人力資源管理案例-上海浦東大眾公司的職工持股運(yùn)作

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word人力(rnl)資源管理案例上海浦東群眾(qnzhng)公司(n s)的職工持股運(yùn)作上海浦東群眾(qnzhng)出租汽車(chzqch)股份是全國(guó)出租汽車行業(yè)的第一家股份制企業(yè)，是由上海群眾出租汽車公司后改制為股份，上海煤氣銷售、交通銀行上海浦東分行等單位共同發(fā)起，公開(kāi)募集股本組建的，公司于1991年12月24日成立，于1993年3月4日正式掛牌在上海證券交易所上市。上海浦東群眾出租汽車股份的總股本為25896.78萬(wàn)股，其中有流通股11509萬(wàn)股，占總股本的44.44。總資產(chǎn)7.1億元，沒(méi)有對(duì)

2、外負(fù)債。年?duì)I業(yè)收入1.9億元，年總利潤(rùn)為l.09億元1997年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。公司目前擁有出租汽車1000多輛，是浦東新區(qū)客運(yùn)行業(yè)的骨干企業(yè)之一。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)有汽車客運(yùn)、汽車配件銷售、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、商務(wù)咨詢等。下屬企業(yè)有上海浦東群眾出租汽車配件公司、上海浦東房地產(chǎn)開(kāi)展、上海浦東群眾公共交通有限責(zé)任公司、上海久企貿(mào)易交通有限責(zé)任公司、上海久企貿(mào)易實(shí)業(yè)公司、上海發(fā)發(fā)出租汽車公司、上海浦東群眾長(zhǎng)途客運(yùn)公司、上海浦東群眾快餐公司。浦東群眾的近期開(kāi)展目標(biāo)是，在本世紀(jì)末，車輛數(shù)要到達(dá)10000輛，成為世界上最大的出租汽車公司之一。1997年9月18日，上海浦東群眾出租汽車股份職工持股會(huì)暨首次會(huì)員大會(huì)召開(kāi)，標(biāo)志著

3、浦東群眾職工持股的正式運(yùn)作。職工持股會(huì)會(huì)員2800余人，持有上海群眾企業(yè)管理90的股份，股份總額為6800萬(wàn)股，每股1元。而上海群眾企業(yè)管理通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式受讓浦東群眾法人股2600萬(wàn)股，每股受讓價(jià)格為4.3元，持有浦東群眾總股本20.08股權(quán)，成為浦東群眾的最大股東，擁有了浦東群眾的管理權(quán)。因此，浦東群眾職工持股會(huì)直接持有上海群眾企業(yè)管理90的股權(quán)，間接持有浦東群眾20.08的股權(quán)。持股會(huì)通過(guò)上海群眾企業(yè)管理對(duì)浦東群眾具有間接影響。一、浦東群眾實(shí)行職工持股的根本思想浦東群眾(qnzhng)建立職工持股會(huì)的用意是，使勞動(dòng)者成為有產(chǎn)者，改變職工的經(jīng)濟(jì)地位和社會(huì)(shhu)地位，使企業(yè)與員工真正成

4、為利益的共同體，減少企業(yè)與員工之間的利益矛盾，改變企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。在浦東群眾(qnzhng)，股東大會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)(jgu)。但由于上海群眾(qnzhng)企業(yè)管理掌握了企業(yè)的控制權(quán)，而職工持股會(huì)又是上海群眾企業(yè)管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，因此職工持股會(huì)相當(dāng)于浦東群眾的第二個(gè)法人治理機(jī)構(gòu)。職工持股會(huì)的代表要進(jìn)入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，參與決策、決算和監(jiān)督，以從根本上改變決策者不負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的狀況。二、職工持股的運(yùn)作方法職工股由職工直接出資獲得。浦東群眾職工持股會(huì)規(guī)定，總經(jīng)理、黨委書(shū)記必須持有20萬(wàn)股，其目的是以資產(chǎn)為紐帶，把經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人利益與企業(yè)的整體利益結(jié)合在一起，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者既是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，又是企業(yè)的

5、所有者。持股會(huì)對(duì)企業(yè)各級(jí)管理者和每位駕駛員都規(guī)定了相應(yīng)的持股限額，例如出租汽車隊(duì)長(zhǎng)的限額是5萬(wàn)股，一般職工的持股限額是1萬(wàn)2萬(wàn)股。隨著企業(yè)的開(kāi)展，職工的持股限額相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。持股會(huì)鼓勵(lì)所有員工都購(gòu)置一定數(shù)量的股份。職工持股會(huì)章程規(guī)定，職工所持有的股份，沒(méi)有特殊情況，一不能轉(zhuǎn)讓，二不能拋售，一直到退休。會(huì)員出資認(rèn)購(gòu)的股票，可以在公司職工間轉(zhuǎn)讓。職工和會(huì)員離開(kāi)企業(yè)，如調(diào)離、被公司辭退、除名、或死亡，其所持股票必須全部由持股會(huì)收購(gòu)。浦東群眾職工持股會(huì)運(yùn)行一年來(lái)，實(shí)踐證明是卓有成效的。浦東群眾的駕駛員流動(dòng)車為上海市出租汽車行業(yè)最低。勤儉節(jié)約已成為所有員工的自覺(jué)行動(dòng)。評(píng)點(diǎn)：這個(gè)案例中職工持股的運(yùn)作方式是

6、由職工直接出資獲得，在企業(yè)處于上升或開(kāi)展比擬有前景時(shí)，可以采取職工直接出資。這有可能出現(xiàn)一些負(fù)面影響，如企業(yè)可能會(huì)采取高工資低分紅的方法來(lái)侵蝕資本利益，故應(yīng)注意職工持股的參與率，目前大概以7585為好。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹摩托羅拉：“肯定個(gè)人尊嚴(yán)作為世界上最大的通信、電子業(yè)跨國(guó)公司，摩托羅拉在中國(guó)改革開(kāi)放之初就通過(guò)(tnggu)銷售產(chǎn)品無(wú)線對(duì)講系統(tǒng)(xtng)、蜂窩 系統(tǒng)(xtng)等方式進(jìn)入(jnr)中國(guó)市場(chǎng)。1992年3月25日，摩托羅拉中國(guó)(zhn u)電子在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)成立，首期投資1.2億美元。1994年10月，1995年6月，摩托羅拉中國(guó)電子上海分公司和廣州分公司分別成立。如

7、今，摩托羅拉在中國(guó)進(jìn)行廣泛的商業(yè)活動(dòng)。具體內(nèi)容包括：l繼續(xù)在中國(guó)投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓；2加速?gòu)募急救藛T到高層管理人員的外鄉(xiāng)化進(jìn)程；3提高產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化成分，協(xié)助中國(guó)建立電子根底工業(yè)；4以獨(dú)資為根底，開(kāi)展與中國(guó)電子行業(yè)的合資合作。截止到1997年4月，摩托羅拉在中國(guó)的投資工程包括：在天津建立8英寸亞米半導(dǎo)體芯片廠，在北京成立中華總部，建立6家合資企業(yè)和5家合作工程，建立摩托羅拉大學(xué)培訓(xùn)中心，建立多個(gè)工程研究中心，轉(zhuǎn)讓一系列世界領(lǐng)先技術(shù)等。舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對(duì)人力資源的看法：“人才是摩托羅拉最珍貴的財(cái)富和勝利源泉。摩托羅拉公司將對(duì)人才的投資擺在比追求單純的經(jīng)濟(jì)利益更重要的位置。尊重個(gè)人是摩托

