SPC質(zhì)量控制常用手法

1、.PAGE ：.；ISO/TS :培訓(xùn)教材系列之五質(zhì)量控制常用手法科華公司楊振洪任務(wù)室：/質(zhì)量控制常用手法 質(zhì)量管理專家 技術(shù)培訓(xùn)專家PAGE PAGE 131目 錄 TOC o - h z HYPERLINK l _Toc 檢查表 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .根本概念與運用要點 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .檢查表的實施步驟 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 層別法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .根本概念與運用要點 PAGEREF _Toc h HYPE

2、RLINK l _Toc .層別法的實施步驟 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 柏拉圖陳列圖 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .根本概念與運用要點 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .柏拉圖制造步驟 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 因果圖 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .因果圖的根本概念與運用要點 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .繪制因果圖應(yīng)留意的事項 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l

3、 _Toc .因果圖制造實施步驟 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 分布圖 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .分布圖的根本概念與運用要點 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .分布圖的制造步驟 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .分布圖的判讀 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 直方圖 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .直方圖的根本概念與運用要點 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .直方

4、圖頻數(shù)分布圖的制造步驟 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .直方圖的常見形狀與斷定 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 控制圖 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .根本概念與簡要闡明 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .控制圖的原理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .分析用控制圖與控制用控制圖 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .計量值計數(shù)值控制圖公式匯總 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _To

5、c .控制圖的數(shù)據(jù)搜集 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .控制圖的分類與常用系數(shù)表 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .控制圖的制造步驟 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .常用控制圖 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .-R控制圖平均值與極差控制圖 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .-R控制圖中位數(shù)與極差控制圖 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .-控制圖平均值規(guī)范差控制圖 PAGEREF _Toc h HYP

6、ERLINK l _Toc .x-Rm控制圖單值挪動極差控制圖 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .P控制圖不良率或不合格率控制圖 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .np控制圖不良數(shù)或不合格數(shù)控制圖 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .C控制圖缺陷數(shù)控制圖 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .U控制圖單位缺陷數(shù)控制圖 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .控制圖與過程變化的分析和判別 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc

7、 .判穩(wěn)準那么 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .判異準那么以SPC參考手冊為例 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .判異準那么以國標GB/T的種判異準那么為例 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .運用控制圖需求思索的一些問題 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .對現(xiàn)行運用的八種常規(guī)控制圖的一些觀念 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 預(yù)控制圖 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 推移圖 PAGEREF _Toc h

8、HYPERLINK l _Toc .簡要闡明與運用要點 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .推移圖制造步驟 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 過程才干分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .過程才干 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .過程變異的要素ME PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .過程變異類別 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .過程工序才干指數(shù) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _T

9、oc .C系列過程才干指數(shù)計算 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .P系列過程才干指數(shù) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .不合格品率p的估計 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .過程才干評價 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .案例分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .K與PPM關(guān)系對應(yīng)表 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .SPC符號闡明 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 綜合案

10、例 PAGEREF _Toc h 檢查表根本概念與運用要點檢查表就是將需求檢查的內(nèi)容或工程一一列出來，然后定期或不定期的逐項檢查，并將問題點記錄下來的方法。有時又叫檢查表或點檢表。它是最簡單，運用最多，用途最廣的一種品管手法。在工廠、學(xué)校、醫(yī)院、酒店、銀行、國家行政部門的日常管理中，檢查表都得到廣泛運用，它對他們的管理任務(wù)協(xié)助 很大。有些管理者喜歡把檢查的內(nèi)容裝在腦子里，因此在檢查任務(wù)時漏東落西，許多工程不是沒有檢查，就是忘記檢查，古人云：“好記性不如爛筆頭。作為執(zhí)行組織方針政策的管理者，應(yīng)事先將所查的內(nèi)容或工程做成檢查表格，然后一個一個地檢查，又快又準又不脫漏。也給下屬構(gòu)成一種嚴謹?shù)娜蝿?wù)態(tài)度

11、，而不是心血來潮，隨意查查，隨意性很強。檢查表普通包括，但不限于：診斷表顧問診斷表，醫(yī)生診斷表等問詢表記者采訪問詢表，與某人溝通問詢表等統(tǒng)計表人口統(tǒng)計表、消費數(shù)量統(tǒng)計表、不良率統(tǒng)計表等調(diào)查表客戶稱心度調(diào)查表、民意調(diào)查表等記錄表檢驗記錄表、機器保養(yǎng)記錄表等工程表電子行業(yè)QC工程表、家具產(chǎn)品QC工程表等考核表員工考核表、干部考核表、干部提升考核表等檢查表S檢查表、工業(yè)平安檢查表、內(nèi)部審核表控制表人員控制表、物料控制表、APQP控制總表等檢查表是其他QC手法的起點。它雖然是一種既簡單又適用的工具，但在運用時應(yīng)留意如下幾點事項：、確定檢查的工程可參照同業(yè)的范例，在范例上作一些改良，也可多方論證，這樣可

12、使檢查的工程不會脫漏。、確定檢查的頻率是每小時檢查、每天檢查、每周檢查，還是每月檢查。、確定檢查的人員應(yīng)選擇有原那么的人擔當，檢查人員是欽差大臣，見官大三級，要鐵面無私地執(zhí)行檢查任務(wù)。必要時，將檢查到的問題經(jīng)過匯總后公布。檢查表的實施步驟、確定檢查對象；、制定檢查表；、依檢查表工程進展檢查并記錄；、對檢查出的問題要求責任單位及時改善；、檢查人員在規(guī)定時間內(nèi)對改善效果確實認；、定期總結(jié)，繼續(xù)改良。案例：某顧問公司顧問師與工廠總經(jīng)理溝通診斷表序號溝通和交流提問的內(nèi)容結(jié)果企業(yè)的根本情況(企業(yè)開展歷史、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)組織架構(gòu)、部門職能、員工人數(shù)及文化層次分布、設(shè)備運用情況等)。產(chǎn)品情況銷往地、產(chǎn)品定位

13、、產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)整、日產(chǎn)量、月產(chǎn)量、年產(chǎn)量、人均產(chǎn)值。企業(yè)能否有書面的長期、中期、短期的運營方案？能否有量化的質(zhì)量目的？這些方案能否在員工中宣導(dǎo)溝通？企業(yè)能否有一套完善的行之有效的人事管理制度？這些人事管理制度能否規(guī)定了員工該做什么、不該做什么？能否符合勞動法規(guī)？企業(yè)文化建立有哪些舉措？如企業(yè)參與一些公益活動，企業(yè)內(nèi)部刊物發(fā)行，定期的評選優(yōu)秀員工，樹立典范人物等。企業(yè)運轉(zhuǎn)目的的安康情況，如投資報答率、銷售利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等。鼓勵管理在企業(yè)內(nèi)部能否得到廣泛而有效運用，比如精神鼓勵采用當面表揚、當眾表揚、寫一張便條表揚、評選優(yōu)秀員工和開慶功會等方式；物質(zhì)鼓勵能否有一套比較公正的員工提

