新任項目經(jīng)理的五項修煉doc10

1、.：.； 新任工程經(jīng)理的五項修煉對許多人來說，從團(tuán)隊的普通成員到擔(dān)任團(tuán)隊指點是一個艱苦而困難的轉(zhuǎn)機(jī)。它可以加速他的上升勢頭，也可以毀掉他的整個職業(yè)生涯。人們往往是在閱歷波折之后，才最終領(lǐng)會“指點的涵義。作為團(tuán)隊的指點，他必需掌握五條：管理過程；樹立威信；邊學(xué)習(xí)邊指點；指點每個人；適度民主。 關(guān)鍵是管理過程 首先要學(xué)會如何授權(quán)，都親身做就不是經(jīng)理 對許多人來說，獲得提升后的第一反響是承當(dāng)更多的任務(wù)。在他們心目中，只需這樣才干確保完成從未承當(dāng)過的重要義務(wù)。這些人經(jīng)常用“一手包辦替代了思索。對于他們來說，最大的挑戰(zhàn)就是改動任務(wù)方式。由于他一向是親身動手的，所以問題處理起來并不困難。但他必需學(xué)會讓他人

2、幫他處理問題。 康新德就落入了親力親為的圈套。他在消費部做了兩年，最近被提升為工程經(jīng)理，指點一個11人的團(tuán)隊。起初，每當(dāng)他看到小組的進(jìn)度落后了，就會挽起袖子親身上陣?？墒撬龅迷蕉?，手下的人就做得越少，也越來越缺乏積極性。他們會把工間操的時間拖得很長，對顯而易見的問題也要等待特別的指示。 康本以為本人是在協(xié)助 組員們，但組員們那么以為這是在暗示他們干活太慢：“瞧，我比他們干得快?？岛芸煺J(rèn)識到本人的任務(wù)不是替整個小組完成義務(wù)，而是提供方向、動力和工具。實踐上每一位指點人最終都會認(rèn)識到這一點。這是一個簡單的教訓(xùn)，但很容易被忽略：能授權(quán)的事情就不要親身做。 要關(guān)注管理過程，而不是內(nèi)容 美國巴布森學(xué)院

3、的安?唐納倫教授總結(jié)說：“要管理過程，而不是內(nèi)容。指點的真正任務(wù)是掌握日程和信息的流動。但太多的人試圖控制細(xì)節(jié)，他們把本人當(dāng)成工匠，這只能使下屬承當(dāng)越來越少的責(zé)任。 既管理過程又管理內(nèi)容會大大降低團(tuán)隊的積極性。靈感公司的布萊恩?阿舍原來是一名程序員，最近升任工程經(jīng)理，擔(dān)任公司擁有900萬用戶的旗艦產(chǎn)品個人財務(wù)軟件?！白鳛楣こ探?jīng)理，我的職責(zé)是把產(chǎn)品開發(fā)出來、發(fā)布出去、定位和找到目的客戶。最大的挑戰(zhàn)是在一切的事情中找到優(yōu)先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權(quán)讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級去做的？哪些是今天必需作出決議的？ 阿舍運用了工程學(xué)的思想方式來應(yīng)對這一挑戰(zhàn)。他找出對于工程勝利至為關(guān)鍵

4、的三個要素，每天早晨審閱本人當(dāng)天的任務(wù)清單時，他會判別哪些事情有助于累積勝利要素，哪些沒有助益。他本人做有益的那些任務(wù)，把其他的事情在15個工程師中進(jìn)展分派?！拔以跓o關(guān)痛癢的事情上浪費了大量時間。我不得不問本人這樣的問題：怎樣才干既為那些需求協(xié)助 的人提供協(xié)助 ，又不用親身為此破費時間？威信是指點效能之本 沒有主意，不能堅持自我當(dāng)不好指點 當(dāng)上指點是職場生涯的一個重要變化。但他不能前后判假設(shè)兩人。相當(dāng)一部分新指點急于完成從“團(tuán)體中的成員到總司令的轉(zhuǎn)變。這是錯誤的。阿舍說：“不要一當(dāng)上指點就架子十足。輕松一點。人們希望看到原來的他，與大家有人情的聯(lián)絡(luò)，使人們覺得任務(wù)是愉快的。他不能忘了他是誰。

