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認(rèn)證信息

認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：張**（實(shí)名認(rèn)證）

IP屬地：天津

IP屬地：天津 上傳時(shí)間：2022-08-19 格式：DOCX 頁(yè)數(shù)：9 大小：15.18KB 積分：18 舉報(bào) 版權(quán)申訴

1、張?jiān)Ｆ咸丫平K端制勝?gòu)堅(jiān)Ｊ菄?guó)內(nèi)葡萄酒市場(chǎng)的第一品牌，具有較強(qiáng)的品牌 優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)影響力。在其長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，張?jiān)９究偨Y(jié) 了許多關(guān)于營(yíng)銷渠道策略的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對(duì)渠道創(chuàng)新進(jìn)行了 有益的嘗試，宜昌市場(chǎng)的終端渠道策略調(diào)整便是其中一例。（一）背景介紹1998年底，張?jiān)Ｒ瞬?jīng)銷處的全年銷售額只有13萬(wàn)元，在張?jiān)９镜乃薪?jīng)銷處中排名倒數(shù)第一。當(dāng)時(shí)在宜昌的干紅 葡萄酒市場(chǎng)上，王朝、長(zhǎng)城、威龍、青島、約翰雷絲、野力 等中外競(jìng)爭(zhēng)品牌分別占據(jù)了不小的市場(chǎng)份額，這與張?jiān)８杉t 全國(guó)第一品牌的身份大不相符。究其原因，造成這種局面主要是由于公司在宜昌市場(chǎng)過(guò)分依 賴代理商，忽視了市場(chǎng)終端渠道的開發(fā)。在當(dāng)時(shí)的兩大代理 商中，

2、一個(gè)因?yàn)榇砥放铺?，根本不能顧及張?jiān)．a(chǎn)品的市 場(chǎng)操作要求，致使其1998年全年只售由張?jiān)８杉t 37箱；而 另一個(gè)代理商雖然有直銷干紅的經(jīng)驗(yàn)，市場(chǎng)開拓意識(shí)強(qiáng)，但 資金有限，代理業(yè)績(jī)亦不理想。種種原因致使張?jiān)８杉t的銷 售渠道由現(xiàn)斷層，根本沒有激發(fā)終端渠道的銷售積極性。而 葡萄酒這種產(chǎn)品在中國(guó)不屬于生活必需品，其銷售業(yè)績(jī)對(duì)渠 道終端的依賴性相對(duì)較高。在這種情況下，必須采取措施加 強(qiáng)宜昌市場(chǎng)上終端渠道的建設(shè)，扭轉(zhuǎn)現(xiàn)有局面。（二）尋求領(lǐng)導(dǎo)渠道經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，宜昌葡萄酒市場(chǎng)的終端渠道主要有四種： 零售店、超市、商場(chǎng)和酒店（包括賓館、飯店及各類餐飲店） 其中，零售店由售的商品多為中低檔次，并不是消費(fèi)潮流的

3、領(lǐng)導(dǎo)者，而是跟進(jìn)者；超市和商場(chǎng)雖然占據(jù)最大的銷售份額， 但購(gòu)酒者多數(shù)是家庭，往往受家庭直接消費(fèi)者的偏好影響而 指定購(gòu)買莫一品牌，這些渠道都不適合目前張?jiān)Ｃ媾R的狀 況。而調(diào)查中張?jiān)０l(fā)現(xiàn)，宜昌人對(duì)生日、婚禮等喜事特別重 視，逢此必定將家人、朋友請(qǐng)進(jìn)酒店，喝紅酒十分時(shí)尚，再 加上宜昌是個(gè)典型的旅游城市，社交性聚會(huì)很多，這類社會(huì) 群體的特定社交場(chǎng)所 一一酒店的酒類銷售，在宜昌異常火 爆。同時(shí)在酒店點(diǎn)酒，食客們往往會(huì)相互影響，酒店之間也 相互影響，當(dāng)酒店里的莫個(gè)酒類品牌占有相當(dāng)份額時(shí)，這個(gè) 品牌在宜昌市場(chǎng)的終端領(lǐng)導(dǎo)作用也就形成了。自此，張?jiān)Ｐ?里有了底，打宜昌市場(chǎng)，首先要以酒店作為突破口。在具體的操作上