14、升制度？能否確保員工有比較穩(wěn)定的收入？能否協(xié)助 員工改善任務(wù)方法？當員工提出好的建議時，能否給予適當?shù)奈镔|(zhì)獎勵等？員工薪資制度，薪資構(gòu)造設(shè)計的合理性；福利制度，如員工休假、勞動保險等。員工的培訓(xùn)情況，如員工培訓(xùn)時數(shù)，培訓(xùn)有效性考核等。企業(yè)的指揮系統(tǒng)能否紊亂；能否經(jīng)常存在越級指揮和越級報告景象；能否明確在什么情況下可以越級指揮或越級報告？目前公司級會議有哪些？如運營會議、消費協(xié)調(diào)會、質(zhì)量例會、早會、研討會、茶話會等。企業(yè)的本錢控制如何？如質(zhì)量本錢鑒定本錢、預(yù)防本錢、內(nèi)部損失本錢、外部損失本錢的系統(tǒng)分析能否有做？物料損耗能否控制？企業(yè)能否存在一座看不見的工廠或隱形工廠？物料損耗規(guī)范能否建立？新產(chǎn)品

15、開發(fā)才干如何？開發(fā)一款新產(chǎn)品的周期有多長？勝利率多高？內(nèi)部溝通的渠道能否順暢？能否存在一些溝通不良的景象，如不合格品的信息、客戶埋怨的信息有沒有及時報告有關(guān)部門。最高管理者是如何關(guān)注客戶稱心度的？能否建立衡量客戶稱心度目的？能否采取有關(guān)措施來提升客戶稱心度？企業(yè)能否認期的有認識的搜集一些競爭對手的情報，這些情報能否得到有效運用？與對手競爭時，他們的優(yōu)勢在哪里？差別在哪里？時機在哪里？要挾又在哪里？消費才干包括人力、設(shè)備、廠房情況能否滿足需求。能否思索進一步擴展；經(jīng)過什么方式擴展？董事會能否充分授權(quán)最高管理者，這些權(quán)益能否明確？案例：任務(wù)改善檢查表序號檢 查 內(nèi) 容結(jié)果能否有什么方法可以替代現(xiàn)有

16、的產(chǎn)品，而有一樣的效果能否有可以不用做這種任務(wù)，就能獲得一樣的結(jié)果有沒有比較簡單的方法來做有沒有比較快的方法來做有沒有比較愉快的方法來做采用方式可否延伸它的運用壽命有沒有更平安的方法來做有沒有更安康的方法來做有沒有更溫馨的方法來做有沒有更加清潔整齊的方法來做能不能設(shè)計一個工裝夾具來提高其任務(wù)效率有沒有更快捷的途徑來做用其他方法能否更有效有沒有更全家的方法來做外觀能否可做得更有吸引人或更美觀能否可以作為其他用途能否能使它變?yōu)槎喾N用途能否可加點什么來提高其價值能否可以跟其他東西一同開展包裝的方式能否可以改良還有沒有其他什么方法可加以改良任務(wù)改善檢查表設(shè)計背景：在工廠管理中，任務(wù)繼續(xù)改良是一個永久的

17、主題，由于只需突破現(xiàn)狀才干使企業(yè)不斷地提高，任務(wù)改善應(yīng)該貫徹于整個質(zhì)量管理活動中。如新產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)、工藝流程的設(shè)計、工裝夾具的設(shè)計、物料搬運的設(shè)計等，假設(shè)他們事先設(shè)計好“任務(wù)改善檢查表，當要進展任務(wù)改善時，運用此表逐項地去檢查，一定可以迸發(fā)出許多新的觀念或想法，并及時記錄下來。此份表對他們?nèi)蝿?wù)的改善有比較大的協(xié)助 。案例：某汽車零件公司客戶稱心度調(diào)查表顧客稱號通訊地址產(chǎn)品稱號出廠日期工程加權(quán)系數(shù)很稱心稱心根本稱心不稱心很不稱心綜合分加權(quán)分值質(zhì)量性能含平安性.對顧客呵斥的消費中斷,包括市場退貨、顧客流失.交付的及時性包括顧客發(fā)生的超額運費.與質(zhì)量或交付有關(guān)問題與顧客的自動溝通.售后效力.防

18、護.綜合累計意見與建議注：請在選中的方框內(nèi)打“案例：某企業(yè)員工考核表薪 號姓 名職 務(wù)職 等考核工程等 級 說 明一工作效率進度超前，提早完成一切義務(wù)一切任務(wù)均能按時完成%的任務(wù)可以按時完成偶有拖欠景象，只需%的任務(wù)可以按時完成%以上的任務(wù)不能按時完成二任務(wù)質(zhì)量任務(wù)細致，精益求精，完廢質(zhì)量高質(zhì)量認識較好，完廢質(zhì)量高能遵照質(zhì)量規(guī)范作業(yè)，瑕疵少未能遵守作業(yè)規(guī)范或呵斥一批次之重檢對質(zhì)量管理有抵觸行為或呵斥二批次以上之重檢三配合度分內(nèi)任務(wù)不僅不需任何跟催，分外任務(wù)亦能自動協(xié)助 完成絕對服從主管任何指令，毫不計較，并能全力以赴對一些指令雖非樂意，但仍肯服從，并能盡責做好對某些任務(wù)分配有抵觸，并發(fā)生不服從

19、指令之景象出現(xiàn)二次以上不服從主管指令之景象四出勤情況本月滿勤且無遲到、早退景象本月請假半天以內(nèi)，且無遲到、早退景象本月請假滿一天，或者遲到、早退累計到達一次本月請假滿二天本月請假二天以上，或者遲到、早退累計二次含以上五責任感責任感相當強，敢于承當責任，可以充分信任，無須任何督促可獨立擔任，處事穩(wěn)健，僅須略加督促根本上可以信任，但須偶爾督促處事被動，不積極，必需有人經(jīng)常加以督促缺乏責任感，推諉卸責六品德言行忠實廉潔，言行誠信，表里如一，足為楷模品性良好，言行舉止得當，為人老實可信品性言行尚屬正常，并能潔身自愛涵養(yǎng)欠佳，言行隨意，偶有違紀行為自我為重，言行偏激，心口不一七守法精神奉公守法，堪為同事

20、之楷模能努力遵守規(guī)那么，服從指點尚能守法，但偶有松懈守法精神欠佳，有待加強教育法紀觀念差，易影響周圍同事，須常加留意八學(xué)習才干對新指示，新方法迅速了解，提高神速，自我開展愿望強具有學(xué)習研討精神，且能抓住重點，提高較普通人為快有普通之學(xué)習才干須耐心闡明后方能了解，未能堅持自我學(xué)習、提高反復(fù)闡明仍難了解，只能做單調(diào)無變化之任務(wù)九身體情況身體強健，精神過人，能吃苦耐勞，可以超強度任務(wù)身體安康，精神尚可，足可應(yīng)付現(xiàn)任任務(wù)身體情況適中，偶有不適，但不至于對現(xiàn)任任務(wù)產(chǎn)生影響身體較弱，應(yīng)付現(xiàn)任任務(wù)感到費勁體弱多病，經(jīng)常病假，堅持正常任務(wù)有困難十實際才干閱歷豐富，富實干精神，動手才干強有實際閱歷，動手才干可，