5、這說起來容易做起來難。南希?陶樂剛剛接任新崗位時，下屬們對她很不以為然。這個小組曾經(jīng)在一同任務(wù)了六個月的時間。人們非常喜歡以前那位經(jīng)理的任務(wù)方式，對此人的離任頗為遺憾。她的前任與組員的交流做得很好，對日?，嵤鹿艿煤芗?xì)。但陶樂不是這樣。她只抓大事。前任擅長表達(dá)和說理，而她以為本人比較靦腆。 “大家確實喜歡她，而不了解我。她回想說，“團(tuán)隊的成員不會自動尊重他的新頭銜，所以我得確立本人的做事方式，讓他們了解我是如何任務(wù)的，經(jīng)過詳細(xì)事例顯示本人的才干。她抓了前任忽略的兩件大事理順和一位關(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系，為團(tuán)隊的新產(chǎn)品想象更多潛在的功能細(xì)節(jié)問題那么讓組員們放手去做。 陶樂的目的很清楚：“把產(chǎn)品做出來。她

6、選擇用本人的方式指點這一過程，最終指點團(tuán)隊抑制了前進(jìn)中的困難。 有不當(dāng)之處要適度修正 這并不等于說新指點不需求修正本人的任務(wù)方式。阿舍接手新工程不久，一名下屬找他單獨說話，而且是有備而來。她拿出了一份列有前任經(jīng)理優(yōu)缺陷的清單，足足有兩頁紙，表示希望阿舍成為什么樣的指點人。阿舍采用了建議。“作為經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)有些事情做起來很容易，可以讓她感到愉快而有益。 但改動是有限制的?！扒耙晃唤?jīng)理事事迎合她并不意味著我也會這樣。那樣我就不是我本人了。邊學(xué)習(xí)邊指點是勝利之路 把握角色，外行就能指點內(nèi)行 有些時候，他的新職務(wù)把他放到了不熟習(xí)的領(lǐng)域。他手下的人對部門的業(yè)務(wù)比他更加內(nèi)行。如何防止外行指點內(nèi)行帶來的為難

7、呢？在這樣的時候，即使從行政序列上講團(tuán)隊成員需求他的指點，他也必需向他們學(xué)習(xí)專業(yè)知識。 波音公司的布魯斯?莫拉維克當(dāng)了七年的制造工程師，擁有出色的技術(shù)。但當(dāng)他被提拔為757改型工程的經(jīng)理時，他認(rèn)識到作為對某一領(lǐng)域知之甚少的外行，他必需博得內(nèi)行人的尊重。這個工程要加長機(jī)身，他也必需擴(kuò)展本人的技藝，并在這同時指點他人。 “他得為新的角色建立威信，同時還得豐富本身的知識，他說，“假設(shè)他看人看得很準(zhǔn)，就可以找一些他不熟習(xí)領(lǐng)域里的專家，并開場依賴他們獲取信息。 在需求邊學(xué)習(xí)，邊指點的時候，如何到達(dá)一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內(nèi)行，那樣注定要失敗。我跟一切的下屬講，我們的角色是不同的：我的任務(wù)是整合

8、資源，他們是專家。 沒有行家就大家共同創(chuàng)業(yè) 柯里沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開發(fā)小組經(jīng)理時，必需實現(xiàn)個人技藝的新跨越。他在油田作業(yè)部任務(wù)過三年，對本人擅長的領(lǐng)域得心應(yīng)手、勝任愉快。但如今他必需轉(zhuǎn)入營銷和流程設(shè)計。而且他面臨一個更棘手的根本問題：他的小組在公司中沒有先例可循，他和他的組員都不知道如何開展任務(wù)。他的處理之道是：“大家一同想方法。 “接到任命時我的腦子里亂極了。我甚至不知道這個小組是干什么的。我向組員們引見我本人，想看看我能否能起點作用，以及能起什么樣的作用。沙平的組員們和他一樣心存疑慮。為了開創(chuàng)客戶效力業(yè)務(wù)，這些人曾經(jīng)在一同任務(wù)了四個月，但不斷沒有一位正式的指點。沙平的自我引見

9、很快引來了小組成員對他的一場集面子試。 “他們反過來向我提了一堆問題。他以為這個小組應(yīng)該怎樣搞？我們應(yīng)該怎樣設(shè)計流程？他計劃怎樣支持我們？ 那么新指點是如何回答這些問題的呢？他說：“我成認(rèn)我也不太清楚做什么。我計劃先熟習(xí)一下他們的任務(wù)，了解一下他們希望我做些什么，公司希望我們做些什么。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)我沒有預(yù)設(shè)的條條框框時，就說：那我們一同干吧！ 這是幾年以前的事情了。如今，沙平仍不以為本人成了行家?！凹僭O(shè)他問我：他能替他的小組完成任務(wù)嗎？我會說不能。但是，假設(shè)他問他們：他們能做柯里為小組所做的事情嗎？我希望他們的回答也是不能。指點單位就是指點每個人 指點每個人，而不是指點團(tuán)隊 團(tuán)隊指點并不指點團(tuán)隊

