)勢。. 部門的績效目的存在的問題思茅分公司上半年的總體運營目的完成率并不理想，一個很重要的緣由，就是沒有把分公司的運營目的和行動方案真正落實到對各部門和員工的考核上，呵斥部門績效目的與分公司的運營目的脫節(jié)，無法將運營目的貫徹下去。分公司對各部門的考核極其簡單，實踐上只對市場營銷部進展績效考核，對市場營銷部也只是簡單地考核銷量一項目的。而且，相關部門及管理人員對電信企業(yè)的“銷售的了解也相當淺薄。上面提到，電信行業(yè)是效力性行業(yè)，它的產品是無形的。他們銷售的產品不是卡，也不是別的什么，而是有用戶參與消費的話務量。因此，他們關注的不是卡的銷量，也不是客戶規(guī)模的擴展，而是話務量的添加。這好比

33、是運營一家飯館，效力人員拉進了大量的客人實踐上只能說是“潛在的客人，但這并沒有給飯館帶來任何收入，由于這些“潛在的客人還沒有消費，而且有能夠由于這些人占據了太多的座位而添加飯館的本錢；只需當這些人點菜消費了，才真正為飯館帶來收入。電信企業(yè)的運營也是同樣的道理，這實際上是由傳統(tǒng)企業(yè)單純關注客戶規(guī)模的粗放式運營向提高規(guī)模效益的集約式運營轉變的問題。因此，添加高質量用戶、提高用戶稱心度，對于實現(xiàn)公司運營目的來說才是至關重要的。但是，對市場部考核的銷量卻僅僅表現(xiàn)為卡的銷量，所以市場部把主要精神都放在了提高卡的銷量上，結果出現(xiàn)了銷量與業(yè)務收入沒有同比增長，即“增量不增收的怪景象；另一方面，由于績效目的設

34、計不合理，導致相關部門及員工過于關注短期結果，而忽視了長期績效。市場部門把精神都放在了目前市場需求最大、最可以提高銷售業(yè)績的業(yè)務上，而忽略了用戶稱心度、用戶構造這些重要目的；對能為公司長期績效帶來宏大奉獻的新業(yè)務的推廣、新市場的開辟等方面根本上是無暇顧及。結果短期的績效能夠到達了，但失去了繼續(xù)提高績效的保證；個別銷售人員為了完成銷售義務，竟然鼓勵老用戶多次改號運用，結果不但沒有使收入添加，還浪費了大量的號碼資源，添加了網絡負荷，實踐上是加大了本錢，這與分公司的運營目的是背道而馳的。 對于其他部門，更是沒有詳細的績效目的，只是采用當月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門無論干好干壞，所

35、得分值根本是一樣的。這實踐是在吃大鍋飯。由于沒有將分公司運營目的分解為各部門的績效目的，對各部門缺乏詳細的考核，結果各部門各自為政，部門之間有一道厚厚的“部門墻，缺乏溝通與協(xié)作，更談不上分公司內部的效力意識。許多部門以為收入是市場部門思索的問題，利潤是財務部門思索的問題，“事不關己，高高掛起，結果導致各部門都只顧本人的小利益，不關懷分公司的運營績效；部門之間相互扯皮、推諉，企業(yè)內部運作效率低下。. 員工的績效目的存在的問題對于員工，不分其所在部門，不論其崗位職責，一概采用籠統(tǒng)的德、勤、能、績四大類目的，只是普通員工與管理人員在每大類目的下又有不同的分目的。作者在調查中發(fā)現(xiàn)，在對員工“績的考核上

36、，多少還有一些規(guī)范，而在對“德、“勤、“能三類目的的考核上，缺乏客觀和可行的規(guī)范，客觀要素太大。員工經常感到本人對衡量本人任務績效的目的和規(guī)范并不非常清楚，無法用績效目的對本人的日常任務進展指點；由于績效目的缺乏指引，許多員工竟然不清楚公司的運營目的以及本部門的目的； 員工對考核程序及結果的公正性普遍持疑心態(tài)度，很多人以為主管對本人的考核是一種“暗箱操作，因此對績效考核抱有一種消極逃避的態(tài)度。由于對員工的績效考核目的沒有針對性、沒有明確的規(guī)范、考核重點不突出，并且不具備較強的操作性，結果在大多數部門，發(fā)現(xiàn)大家考核成果都是 、 分；有些部門要分出 A、B、C、D，由于要與效益工資掛鉤，結果變成部