21、可以處置稍困難之任務(wù)閱歷普通，只能處置最普通之問題對目前所擔任的任務(wù)顯得閱歷不夠沒有實際閱歷，動手才干差，需強化教育合計得分 分+ 分+ 分+ 分+ 分= 核準欄主管評語欄本月任務(wù)表現(xiàn)評語發(fā) 展 趨 勢 考 評初考： 復(fù)考：提拔重用平級調(diào)用原級留用降級運用案例：TS之市場開發(fā)/合同評審過程檢查表序號過程稱號對應(yīng)TS條款輸入輸出過程目的檢查要點審核記錄結(jié)論審核員市場開發(fā)/合同評審.顧客意向；公司開展目的；市場信息；潛在競爭對手產(chǎn)品信息；訂單需求；開發(fā)協(xié)議；潛在需求；法律、法規(guī)要求。市場調(diào)查報告；產(chǎn)品開發(fā)建議書；合同評審結(jié)果；銷售方案試制協(xié)議。合同履行率%。與產(chǎn)品有關(guān)要求確實定；顧客指定的特殊特性

22、；合同評審；制造可行性。案例：S活動檢查表稱號工程檢 查 內(nèi) 容檢查結(jié)果作業(yè)臺、椅子整理()不用的作業(yè)臺、椅子也放在現(xiàn)場()雜物、私人物品藏放在臺墊下面()當天不用的資料、設(shè)備、夾具堆放在臺面上()資料的包裝袋、盒用完后仍放在臺面上整頓()資料未用托盒裝起，散放在臺面上()臺面上下的各種電源線、信號線、緊縮空氣管道亂拉亂接()作業(yè)臺椅子尺寸大小不一、高低不平、五顏六色有礙觀瞻()作業(yè)臺、椅子短少標識，不知道屬于哪一個工序清掃()破損、掉漆之處沒有修補()有灰塵、臟污之處()資料余碴、碎屑殘留在臺面()外表干凈，里邊和后邊臟污不堪貨架整理()現(xiàn)場四處都有貨架，幾乎變成暫時倉庫()貨架大小與擺放場

23、所的大小不相順應(yīng)，或與所擺放之物不相順應(yīng)()不用的雜物、設(shè)備、資料都堆放在上面整頓()擺放的物品沒有識別管理，除了當事者之外，其他人一時難于找到()貨架太高，或物品堆積太高，不易拿取()沒有按“重低輕高的原那么擺放清掃()物品連外包裝在內(nèi)，一同放在貨架上，清掃困難()只掃貨物不掃貨架()有灰塵、臟污之處通道整理()彎道過多，機械搬運車輛通行不便()行人通道和貨物通道并混而用()作業(yè)區(qū)與通道混在一塊整頓()未將通道位置畫出()被占為他用，如作為資料擺放區(qū)()部分物品超出通道未有警告標識()凹凸不平，水泥沙漿時有暴裂零落，人員、車輛不易通行清掃()灰塵多，行走過后有鞋印()有積水、油污、紙屑、鐵屑

24、等()有些物品從搬運車輛上滴、漏、散在過道上設(shè)備整理()現(xiàn)場有不運用的設(shè)備()殘舊、破損的設(shè)備有人用沒有維護()效率低下的設(shè)備仍在勉強運作整頓()野蠻操作設(shè)備的行徑()設(shè)備規(guī)劃不合理，運作才干不能滿足消費要求()沒有定期保養(yǎng)和校正，精度有偏向()危險之處缺乏人身平安維護安裝清掃()有灰塵、臟污之處()有生銹、褪色之處()各種標識無法明晰分辯辦公臺清掃()辦公臺多過作業(yè)臺，幾乎一切管理人員都配有獨立辦公臺()每張臺都有一套一樣的辦公文具，未能共用()辦公臺面干凈，抽屜里邊雜亂無章()危險之處缺乏人身平安維護安裝整頓()現(xiàn)場辦公臺設(shè)置位置主次不分()辦公臺用作其他用途()臺面辦公文具、通訊工具沒有

25、定位清掃()臺面臟污，物品擺放雜亂無章，并且已有積塵()共用辦公文具，通訊工具污跡明顯()臺下辦公渣滓多日未倒文件、圖紙整理()沒有定點擺放，四處都有，真正要用的又不能及時找出()各種新舊版本并存，分不清孰是孰非()過期的仍在運用()無關(guān)人員也持有文件和圖紙整頓()未能分門別類，也沒有用文件柜、文件夾存放()接納、發(fā)送未記錄或留底稿()文件沒有管理，任人閱讀()個人隨意復(fù)印留底清掃()文件柜、文件夾污跡明顯()未有防潮、防蟲、防火措施洗手間清潔()用來堆放雜物()排水、換氣、照明設(shè)備不全()缺乏定期消毒處置()男女不分，時常弄出令人為難的局面門窗清潔()聽憑破爛，不能擋風遮雨，從未有人修繕()

26、亂貼亂畫，視野不佳()污跡明顯，無人擦洗()無扣無鎖，任人自在出入人員涵養(yǎng)()著裝佩戴不符規(guī)范，不倫不類()待人接物缺乏禮貌，舉止粗暴，惡語相向()不遵守公司之規(guī)章制度()缺乏時間觀念，不守商定()缺乏公德心，只做損人利己的事()上班時間精神不振，眼睛紅腫()看到地面上有一團渣滓，順腳一踢，踢到流水線下或某個陰暗角落里()不良品混入良品一同退回倉庫()將痰吐在地面上不擦去()當著上司或同事的面打哈欠，伸懶腰()休憩時間將鞋子脫掉()辦公室人員一邊翹二郎腿一邊用手指在桌上彈“鋼琴，嘴里還哼著小調(diào)或吹口哨()上班時間偷偷吃零食，上司來就悶著嘴，拼命做事S活動檢查表的制造背景：他們知道，戰(zhàn)敗后的日本

27、，在自然資源非常匱乏的條件下，只用了短短兩三十年時間，發(fā)明了令世人震驚的經(jīng)濟奇觀，“日本制造無處不在，以其“質(zhì)優(yōu)價廉的工業(yè)產(chǎn)品打得老牌工業(yè)強國節(jié)節(jié)敗退。此種景象引起許多專家、學(xué)者的極大興趣，他們對日本經(jīng)濟的勝利進展了深化面廣泛的研討后，發(fā)現(xiàn)勝利的要素固然很多，但品管圈及S活動起著至關(guān)重要的作用，并稱之為日本工業(yè)勝利的兩大法寶。因此，在制造業(yè)，管理干部應(yīng)該群策群力，制定出一份適宜公司運用的S活動檢查。本卷須知：整理方面：雖然如今不用，但是以后要用，搬來搬去怪費事的，因此不搬，又留在現(xiàn)場。好不容易才弄到手的，就算沒用，放著也不礙事。一下子報廢處置這么多，老板罵起來怎樣辦？誰來承當這個責任？為什么他