8、羅拉在全球所提倡的處世信念。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國(guó)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中，致力于培養(yǎng)每一個(gè)員工。尊重個(gè)人，肯定個(gè)人尊嚴(yán)，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內(nèi)容。具體來(lái)說(shuō)，摩托羅拉將“尊重個(gè)人理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權(quán)參與，重視集體協(xié)作，鼓勵(lì)創(chuàng)新。摩托羅拉公司通過(guò)為員工提供培訓(xùn)、教育、專業(yè)開(kāi)展時(shí)機(jī)，后勤保障，公司內(nèi)部溝通等方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人尊嚴(yán)的肯定。一、培訓(xùn)和專業(yè)開(kāi)展時(shí)機(jī)公司制定了培訓(xùn)方案，向公司中層和高層輸送管理人才，以實(shí)現(xiàn)由中國(guó)人負(fù)責(zé)公司的管理和決策，從而加速人才外鄉(xiāng)化的進(jìn)程。目前，在摩托羅拉中國(guó)電子中，經(jīng)理主管一級(jí)已有100多名中國(guó)人，占該層管理者的51。在幾年的

9、時(shí)間里，摩托羅拉每年都選派600多名中國(guó)員工到其美國(guó)工廠去參加技術(shù)會(huì)議、工程師設(shè)計(jì)會(huì)議以及技術(shù)培訓(xùn)。除內(nèi)部教育和培訓(xùn)外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國(guó)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)專業(yè)職稱技術(shù)資格考試、職稱外語(yǔ)考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等。二、眾多(zhngdu)溝通方式1998年4月，摩托羅拉中國(guó)(zhn u)電子(dinz)推出了“溝通(gutng)宣傳周活動(dòng)，內(nèi)容之一就是(jish)向員工介紹公司的12種溝通方式。比方：我建議：書(shū)面形式提出您對(duì)公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您可以對(duì)真實(shí)的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)論、建議或投訴?？偨?jīng)理座談會(huì)：定期召開(kāi)的座談會(huì)，您的問(wèn)題會(huì)在當(dāng)場(chǎng)得到答復(fù)，7日內(nèi)

10、對(duì)有關(guān)問(wèn)題的處理結(jié)果予以反響。報(bào)紙及雜志：?大家?、?移動(dòng)之聲?等雜志可以使您及時(shí)了解公司的大事動(dòng)態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。公司每年都召開(kāi)高級(jí)管理人員與員工溝通對(duì)話會(huì)，向廣闊員工代表介紹公司經(jīng)營(yíng)狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等答復(fù)員工代表的各種問(wèn)題。三、一塊銅匾如果參觀者來(lái)到摩托羅拉擺滿獎(jiǎng)杯獎(jiǎng)狀的“榮譽(yù)廳，就會(huì)看到一塊“先進(jìn)黨組織的銅匾，這令很多人感到驚訝。有人問(wèn)：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動(dòng)受不受限制？外國(guó)老板怎樣看中共黨員？事實(shí)上，在摩托羅拉。“黨員公開(kāi)、組織公開(kāi)，活動(dòng)公開(kāi)，這里的老板對(duì)黨員活動(dòng)給予方便，給予支持，給予經(jīng)費(fèi)，真正做到肯定個(gè)人的尊嚴(yán)。他們自己這樣解釋

11、：“有這么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費(fèi)！評(píng)點(diǎn)：隨著世界經(jīng)濟(jì)開(kāi)展水平的提高，企業(yè)管理也在發(fā)生著越來(lái)越多的變化。泰勒時(shí)代的“科學(xué)管理等理論，由于對(duì)被管理者個(gè)人的社會(huì)需求尊重缺乏，引起了廣泛的批評(píng)。開(kāi)展經(jīng)濟(jì)的目的是為了人。創(chuàng)造財(cái)富的過(guò)程中，也應(yīng)該盡量滿足人的生存、平安、尊重等多層次的需要。摩托羅拉“肯定個(gè)人尊嚴(yán)的企業(yè)文化，就是對(duì)此最好的注腳。在現(xiàn)代人力資源管理理論中，一個(gè)根本觀點(diǎn)就是，人力資源在企業(yè)中的作用，是最具有潛力，也是最具有彈性的。員工個(gè)人的工作熱情、工作態(tài)度、對(duì)組織的認(rèn)同是極為重要的因素。摩托羅拉通過(guò)方方面面的措施，贏得了員工對(duì)公司的熱愛(ài)，這極大地發(fā)揮員工的潛能，并獲得巨

12、大的回報(bào)。企業(yè)(qy)管理學(xué)博士：江禹餐館(cn un)的困境一家經(jīng)營(yíng)瑞士(ru sh)菜肴的餐館開(kāi)張有7個(gè)月了，生意一直很好。餐館(cn un)的老板是凱希，她出生在法國(guó)，多年來(lái)都在學(xué)習(xí)烹飪，終于學(xué)到了一套本領(lǐng)，她宣稱自己可以說(shuō)是一名大廚師了。當(dāng)凱希來(lái)到美國(guó)，她決定在達(dá)拉斯經(jīng)營(yíng)餐館。凱希熱愛(ài)達(dá)拉斯這個(gè)地方，并且感到達(dá)拉斯人會(huì)喜歡上她的飲食及效勞(xio lo)方式，凱希決定把重點(diǎn)放在飲食質(zhì)量和效勞態(tài)度上。凱希按照歐洲的方式提供顧客以飲食和效勞，一開(kāi)始就大獲成功。餐館的職員穿著極為整潔，并且有一套嚴(yán)格的效勞制度。凱希甚至都他們?cè)谛陬櫩蜁r(shí)，說(shuō)法語(yǔ)。所有的酒都是從歐洲進(jìn)口的，而牛排是經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選

13、的德克薩斯牛排，凱希所標(biāo)出的價(jià)格是很高的，但這并未有員她的生意，并且她還在繼續(xù)漲價(jià)，她的銷售也不斷上漲。當(dāng)有熟悉的顧客打 給凱希，詢問(wèn)她在一次小型聚會(huì)上該用什么酒時(shí)，凱希會(huì)送幾瓶好酒給這些顧客，并且是直接送到他們家里，還免費(fèi)。凱希沒(méi)有打廣告，她也不必這么做。她的名聲就是她最好的廣告。最初，凱希親自做所有的菜，但是，她后來(lái)再無(wú)法這么做了，她不得不訓(xùn)練和監(jiān)督其他人來(lái)做菜。凱希想從法國(guó)雇用她的一些學(xué)烹飪的廚師朋友來(lái)幫她忙，還容許給高工資，有房子，但沒(méi)有一個(gè)愿來(lái)。無(wú)論如何，凱希努力要求她的每個(gè)職員干到最好，提供最好的效勞，做出最好的菜肴。有幾個(gè)職員拒絕學(xué)做法國(guó)萊，凱希只好開(kāi)除他們。凱希不在乎開(kāi)除人，因