4、，張?jiān)Ｍ瑯舆x由天天爆滿的小藍(lán)鯨、洞庭水魚、武漢三五、鳳凰樓等若干家領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)潮流的餐飲領(lǐng)袖 和一些星級(jí)酒店做為其重點(diǎn)目標(biāo)，從1999年初開始集中大部分精力及資源與其建立合作關(guān)系，使它們成為張?jiān)８杉t葡 萄酒的重要銷售渠道。同時(shí)，有了這些重量級(jí)的合作伙伴， 張?jiān)］p松地進(jìn)入了其它目標(biāo)酒店。（三）力拼洋酒在競(jìng)爭(zhēng)策略上張?jiān)ＵJ(rèn)為：宜昌市場(chǎng)上的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 D品牌 在宜昌餐飲界的領(lǐng)導(dǎo)地位較為牢固，消費(fèi)者自點(diǎn)率高，如果 直接把它作為主攻對(duì)象，難度極大。因此，決定先以另一主 要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一一洋酒一一作為攻擊目標(biāo)。經(jīng)過(guò)周密的調(diào)查分析，張?jiān)０l(fā)現(xiàn)在宜昌的批發(fā)市場(chǎng)和商場(chǎng)洋 酒只占少部分，但洋酒在酒店的勢(shì)力卻非同一般，其中最

5、關(guān) 鍵的因素是 促銷費(fèi)于是張?jiān)２扇×?以硬碰硬”的策略： 先在酒店與洋酒 拼”促銷費(fèi)，使其利潤(rùn)降到最低臨界線，再 在外圍對(duì)各種角色做工作，使之清場(chǎng)。在這一策略中，張?jiān)８呒?jí)解百納干紅被選為對(duì)抗洋酒的主 角，它是由國(guó)際著名的赤霞珠、品麗珠、蛇龍珠葡萄品種精 釀而成的，被稱之為東方經(jīng)典干紅，為國(guó)產(chǎn)干紅中的極品，產(chǎn)品質(zhì)量完全可與名牌洋酒相媲美。當(dāng)時(shí)的供應(yīng)價(jià)為68元,比洋酒低，比一般的國(guó)產(chǎn)酒又要高，這一產(chǎn)品優(yōu)良的性能價(jià) 格比使張?jiān)Ｔ谶@場(chǎng) 中外之爭(zhēng)”中先撥頭籌。隨后，雙方的促 銷費(fèi)由5元上漲到10元，最后到15元，一路上揚(yáng)。與此同 時(shí)，張?jiān)＿€注意做好酒店負(fù)責(zé)人的工作，把百年張?jiān)５男麄?材料放到餐桌上供顧客

6、閱讀，宣傳張?jiān)５钠放菩蜗蠹捌咸丫?知識(shí)，而社會(huì)上對(duì)一些劣質(zhì)組裝洋酒的內(nèi)幕進(jìn)行曝光，將洋酒的暴利真相傳送給消費(fèi)者，也為張?jiān)５漠a(chǎn)品推進(jìn)起到了很 好的作用，湊巧的是，1999年7月份，法國(guó)葡萄酒由現(xiàn)了震 驚世界的瘋牛病事件更使洋酒雪上加霜，張?jiān)＝獍偌{干紅從此順利地替代洋酒，成了宜昌酒店的新龐（四）重視智能公關(guān)企業(yè)與客戶，沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永 遠(yuǎn)的利益。但利益并非純粹的金錢交易，而是物質(zhì)與精神的 凝結(jié)。因此，企業(yè)與客戶之間不能只靠單一的物質(zhì)刺激或小 禮小節(jié)的情感投資，來(lái)穩(wěn)定關(guān)系。對(duì)此，張?jiān)２扇×酥悄芄?關(guān)的整合策略。張?jiān)Ｔ谶M(jìn)入每一個(gè)酒店的時(shí)候，都會(huì)給經(jīng)營(yíng)者提供一份完整 的營(yíng)銷推廣方