28、人可以留下來用，而我不行，太不公平了！整頓方面：剛開場大家擺放很整齊，可是不知從誰開場，從什么時候開場，漸漸又亂了。識別手法只需本人看得懂，他人看不懂，識別手法不一致，有和沒有都一樣。擺放位置轉(zhuǎn)移快，今天換一地方，明天又換一地方，很多人來不及知道。一次搬入現(xiàn)場的物品太多，連擺放的位置都沒有。清掃方面只在規(guī)定的時間內(nèi)清掃，平常見到臟污也不當一回事，任其臟污。以為清掃只是清潔工的事，跟其他人員無關(guān)。把一切東西都放在現(xiàn)場里清掃，掃干凈這個，另外一個又臟了。清掃對象高度過高、過遠，手不容易夠著，于是干脆不清掃。清掃工具太簡單，許多臟污無法去除。清潔方面為了應(yīng)付檢查評選突擊搞一下，當時效果不錯，過后誰都

29、不情愿繼續(xù)維持，人稱一陣風。簡單的停留在掃干凈的認識上，以為只需掃干凈就是清潔化，結(jié)果除了干凈之外，其他并無改善。清潔化對象僅限于現(xiàn)場的資料和設(shè)備兩方面，其他消費要素沒有思索在內(nèi)，如建筑物等。涵養(yǎng)方面：只培訓(xùn)作業(yè)上詳細怎樣操作，對不加任何闡明，或是把貼在墻上。急于求成，以為三兩天的培訓(xùn)就能完全改動人的認識。沒有鮮明的獎懲制度，或執(zhí)行過程中因人情要素而大打折扣，人們對視而不見，好壞不分。案例：某電子廠過程異常分析表序號問題點不良緣由分析處理對策配壓不良、配線受擠壓或配線之接觸面毛邊呵斥配線維護層被擊穿刺破、理順配線或去除接觸面之毛邊、管腳維護不佳呵斥被點焊渣粘附或潮濕、控管腳處置，對于受潮所致不

30、良采用試燒處置、保險絲末端的端子外露、加強套管或作業(yè)動作改善、插接配線錯誤、依作業(yè)規(guī)范書要求作業(yè)、部品原不良配線、電源線、拆換不良品退料無功率、恒溫器保險絲不導(dǎo)通、拆換退料、配線插接錯誤、依作業(yè)規(guī)范書要求執(zhí)行作業(yè)、配線電源線原不良或其端子打接不良所致、原不良拆換退料，端子打接不良重新打接修復(fù)、打接不良、拆換退料、電熱管不導(dǎo)通接地不導(dǎo)通、螺絲未鎖緊呵斥接觸電阻過大、改善作業(yè)質(zhì)量、地線、電源線本身或端子打接不良、改換或返修、儀器不良、反響校正檢修、作業(yè)者作業(yè)動作不對、依作業(yè)規(guī)范執(zhí)行作業(yè)改善溫度不良、恒溫器原不良或規(guī)格用錯、查核改換、作業(yè)動作不規(guī)范呵斥在作業(yè)過程中作業(yè)搖擺恒溫器而變形、依作業(yè)規(guī)范作業(yè)

31、并作好自互檢動作、鎖臺不平整或粘有其他涂料、作業(yè)時確實做好自、互檢動作之執(zhí)行、螺絲未鎖緊呵斥恒溫器與鎖臺平面架空、氣鉆扭力控制自互檢動作執(zhí)行、部品本身設(shè)計問題、針對恒溫器的運用必需確實執(zhí)行先插接后鎖固的作業(yè)方式保險絲短路(燒壞)、恒溫器功能失控、查核拆換并檢查接線方式、電壓運用錯誤、V誤用及V調(diào)整修復(fù)、電阻規(guī)格用錯、改換錯位、孔之活動空間不均呵斥、整形及改換處置、部件變形所致、采用整形或改換處置、作業(yè)方式不對呵斥鎖固不平衡、作業(yè)方法的輔導(dǎo)及自互檢任務(wù)平穩(wěn)度、下蓋腳架成型偏向或下殼變形、加強整形工序的控制，消費線加墊腳墊抑制、測試治具不平整玻璃變形、用厚的玻璃并作檢測、作業(yè)動作不對、作業(yè)者測試時

32、應(yīng)將雙手按產(chǎn)品對角，兩手不可上、下振動內(nèi)有異物、部品設(shè)計或成型不良呵斥卡梢或澆道口毛邊掉落、反響技術(shù)改善、成型改善、作業(yè)過程物料掉落、過程中要求控制、沖壓點零落電熱盤、反響源頭控制螺絲扭力不夠，滑牙、氣鉆扭力過大，作業(yè)者作業(yè)技藝不佳、加強作用者作業(yè)技藝輔導(dǎo)訓(xùn)練，依規(guī)范調(diào)整氣鉆扭力、鎖固之孔徑偏大、反響源頭控制，過程中可采用改換螺絲規(guī)格抑制依技術(shù)要求色差、部品單體涂裝不均勻呵斥單體部分色差、確認樣品挑選運用不良品退料、各種不同部品之間的色差、依詳細情況配套運用，對輕度色差經(jīng)品管確認后再進展處置，不良品退料、嚴厲執(zhí)行配套控制、消費線確實執(zhí)行配套運用、補漆與涂裝件之間呵斥色差、消費前先做好補漆的調(diào)色

33、內(nèi)配線電源線、材質(zhì)、規(guī)格不符合要求、嚴厲依客戶要求查核控制、耐壓不良、無功率、接地不導(dǎo)通、消費線加強檢測動作、加工質(zhì)量不良長度、尺寸、依技術(shù)要求進展查核確認缺角、毛邊、破裂、成型或修邊控制不佳呵斥、依詳細情況確認挑選運用、搬運不良、督導(dǎo)各環(huán)節(jié)顧惜維護印刷不良、附著力不夠，作業(yè)方式不正確所呵斥、確認可否運用、印刷內(nèi)容不符、嚴禁運用銘版、規(guī)格版浮貼、背膠不良、改換或停頓運用、貼附面不凈或作業(yè)者的手不干凈、采用清潔劑清洗干凈、毛邊、顆粒未修、前加工處置粘附面之不良、作業(yè)動作不規(guī)范、加強作業(yè)方法的輔導(dǎo)、查核次品作業(yè)者任務(wù)質(zhì)量的強化、教育訓(xùn)練、自互檢任務(wù)的要求電源線拉力缺乏、物料確實依BOM表之規(guī)格進展

