人力資本激勵機制構建和運用

1、人力資本激勵機制構建和運用在現(xiàn)今社會里，要取得勝利的關鍵很大程度取決于人力資本的質量和數(shù)量。而要如何才能發(fā)揮人力資本 的作用，這涉及到人力資本激勵機制的構建問題。關于人力資本激勵機制如何構建和運用，是今天要討論的 問題。一、人力資本激勵機制的涵義在知識經(jīng)濟以及經(jīng)濟全球化背景下，人力資本對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展意義重大。清華大學經(jīng)管學院魏杰 教授日前就此對公司治理提出新的看法。他說，人力資本作為企業(yè)制度安排的重要要素登上歷史舞臺，是生產(chǎn)力發(fā)展引起企業(yè)體制變革的必然結果。 這導致公司治理結構發(fā)生實質性變化，新的治理結構將主要圍繞如何激勵和約束人力資本來安排。兩權分離為基礎成“過去式”魏杰說，在企業(yè)中，

2、“人力資本”專指技術創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人。當今企業(yè)的競爭力，集中體現(xiàn)在核心技 術和管理水平上。企業(yè)若想發(fā)展壯大，必須讓人力資本擁有企業(yè)的產(chǎn)權。他說，所謂企業(yè)，是指各種生產(chǎn)要 素的所有者為追求自身利益，通過契約方式而組成的經(jīng)濟組織。因此，作為出資人資本的“貨幣資本”與人 力資本是平等關系。新的治理結構將由原來以兩權分離，即以貨幣資本的所有權和經(jīng)營權的分離為基礎，以貨幣資本的所有 者和經(jīng)營者的關系如何界定為內容，轉向以貨幣資本和人力資本為基礎、以這兩種資本的關系如何協(xié)調為中 心來進行安排。這兩種資本的關系處理好了，企業(yè)才能夠持續(xù)發(fā)展。激勵約束機制是核心魏杰提出，當人力資本作為一種資本形態(tài)存在后，公司

3、治理結構的核心問題，是建立人力資本的激勵和 約束機制。建立良好的激勵機制，是為了保證人力資本的地位及利益。約束機制則可以防止人力資本侵犯貨 幣資本的利益。激勵機制包括：經(jīng)濟激勵機制一一集中表現(xiàn)為產(chǎn)權激勵，讓人力資本持股；地位和權利的激勵一一表現(xiàn) 為首席執(zhí)行官（CEO）的產(chǎn)生，社會知名人士組成戰(zhàn)略決策委員會及出任獨立董事，增大人力資本在經(jīng)營活動 中的權力；企業(yè)文化的激勵 表現(xiàn)為更強調人與人之間的等級差異等。約束機制包括：內部約束通過公司章程、合同等進行約束；外部約束 法律、道德約束，市場約束以及社會團體和媒體的約束等。（一）按勞分配按勞分配至少應包括下面幾項內容：工資：這是企業(yè)職工勞動報酬的最基

4、本部分，是職工生活的主要來源。根據(jù)按勞分配的原則，職工的勞動數(shù)量和質量應該與報酬掛鉤?，F(xiàn)在各企業(yè)的工資改革，基本上是按照 按勞分配原則和各企業(yè)的實際情況制定的。獎金：這是根據(jù)職工對企業(yè)額外貢獻的大小，用貨幣形式付給職工的獎賞。津貼：這是根據(jù)職工的勞動條件，勞動性質和勞動年限，給予職工的一種補充性的勞動報酬，如搞貨源的同志 經(jīng)常跑工廠，出差，組織貨源，作為這個勞動崗位，有津貼，又如“三趟快車”到香港，跟車的工人勞動量 大，很辛苦，也有崗位津貼，這也是更具體地體現(xiàn)按勞分配的原則。罰款：這是對職工違反規(guī)章制度，給企業(yè)造成危害的行為，給予的經(jīng)濟懲罰。經(jīng)濟懲罰是管理企業(yè)的一種十分有效的手段。（二）按資分