37、門的員工輪番來坐 A、B、C、D 的莊，張三這個月的系數是 .，下個月就變成 .，李四這個月是 .，下個月成了 .，諸如此類。很多管理人員都以為，在對員工績效的評價中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書任務，對本人的管理任務沒有任何協(xié)助 ，只會浪費時間。因此，在他們心目中，績效管理不是管理任務中必不可少的一個環(huán)節(jié)，而是一件多余的事情。. 思茅分公司績效管理的癥結根據前面對績效目的中存在問題的分析，作者以為，思茅分公司績效管理的癥結是：各部門與員工績效目的的設定與分公司運營目的嚴重脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揚其戰(zhàn)略職能、管理職能與開發(fā)職能。而現(xiàn)實上，績效目的的設定在整個績效管理中，起著非常重

38、要的作用。他們還是來回想一下本文第一部分中的人力資源系統(tǒng)圖圖-：企業(yè)戰(zhàn)略目的人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績效目的的構成績效管理培訓與開發(fā)薪酬體系職位闡明職位評價由上圖可以看出，績效目的的構成是績效管理的根底。沒有有效的績效目的，就無法進行有效的績效管理。企業(yè)需求經過績效目的來明晰地向各部門和一切員工傳送企業(yè)的運營目的及實現(xiàn)這一目的的途徑和方法，從而使各部門和一切員工都積極向著共同的運營目的努力，使企業(yè)得以向著實現(xiàn)運營目的的方向安康開展。對于管理人員來說，設定績效目的對員工的績效進展管理是他們實施管理的需求。由于假設沒有這些績效目的，管理人員就無法得知什么是所等待的目的，也無法通知員工自己對他們的任

39、務期望以及哪些任務最重要，這些任務的衡量規(guī)范是什么，更無法對目前的現(xiàn)狀進展評價。不設定績效目的，員工就無法知道他們如今的績效表現(xiàn)與企業(yè)或管理人員對他們的期望能否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且，缺乏績效提高前后的數據或信息，也就無從知道本人的績效是不是有了提高。 員工薪酬中很大一部分需求根據績效來支付，因此也需求對績效設定明晰的量化的目的，以提供客觀、公正的信息。. 處理癥結的難題：如何設定績效目的上面曾經分析出思茅分公司績效管理的癥結是：作為績效管理的根底績效目的的設定，與分公司運營目的脫節(jié)。那么，接下來的問題就是如何為思茅分公司重新設定一套客觀的、有效的績效目的體系。筆者在實際中深切

40、感到，對于消費型或銷售型的任務，比較容易設定量化的績效目的，也可以較為客觀地進展評價；而對于某些任務來說，制定績效目的那么比較困難。這是由于：績效的結果并不總是很明晰。對有些部門或員工來說，績效的結果是什么并不十分清楚，他們并不非常清楚任務的產出是什么，也無從知道任務能否完成得好。例如，專門做回訪的客戶效力人員，他們做出的奉獻并不是有形的產品，因此不像有形的產品那樣容易評價；再如，在對技術研發(fā)人員的績效進展評價時，有時會發(fā)現(xiàn)很難用最終的結果來衡量，由于研發(fā)結果的價值不是當時就可以檢驗出來的，而是要在以后幾個月甚至是幾年時間內的市場上得到驗證，所以這樣的結果因延遲而不明晰。在有的情況下，即使知道