34、運用、資料的核對確認，假設(shè)不能到達拉力要求需求對策改善、不同機種換線留意首件的檢測、首件質(zhì)量之之確認、作業(yè)動作需依作業(yè)規(guī)范書的要求執(zhí)行作業(yè)、留意作業(yè)方式的查核案例：APQP控制總表產(chǎn)品型號客戶稱號編制部門產(chǎn)品圖號產(chǎn)品稱號圖紙版本制定日期修訂日期序號任務(wù)工程擔任單位擔任人估計日期完成日期輸出描畫確認第一階段：方案和確定工程提出產(chǎn)品開發(fā)構(gòu)思市場/設(shè)計新產(chǎn)品開發(fā)懇求設(shè)計新產(chǎn)品開發(fā)懇求表提出設(shè)計義務(wù)書，規(guī)定設(shè)計目的、質(zhì)量目的設(shè)計新產(chǎn)品開發(fā)義務(wù)書成立APQP小組新產(chǎn)品可行性評價APQP小組新產(chǎn)品可行性評價表制定新產(chǎn)品開發(fā)方案APQP控制總表APQP小組可行性承諾APQP小組APQP小組可行性承諾表第二階

35、段：產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品圖紙設(shè)計設(shè)計樣件圖紙發(fā)行設(shè)計制定特殊特性/重要特性清單APQP小組特殊特性/重要特性清單制定初始零件清單設(shè)計/物流/消費初始零件清單BOM實施DFMEA分析/DFMEA檢查APQP小組DFMEA分析表/檢查表樣品控制方案/檢查表設(shè)計/物流控制方案表新增設(shè)備、實驗設(shè)備、工裝清單/檢查表設(shè)計/物流/消費新增設(shè)備/工裝/實驗設(shè)備清單設(shè)計初期評審APQP小組設(shè)計初期評審表第三階段：樣機消費與過程工藝設(shè)計開發(fā)階段樣機資料訂購、樣機制造設(shè)計/消費/物流樣機檢驗、設(shè)計/質(zhì)量廢品檢驗報告臺架實驗報告道路實驗報告試裝報告，追蹤報告小批試制圖紙發(fā)行設(shè)計/文控制定初始工藝流程圖/檢查表消費初始

36、過程流程圖檢查表實施PFMEA/PFMEA檢查消費PFMEA表/檢查表制定試產(chǎn)控制方案/檢查表質(zhì)量控制方案表制定消費場地平面布置圖/檢查表消費消費場地平面布置圖/檢查表制定物流圖消費物流圖制定丈量系統(tǒng)分析方案質(zhì)量丈量系統(tǒng)分析方案制定初始過程才干研討方案質(zhì)量初始過程才干研討方案制定包裝規(guī)范/包裝圖設(shè)計/消費/物流包裝規(guī)范/包裝圖第四階段：產(chǎn)品和過程確定資料零件訂購、外協(xié)加工物流試產(chǎn)前會議APQP小組會議記錄小批試制消費設(shè)計/消費/質(zhì)量/物流試產(chǎn)問題與對策表試產(chǎn)檢驗質(zhì)量廢品檢驗報告丈量系統(tǒng)分析質(zhì)量反復(fù)性與再現(xiàn)性報告量產(chǎn)控制方案/檢查表質(zhì)量控制方案表制定消費件保證書質(zhì)量消費件保證書外觀核準報告質(zhì)量外

37、觀核準報告正式消費工藝流程圖制定消費正式過程流程圖直方圖研討報告、初始過程才干分析PPK報告質(zhì)量直方圖PPK報告PPAP資料預(yù)備APQP小組設(shè)計工程變卦設(shè)計工程變卦通知單新產(chǎn)品設(shè)計定型鑒定APQP新產(chǎn)品設(shè)計定型鑒定表第五階段：反響、評定和糾正措施批量消費控制圖制造、CPK值計算質(zhì)量控制圖/CPK報告批量消費總結(jié)報告質(zhì)量總結(jié)報告層別法根本概念與運用要點層別法又叫分層圖，是品管一切手法中最根本的概念，是統(tǒng)計方法中最根底的管理工具，它將大量有關(guān)某一特定主題的觀念、意見或想法按組分類，將搜集到的大量的數(shù)據(jù)或資料按相互關(guān)系進展分組，加以層別。經(jīng)過層別法，可以將雜亂無章的數(shù)據(jù)歸納為有意義的類別，將事物處置

38、得一清二楚，一目了然，這種科學(xué)的統(tǒng)計方法可以彌補靠閱歷靠直覺斷定管理的缺乏。在日常生活中，運用層別法的例子比比皆是，如他們買衣服會貨比三家，除了將顏色、款式等進展比較外，一定會進展價錢比較，然后層別，決議能否購買。又如封建社會的科舉考試的擇優(yōu)錄用，分狀元、榜眼、探花，也是一種層別。質(zhì)量管理，必需確定工程，然后定期地懼數(shù)據(jù)并層別分類，進展科學(xué)的分析判別。在工廠，運用層別法必需以大量的數(shù)據(jù)為前提，用數(shù)聽說話，根據(jù)所獲取的數(shù)字信息進展層別比較，找出問題之所在。ISO八大原那么之第七大原那么通知他們：以現(xiàn)實作為決策之根據(jù)。現(xiàn)實是什么？從某種意義上說，現(xiàn)實就是數(shù)據(jù)，運用數(shù)據(jù)分析處理質(zhì)量問題，這也是現(xiàn)代質(zhì)

39、量管理的精華之一。在運用上，層別法可單獨運用，并且可以捕捉到問題點。了可以跟其他QC手法結(jié)合運用，且效果更佳，如與柏拉圖同時運用，既可將某一主題的數(shù)據(jù)層別清楚，又可找到關(guān)鍵或重要的問題，便于抓住重要的少數(shù)和有用的多數(shù)。另外，層別的對象應(yīng)具有可比性，這樣更容易發(fā)現(xiàn)問題點。好像一班組消費不同的產(chǎn)品，對一樣的產(chǎn)品或不同的產(chǎn)品進展層別分析，可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在的質(zhì)量問題。層別法對象舉例：、部門別：技術(shù)部、市場部、工程部、消費部、品管部、行政部、采購部、物控部、財務(wù)部等。、過程別：遙控電動玩具過程、線控電動玩具過程、普通塑膠玩具過程、搪膠玩具過程、吹氣玩具過程、樂器玩具過程等。、班別：早班、中班、夜班。、作

40、業(yè)員別：工齡別、年齡別、教育程度別、性別等。、機械設(shè)備別：機臺別、機型別、消費廠家別、新舊別等。、時間別：小時別、日別、周別、旬別、月別、日夜別、季節(jié)別等。、作業(yè)條件別：溫度別、濕度別、壓力別、作業(yè)時間別等。、原資料別：五金類、塑膠類、電子元件類、包裝資料類等。、丈量別：丈量儀器別、丈量人員別、丈量方法別等。、檢查別：檢查人員別、檢查方法別、檢查場所別等。、地域別：華北地域、華南地域、東北地域、華東地域、西南地域、西北地域。層別法的實施步驟、確定研討的主題，如： 各行業(yè)的收程度 工廠各班組的績效 不同產(chǎn)品之報 某學(xué)校學(xué)生考試成果 外資企業(yè)管理層的收入高低，是財務(wù)高手、品管高手還是業(yè)務(wù)高手 深圳