5、配按資分配主要有兩個內容:一是企業(yè)內部職工持股;二是通過期權激勵企業(yè)家。內部職工持股內部職工持股是指職工出資金，作為股份，投入自己的企業(yè)，把企業(yè)經(jīng)濟效益與職工個人利益緊密聯(lián)系 在一起。隨著經(jīng)濟體制改革的深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)內部員工持股已越來越多地被人們接受，并成為 職工報酬體系的一個新內容.當員工持股后，必然提高了對企業(yè)的資產(chǎn)關切度，起到了自我激勵、自我約束的作用.但同時也引發(fā)了一 些信道，值得我們注意的問題。員工的雙重身份在國有企業(yè)中引入員工持股制度的成分，使國有企業(yè)的內部成員既是勞動者，又是資本所有者。并成為企業(yè)治理結構的主體，控制企業(yè)資產(chǎn)的運營，這就在一定程度上確立了勞動者在企

6、業(yè)中的主體地 位，使勞動者具有以下特征：第一，資本邏輯與勞動邏輯的結合。實行員工持股制度后，國家股、法人股、社會個人股、內部員工股構成一個利益共同體，物質資本的投 入者可憑借股權獲得利益，企業(yè)是通過資本聯(lián)合建立起來的，因而仍體現(xiàn)了資本邏輯，利潤最大化是企業(yè)的 首要目標；同時，企業(yè)內部員工入股后，由于員工持有的股份不能任意買賣，員工持股的依據(jù)是他作為企業(yè) 內的勞動者，因此勞動者就成為企業(yè)治理結構的主體，即確立了勞動者作為企業(yè)主人的財產(chǎn)基礎，從而又在 一定程度上體現(xiàn)了勞動邏輯。第二，一股一票制與一人一票制結合。與資本邏輯相聯(lián)系，在員工持股制度下，不管股票持有人具有什么身份，只有他投資入股，就可以從

7、公 司獲得平等待遇，即它只認股票不認人。股東按照他擁有的股份數(shù)額，及其該數(shù)額在總資本中所占比例，享受平等的待遇。實行一股一票制，即投入的資本額越多，享有的股權就越大，承擔的責任也就越大。同時內部員工所組成的股東會有資格限制，即它排除本企業(yè)外的人持有內部員工股，每一勞動者享有平 等的權利，在員工大會上基本遵循一人一票制。第三，物質資本所有者與人力資本所有者共享利潤企業(yè)即擁有物質資本，又擁有人力資本.它既承認按資本比例分享利潤，又承認按勞動比例分享利潤，企業(yè) 內部成員的收入與企業(yè)的經(jīng)營狀況密切聯(lián)系。第四，按勞分配與按資分配相結合。企業(yè)內部成員作為活勞動的投入者，獲得一份工資，工資的大小與勞動者投入

8、勞動的數(shù)量與質量正比， 多勞多得，少勞少得，體現(xiàn)按勞分配原則。同時，企業(yè)員工作為持有企業(yè)股份的股東，以投入資本為限對企業(yè)債務承擔有限責任，并可按股參與企 業(yè)盈余的分配，從而職工的收入中含有按資分配的成分。通過期權激勵企業(yè)家如果說員工持股后擁有雙重身份，即是勞動者，又是資本所有者，那么，企業(yè)家持股后，這種雙重身份 更具有特殊性，企業(yè)家的特殊身份表現(xiàn)為:企業(yè)家自身擁有人力資本。對企業(yè)家來說，人力資本是根本性的財產(chǎn)，是其他一切財富的源泉。企業(yè)家的人力資本不僅表現(xiàn)為普遍的天賦、知識（可以是書本知識，也可以是生活經(jīng)歷和工作經(jīng)驗）與 能力，而且還包含有專用性的資產(chǎn)，它是由企業(yè)家在長期工作過程中投入企業(yè)的體

9、力和精力構成的。在我國，企業(yè)家隊伍的培養(yǎng)與企業(yè)家才能的發(fā)揮對于提高國有企業(yè)的資產(chǎn)運營效率起著十分重要的作用。（三）為職工創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境為職工創(chuàng)造一個寬松，愉快的工作環(huán)境，是激勵機制的一個重要內容。寬松，愉快的工作環(huán)境包括很多 內容，在此我們僅分析其中的三個內容：對職工鼓勵為主對職工的批評要實事求是，因勢利導，尤其對年輕人，應采用鼓勵與批評相結合，使他們有話敢講，有 不同意見敢說，并能愉快接受批評。這就要求企業(yè)領導者要有相當?shù)念I導藝術和水平，要有較好的自身修養(yǎng)。這是創(chuàng)造一個企業(yè)寬松環(huán)境的 基礎。給能人一個發(fā)展空間對有一定能力的職工，讓他獨立負責一項工作，給職給權，給他一個發(fā)揮才能的空間，讓他