7、案，使他們對(duì)產(chǎn)品的銷售充滿信心。在實(shí)際運(yùn) 作中，張?jiān)⒛杲K返利比例通過(guò)核算，科學(xué)地分?jǐn)傇谌粘５?公關(guān)中，并且在酒店負(fù)責(zé)人最放心的單位時(shí)間內(nèi)兌現(xiàn)利益， 對(duì)經(jīng)營(yíng)、信譽(yù)及財(cái)務(wù)狀況良好的餐飲店，還依據(jù)調(diào)查和預(yù)測(cè) 先付由一定的比例，并多以實(shí)物的方式兌現(xiàn)，如店內(nèi)的硬件 設(shè)備（門口及餐桌上的裝飾物等）。同時(shí)，建立餐飲店負(fù)責(zé)人檔案，在生日等節(jié)慶以營(yíng)銷人員個(gè)人名義進(jìn)行禮節(jié)性的拜 訪。由于張?jiān)⒚恳粋€(gè)酒店終端的經(jīng)營(yíng)，當(dāng)成自己的事業(yè)去 做，有針對(duì)性地向經(jīng)營(yíng)者提供解決問題的方法和對(duì)策，使酒 店負(fù)責(zé)人感覺到雙方不僅僅是業(yè)務(wù)上的關(guān)系，還是朋友關(guān)系，兩者之間的距離頓時(shí)得以拉近。另外，張?jiān)５囊恍I(yè)務(wù) 員還注意做好酒店吧臺(tái)及相

8、關(guān)人員的公關(guān)工作，他們用自己 的獎(jiǎng)金為吧臺(tái)及相關(guān)營(yíng)業(yè)人員送有關(guān)雜志等，使這些人員有 意無(wú)意地抵觸其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品 公關(guān)的最終目的，是 讓這些酒店成為企業(yè)終端網(wǎng)絡(luò)中的忠誠(chéng)一員。做到了這一點(diǎn)，其它競(jìng)爭(zhēng)品牌已很難破壞他們之間的伙伴關(guān)系。張?jiān)．a(chǎn)品成功地打入宜昌酒店這一終端領(lǐng)導(dǎo)渠道，也為其進(jìn) 入零售店、超市、商場(chǎng)等渠道提供了方便，1999年，張?jiān)＝⒘擞?1家酒店、2家商場(chǎng)、1家超市組成的A級(jí)客戶網(wǎng)及 23家酒店、1家商場(chǎng)、5家超市組成的B級(jí)客戶網(wǎng)，形成了 一個(gè)完善的終端體系。經(jīng)過(guò)廠家與終端代理商的共同努力，張?jiān)Ｆ咸丫埔殉蔀橐瞬袌?chǎng)的暢銷品，1999年底，宜昌市場(chǎng)不僅完成了總公司下達(dá)的 1999年銷售

9、100萬(wàn)元的目標(biāo)，其 穩(wěn)固的終端渠道，還為 2000年的銷售打下了良好的基礎(chǔ)， 并從根本上撼動(dòng)了 D品牌的霸主地位。作為后進(jìn)入市場(chǎng)的品 牌，在一個(gè)地處中部的地級(jí)市， 短時(shí)間內(nèi)做由這樣大的成績(jī)， 渠道策略的調(diào)整與創(chuàng)新所起的作用不容忽視。TCL的渠道變革2002年4月，松下電器與 TCL集團(tuán)簽訂協(xié)議，雙方 就松下產(chǎn)品在中國(guó)的銷售以及技術(shù)提供等方面展開全面合 作；同年8月，TCL宣布和飛利浦渠道合作。至此， TCL的 渠道運(yùn)作朝著全新的方向發(fā)展。一、TCL公司背景簡(jiǎn)介TCL集團(tuán)總部位于廣東省惠州市，是一家大型國(guó)有跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。TCL集團(tuán)的前身是惠陽(yáng)地區(qū)電子工業(yè)公司。1981年惠陽(yáng)地區(qū)電子工業(yè)公司與港