41、、廣州、北京、上海、大連、東莞、昆山居民消費指數(shù)、制造表格并搜集數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)的真實性 數(shù)據(jù)的及時性 數(shù)據(jù)的代表性、將搜集的數(shù)據(jù)進展層別，使人一目了然。、比較分析，對這些數(shù)據(jù)進展分析，找出其內(nèi)在或外在的緣由，確定改善之工程。案例：各城市制造業(yè)從業(yè)人員平均收入分層統(tǒng)計表為了掌握近年來中國制造業(yè)從業(yè)人員月平均收入情況，他們從上海、北京、廣州、深圳、廈門、昆山、東莞、大連、武漢、成都等十個城市抽取了個樣本，做出如下統(tǒng)計表。年份平均數(shù)上海北京廣州深圳廈門昆山東莞大連武漢成都層別后獲取的信息：、年來制造業(yè)從業(yè)人員月平均工資最高的城市是深圳，其次是廣州；、年來制造業(yè)從業(yè)人員月平均工資添加最快的是深圳、昆山和東

42、莞。案例：某五金塑膠廠月日廢品抽檢不良統(tǒng)計表產(chǎn)品代號：HJ 本日產(chǎn)量：.萬 日期：月日 時間不良項:小計彎曲黏合毛刺斷裂披鋒劃傷爆裂臟污電啞色裂紋小計層別后獲取的信息：、本日不良數(shù)最高的是粘合不良，計個，其次是彎曲。不良數(shù)量低的是劃傷，計個。、本日時間段之:產(chǎn)生的不良數(shù)最多，計個。本卷須知：、應(yīng)明確不良數(shù)由誰記錄并統(tǒng)計。、部下統(tǒng)計完成后要立刻將此表交給上司審核。、此表反映的是一天的不良數(shù)和某時間段的不良數(shù)，主管應(yīng)及時對數(shù)據(jù)進展分析，以免貽誤時機。、上司巡線時要關(guān)注這份報表，并隨時了解不良緣由及不良程度。、上司應(yīng)要求下屬將不良品分類放置，必要時以標簽標識之。案例：某電子廠A產(chǎn)品與B產(chǎn)品過程不良層

43、別統(tǒng)計表A產(chǎn)品過程不良層別統(tǒng)計表班別：電熨斗班 產(chǎn)品類型：A 總產(chǎn)量：萬 時間：月 時間不良工程小計耐壓不良無功率溫度不對燈不亮脫漆劃傷小計B產(chǎn)品過程不良層別統(tǒng)計表班別：電熨斗班 產(chǎn)品類型：A 總產(chǎn)量：萬 時間：月 時間不良工程小計耐壓不良無功率溫度不對燈不亮脫漆劃傷小計層別后獲取的信息：、同一班組在同一個月內(nèi)消費的兩種產(chǎn)品，且產(chǎn)量都是萬，其中A產(chǎn)品不良數(shù)個，不良率為.%，B產(chǎn)品不良數(shù)個，不良率為.%。、A產(chǎn)品不良數(shù)最高的工程是無功率，計個，而B產(chǎn)品不良數(shù)最高的工程是溫度不對，計個。、A產(chǎn)品的無功率跟B產(chǎn)品的溫度不對是重點分析的工程。本卷須知：、確定主題，然后針對主題去搜集數(shù)據(jù)，如本主題是對A

44、產(chǎn)品與B產(chǎn)品進展層別比較。、要求下屬搜集數(shù)據(jù)時，要給予詳細的任務(wù)指點，由于是上司指點，部屬容易接受且會仔細去完成。、上司應(yīng)監(jiān)視數(shù)據(jù)的真實性，不要虛偽數(shù)據(jù)，并對提供虛偽數(shù)據(jù)予以處分。、應(yīng)闡明統(tǒng)計的不良是一次性不良，而不是修繕后二次或三次不良，這是完全不同的。、上司審閱報表時，用色筆將重點問題圈出，并作簡要指示，以引起下屬留意。案例：年度中國大陸私營企業(yè)納稅排行榜名次地域企業(yè)稱號實踐納稅萬元深圳深圳華為技術(shù)深圳深圳市安圣電氣內(nèi)蒙古內(nèi)蒙古鄂爾多斯羊絨制品股份河南河南省超越礦業(yè)股份湖南遠大空調(diào)實業(yè)河北海灣平安技術(shù)山東山東潔玉紡織大連大連重工鑄鋼浙江浙江正泰電器股份湖南三一重工北京北京市燃料油遼寧遼寧水

45、泥集團大連大連東浩物資商行浙江浙江誠信包裝資料廣東步步高電子工業(yè)公司遼寧營口盼盼集團浙江浙江星月動力機械江西江西匯仁營銷公司河北河北華龍集團浙江正泰集團公司遼寧鞍山市寶得軋鋼河南三門峽天元鋁業(yè)集團大連大連華日金屬成型廠上海上海梅苑房地產(chǎn)云南盤龍云海藥業(yè)浙江浙江德力西電器股份公司上海上海寶虹房地產(chǎn)實業(yè)重慶重慶力帆摩托車大連大連玻璃鋼廠廣東順德海爾電器北京北京正元保健品廠浙江浙江豪情摩托車吉林相河聯(lián)眾藥業(yè)公司浙江紹興市國藥大廈有限責任公司河南恒星金屬制品山東泰安華龍紡織深圳深圳順電實業(yè)河南安陽縣太行鋼鐵排行榜是一張典型的層別統(tǒng)計表。此表依名次陳列，一目了然，看得帶勁、有味、過癮。案例：因果圖層別舉

46、例作業(yè) 作業(yè) 機作業(yè) 作業(yè) 機作業(yè) 作業(yè) 機馬達不良案例：直方圖層別舉例-x號機n=x=.s=.-x號機n=x=.s=.柏拉圖陳列圖根本概念與運用要點年，意大利經(jīng)濟學(xué)家柏拉在分析社會經(jīng)濟構(gòu)造時發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，這個規(guī)律就是%的社會財富掌握在%的人手中，后被稱為“柏拉法那么。年，美國經(jīng)濟學(xué)家勞倫茲運用累積分配曲線描畫了柏拉圖法那么，被稱為“勞倫茲曲線。年，品管泰斗，美國品管專家朱蘭博士將勞倫茲曲線運用到質(zhì)量管理上。世紀年代，日本品管巨匠石川馨在推行本人發(fā)明的QCC品管圈時運用了柏拉圖，從而成為品管七大手法之一。柏拉圖的運用要以層別法為前提，將層別法已確定的工程從大到小進展陳列，再加上累積值的圖形。柏