14、為她要求是完美，無(wú)論飯菜，還是效勞，在她看來(lái)都應(yīng)完美無(wú)缺。但是，凱希手下有了很大的一批專職的職員，她擔(dān)憂這些人聯(lián)合起來(lái)。有幾個(gè)烹任組的管理人員容許按她所要求的方式干，但隨后，又改變了一些具體的東西，并未完全按凱希所說(shuō)的去做，凱希的另一個(gè)麻煩就是她的幾個(gè)效勞員，他們總是想和顧客套近乎。凱希不準(zhǔn)任何職員收小費(fèi)。這既包括提供飲食的職員，又包括提供效勞的效勞員。職員的薪水是每小時(shí)10美元，顧客的賬單沒(méi)有小費(fèi)，顧客不必付小費(fèi)。有時(shí)，顧客要給效勞員的小費(fèi)，但凱希會(huì)告訴他們，在這里不必付小費(fèi)。效勞員對(duì)此很有意見(jiàn)，他們已習(xí)慣收小費(fèi)，而凱希的做法讓他們不舒服。凱希還有一個(gè)麻煩(m fan)，就是她的職員的穿著問(wèn)

15、題。每一個(gè)烹飪的效勞(xio lo)組的管理人員有責(zé)任檢查這個(gè)組的每一個(gè)職員的穿著，要保證(bozhng)衣服絕對(duì)整潔，并且穿著要按規(guī)定，手套應(yīng)是潔白的。每個(gè)管理人員手中都應(yīng)有清潔布，以保證隨時(shí)清潔衣服(y fu)、鞋子和手套。凱希的這項(xiàng)措施還未完全實(shí)施，就聽(tīng)到了一些抱怨。凱希也開(kāi)始(kish)聽(tīng)到顧客的一些抱怨，比方飯是冷的；效勞員加快了上菜和飲料以及酒的速度。并且還有人向她抱怨調(diào)酒師不適宜把酒混在一起，有意想讓一些人醉。凱希竭盡全力試圖加強(qiáng)她所有職員的效勞水平，但是他們并不與她合作。所有女職員的情況要好些，但凱希要求所有男職員也應(yīng)到達(dá)她的要求。另一個(gè)困難來(lái)自于烹飪。其中有這樣一件事，凱希親

16、自烹制的生日蛋糕居然會(huì)被搞錯(cuò)。這塊凱希用某種專門(mén)材料烹制的小蛋糕，上面還印上了“米拉格羅斯生日快樂(lè)，但居然會(huì)被搞錯(cuò)了。由于這塊蛋是凱希專門(mén)特制的，所以，對(duì)凱希來(lái)說(shuō)很重要。但最后事情搞得一團(tuán)糟，凱希為此大怒。顯然是管理人員搞錯(cuò)了。但凱希難以理解的是，她那天并未指令給其他人蛋糕，為什么還會(huì)搞錯(cuò)呢？！凱希不得不免收顧客的錢(qián)，并還向顧客道了歉，最后，凱希只得把這記為虧損。各種工作都堆在凱希身上，等她去處理，凱希知道這樣下去是不行的，她必須作出一些改變。凱希決定應(yīng)選擇好的廚師，把烹飪的質(zhì)量和效勞提上來(lái)，凱希的一位朋友建議她可以實(shí)行利潤(rùn)分成的方法，但凱希斷然拒絕了這個(gè)建議。最終，發(fā)生了這樣一件事，管理人走

17、到凱希身前，告訴凱希，他們將不會(huì)再忍受她的方式，他們不滿她的尖叫和吼聲，不滿她對(duì)整潔的挑剔，也不滿凱希所給的工資，特別不滿不準(zhǔn)收小費(fèi)。他們還抱怨工作時(shí)間大長(zhǎng)，如果凱希不改變這些，他們威脅說(shuō)，他們將離開(kāi)這里，凱希聽(tīng)了這些，怒火直冒，從未有職員敢以這種方式對(duì)她說(shuō)話，但是，凱希忍住了怒火，她表現(xiàn)得很平靜，并感謝他們的真誠(chéng)，向她提出了他們的要求。凱希容許過(guò)幾天答復(fù)他們。凱?，F(xiàn)在不得不嚴(yán)肅地處理她整個(gè)的職員問(wèn)題，而現(xiàn)在，包括廚師在內(nèi)，她總共有245名職員。評(píng)點(diǎn)：小企業(yè)的人力資源管理有時(shí)候顯得更重要一些，因?yàn)樾∑髽I(yè)更多的是對(duì)人的管理，管理的質(zhì)量直接影響企業(yè)的生存與否。凱希的失誤在于沒(méi)有一套嚴(yán)格的管理制度，

18、缺乏可執(zhí)行性。同時(shí)她沒(méi)有充分考慮員工的要求，以致于矛盾激化，使她陷入不利的局面。企業(yè)(qy)管理學(xué)博士：江禹以人為本：愛(ài)立信中國(guó)(zhn u)公司愛(ài)立信公司是生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備(shbi)的跨國(guó)公司，在全世界130多個(gè)(du )國(guó)家設(shè)有分公司，占通訊行業(yè)市場(chǎng)份額的40%以上(yshng)，居全球領(lǐng)導(dǎo)者地位。愛(ài)立信于90年代初期進(jìn)入中國(guó)，開(kāi)展異常迅速。正像很多大的跨國(guó)公司一樣，愛(ài)立信也十分重視在中國(guó)的開(kāi)展。隨著愛(ài)立信產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的推廣和暢銷，培訓(xùn)客戶及本公司員工變得越來(lái)越重要。因?yàn)橥ㄓ嵁a(chǎn)品是高技術(shù)產(chǎn)品，我們平時(shí)見(jiàn)到的 只是其中一個(gè)終端產(chǎn)品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機(jī)及計(jì)算機(jī)管理設(shè)

19、備等。每開(kāi)通一種設(shè)備，都要有相應(yīng)的技術(shù)維護(hù)人員，客戶對(duì)愛(ài)立信培訓(xùn)的要求也越來(lái)越迫切，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心正是在這種情況下于1994年成立的。在北京培訓(xùn)中心成立之前，中國(guó)客戶的培訓(xùn)都要在國(guó)外的愛(ài)立信培訓(xùn)中心進(jìn)行，即使是愛(ài)立信本身的員工培訓(xùn)也要在國(guó)外進(jìn)行，這對(duì)客戶和愛(ài)立信中國(guó)公司來(lái)說(shuō)都是一筆昂貴的費(fèi)用，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心成立后，大大緩解了這種矛盾。愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心成立之初，只有約1000平方米的教室及辦公室，沒(méi)有自己的教師，所有的培訓(xùn)課都請(qǐng)愛(ài)立信其他培訓(xùn)中心的教師來(lái)講，因?yàn)橹挥械玫綈?ài)立信瑞典培訓(xùn)中心資格認(rèn)證的教師才能講授各類技術(shù)課程。這引起了兩個(gè)問(wèn)題，一是外請(qǐng)教師的費(fèi)用較高，二是教師用英語(yǔ)授課，難