41、對任務績效應該從什么方面進展衡量，也不知道該如何去衡量。由于不是一切的事情都能隨便地經過數字來衡量。例如，當面對“發(fā)明性或“用戶界面友好等績效目的時，營銷謀劃人員往往會感到無所適從而灰心喪氣。另外，他們還需求評價各部門的績效。部門是由許多員工構成的，因此對績效的評估既要針對部門，又要針對員工，這樣就使評價的任務量成倍的增長。而且，要建立起一套完好的部門績效目的及與其不發(fā)生沖突的員工績效目的，也是一件非常困難的事情。第三部分 在新的競爭環(huán)境下公司績效目的體系的構建：平衡記分法THEBALANCED SCORECARD與關鍵績效目的KPI上一部分講到，思茅分公司績效管理的當務之急，就是重建一套績效

42、目的體系?，F(xiàn)實上，不斷以來，尋覓和探求一套有效而又具操作性的績效目的體系，已成為企業(yè)一切者與運營者的重要目的。經濟環(huán)境與競爭環(huán)境的急劇變化，理應要求現(xiàn)代企業(yè)的績效目的體系的建立要有新的視野。同時，變革傳統(tǒng)的績效目的體系，這對于國有企業(yè)強化管理規(guī)范化運作，完善公司法人治理構造，也具有深化的意義。. 平衡記分法THE BALANCED SCORECARD在制定企業(yè)績效目的體系中的應用比爾uX茨以為，“他不能指望依托傳統(tǒng)的智慧，這種智慧只需在傳統(tǒng)市場上才有意義。在上一部分中他們曾經指出，以財務、會計方法為中心的傳統(tǒng)的企業(yè)績效目的體系曾經難以順應新的競爭環(huán)境下的企業(yè)實際。那么，市場競爭的開展本身也為管

43、理創(chuàng)新和采用更先進的管理方法提供了條件和運轉根底。平衡記分法THE BALANCED SCORECARD：BSC就是目前在國外企業(yè)界勝利運用的一種新的制定績效目的體系的方法。平衡記分法是由卡普蘭RobertSKaplan教授和諾頓率先提出來的。RobertSKaplan是哈佛商學院的指點力開發(fā)課程教授。他的研討、教學和咨詢活動，集中于新的本錢和績效測評體系，主要是基于活動本錢法和平衡記分法。大衛(wèi)諾頓是復興全球戰(zhàn)略集團的開創(chuàng)人兼總裁，這是一家專門從事運營戰(zhàn)略、績效測評和組織更新的國際咨詢公司。由于平衡記分法所具有的強有力的實際根底和便于操作的特點，自 年代初一經提出，便迅速在美國，然后是整個興隆

44、國家的企業(yè)和政府運用。今天當人們談及績效管理時，根本都是以平衡記分法為主的績效目的體系。根據 Gartner Group(蓋洛普)的調查闡明，到 年為止，在雜志公布的世界前 位公司中有 %的公司采用了平衡記分法。在最近由 William M.Mercer 公司對 個公司的調查中發(fā)現(xiàn)，%的公司提出平衡記分法對于績效考核與員工報酬方案的設計與實施是有協(xié)助 的，并且平衡記分法所提示的非財務的績效目的在這些公司中被廣泛運用于績效考核的設計與實施中。再看一看政府方面，平衡記分法在 年代初提出，到了 年美國政府就經過了The Government Performance andResult Act。今天，

45、美國聯(lián)邦政府的幾乎一切部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目的和競爭需求為根底，針對傳統(tǒng)的、以財務目的為主的績效評價系統(tǒng)，它強調非財務目的的重要性，經過對財務、客戶、內部業(yè)務、開展等四個各有側重、相互影響的方面的績效評價來溝通企業(yè)目的、戰(zhàn)略重點和企業(yè)運營活動的關系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、部分利益和整體利益的平衡。其中，財務是最終目的，客戶是關鍵，內部業(yè)務是根底，企業(yè)開展是中心。平衡記分法將結果如財務目的與緣由如客戶或員工人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及應對：建立戰(zhàn)略性的績效考核系統(tǒng)人間網：cworld，稱心聯(lián)絡在