47、拉圖可以協(xié)助 他們找出關(guān)鍵的問題，抓住重要的少數(shù)及有用的多數(shù)，適用于計數(shù)值統(tǒng)計，也有人稱其為ABC圖。又由于柏拉圖的陳列是依大小順序。故又稱陳列圖。柏拉圖分類柏拉圖是用來確定“關(guān)鍵的少數(shù)的方法，根據(jù)用途，柏拉圖可分為分析景象用柏拉圖和分析緣由用柏拉圖。分析景象用柏拉圖這種柏拉圖與以下不良結(jié)果有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。a質(zhì)量：不合格、缺點、顧客埋怨、退貨、維修等；b本錢：損失總數(shù)、費用等；c交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等；d平安：發(fā)惹事故、出現(xiàn)過失等。分析緣由用柏拉圖這種柏拉圖與過程要素有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。a操班次、組別、年齡、閱歷、熟練情況；b機器：設(shè)備、工具、模具、儀器；c原資料

48、：制造商、工廠、批次、種類；d作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排。柏拉圖繪制留意要點：柏拉圖有兩個縱坐標，左側(cè)縱坐標普通表示數(shù)量或金額，右側(cè)縱坐標普通表示數(shù)量或金額的累積百分比。柏拉圖的橫坐標普通表示檢查工程，按影響程度大小，從左到右依次陳列。繪制柏拉圖時，按各工程數(shù)量或金額出現(xiàn)的頻數(shù)，對應(yīng)左側(cè)縱坐標畫出直方形，將各項出現(xiàn)的累計頻率，對應(yīng)右側(cè)縱坐標描出點子，并將這些點子按順序銜接成線。柏拉圖運用要點柏拉圖要留存，把改善前與改善后的柏拉圖排在一同，可以評價出改善效果。分析柏拉圖只需抓住面前的項就可以。柏拉圖的分類工程不要定得太少，項較適宜，假設(shè)分類工程太多，超越項，可劃入“其他，假設(shè)分類工程

49、太少，少于項，做的柏拉圖無實踐意義。作成的柏拉圖假設(shè)發(fā)現(xiàn)各工程分配比例差不多時，柏拉圖那么失去意義，與柏拉圖法那么不符，應(yīng)從其他角度搜集數(shù)據(jù)再作分析。柏拉圖是管理改善的手段而非目的，假設(shè)數(shù)據(jù)項別曾經(jīng)很清楚者，那么無需再浪費時間制造柏拉圖。其他工程假設(shè)大于前面幾項，那么必需加以分析層別，檢討其中能否有緣由。柏拉圖分析主要目的是從獲得情報顯示問題重點而采取對策，但假設(shè)第一位的工程依托現(xiàn)有條件很難處理時，或即使處理破費很大，得不償失，那么可以避開第一位工程，而從第二位工程著手。柏拉圖的作用：降低不良的根據(jù)想降低不良，先繪制柏拉圖看看，總不良有多少？哪種不良占最多？哪些不良要降低？決議改善目的，找出問

50、題點雖然分類較多，但實踐上影響較大的是前面的項，假設(shè)要改善就抓住前面的項?？梢源_認改善的效果只需改善前、改善后的柏拉圖拿來一看，可立刻評價出改善效果來。但是這里提示一點的是，改善前、后的條件或?qū)ο笠恢?，否那么沒有可比性。柏拉圖制造步驟步驟：搜集數(shù)據(jù)某電子廠品管部將上個月的組裝線的過程不良作出統(tǒng)計，抽樣件，總不良數(shù)為件，其中不良數(shù)分布為：月份過程不良品統(tǒng)計表序號不良工程不良數(shù)占不良總數(shù)百分比%脫漆.%氖燈不亮.%臟污.%無功率.%耐壓不良.%色差.%變形%其他.%合計%制表：李光才 成潔 統(tǒng)計日期：月日步驟：把分類好的數(shù)據(jù)進展匯總，由多到少進展排序，并計算累計百分比。月份過程不良品統(tǒng)計表序號不

51、良工程不良數(shù)占不良總數(shù)百分比%累積百分比%脫漆.%.%耐壓不良.%.%變形%.%無功率.%.%氖燈不亮.%色差.%.%臟污.%.%其他.%合計%步驟：繪制橫軸與縱軸刻度。畫出橫軸與縱軸，橫軸表示不良工程，左邊縱軸表示不良數(shù)，右邊縱軸表示不良率。左邊縱軸最高刻度是不良總數(shù)個，右邊縱軸最高刻度是不良率%。左邊的縱軸最高刻度與右邊縱軸最高刻度是一條程度線。% % 脫漆 耐壓不良 變形 無功率 氖燈不亮 色差 臟污 其他步驟：繪制柱狀圖在左縱軸與橫軸區(qū)域間找出坐標點，共個坐標點。將各不良工程畫出坐標，也就是柱狀圖。 %脫漆 耐壓不良 變形 無功率 氖燈不亮 色差 臟污 其他步驟：繪制累積曲線針對累積不

52、良率在右縱軸與橫軸區(qū)域間找出坐標點，共點。用折線將個點銜接。脫漆 耐壓不良 變形 無功率 氖燈不亮 色差 臟污 其他 % 不良工程 累計百分.%.%.%.%.%.%標題：組裝線過程不良柏拉圖步驟：記入必要事項：總檢查數(shù)：件總不良數(shù)：件不良率：.%檢驗者：羅信波繪圖者：鄧敏步驟：分析柏拉圖從以上柏拉圖可以看出，過程中脫漆、耐壓不良、變形占總不良率比率的.%，這三項是月份重點改善的工程，建議用因果圖對這三項不良進展緣由分析。應(yīng)確定工程改善責任人及完成期限，爭取月份把脫漆，耐壓不良、變形的比例降下來。應(yīng)參照過去的柏拉圖如上個月或上一周進展對比，從中發(fā)現(xiàn)改善前與改善后的情況，如以下圖。某公司月份與月份

53、柏拉圖對比例如改善后 A B C D E F改善前 A B C D E F效益案例：某印刷廠月份過程不良柏拉圖月份印刷過程巡檢不良統(tǒng)計表日期訂單號消費數(shù)用錯紙壓印不明晰套印不準確印刷跑位字體圖案錯誤漏白粘接不牢當日總不良數(shù)YT-WQ-YT-WQ-YT-WQ-YT-WQ-YT-WQ-YT-WQ-YT-WQ-YT-WQ-YT-WQ-YT-TT-YT-TT-YT-TT-YT-TT-YT-AA-YT-AA-YT-AA-YT-AA-YT-AA-YT-AA-YT-CC-YT-CC-YT-CC-YT-CC-YT-CC-YT-CC-YT-CC-YT-BC-YT-BC-YT-BC-YT-BC-YT-BC-總 計