20、以滿足中國(guó)客戶的要求。于是，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心開(kāi)始招聘培養(yǎng)自己的教師，逐步實(shí)行教師本地化。到1997年，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心已有辦公及教學(xué)面積2000平方米，教師40人，運(yùn)作支持人員23人，很大程度上滿足了客戶和本公司員工對(duì)技術(shù)培訓(xùn)的需要。到1997年底，共完成30000個(gè)學(xué)生天的培訓(xùn)任務(wù)。多年來(lái)，愛(ài)立信在電信及相關(guān)設(shè)備供給方面一直居世界領(lǐng)先地位。目前，愛(ài)立信有93000多名員工在130多個(gè)國(guó)家為客戶解決電信需求問(wèn)題。愛(ài)立信在中國(guó)和世界范圍取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是他能充分調(diào)發(fā)動(dòng)工潛力，重視員工與客戶的培訓(xùn)。一、健全的培訓(xùn)組織愛(ài)立信中國(guó)公司(n s)的大多數(shù)培訓(xùn)工作目前主要集中在愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心

21、進(jìn)行。課程(kchng)開(kāi)展(kizhn)部的主要功能是講授愛(ài)立信的各類培訓(xùn)課程，這些培訓(xùn)課程有明顯的階梯，明確(mngqu)的課程順序，以確保課程體系的完整和課程質(zhì)量。課程(kchng)中按課程類別進(jìn)一步分組，每組有1名組長(zhǎng)。課程開(kāi)展部共有26名教師，l名部門(mén)經(jīng)理，l名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)試驗(yàn)設(shè)備。市場(chǎng)部的主要工作是開(kāi)發(fā)培訓(xùn)市場(chǎng)，組織和協(xié)調(diào)培訓(xùn)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是把愛(ài)立信的培訓(xùn)課程賣出去，反響用戶信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情況。市場(chǎng)部包括經(jīng)理在內(nèi)共有4人，覆蓋了中國(guó)所有區(qū)域。行政部按照培訓(xùn)課程進(jìn)一步劃分為3個(gè)小組，行政組負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓(xùn)方案、

22、提供學(xué)員名單、發(fā)結(jié)業(yè)證書(shū)等。顧客效勞組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1個(gè)人負(fù)責(zé)。另外，行政部還有1名司機(jī)，2名清潔工。二、員工的培訓(xùn)方案與過(guò)程每年年初，根據(jù)市場(chǎng)部的需求預(yù)測(cè)及課程開(kāi)展部的課程安排，制定全年的培訓(xùn)方案，內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、費(fèi)用和名額等。愛(ài)立信中國(guó)公司有一個(gè)Intranet網(wǎng)，行政部把這一年的培訓(xùn)方案放在Intranet網(wǎng)上，全公司的每一個(gè)員工都可以上網(wǎng)查詢。各分公司及各個(gè)部門(mén)根據(jù)自己的預(yù)算及員工培訓(xùn)方案安排全年的培訓(xùn)方案。每年每個(gè)員工和部門(mén)經(jīng)理有一至兩次的“個(gè)人開(kāi)展方案談話，部門(mén)經(jīng)理根據(jù)員工的個(gè)人要求和本部門(mén)的情況安排員工的培訓(xùn)方案，所以說(shuō)愛(ài)立信公司員工個(gè)人能力的培養(yǎng)

23、，50的責(zé)任在公司，50的責(zé)任在員工自己。愛(ài)立信培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)方案，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報(bào)名。愛(ài)立信培訓(xùn)中心收到員工報(bào)名表后，行政部根據(jù)課程安排給員工發(fā)一份邀請(qǐng)函，其內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、地址、費(fèi)用及有關(guān)規(guī)劃，包括最遲在課程開(kāi)始前一個(gè)月內(nèi)允許取消課程等，否那么，即使你沒(méi)來(lái)上課，也會(huì)收取費(fèi)用。愛(ài)立信培訓(xùn)中心放在Intranet網(wǎng)上的培訓(xùn)方案每月更新一次，更新的主要內(nèi)容有：通知員工哪個(gè)課程已經(jīng)報(bào)滿，哪個(gè)課程還有席位，又增加哪些新課等等，所以愛(ài)立信的員工每月月初都十分關(guān)注更新的培訓(xùn)方案，以安排自己的時(shí)間，力爭(zhēng)在一年內(nèi)完成自己的培訓(xùn)方案。愛(ài)立信培訓(xùn)中心規(guī)定(gu

24、dng)，理論課最少人數(shù)不低于16人，最多人數(shù)(rn sh)不超過(guò)24人，實(shí)驗(yàn)操作(cozu)課最少人數(shù)不低于6人，最多不超過(guò)(chogu)8人?？刂迫藬?shù)既可防止課程賠本(pi bn)，又可保證教學(xué)質(zhì)量。在課程開(kāi)始前一個(gè)月，如果發(fā)現(xiàn)有的課程報(bào)名人數(shù)還不夠，行政組將在Intranet網(wǎng)上發(fā)布培訓(xùn)公告，請(qǐng)大家盡快報(bào)名，一般會(huì)收到很好的效果。培訓(xùn)課程結(jié)束后，行政部根據(jù)考勤和考試情況給學(xué)員頒發(fā)愛(ài)立信專用證書(shū)，一般規(guī)定出勤率90以上才有資格領(lǐng)到證書(shū)。評(píng)點(diǎn)：在中國(guó)，有組織的業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動(dòng)開(kāi)展得較晚，近年來(lái)，雖然許多企業(yè)開(kāi)始注意到培訓(xùn)對(duì)提高組織效率的重要作用，但總的說(shuō)來(lái)效果尚不夠理想，其中很重要的原因之一是對(duì)

25、缺少嚴(yán)密的培訓(xùn)組織，因而培訓(xùn)工作表現(xiàn)出很大的隨意性。而愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心的組織卻很健全，既有課程開(kāi)展部專門(mén)考慮和設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程，保證培訓(xùn)內(nèi)容的完整性和一致性，又有市場(chǎng)部負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)市場(chǎng)，反響用戶信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情況和用戶的要求。最后，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心的行政部為整個(gè)培訓(xùn)提供了有效后勤保障。毫無(wú)疑問(wèn)，愛(ài)立信健全的培訓(xùn)組織是其培訓(xùn)活動(dòng)開(kāi)展得有聲有色的根底和前提。既保證了員工個(gè)人能力的培養(yǎng)與部門(mén)目標(biāo)相適應(yīng)，又便于培訓(xùn)中心從總體上進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，從制度上保證了培訓(xùn)工作的有效性。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹美國(guó)西北航空公司的職工持股西北航空公司是美國(guó)第三大航空公司，總資產(chǎn)近50億美元，職工3萬(wàn)多

26、人，主要經(jīng)營(yíng)美國(guó)日本等東方航線。80年代末90年代初，美國(guó)政府解除了對(duì)航空業(yè)的管制，放開(kāi)價(jià)格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增加過(guò)多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，油價(jià)上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。從19901993年，虧損額超過(guò)了前20年美國(guó)航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴(yán)重的企業(yè)。兩個(gè)(lin )私營(yíng)投資者于1989年收購(gòu)該公司時(shí)在管理(gunl)方面作了些改良(giling)，但到1992年西北航空公司仍然(rngrn)虧損嚴(yán)重，資產(chǎn)負(fù)債率到達(dá)(dod)100。由于債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，企業(yè)的凈收入逐年下降，1993年，公司的凈收入只有1.6億多美元，而需要?dú)w還的本金就有3.3億美元。按照當(dāng)時(shí)的法