46、一同，它是以因果關系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，也是推進企業(yè)可繼續(xù)開展的績效評價系統(tǒng)。因此，平衡記分法是一種長期的、可繼續(xù)開展的績效管理制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)中心才干。平衡記分法一方面考核企業(yè)的財務情況上期的結果，另一方面考核企業(yè)未來開展的潛力下期的預測；再從客戶角度和從內部業(yè)務角度兩方面考核企業(yè)的運營情況，從而充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)絡起來，把遠景目的轉化為一套系統(tǒng)的績效考核目的：首先，根據企業(yè)的戰(zhàn)略目的和競爭需求，平衡計分法從四個角度選擇績效目的，具有系統(tǒng)性與全面性，并把企業(yè)目的聚焦到戰(zhàn)略遠景；第二，傳統(tǒng)的財務目的只能報告上期發(fā)生的情況，不能通知管理人員下一期怎樣改善經營

47、業(yè)績；而平衡記分法那么可充任公司當前及未來勝利的基石；第三，與傳統(tǒng)的績效目的不同，平衡記分法從四個角度得出的信息，可使業(yè)務收入等外部績效目的與新產品及人力資源開發(fā)等內部績效目的之間到達平衡。第四，平衡記分法認識到人力資源等無形資產在企業(yè)開展中的推進作用。以前隱形的人力資源越來越在平衡記分法中顯而易見。. KPIKey Performance Indicator：關鍵績效目的上面他們論述了運用平衡記分法從財務、客戶、內部業(yè)務、開展四個方面來構建企業(yè)績效目的體系的方法，那么，在運用平衡記分法構建出企業(yè)的績效目的體系之后，企業(yè)內各部門及員工的績效目的又如何設定呢？或者說，如何將企業(yè)的績效目的轉化為企

48、業(yè)內各部門及員工的績效目的呢？本節(jié)將引見另一種設定績效目的的方法：關鍵績效目的法(KPI：KeyPerformance Indicator)。. KPI 目的的概念關鍵績效目的(KPI)是經過對企業(yè)內部流程的輸入端、產出端的關鍵參數進展設置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目的式量化管理目的，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可操作的任務目的的工具，是企業(yè)績效管理的根底。KPI可以使各部門主管明確部門的主要責任，并以此為根底，明確員工的績效目的。關鍵績效目的(KPI)符合一個重要的管理原理“二八原理。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“/的規(guī)律，即%的骨干人員發(fā)明企業(yè)%的價值；而且在每一位員工身上

49、“二八原理同樣適用，即%的任務義務是由%的關鍵行為完成的。因此，必需抓住%的關鍵行為，對之進展分析和衡量，這樣就能抓住績效評價的重心。張德主編人力資源開發(fā)與管理第二版北京：清華大學，：P建立明確的真實可行的關鍵績效目的體系，是做好績效管理的關鍵。它有以下幾層含義：關鍵績效目的是用于評價和管理被評價者績效的定量化或行為化的規(guī)范體系。也就是說，關鍵績效目的是一個規(guī)范體系，它必需是定量化的，假設難以定量化，那么也必需是行為化的。假設定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的關鍵績效目的。關鍵績效目的表達了對企業(yè)目的有增值作用的績效目的。這就是說，關鍵績效指標是針對對企業(yè)目的起到增值作用的任

50、務產出而設定的目的，基于關鍵績效目的對績效進展管理，就可以保證真正對企業(yè)有奉獻的行為遭到鼓勵。經過在關鍵績效目的上達成的承諾，員工與管理人員就可以進展任務期望、任務表現(xiàn)和未來開展等方面的溝通。關鍵績效目的是進展績效溝通的基石，是企業(yè)中關于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時就可以有共同的言語。. 關鍵績效目的的類型通常來說，關鍵績效目的主要有種類型：數量、質量、本錢和時限。表-l中列出了常用的關鍵績效目的的類型、一些典型的例子以及獲得驗證這些目的的證據來源。表 關鍵績效目的的類型目的類型數量質量本錢時限舉例設備正常運轉時間銷售額利潤缺點率獨特性信令接通率百元人工本錢發(fā)明