54、陳列次序表序號類別不良數(shù)不良率累計數(shù)累積百分比壓印不明晰.%.%套印不準確.%.%漏白.%.%粘接不牢.%.%印刷跑位.%.%用錯紙.%.%字體圖案錯誤.%.%.%根據(jù)陳列次數(shù)表繪制的柏拉圖:柏 拉 圖壓印不明晰套印不準確 漏白 粘接不牢 印刷跑位 用錯紙 字體圖案錯誤%.%.%.%.%.%.%.%柏拉圖分析:從月份的過程巡檢柏拉圖可以看出，前三項(壓制不明晰、套印不準確、漏白)占總不良比例的.%。應(yīng)重點分析其緣由進展改善。案例：某公司月份業(yè)務(wù)部費用支出柏拉圖月份業(yè)務(wù)部費用支出統(tǒng)計表單位：元日期星期交通費款待費宣傳費培訓(xùn)費出差補貼誤餐費手機費當日支出費用二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日

55、一二三四五六日一二三四總 計陳列次序表序號類別金額累計金額占總金額的百分比累積百分比交通費.%.%宣傳費.%.%款待費.%.%培訓(xùn)費.%.%出差補貼.%.%手機費.%.%誤餐費.%.%.%根據(jù)以上陳列次序表繪制出以下柏拉圖。柏 拉 圖交通費 宣傳費 款待費 培訓(xùn)費 出差補貼 手機費 誤餐費 % .%.%.%.%.%柏拉圖分析：從柏拉圖可以看出世月份的交通費為元，占整個支出的.%，是重點改善的工程。案例：某建筑公司混凝土預(yù)制板質(zhì)量柏拉圖.混凝土預(yù)制板質(zhì)量量情況檢查序號工程數(shù)量占總不良數(shù)百分比累積百分比外表酥松.%外表蜂窩麻面.%部分有露筋.%端部有裂痕.%預(yù)制板斷裂.% 系列 累計百分比.繪制柏

56、拉圖% 外表酥松 外表蜂窩麻面 部分有露筋 端部有裂痕 預(yù)制板斷裂 .%.%.%.%.%.%、柏拉圖分析：由上圖可知，外表酥松和蜂窩麻面是影響預(yù)制板質(zhì)量的主要要素，部分露筋是次要要素，此三項占.%；端部裂痕和預(yù)制板斷裂那么為普通影響要素。 案例 ：某家具廠各部門不合格數(shù)柏拉圖某家具廠各部門檢驗不合格統(tǒng)計表序號部門不良數(shù)不良率累計數(shù)累積百分比打磨組.%.%噴油組.%.%封邊組.%.%開料組.%.%包裝組.%.%安裝組.%.%排鉆組.%.%.% .%.%.%.%.%.%打磨組 噴油組 封邊組 開科組 包裝組 安裝組 排鉆組柏拉圖分析：打磨組、噴油組、封邊組消費的不良占總不良的.%，是重點改善的對象

57、，此圖為他們指明了最正確改良的時機。案例：某摩托車配件廠月份出廠檢驗鏈條不合格柏拉圖月份出廠檢驗鏈條不合格統(tǒng)計表序號類別不良數(shù)不良率累計數(shù)累積百分比極限拉伸載荷.%.%鏈長精度.%.%鏈條結(jié)合結(jié)實度.%.%疲勞性能.%.%耐磨性能.%.%鏈節(jié)松動.%.%外觀不良.%.%.%柏 拉 圖.%.%.%.%.% .%.% 極限拉伸載荷 鏈長精度 鏈條聯(lián)接 疲勞性能 耐磨性能 鏈節(jié)松動 外觀不良 結(jié)實度柏拉圖分析：極限拉伸載荷、鏈長精度與鏈條結(jié)合結(jié)實度占總不良的.%，要運用因果圖對前三項進展分析，找出緣由提出糾正措施。因果圖因果圖的根本概念與運用要點他們知道，任何問題的發(fā)生，必然有其內(nèi)在或外在緣由，而這

58、些緣由的存在，又必定會產(chǎn)生變異的結(jié)果，也就是說，緣由與結(jié)果之間一定存在因果關(guān)系。在現(xiàn)場管理中，導(dǎo)致過程或產(chǎn)品問題的緣由能夠很多，假設(shè)對這些要素進展全面系統(tǒng)地分析，可以找出其因果關(guān)系。所謂因果圖，又稱特性要因圖，主要用于分析質(zhì)量特性與影響質(zhì)量特性的能夠緣由之間的因果關(guān)系，經(jīng)過把握現(xiàn)狀、分析緣由、尋覓措施來促進問題的處理。是一種用于分析質(zhì)量特性結(jié)果與能夠影響特性的要素緣由的一種工具。由于它外形像一尾魚的骨架而得名，又叫魚骨圖，如以下圖所示。要因要因特征要因要因年，日本東京大學(xué)石川教授和他的助手在研討活動中用這種方法分析影響質(zhì)量問題的要素，第一次提出了因果圖，所以又稱石川圖。由于因果圖非常適用有效，

59、在日本企業(yè)得到了廣泛的運用，后被世界上許多國家采用。因果圖不僅用在處理產(chǎn)品質(zhì)量問題方面，在其他領(lǐng)域也得到廣泛的運用。在任務(wù)方法上，假設(shè)他們將影響產(chǎn)品或效力質(zhì)量的諸多緣由一一找出，構(gòu)成因果對應(yīng)關(guān)系，使人一目了然，這對他們的管理是大有協(xié)助 的，而且經(jīng)過因果圖的制造，易培育團隊精神，使因果圖小組成為一個集體任務(wù)的催化劑。運用因果圖可以使他們的任務(wù)更系統(tǒng)化、條理化、科學(xué)化。由于因果圖是針對某一個問題的主要要素繪制的，長時間累積的許多同類問題的因果分析圖，可以進展對比，找出規(guī)律，有利于全面質(zhì)量管理TQM的改良，因果圖提出的各種緣由又可以反響到實踐任務(wù)中去驗證，進一步促使加強管理任務(wù)和技術(shù)任務(wù)規(guī)范化。因果

60、圖的運用要點：確定緣由時集思廣益，以免疏漏。必需確定對結(jié)果影響較大的要素。假設(shè)某要素在討論時沒有思索到，在繪圖時當然不會出如今圖上。因此，繪圖前必需讓有關(guān)人員都參與討論，這樣，因果圖才會完好，有關(guān)要素才不會疏漏。確定緣由盡能夠詳細。質(zhì)量特性假設(shè)很籠統(tǒng)，分析出的緣由只能是一個大約。雖然這種圖的因果關(guān)系從邏輯上雖說沒有什么錯誤，但對處理問題用途不大。有多少質(zhì)量特性，就要繪制多少張因果圖。好像一批產(chǎn)品的長度和分量都存在問題，必需用兩張因果圖分別分析長度動搖的緣由和分量動搖的緣由。假設(shè)許多要素只用一張因果圖來分析，勢必使因果圖大而復(fù)雜，無法管理，問題處理起來也很困難，無法對癥下藥。驗證。假設(shè)分析出的緣