27、律，當(dāng)企業(yè)處于資不抵債的狀況時(shí)可以申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。但公司破產(chǎn)受以下兩個(gè)主要因素的制約：一是宣布破產(chǎn)后，以公司凈資產(chǎn)歸還債務(wù)，銀行和其他債權(quán)人的利益要受到損失，一大批飛行員、技師和空姐要面臨失業(yè)；二是西北航空公司的主要航線在亞洲國(guó)家，東方人對(duì)“破產(chǎn)難以接受，大型企業(yè)破產(chǎn)在美國(guó)的影響也很大，從而申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)會(huì)影響正常營(yíng)業(yè)。西北航空公司最初希望通過(guò)資產(chǎn)重組來(lái)挽救企業(yè)。經(jīng)股東、雇員和銀行之間的屢次協(xié)商，曾達(dá)成以下一些重組協(xié)議：l四大債權(quán)人原收購(gòu)公司的股東、荷蘭皇家公司、澳大利亞持股人和銀行同意再貸款2.5億美元給公司，貸款協(xié)議規(guī)定一年后歸還貸款。2已欠的2.67億美元債務(wù)延期一年支付。37000萬(wàn)美元的

28、購(gòu)物款暫停支付一年。4取消已訂物資的訂單。然而，重組協(xié)議并沒(méi)有使公司擺脫困境。1993年12月公司負(fù)債高達(dá)47.36億美元，其中銀行長(zhǎng)期貸款12.90億美元，短期循環(huán)貸款4.93億美元，政府特別貸款2.50億美元，其他欠款17.80億美元，飛機(jī)制造公司設(shè)備租賃費(fèi)欠款9.23億美元。面對(duì)這種情況，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在1993年決定實(shí)行職工持股以挽回局面。1993年，美國(guó)西北航空公司的債權(quán)人、股東、職工代表飛行員、技師、空姐三個(gè)工會(huì)三方經(jīng)過(guò)劇烈的談判，在相互妥協(xié)的根底上達(dá)成了調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)、實(shí)行雇員持股、加強(qiáng)公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。協(xié)議的核心內(nèi)容是實(shí)行雇員持股方案。一、持股的實(shí)行方法

29、1、西北航空公司的職工在3年內(nèi)以自動(dòng)降低工資的方式，購(gòu)置公司30的股權(quán)。2、按比例降低工資。由于公司職工的收入差異很大，因而采取按比例降低工資的方法。具體做法是：年薪1.5萬(wàn)美元以下者不降低工資；年薪2萬(wàn)2.5萬(wàn)美元者降低5工資；年薪3萬(wàn)4.5萬(wàn)美元者降低10工資；年薪5萬(wàn)8萬(wàn)美元者降低15工資；年薪8萬(wàn)美元以上者降20工資。3、債權(quán)人重新(chngxn)確定還債年限，把還債頂峰(dngfng)由1993年推移(tuy)到1997年和2003年。4、2003年全部(qunb)歸還(guhun)債務(wù)后，如果雇員想出賣股票，公司有義務(wù)從雇員手中全部回購(gòu)股票。二、職工持股后的產(chǎn)權(quán)關(guān)系雇員持股后，西北

30、航空公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：公司原有兩個(gè)股東持股占52.5;雇員持股占30；荷蘭皇家公司及澳大利亞和美國(guó)的兩個(gè)公司分別持股14、8.8和7，合計(jì)持股占29.8；銀行持股占7.7。在30的雇員持股中，飛行員持股占42.6，職工持股占39，空姐持股占9，其他地勤人員持股占9.4。雇員持股為有投票權(quán)的特殊優(yōu)先股。職工股股息年利為5。職工股可由優(yōu)先股轉(zhuǎn)為普通股，并可以在股市上自由轉(zhuǎn)讓。公司在2003年之前可隨時(shí)收回職工股，但必須提前6090天通知職工。職工股也有投票權(quán)，由托管機(jī)構(gòu)代理行使投票權(quán)。西北航空公司的職工股托管機(jī)構(gòu)每年向職工通報(bào)股票數(shù)量與市價(jià)。在每次召開(kāi)股東大會(huì)前，托管機(jī)構(gòu)把股東大會(huì)上要表決的問(wèn)題發(fā)

31、到職工手中，職工填好意見(jiàn)后交給托管機(jī)構(gòu)，由托管機(jī)構(gòu)根據(jù)職工意見(jiàn)行使投票權(quán)。由于雇員持股的比例較高，雇員代表直接進(jìn)入公司董事會(huì)。公司董事會(huì)由15人組成，其中雇員董事3人，分別由飛行員工會(huì)、技師工會(huì)和空姐工會(huì)選舉產(chǎn)生。三、實(shí)行職工持股的效果西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。一般來(lái)說(shuō)，股票增值到每股24美元時(shí)，即可完全補(bǔ)償所減少的雇員工資，現(xiàn)在每股已增值到37美元，持股雇員的收入大為增加。由于雇員將新增收入用于繼續(xù)購(gòu)置本公司的股票，雇員持股比例曾一度到達(dá)55%，成為一個(gè)典型的雇員控股公司。后來(lái)由于資方回購(gòu)股份和投資情況的變化，雇員持股份額發(fā)生變化，目前職

32、工持股的份額為35。評(píng)點(diǎn)(pn din)：這一持股運(yùn)作的特點(diǎn)(tdin)是職工降薪，貸款(di kun)購(gòu)股。在企業(yè)的危機(jī)期或有問(wèn)題的企業(yè)中實(shí)行職工持股，職工的信心和參與是拯救企業(yè)的重要因素。危機(jī)企業(yè)如果破產(chǎn)，會(huì)影響企業(yè)各利益主體的利益。首當(dāng)其沖的是企業(yè)職工，企業(yè)破產(chǎn)以后，職工會(huì)失去工作；其次是企業(yè)的債權(quán)人，危機(jī)企業(yè)很可能資不抵債；最后，資方也會(huì)受到影響，資本投入往往不能得到保全。企業(yè)危機(jī)并不一定是全面危機(jī)，危機(jī)可能僅僅是財(cái)務(wù)(ciw)上的或暫時(shí)的。關(guān)鍵是職工是否對(duì)企業(yè)具有信心。如果職工對(duì)企業(yè)具有(jyu)信心，就可以未來(lái)假設(shè)干年減少一定比例工資的方式，購(gòu)置公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)未來(lái)運(yùn)行