51、的收入用戶欠費率及時性證據來源消費記錄財務數據財務數據消費記錄客戶評價消費記錄財務數據財務數據上級評價武欣績效管理實務手冊北京：機械工業(yè)，：P本表改編自：武欣績效管理實務手冊北京：機械工業(yè)，：P上市時間. 確定關鍵績效目的的原那么客戶評價確定關鍵績效目的有一個重要的SMART原那么。SMART是個英文單詞首字母的縮寫：S代表詳細(Specific)，指績效考核要切中詳細的任務目的，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效目的是數量化或者行為化的，驗證這些績效目的的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效目的和規(guī)范在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，防止設立過

52、高或過低的目的；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效目的是實真實在的，可以證明和察看；T代表有時限(Timebound)，注重完成果效目的的特定期限。. 平衡記分法與關鍵績效目的的綜合運用上面他們曾經詳細引見了平衡記分法與KPI的特點及運用。平衡記分法的優(yōu)點是它既強調了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目的之間的嚴密關系，又提出了一套詳細的目的框架體系；弱點主要是：沒有能進一步將績效目的分解到企業(yè)的業(yè)務單元及基層管理和操作人員。KPI的精華，或者說是對績效管理的最大奉獻，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為詳細可操作的任務目的；弱點主要是：沒能提供一套完好的、對操作具有指點意義的目的框架體系。平衡記分法是經過對財務

53、、客戶、內部業(yè)務、開展等四個各有偏重、相互影響的方面來對企業(yè)進展績效評價，而本文主要討論的是企業(yè)內各部門及員工的績效目的體系。那么，現(xiàn)在面臨的問題是，用于企業(yè)績效評價的平衡記分法能否適用于企業(yè)內各部門及員工的績效指標體系的構建呢？筆者在這方面做了大量探求，提出了一個處理方法，即：綜合運用平衡記分法與關鍵績效目的KPI來構建企業(yè)、企業(yè)內各部門及員工績效目的體系。詳細思緒為：在運用平衡記分法構建出企業(yè)績效目的的根底上，根據企業(yè)的績效目的體系，主要是財務、客戶、內部業(yè)務、開展四大類目的，來指點建立各部門的KPI；部門的KPI同時也就作為部門經理的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關人員一同再將部門

54、KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的KPI。這種對KPI體系的設計和構建過程，其本身就是一致全體員工朝著企業(yè)運營目的努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理任務起到很大的促進作用。武欣績效管理實務手冊北京：機械工業(yè)，：P以下圖是綜合運用平衡記分法與KPI目的來構建企業(yè)、部門及員工的績效目的體系流程圖：平衡記分法構建企業(yè)績效目的體系從財務、客戶、內部業(yè)務、開展四個方面構建企業(yè)內各部門 KPI 目的部門經理 KPI 目的部門內員工 KPI 目的圖 構建績效目的體系流程圖第四部分 平衡記分法及 KPI 目的在思茅分公司績效管理中的運用前面曾經論述，思茅分公司績效管理的主要癥結是：作為績效管理的

55、根底績效目的的設定與分公司運營目的脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揚其職能。因此，筆者在思茅分公司的績效目的體系的構建中引入了平衡計分法與KPI目的的綜合運用。在運用平衡記分法構建出企業(yè)績效目的的根底上，根據企業(yè)的績效目的體系，主要是財務、客戶、內部業(yè)務、開展四大類目的，遵照SMART原那么，來建立各部門的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關人員一同再將部門KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的KPI。 . 運用平衡記分法構建分公司績效目的體系現(xiàn)實上，思茅分公司的績效考核目的應該是、實踐上也是由省公司下達，分公司本身是不能對其進展改動的。但是，本文第二部分中曾經對其作了詳細的分析，指出現(xiàn)行的分公司

56、績效目的存在許多缺陷，關鍵是它既不能明晰地向他們傳送實現(xiàn)分公司運營目的的途徑和方法，也不能指點他們能將其進一步細化為分公司內各部門及一切員工的績效目的，進而經過它們來明晰地向各部門和一切員工傳送分公司的運營目的及實現(xiàn)這一目的的途徑和方法?；谶@樣的思索，他們以為還是有必要在中國聯(lián)通戰(zhàn)略目的的框架內，在分公司運營目的的指導下，重新構建一套對分公司的績效考核目的體系，進而在此根底上，構建部門和員工的績效目的體系。. 中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目的使命成為與中國電信、中國挪動實力相當、各具特征的國際性電信運營商資本報酬率財利潤務現(xiàn)金流生長性產品效力的價值客競爭性的價錢戶市場份額高素質的專業(yè)人員內塑造客戶需求部高