10、商合資創(chuàng)辦了TTK家庭電器有限公司工 并于1986年確立了 TCL品牌。TCL集團(tuán)最早 生產(chǎn)揚(yáng)聲免提按鍵式電話機(jī)，20世紀(jì)90年代初，TCL就以電話銷量世界第三、中國(guó)第一的佳績(jī)著稱海內(nèi)外。在后來(lái)的 幾年里，TCL切入彩電市場(chǎng)，建立了龐大而富有效率的營(yíng)銷 網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)過(guò)三年奮斗，產(chǎn)銷量就一舉跨入全國(guó)前三位。同時(shí)，TCL國(guó)際電工在此期間借助 TCL的品牌優(yōu)勢(shì)及自身的發(fā)展， 也在同行業(yè)進(jìn)入了前三名， 使TCL集團(tuán)成為有三個(gè)終端產(chǎn)品 都進(jìn)入前三位的大型企業(yè)集團(tuán)。現(xiàn)在，TCL的主打產(chǎn)品是TCL王牌彩電，擁有五個(gè)生產(chǎn)和研發(fā)基地，員工6 000多人，專業(yè)技術(shù)人員1 500多人，年產(chǎn)能力在 500萬(wàn)臺(tái)以上，TCL

11、 王牌彩電已經(jīng)成為集團(tuán)的主要利潤(rùn)來(lái)源。止匕外，TCL還涉足IT、手機(jī)等多個(gè)領(lǐng)域，并且每做一個(gè)產(chǎn)品都能獲得成功，成 為家電業(yè)的后起之秀。二、TCL渠道的模式TCL是典型的自建營(yíng)銷渠道模式。 可以簡(jiǎn)單的概括成 是分公司模式。TCL的總裁李東生認(rèn)為，營(yíng)銷通路要不計(jì)成 本，只計(jì)較是否能更快的把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者。所以， TCL很 早就擺脫了家電銷售大戶的控制，自己建立各地的分公司， 組建自己的推銷隊(duì)伍、車隊(duì)和周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，把產(chǎn)品送到城鄉(xiāng)的 每一個(gè)商店，牢牢地控制零售終端。TCL電器銷售有限公司成立于 1991年，經(jīng)過(guò)10多年持續(xù)高 速的發(fā)展，已經(jīng)在全國(guó)設(shè)立了 5個(gè)區(qū)域管理中心、27家分公 司、170個(gè)經(jīng)營(yíng)部、

12、2萬(wàn)多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。TCL目前在全國(guó)已 經(jīng)擁有8000多間零售終端。通過(guò)這些遍布全國(guó)各地的終端， TCL實(shí)現(xiàn)了 以速度沖擊規(guī)模”的目標(biāo)。2002年上半年，TCL 銷售額達(dá)到151億元，在信息產(chǎn)業(yè)部公布的全國(guó)電子行業(yè)百 強(qiáng)排名中，TCL已躍居三甲。其中，TCL彩電上半年內(nèi)銷總 量超過(guò)300萬(wàn)臺(tái)，繼2001年取得行業(yè)新領(lǐng)袖后再次高居市 場(chǎng)第一的位置。其強(qiáng)勁的銷售實(shí)力由此可見一斑。三、TCL的渠道優(yōu)勢(shì)1、廣泛、高效的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)廣泛分布的終端，TCL 的客戶群遍布全國(guó)所有地級(jí)市和3 000多個(gè)縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)。同時(shí)通過(guò)信息化管理，TCL公司總部在24小時(shí)內(nèi)就能掌握營(yíng) 銷網(wǎng)絡(luò)的所有進(jìn)、銷、存變化。TCL家電

13、銷售回款的速度這幾年一直在加快。強(qiáng)調(diào)快速的資金周轉(zhuǎn)，減少資金在途時(shí)間， 以實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的高效率。2、渠道運(yùn)作帶來(lái)較高的企業(yè)知名度。2002年8月7日,中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播以國(guó)企榜樣為專題，全面報(bào)道了 TCL 的速度之謎；2002年8月8日，人民日?qǐng)?bào)等全國(guó)各大報(bào) 紙均在第一版顯著位置報(bào)道了TCL的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和改革經(jīng)驗(yàn)TCL銷售公司作為集團(tuán)下屬企業(yè)，無(wú)形中也提升了公司的知名度以及美譽(yù)度。同時(shí)，TCL銷售公司憑借其曾經(jīng)書 寫的網(wǎng)絡(luò)制勝神話在家電行業(yè)內(nèi)也具有相當(dāng)高的知名度。四、TCL的渠道劣勢(shì)1、渠道終端掌控力不足。 TCL銷售公司雖然建立了遍 布全國(guó)的20000多個(gè)終端零售點(diǎn)，但這些零售商與TCL的結(jié) 盟關(guān)