33、本錢(qián)，而且有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，以到達(dá)克服危機(jī)、振興企業(yè)的目的。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹西安楊森：文化是魂西安楊森制藥是目前我國(guó)醫(yī)藥工業(yè)規(guī)模最大、品種最多、劑型最全的先進(jìn)技術(shù)型合資企業(yè)之一。合資中方為陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司、陜西省漢江制藥廠、中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)公司和中國(guó)醫(yī)藥對(duì)外貿(mào)易總公司，以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國(guó)強(qiáng)生公司的成員比利時(shí)楊森制藥。強(qiáng)生公司是當(dāng)今世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品最多元化的生產(chǎn)消費(fèi)者護(hù)理品、處方藥品和醫(yī)療專業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，迄今為止在世界上50個(gè)國(guó)家擁有168個(gè)子公司，并向150個(gè)以上的國(guó)家銷售產(chǎn)品。目前，強(qiáng)生公司在中國(guó)有7家合資、獨(dú)資企業(yè)。比利時(shí)楊森公司創(chuàng)辦于1953年，1961年

34、參加美國(guó)強(qiáng)生公司。到現(xiàn)在，比利時(shí)楊森已成功研制出80多種新藥，成為世界上開(kāi)發(fā)新藥最多的制藥公司之一。比利時(shí)楊森是以創(chuàng)造新藥為主的公司，創(chuàng)始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。他對(duì)中國(guó)懷有好感，說(shuō)“如果我創(chuàng)造的新藥不能供占全世界人口1/4的中國(guó)人使用，那將是莫大的遺憾。于是，在中國(guó)改革開(kāi)放之初，比利時(shí)楊森公司就主動(dòng)到中國(guó)嘗試進(jìn)行合作。經(jīng)過(guò)(jnggu)3年的談判(tnpn)，1985年10月，西安楊森制藥成立(chngl)了?？偼顿Y19億元人民幣，注冊(cè)資本比例(bl)為外方占52，中方(zhn fn)占48，合資期限50年。一、嚴(yán)格管理，注重鼓勵(lì)合資企業(yè)的工人和中層管理人員

35、是由幾家中方合資單位提供的，起初，他們?cè)诠芾硪庾R(shí)上比擬松散，不適應(yīng)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴(yán)格遵循楊森公司的標(biāo)準(zhǔn)，制定了嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律，使員工逐步適應(yīng)新的管理模式，培養(yǎng)對(duì)企業(yè)和社會(huì)的責(zé)任感。他們通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表現(xiàn)為對(duì)高報(bào)酬和工作成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的時(shí)機(jī)那么是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。在創(chuàng)立初期，公司主要依靠銷售代表的個(gè)人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對(duì)員工采用的是個(gè)人鼓勵(lì)。他們從人員職位組織匹配的原那么出發(fā)，選用那些具有冒險(xiǎn)精神、勇于探索、爭(zhēng)強(qiáng)好勝

36、又認(rèn)同企業(yè)哲學(xué)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的人作為企業(yè)的銷售代表。他們使用的主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有假設(shè)干年工作經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥代表。這兩類人文化素質(zhì)較高，能力較強(qiáng)，對(duì)高報(bào)酬和事業(yè)成就都抱有強(qiáng)烈的愿望。此時(shí)，西安楊森大力宣傳以“鷹為代表形象的企業(yè)文化，他們自己這樣解釋：“鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果斷的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立作戰(zhàn)。在我們的隊(duì)伍中，鼓勵(lì)出頭鳥(niǎo)，并且不僅要做出頭鳥(niǎo)，還要做搏擊長(zhǎng)空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。二、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)在培養(yǎng)“銷售雄鷹的同時(shí)，他們還特別注重員工隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)。在1996年底的銷售會(huì)議中，他們集中學(xué)習(xí)并討論了關(guān)于“雁的啟示；“

37、當(dāng)每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊(duì)友提供了向上之風(fēng)。由于組成V字隊(duì)形，可以增加雁群71的飛行范圍；啟示：分享團(tuán)隊(duì)默契的人，能互相幫助，更輕松地到達(dá)目的地，因?yàn)樗麄冊(cè)诒舜诵湃蔚母咨?，攜手前進(jìn)。“當(dāng)某只雁離隊(duì)(l du)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。它會(huì)立即飛回隊(duì)伍，善用前面同伴(tngbn)提供的向上之風(fēng)繼續(xù)前進(jìn)；啟示：我們應(yīng)該像大雁一樣具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，在隊(duì)伍中跟著帶隊(duì)者，與團(tuán)隊(duì)同奔目的地。我們?cè)敢饨邮芩?trn)的幫助，也愿意幫助他人。經(jīng)過(guò)大力進(jìn)行(jnxng)企業(yè)文化建設(shè)，員工的素質(zhì)得到了不斷的提高，對(duì)公司產(chǎn)生了深厚的感情，工作開(kāi)展得更為順利。特別明顯的是，在80年代后期困擾公司的員工穩(wěn)

38、定問(wèn)題得到了很好的解決。當(dāng)時(shí)由于觀念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得(hud)高收入，當(dāng)自己的愿望得不到滿足時(shí)就產(chǎn)生不滿，人員流動(dòng)性曾連續(xù)幾年高達(dá)60。如今，他們已使員工深深地認(rèn)同公司，喜愛(ài)公司的環(huán)境和精神，1996年和1997年人員流動(dòng)率已處在610左右。三、充滿人情味的工作環(huán)境西安楊森的管理實(shí)踐，充滿了濃厚的人情氣息。每當(dāng)逢年過(guò)節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過(guò)生日的時(shí)候，總會(huì)得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)候，這不是形式上的、統(tǒng)一完成的賀卡，而是充滿領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人和公司對(duì)員工關(guān)愛(ài)的賀卡。員工生病休息，部門(mén)負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自前去看望，或?qū)懶艈?wèn)候。員工結(jié)婚或生小

39、孩，公司都會(huì)把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過(guò)集體婚札。公司的有些活動(dòng)，還邀請(qǐng)員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂(lè)。西安楊森辦的內(nèi)部刊物，名字就叫?我們的家?，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)心的橋梁。根據(jù)中國(guó)員工福利思想濃厚狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想，另一方面又充分考慮到中國(guó)社會(huì)保障體系的不完善，盡可能地為員工解決實(shí)際生產(chǎn)問(wèn)題。經(jīng)過(guò)公司的中外方高層領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成共識(shí)：職工個(gè)人待業(yè)、就業(yè)、退休保險(xiǎn)、人身保險(xiǎn)由公司承當(dāng)，有部門(mén)專門(mén)負(fù)責(zé)；員工的醫(yī)療費(fèi)用可以全部報(bào)銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國(guó)房改政策，員工每月按工資支出25，公司相應(yīng)支出3

40、5，建立職工購(gòu)房基金。這已超過(guò)了一般國(guó)有企業(yè)的公積金比例。如果基金不夠，在所購(gòu)房屋被抵押的情況下，公司負(fù)責(zé)擔(dān)保幫助員工貸款。這樣，在西安楊森工作4到6年的員工根本上可以購(gòu)置住房了。四、加強(qiáng)愛(ài)國(guó)主義的傳統(tǒng)教育1996年11月22日，西安楊森的90多名高級(jí)管理人員和銷售骨于，與來(lái)自中央和地方新聞單位的記者及中國(guó)扶貧基金會(huì)的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，進(jìn)行30.8公里的“96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征活動(dòng)。他們(t men)每走3.08公用(gngyng)，就拿出308元人民幣捐獻(xiàn)(junxin)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個(gè)人也進(jìn)行了捐贈(zèng)。公司(n s)還向井岡山地區(qū)的人