57、質量、無過失效力業(yè)良好的工程管理務堅持最新技術發(fā)產品和效力創(chuàng)新戰(zhàn)略。建立新機制。建立新網絡。采用高技術。實現(xiàn)高增長。開展綜合業(yè)務展獲得滿足公司開展需求的員工圖 -：中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目的 . 思茅分公司的平衡記分卡根據中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目的，利用平衡記分法從四個方面來察看和評價公司：第一，從財務角度闡明分公司是如何完成其財務目的的。該部分從傳統(tǒng)的財務績效目的體系中轉化而來，經過設置一系列財務目的來顯示公司的運營戰(zhàn)略及其執(zhí)行能否有助于公司收入和利潤的添加，公司的財務目的能否實現(xiàn)。典型的財務目的包括利潤、主營業(yè)務收入、EBITDA 率和百元人工本錢發(fā)明的收入；第二，從客戶角度闡明分公司是如何在滿足客戶的價

58、值主張中有所收益。該部分運用各種方式，包括本人組織或委托第三方進展客戶調查，從市場份額、用戶稱心度、平均每戶每月效力收入、用戶欠費率等方面來了解用戶對公司的評價，并將此評價與其他競爭者進展比較。這樣使公司與用戶建立直接的聯(lián)絡，實現(xiàn)較高的市場反響程度，有助于用戶稱心度與市場份額的提高；第三，從內部業(yè)務角度闡明他們必需擅長什么或如何高效運作，才干滿足客戶包括內部客戶要求。要滿足客戶要求，必需在公司內部構成一套有效的決策和行動程序。該部分經過設置一系列內部丈量目的如：網絡運轉質量目的、招標勝利率、平安事件指數、工程業(yè)績指數等，及時反響影響客戶評價的決策和行為及相應程序能否有效。如：假設有用戶反映通話

59、接通的效果不理想，馬上就可經過內部丈量目確實定是哪個部門內的哪個環(huán)節(jié)導致了這一景象。該部分目的的設置向公司一切成員清楚無誤地傳達了與客戶建立嚴密關系并滿足客戶需求的重要性；第四，從企業(yè)開展角度闡明公司成員必需具備哪些素質、技術、技藝才干滿足前三者的需求，其實是在闡明如何才干提高企業(yè)開展的后勁。開展才干包括新業(yè)務收入所占比例、開拓新市場才干和得到符合公司開展要求的員工的才干。前面以客戶為根底的測評目的和內部業(yè)務程序的測評目確實定了公司在競爭中取勝的重要參數。但在電信行業(yè)日益猛烈的競爭中，不斷開展才是公司立足和生長的前提。 根據以上分析，他們就可以得出如圖 - 所示的思茅分公司的平衡記分卡：利潤財

60、務角度客戶角度主營業(yè)務收入EBITDA 率百元人工本錢發(fā)明的收入內部業(yè)務角度市場份額顧客稱心度平均每戶每月效力收入用戶欠費率開展角度新業(yè)務收入所占比例網絡運轉質量目的工程業(yè)績指數平安事件指數招標勝利率獲得滿足公司開展需求的員工圖 -：思茅分公司的平衡記分卡. 在平衡記分法四類目的的根底上構建各部門部門經理的 KPI. 設定各部門部門經理KPI 的程序. 第一步：列出各部門的任務產出由于關鍵績效目的是針對對企業(yè)目的起到增值作用的任務產出來設定的，因此要想設定關鍵績效目的首先要確定任務產出。一、確定任務產出的幾個根本原那么增值產出的原那么：任務產出必需與企業(yè)目的相一致，即在企業(yè)的價值鏈上可以產生直