10、把所有的潛 能都發(fā)揮出來，能達到最大限度的激勵作用。一般來說，每個人都是有一定潛能的，關鍵在于領導是否能夠發(fā)現(xiàn)它，充分利用它，讓職工的潛能充分 為企業(yè)服務。一個明智的領導是最善于發(fā)揮職工潛能的領導。因此，從某種意義上說，大膽提拔有能力的年輕人，有時比多給他發(fā)獎金，更有激勵作用。事實上，人的需要是多方面的，實現(xiàn)其自身價值的形式也是多方面的，多樣化的。事實已經(jīng)證明，有的 人在一個單位看似默默無聞，但換了一個單位，潛能充分發(fā)揮了，就干的很出色。因此，每個領導者充分發(fā)揮職工潛能是創(chuàng)造寬松環(huán)境的重要內容。關心職工生活對職工生活的關心，對職工具體困難的幫助，也是企業(yè)寬松環(huán)境的重要內容。以人為本的思想是企業(yè)

11、管理的靈魂，企業(yè)領導者只有真正關心職工，實事求是地幫助職工解決生活、工 作的困難，解決職工的后顧之憂，才能使職工真正熱愛企業(yè)，忠于企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展盡全力。建立企業(yè)文化創(chuàng)造一種企業(yè)文化，使企業(yè)文化成為一種凝固劑，把企業(yè)員工緊緊地團結在企業(yè)內，也是為職工創(chuàng)造寬 松環(huán)境的內容。每個企業(yè)都有它產(chǎn)生的歷史背景、文化背景，每種文化都有較強的滲透力。目前許多企業(yè)舉行的文藝演 出、體育比賽、獻愛心,幫貧解困活動，都是通過一種積極向上的企業(yè)文化，團結廣大職工為企業(yè)最佳經(jīng)濟效 益而奮斗。（四）為職工提供終生教育的機會為企業(yè)的職工創(chuàng)造終生接受教育的機會，是激勵機制的第四個主要內容。這一點在知識經(jīng)濟時代更為重 要。

12、年輕人都愿意不斷提高工作水平和工作能力。因此，為他們提供繼續(xù)深造的機會，不但能使他們?yōu)槠髽I(yè) 創(chuàng)造更多更好的財富，同時也能激發(fā)出他們熱愛企業(yè)的精神。我們看到許多外國銀行在中國招聘人才時，常常附加這樣的條件：“送有能力的職工到國外相關銀行培 訓幾個月或一年”。那么，在其他條件如工資待遇、福利待遇、工作崗位相同的情況下，不少年輕人會首選有培訓機會的銀 行，因為這是銀行對他們的智力投資，也是激勵他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造利潤的條件。一個明智的企業(yè)領導人，應該對本企業(yè)的職工制定一個終身教育規(guī)劃，尤其對年輕職工，應有一個針對 性較強的計劃，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標，將短期專職培訓和長期業(yè)余培訓相結合，讓職工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷

13、調 整自己的知識結構，不斷用新知識武裝自己的頭腦，以適應企業(yè)的發(fā)展。在未來的知識經(jīng)濟時代，這一點顯得尤為重要。目前，中國已實行長周末，這為職工業(yè)余培訓提供了時 間的保證，我們應充分利用這些時間，切實可行地安排好職工培訓，把這項工作當作對職工激勵機制的重要 內容來抓。在這方面，有兩個思想障礙要克服：一是怕學習影響了業(yè)務進度，影響了企業(yè)本年度的利潤指標。對于這個問題，需要企業(yè)領導人擺正企業(yè)長期利益和短期利益的關系，俗話說，磨刀不誤砍柴工。職工 通過培訓，業(yè)務水平的提高，必將給企業(yè)帶來長遠的經(jīng)濟效益。二是怕職工學習以后，技能提高，翅膀硬了，會跳槽到其他企業(yè)，使本企業(yè)“賠了夫人又折兵”。對于企業(yè)領導人