41、民醫(yī)院贈(zèng)送了價(jià)值10萬(wàn)元的藥品(yopn)。為什么要組織這樣一次活動(dòng)呢？董事長(zhǎng)鄭鴻女士說(shuō)：“遠(yuǎn)大的目標(biāo)一定要落實(shí)在具體的工作中去。進(jìn)行健康新長(zhǎng)征就是要用榮耀的紅軍長(zhǎng)征精神鼓勵(lì)和鞭策我們開(kāi)創(chuàng)祖國(guó)美好的未來(lái)。參加長(zhǎng)征的員工說(shuō)：“長(zhǎng)征是宣言書(shū)，宣布了我們?cè)缛湛缭?0.8遠(yuǎn)期銷售目標(biāo)的偉大誓言；長(zhǎng)征是宣傳隊(duì)，宣傳了西安楊森“忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康的精神；長(zhǎng)征是播種機(jī)，播下了西安楊森團(tuán)隊(duì)合作、勇于奉獻(xiàn)、敢于挑戰(zhàn)的火種。1996年冬天的早晨，北京天安門(mén)廣場(chǎng)上出現(xiàn)了一支身穿“我愛(ài)中國(guó)紅藍(lán)色大衣的300多人的隊(duì)伍，中國(guó)人、外國(guó)人都有，連續(xù)許多天進(jìn)行長(zhǎng)跑，然后觀看莊嚴(yán)肅穆的升國(guó)旗儀式，高唱國(guó)歌。這是西安楊森愛(ài)國(guó)

42、主義教育的又一局部。前任美籍總裁羅健瑞說(shuō)：“我們重視愛(ài)國(guó)主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。因?yàn)楹茈y想象，一個(gè)不熱愛(ài)祖國(guó)的人怎能熱愛(ài)公司？而且我也愛(ài)中國(guó)！評(píng)點(diǎn)：建立并大力宣傳企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，使員工認(rèn)同、遵守并將之轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的信念，是贏得員工的根底。伴隨著經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展，企業(yè)管理也在不斷進(jìn)步，人們已經(jīng)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到，公司雇傭的應(yīng)該是整個(gè)的人，而不僅僅是他的勞動(dòng)能力。人力資源管理一定要適應(yīng)其所在的文化環(huán)境。由于跨國(guó)公司在不同的國(guó)家里進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所以在管理上必須充分考慮到不同文化這一因素。在中國(guó)責(zé)任主體模糊的文化環(huán)境下，就要充分發(fā)揮個(gè)人的作用，使其體會(huì)到個(gè)人的存在及價(jià)值，并按照組織

43、的要求建立有利于團(tuán)隊(duì)開(kāi)展的氣氛。推銷員對(duì)于西安楊森是關(guān)鍵的人力資源，他們針對(duì)中國(guó)實(shí)際情況，從培養(yǎng)員工敢于個(gè)人承當(dāng)責(zé)任入手，并最終進(jìn)行銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，可以說(shuō)是非常好地適應(yīng)了企業(yè)所處的文化環(huán)境。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹達(dá)納公司：一個(gè)非凡的記錄美國(guó)(mi u)達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品(chnpn)，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)業(yè)普通二級(jí)市場(chǎng)需要的，該公司是一個(gè)擁有30億美元資產(chǎn)(zchn)的企業(yè)。70年代初期，該公司的雇員人均(rn jn)銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。到了70年代未，在并無(wú)大規(guī)模資本投入的情況(qngkung)下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為?財(cái)富

44、?雜志按投資總收益排列的500家公司中的第2位。這對(duì)于一個(gè)身處如此乏味行業(yè)的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，確實(shí)是一個(gè)非凡紀(jì)錄。1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。他做的第一件事就是廢除原來(lái)厚達(dá)22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁(yè)篇幅的宗旨陳述。其大意是：1、面對(duì)面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效手段。關(guān)鍵是要讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)狀況。2、我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和開(kāi)展的時(shí)機(jī)。3、向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。4、制訂各種對(duì)設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的方案，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金。麥斐遜很快把公司班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減

45、到5個(gè)。大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。麥斐遜說(shuō)：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ?。他指出：“任何一?xiàng)具體工作的專家就是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)，我們就會(huì)一直壓制這些人對(duì)企業(yè)作出奉獻(xiàn)及其個(gè)人開(kāi)展的潛力?？梢栽O(shè)想，在一個(gè)制造部門(mén)，在方圓2.32平方米的天地里，還有誰(shuí)能比機(jī)床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改良質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒(méi)有。他又說(shuō)：“我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。我們辦事沒(méi)有種種程序和手續(xù)，也沒(méi)有大批的行政人員。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人

46、的成績(jī)，讓每個(gè)人都有所作為，讓每個(gè)人都有足夠時(shí)間去盡其所能我們最好還是成認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供效勞、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人。這就是說(shuō)，當(dāng)我處在你們那2.32平方米的空間里時(shí)，我還是得聽(tīng)你們的！達(dá)納公司和惠普公司一樣(yyng)，不搞什么上下班時(shí)鐘。對(duì)此，麥斐遜說(shuō)：大伙都抱怨說(shuō)，“沒(méi)有(mi yu)鐘怎么行呢？我說(shuō)：“你該怎么(zn me)去管10個(gè)人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談?wù)?tn tn)嘛。何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？我的下屬(xish)說(shuō)：“你不能擺脫計(jì)時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間。我說(shuō)：“此話不假。像

47、現(xiàn)在這樣，每個(gè)人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的。麥斐遜非常注意面對(duì)面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問(wèn)題。他要求各部門(mén)的管理人員和本部門(mén)的所有成員之間每月舉行一次面對(duì)面的會(huì)議，直接而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來(lái)不斷地進(jìn)行自我完善。僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實(shí)方面的，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。麥斐遜說(shuō)：“沒(méi)有一個(gè)部門(mén)經(jīng)理會(huì)屈于壓力而被迫接受些什么。在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力。大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)

48、，同事間的壓力就是前進(jìn)的動(dòng)力。他說(shuō)：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能。但是你沒(méi)法逃過(guò)同行的眼睛，他們可是一清二楚的。麥斐遜強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“切忌高高在上、閉目塞聽(tīng)和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。評(píng)點(diǎn)：縱觀現(xiàn)代企業(yè)的成功與失敗，無(wú)一不與人的水準(zhǔn)與素質(zhì)相關(guān)，“巨人倒下、“IBM復(fù)興無(wú)不展示了人才對(duì)企業(yè)開(kāi)展至關(guān)重要的作用。日本在戰(zhàn)后的迅速崛起的重要原因是日本有較高素質(zhì)的國(guó)民。企業(yè)要生存、要開(kāi)展，必須加強(qiáng)對(duì)人才的管理，不僅要有一流的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還要有積極進(jìn)取銳意創(chuàng)新的廣闊員工，麥斐遜的作法其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是極大地刺激員工的積極性，結(jié)果大為成功。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹豐田公司的“內(nèi)幕豐田汽車工業(yè)公司雖然地處