10、，而是指點組成團(tuán)隊的個人。這句話言簡意深。成員各有各的優(yōu)點、缺陷，偏好，盲區(qū)和痛處。專家稱，要想指點一個團(tuán)隊，必需首先學(xué)會指點團(tuán)隊中的每一個人。指點是一項一對一的活動。 心思學(xué)家和團(tuán)隊專家哈維?羅賓斯說：“團(tuán)隊指點最重要的技巧就是要學(xué)會與各式各樣的人打交道。他必需了解人們希望他怎樣對待他們，然后才干讓他們跟隨他。 對于波音公司的布魯斯?莫拉維克來說，帶著300人造一架飛機(jī)，很難實施一對一的指點?！拔沂窒?5%的人都是從其他部門領(lǐng)薪水的，我所能做的只是對他們施加影響。 他怎樣對這幾百號人施加影響呢？“我的任務(wù)方式比較隨意，我只是四處走走，問問他們進(jìn)展如何。假設(shè)他不了解他人的角色和難處，就很容易苛

11、責(zé)他人。大多數(shù)人都希望把任務(wù)做好。他得讓他們知道他是來協(xié)助 他們的，而不只是站在那里發(fā)號施令的。 為了凝聚人心，莫拉維克反復(fù)向團(tuán)隊的每一個成員灌輸一個根本的信條：“我們都是來造飛機(jī)的。假設(shè)飛機(jī)能講話，它希望我們怎樣做？我們又該怎樣實現(xiàn)它的希望呢？ 不過他也留意對小組成員區(qū)別對待。最近，一位工程師拖遷延拉不肯簽署一份授權(quán)書。莫拉維克提出假設(shè)他能在那天把文件簽字生效，就可以得到一打面包圈。下午4點鐘的時候，授權(quán)書放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨，這位工程師得到了一打面包圈?！爱?dāng)時他的眼神真實太有趣了，莫拉維克回想道，“就好似在說：啊？他真給面包圈啊？ 要認(rèn)識到忽視個人要求的惡果 柯里沙平付出了繁

12、重的代價才懂得不能忽視個人要求的道理。他的小組組建兩年以后，雖然小組獲得了出色的成果，但有人開場離任。其中一人對小組的任務(wù)方式不滿。她是一個“干凈利落派，不能忍受工程中一些長久懸而未決的事情。沙平?jīng)]有滿足她的要求。另一個人由于薪酬歧視而辭職?！拔覍@件事情未予理睬，由于當(dāng)時我覺得本人對此無能為力。但是她覺得不公平而最終選擇了分開。我沒有看到小組成員的個人需求。如今看來，問題不處理只會惡化，我本應(yīng)該及早做點什么。茫然時無妨適度民主 如何指點從前的同事，無妨問問他們 參與能使人產(chǎn)生積極性。但什么樣的人應(yīng)該參與什么樣的事？在多長的時間內(nèi)參與？對于一個新指點來說，最難的一件事就是如何讓組員適時、適度地參與。假設(shè)新指點是從原團(tuán)隊中提拔上來的，就更加困難了。他怎樣能周三下班后剛獲得提升，周五就打斷原來朋友的發(fā)言呢？ 但這也并非難不可及。康新德被提拔為11人小組的指點后，原小組中有他四個要好的朋友。起初他不知怎樣處置這樣的關(guān)系?！拔译m然當(dāng)了他們的指點，但還是希望成為小組的一員。我希望大家對我平等對待，但好似大家把我當(dāng)成了上級。開頭的幾周很是難堪，他對小組的任務(wù)也沒做多少指點?？迪蛐〗M提出這個問題：究竟應(yīng)該以什么樣的關(guān)系相處？大家覺得他過慮了，公事公辦嘛?！耙苍S我對這個問題有點耿耿于懷，但是談開了能協(xié)助 我減輕恐懼。 參與決策的總是少數(shù)人 布萊恩阿舍遇到的那么是另一種挑戰(zhàn)。