14、有這種顧慮，是可以理解的。我們可以采取相關的方法：但是，這并不是根本的辦法。因為如果激勵機制不到位，企業(yè)可以栓住職工的人，但栓不住職工的心。 如果職工的心已經(jīng)不在企業(yè)上，即使有合同制約，只能從表面上栓住職工，而不能使他盡心盡力地為企業(yè)的 激勵機制，讓人才在企業(yè)中有用武之地，這樣，不但企業(yè)培訓的人才不會流失，還會吸引大量的人才流入本 企業(yè)。由此可見，激勵機制是企業(yè)留住人才之本，用好它，能為企業(yè)帶來不可估量的經(jīng)濟效益。值得欣慰的是，越來越多的企業(yè)領導者認識到：一個有活力的企業(yè)，一定要有一個有活力的人力資本的 激勵機制，依靠這個機制，重獎有貢獻者，重罰造成損失者，那么，企業(yè)的財富一定能迅速積累起來。

15、二、人力資本激勵機制的特征（一）目標性激勵方案的設計不能具有任意性、多變性。其設計一定要以企業(yè)目標的實現(xiàn)為依據(jù)，在具體設計時，可 以將企業(yè)的整體目標分解為企業(yè)各個部門、員工的目標，然后根據(jù)目標的完成情況，給予適當?shù)募?。但?標的設定必須要適當，既不能太高，也不能太低，應以企業(yè)的實際可承受能力為基礎（二）穩(wěn)定性激勵方案一旦形成就必須以文字規(guī)定的形式加以明晰化（如果能夠量化的盡量用數(shù)字指標加以量化），并 傳達給企業(yè)的每個員工。在一個較長的時期內，如果本企業(yè)經(jīng)營業(yè)績良好，員工思想統(tǒng)一，工作積極性、主 動性比較高，那么該項激勵措施就要一直保持下去，不作大的修改；否則就需要根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境的變化做 出

16、適當?shù)恼{整，當然這些調整不能和企業(yè)的經(jīng)營目標發(fā)生沖突，給企業(yè)的正常經(jīng)營活動帶來一些不必要的損 失。激勵方案制定得再好，如果不具有可操作性，充其量只是擺在客廳的花瓶，中看不中用。激勵方案要易 于在員工中執(zhí)行，一方面激勵措施要簡單易懂，另一方面執(zhí)行起來要實際可行。因為員工要的是實實在在的 激勵，而不是停留在字面上、不能貫徹執(zhí)行的激勵。在這種情況下，激勵政策的制定應該以企業(yè)所處的實際 環(huán)境為基礎，針對不同層次不同員工的不同需求對癥下藥，因人制宜。在操作過程中要堅持公平原則，要盡 量對員工的業(yè)績給予客觀正確的評價，貫徹按勞分配的原則。（三）長短期激勵要相互結合激勵作為人力資源管理中最重要的一環(huán)，它是和

17、企業(yè)的生命周期緊密結合在一塊的，貫穿整個企業(yè)發(fā)展 始末，是和企業(yè)各方面利益息息相關的一項重要措施。但是在制定短期激勵措施時卻往往患了短視癥，表現(xiàn) 為激勵措施易變，激勵重點過于片面化，有時候只重視經(jīng)營業(yè)績，而不去考慮工作的難易程度、工序的復雜 性等等，這些措施會導致員工追求短期利益，損害企業(yè)的根本利益。因此企業(yè)在制定短期激勵措施的同時還 必須考慮運用適當?shù)拈L期激勵措施，將企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和員工的切身利益緊密聯(lián)系起來。如股票期權，職工 持股、參股計劃等，能促使員工行為長期化，使員工能感覺到自己是企業(yè)的一員，產(chǎn)生主人翁自豪感，從而 和企業(yè)利益休戚相關，最大可能地避免內部人現(xiàn)象的發(fā)生三、人力資本激勵機制