14、系并不牢固。部分零售商實(shí)際上是多個(gè)品牌、廠家共用 的零售終端。甚至 TCL與專營(yíng)TCL產(chǎn)品的 專賣店”也只 是普通的廠商關(guān)系，維系兩者的紐帶是 TCL產(chǎn)品的利潤(rùn)，一 旦經(jīng)營(yíng)TCL產(chǎn)品的利潤(rùn)率低于行業(yè)平均利潤(rùn)率或由現(xiàn)了更 高利潤(rùn)率產(chǎn)品的誘惑便會(huì)由現(xiàn)零售商的跳槽”現(xiàn)象。因此，TCL銷售公司的意志并不能暢通無(wú)阻的貫徹到20000多個(gè)零售終端，TCL銷售公司事實(shí)上并沒有掌握完整的銷售通 路。沒有直接掌控的終端店面，就構(gòu)不成真正意義上的渠道 公司。2、公司運(yùn)營(yíng)費(fèi)用高，管理難度大。 TCL銷售公司自建 立時(shí)起就伴隨著高費(fèi)用的運(yùn)作方式，也是因此才搶先抓住了 終端客戶，確立了銷售終端的優(yōu)勢(shì)。但隨著彩電業(yè)利潤(rùn)率

15、的 一再下降，這種運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)成了TCL銷售公司的一大劣勢(shì)；另外，前期充分分權(quán)運(yùn)做操作在奪取市場(chǎng)份額的同時(shí)也 造成了大量的呆壞賬，形成了又一塊損失。面對(duì)跨國(guó)流通企 業(yè)的大舉入侵，費(fèi)用率的高低將直接決定 TCL銷售公司的未 來(lái)命運(yùn)。與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)相比，TCL銷售公司的管理正成為其另一短木板，提高管理效率已經(jīng)迫在眉睫。 在這種情況下，TCL的運(yùn)營(yíng)模式逐漸變成了 TCL銷售公司的一大劣勢(shì)，TCL的核心競(jìng)爭(zhēng)力逐漸喪失。五、TCL的渠道變革TCL渠道的劣勢(shì)逐漸壓倒了優(yōu)勢(shì)，如何把終端銷售網(wǎng)絡(luò)從成本支由中心變?yōu)槔麧?rùn)增長(zhǎng)中心，成了 TCL調(diào)整的重要目標(biāo)。TCL找到的最直接的辦法就是：將 TCL的渠道和終端 拿

16、由來(lái)與其他家電企業(yè)共用，將TCL銷售公司變?yōu)樾袠I(yè)內(nèi)第 三方的專業(yè)家電分銷商，代理銷售更多品牌的家電產(chǎn)品，共 同分?jǐn)偁I(yíng)銷成本，將銷售公司變成利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。這一計(jì)劃已 經(jīng)開始實(shí)施。但是，國(guó)內(nèi)的家電廠商大多不愿意把業(yè)務(wù)交給 TCL銷售公司來(lái)做，在未來(lái)幾年內(nèi)，整個(gè)家電行業(yè)還不能接 受那種由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售公司轉(zhuǎn)化而來(lái)的經(jīng)銷商。等到整個(gè) 家電行業(yè)只有 35個(gè)企業(yè)，而這些企業(yè)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)都有明 顯的差異化時(shí)，TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)才有可能被大家接受。就目 前來(lái)說(shuō)，TCL想要通過(guò)經(jīng)營(yíng)多個(gè)同質(zhì)品牌做大規(guī)模，攤薄成 本，走成本領(lǐng)先的道路似乎很難。畢竟，TCL是一個(gè)非常強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。不過(guò)，急需國(guó)內(nèi)渠道支持的跨國(guó)公司對(duì)TCL的渠道和終端卻很感興趣。2002年4月，松下電器與 TCL集團(tuán)簽訂 協(xié)議，雙方就松下產(chǎn)品