18、的構建構建以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制首先，改善薪酬福利制度，使其具有激勵功能。人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理 狀態(tài)。這三要素中，利益占首位，說明在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。目前，國際上 對人力資本的經(jīng)濟利益激勵的薪酬制度，主要包括五個方面的內容：崗位工資、年終獎、期權、職務消費和 福利補貼。在這五個方面中，最重要的是期權激勵。人力資本既然是一種資本，資本的經(jīng)濟收益就不應只是 工資，而應該包括產(chǎn)權的收益，這一觀點十分重要。過去，沒有人承認國有企業(yè)經(jīng)營者可以擁有企業(yè)的產(chǎn)權， 導致他們心理上的不平衡，出現(xiàn)了所謂的“ 59歲現(xiàn)象”和在職消費現(xiàn)象。深圳華為公司認為，

19、企業(yè)家的勞動 體現(xiàn)是企業(yè)家的管理能力和承擔風險的能力，知識作為價值創(chuàng)造的源泉，應該用正確的分配方式加以解決， 股權的分配不是按資分配，而是按知分配，它解決的是知識勞動的回報，這樣就從制度上初步實現(xiàn)了知識向 資本的轉化。其次，借鑒國外的員工持股制度。據(jù)調查，美國500強企業(yè)中90%的企業(yè)實行員工持股。員工持股制度 可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力。同時員工持股也像一副“金手銬”，起到留人的作 用。中國企業(yè)管理階層也應該學會把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施， 通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報。只有分

20、配 關系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。構建以提升權利和地位為依托的激勵機制首先，在企業(yè)設立首席執(zhí)行官。當代人力資本在企業(yè)中的權利和地位已經(jīng)有了極大的加強，這種結果就 是產(chǎn)生7CEO,即首席執(zhí)行官CEO的權力是100%總經(jīng)理加50%董事長的權力，董事長不再對重大經(jīng)營決策 拍板，經(jīng)營活動已交由CEO獨立進行，從而實現(xiàn)了功能性分工。CEO所聽從的企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會，是由企 業(yè)和社會精英組成，他們有權力指定或否定CEO。而獨立董事是一個企業(yè)的經(jīng)濟學、法學、管理學方面的權 威，在企業(yè)經(jīng)營中投票權和出資人是一樣的。企業(yè)從激勵角度來考慮，CEO、戰(zhàn)略決

21、策委員會、獨立董事等這 些新的資本產(chǎn)生，是對優(yōu)秀人才的充分尊重與利用。其次，重視人力資本的個體成長，做到留住人才、人盡其才?，F(xiàn)代企業(yè)的員工更注重自身價值的實現(xiàn)， 他們已不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作，企業(yè)應盡可能為他們提 供實現(xiàn)自我的環(huán)境與機會。在企業(yè)文化中，大家經(jīng)常倡導忠誠，而忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠 于自己的公司?，F(xiàn)在，在一些成功企業(yè)中，人們已達成這樣一種共識：“你是一個人，必須為自己負責。你 若愿意貢獻心力于公司的成長和進步，公司也會增加你的成長和進步的機會?！彼?，為不畏競爭的人提供 最好的訓練和發(fā)展的資源，提供個人的專業(yè)成長機會，就能換

22、來隊伍的穩(wěn)定和忠誠。企業(yè)可以采用工作輪換 方式，內部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己 發(fā)展的工作崗位。構建以企業(yè)文化為保障的激勵機制首先，強調以人為本，重視溝通與協(xié)調。人力資本的管理必須樹立以人為本的價值觀，這種價值觀認為 雇員是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而 不斷成長，并希望實現(xiàn)自己的最大潛力。在企業(yè)管理中，我們經(jīng)?？吹礁咧巧倘巳翰唤邮塥毑檬降墓芾矸绞?， 他們通常所具有的不愿受太多的紀律約束、喜歡獨立工作、不愿妥協(xié)的個性增加了管理的難度，企業(yè)必須創(chuàng) 造出一種以民主為特征的管理機制，強

23、調溝通與協(xié)調，才能避免由于內部競爭導致的人才內耗。因此，企業(yè) 在謀求決策的科學性的過程中，更重要的是求得員工對決策的理解，定期與員工進行事業(yè)的評價與探討，吸 收他們的意見和建議，建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法， 并能夠很容易地得到與他們利益有關的一些問題的答案。其次，強調團隊精神，促進競爭與合作?，F(xiàn)代企業(yè)要在嚴酷激烈的競爭中立于不敗之地，非常需要一批 具有團隊精神的優(yōu)秀人才。企業(yè)要讓員工在不斷變動的團隊中工作，了解自己在整個企業(yè)中的地位和意義。 他們需要不斷調整自己，以適應整體的需要，并與他人進行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使自身和 整體組織以

24、最優(yōu)的方式來運轉。這種協(xié)作精神是在競爭機制下形成的，這是一種競爭合作，也可以說是個性 的團結協(xié)作。同時，為了調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，企業(yè)內部應始終保持一定的競爭壓力，打破 論資排輩，在公平、公正、公開的基礎上展開競賽，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，真正發(fā)揮人力資本的效用。四、人力資本激勵機制的運用激勵就是運用人們內心狀態(tài)及心理需求，激發(fā)職工工作動機的一條現(xiàn)代化管理原則。做為管理者要調動 員工的積極性，就要采取、借鑒科學的激勵管理方法，可以收到事半功倍的效果。著名管理顧問尼爾森提出， 未來管理的重要趨勢之一，是管理者不再像過去那樣扮演權威角色，而是要設法以更有效的方法，激發(fā)員工 士氣，間接引爆員

25、工潛力，創(chuàng)造最佳效果。管理者應學會通過多種激勵方法，提高員工的主觀能動性，提高 管理質量和工作效率。由注重物質激勵到注重精神激勵美國哈佛大學心理學家在對職工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)：一般情況下，職工的能力可發(fā)揮20%30%，而受到 充分的激勵后，其能力可發(fā)揮到80%90%。海茨伯格的雙因素理論認為，人的需求可分為兩類，一類是保健 因素、它具有維持員工安心工作現(xiàn)狀的作用；另一類是激勵因素，是使員工得到工作滿意的因素。管理者要 講究領導藝術，在較好物質條件下，最大限度地滿足員工對第二類因素的需要。（一）描繪公司遠景。員工愈了解公司目標，對公司的向心力愈高，也會更愿意充實自己，以配合公司 的發(fā)展需要。所以管

26、理者不斷提供給員工與工作有關的公司重大信息。（二）授予他們權力。授權不僅僅是封官任命，管理者在向下屬派工作時，也要授予他們權力，要幫被 授權者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在“獨挑大梁”肩負著一項完整的職責。方法之一是，讓所有的相 關人士知道被授權者的權責；另一個要點是，一旦授權之后，就不再干涉，以發(fā)揮他們的主觀能動性，激勵 他們的工作熱情、滿足其權利的需要、成就感的需要。做出好的評價。管理者要正確應用強化理論，對員工要多表揚，少批評，努力發(fā)現(xiàn)每位員工的極 其微小值得稱道的地方。表揚意味著對他人的肯定和承認。表揚使人愉快，愉快的心情可使工作效率提高。 工作效率提高，又可使人得到社會、他人尊重，

27、贊賞，這樣就形成了良性循環(huán)。管理者要做到“揚長避短” 強化優(yōu)點，削弱缺點，盡量給予下屬公開贊美肯定。哈佛大學教授康特說:“薪資報酬是一種權利，只有 肯定才是一個禮物、負激勵(如批語、嚴厲的懲罰等)盡量少用?！甭犎∷麄兊慕ㄗh。要管理好一個部門，僅靠管理者一個人的努力是遠遠不夠，必須有全體員工的 精誠合作，管理者應使每位員工明確他們工作重要意義和價值，鼓勵大家參與管理、集思廣益、管理者不要 獨斷專行，要認真聽取下屬的匯報、尊重下屬不同觀點、鼓勵下屬充分發(fā)表意見、發(fā)揮他們的管理才能。提供更高的平臺。每一個人都希望自己被社會、他人重視和承認，而這種承認就是一種自我價值 得以實現(xiàn)的標志，人的價值既包括社會對個人的尊重和滿足，又包括個人對社會的責任和貢獻。管理者要給 員工實現(xiàn)自我價值的機會，支持員工參加多種職業(yè)培訓和再教育學習，引導員工進行管理論文書寫。整體素 質的增強，有助于員工由注重組織激勵到注重自我激勵，使其自律性提高，責任感更強。由注重形式到注重效果激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會激發(fā)人們挖掘最大潛能，用不好，就會傷害人的自尊心，適得其反。 管理者若想讓激勵方式達到最佳效果，需掌握即時、明確、公平、多樣