49、彈丸之地(dn wn zh d)的日本，卻是名副其實(shí)的“世界(shji)第二位的大汽車公司。短短十幾年的時(shí)間，豐田就從一個(gè)(y )名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)成長(zhǎng)為世界汽車行業(yè)的一大霸主，稅后利潤(rùn)也高達(dá)幾千億日元。那么，豐田的秘密是什么(shn me)呢？它具有被別人形容為“把干毛巾(mojn)再擰出一把水來(lái)的企業(yè)精神。豐田公司的每位員工，都把企業(yè)當(dāng)作自己的家，在嘔心瀝血的生產(chǎn)工作之中，他們還注意珍惜一分一毫的公司財(cái)產(chǎn)，千方百計(jì)地為企業(yè)節(jié)約時(shí)間和金錢(qián)。而恰恰是這種全身心的投入，讓許多人很不理解，把豐田人看成是只知工作不會(huì)享樂(lè)的機(jī)器，是沒(méi)有生命活力的生產(chǎn)線。那么，事實(shí)是怎么樣呢？或許你不相信，豐田人的生活

50、確實(shí)要比一般公司的職工更加豐富多彩，在這一方面，他們同樣是世界一流的。有人說(shuō)：“豐田在兩年內(nèi)天天開(kāi)運(yùn)動(dòng)會(huì)都不成問(wèn)題?！皢问求w育設(shè)施，就足夠供召開(kāi)全國(guó)性的運(yùn)動(dòng)會(huì)之用，其規(guī)模之大，讓人羨慕！單以這一點(diǎn)，你就可以看出豐田傲視群雄的實(shí)力。在無(wú)論是下雨、刮風(fēng)，還是黑夜，所有運(yùn)動(dòng)都可以搞起來(lái)的豐田“全天候型體育中心里，有田徑運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、體育館、橄欖球場(chǎng)、足球場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)6個(gè)、室外摔跤場(chǎng)、射箭場(chǎng)、室內(nèi)游泳池、射箭比賽場(chǎng)、壘球場(chǎng)2個(gè)、硬式棒球場(chǎng)、軟式棒球場(chǎng)，供訓(xùn)練用的集體宿舍等等，應(yīng)有盡有。另外，總公司、工廠和研究所還附設(shè)有體育館2個(gè)、柔道場(chǎng)、劍道場(chǎng)、田徑賽場(chǎng)、棒球場(chǎng)2個(gè)、女子壘球場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)7個(gè)、排球場(chǎng)5個(gè)、游泳池

51、2個(gè)、摔跤場(chǎng)、工廠運(yùn)動(dòng)場(chǎng)7個(gè)各廠附有1個(gè)。職工宿舍還附設(shè)有體育館3個(gè)、游泳池3個(gè)、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)4個(gè)、網(wǎng)球場(chǎng)9個(gè)和排球場(chǎng)9個(gè)。豐田公司積極號(hào)召職工參加運(yùn)動(dòng)部、會(huì)25個(gè)部、8個(gè)同一愛(ài)好者會(huì)和文化教育部、會(huì)13個(gè)部、32個(gè)同一愛(ài)好者會(huì)，使職工在體育運(yùn)動(dòng)和文化娛樂(lè)的世界中，尋求自己的另一種快樂(lè)。除活潑在日本聯(lián)賽中的足球部外，橄欖球、排球、壘球、游泳、滑雪等部約有1000名會(huì)員；圍棋、日本象棋、紙牌、吹奏樂(lè)團(tuán)、日本式古箏、吟詩(shī)和占卜學(xué)等文化教育部等約有1800名會(huì)員。一個(gè)(y )要“把干毛巾(mojn)擰出水來(lái)的公司，卻興建了如此高檔次的體育設(shè)施；一群被視為工作狂的人，卻組織了如此眾多(zhngdu)的運(yùn)動(dòng)隊(duì)

52、，這足以證明豐田公司領(lǐng)導(dǎo)的重視和豐田員工的巨大熱情?！柏S田(fn tin)運(yùn)發(fā)動(dòng)(fdng)的皮膚沒(méi)有其他公司運(yùn)發(fā)動(dòng)曬得黑?！伴蠑偳螂m然是一支勁旅，但足球卻很弱，這是許多對(duì)企業(yè)運(yùn)動(dòng)關(guān)心的人所熟知的一句話。據(jù)豐田方面說(shuō)，皮膚之所以沒(méi)曬黑，證明他們多是在晚上練習(xí)的。足球弱，不僅是因?yàn)榫毩?xí)次數(shù)少，而且和其他公司不同，完全沒(méi)有從外國(guó)請(qǐng)那種運(yùn)動(dòng)“幫手。橄欖球?qū)嵙?qiáng)，說(shuō)明其他公司也沒(méi)有請(qǐng)外來(lái)選手，也沒(méi)有半職業(yè)化。這些說(shuō)法盡管有些為自己打算，可是也有一定的道理。由于這種原因，雖然豐田的足球每年照例連續(xù)吃敗仗，但還沒(méi)有退出甲級(jí)隊(duì)循環(huán)賽。這一點(diǎn)，公司里甚至有人說(shuō)“這是榮耀的連敗。是的，豐田公司的體育運(yùn)動(dòng)，絕不是

53、為了裝點(diǎn)門(mén)面、得些名次。他們搞的是真正的群眾化的運(yùn)動(dòng)，是為了豐富員工的生活，強(qiáng)健他們的體魄，同時(shí)也培養(yǎng)他們勇于奮斗的競(jìng)爭(zhēng)精神，根本目的是更好地促進(jìn)生產(chǎn)，而不是為搞活動(dòng)而搞活動(dòng)。在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上熱火朝天的同時(shí)，豐田的社團(tuán)活動(dòng)同樣異彩紛呈。在IBM公司以至今未成立工會(huì)等民間團(tuán)體為榮的同時(shí)，豐田卻采取了截然不同的做法，大力提倡社團(tuán)活動(dòng)。首先，在豐田的所有職工都參加按資歷劃分的不同社團(tuán)，這樣的團(tuán)體有十幾個(gè)，如：男子所屬社團(tuán)：豐生會(huì) 高中畢業(yè)職工，8000人豐隆會(huì) 被提拔的職工，15000人豐養(yǎng)會(huì) 豐田工業(yè)高等學(xué)院畢業(yè)職工，4600人豐榮會(huì) 自衛(wèi)隊(duì)退伍職工，4600人豐進(jìn)會(huì) 大學(xué)畢業(yè)職工，1500人豐泉會(huì) 大

54、專畢業(yè)(b y)職工，500人豐輝會(huì) 短期(dun q)大學(xué)畢業(yè)職工，250人女子(nz)所屬社團(tuán)：綠色(l s)會(huì) 高中畢業(yè)職工(zhgng)，2000人綠色俱樂(lè)部 大學(xué)，短期大學(xué)畢業(yè)職工，230人假設(shè)葉會(huì) 中學(xué)畢業(yè)職工假設(shè)草會(huì) 被提拔的職工44000名職工中，有2萬(wàn)多人是單身，其中的大多數(shù)是過(guò)集體宿舍生活。因此，宿舍系統(tǒng)主辦的俱樂(lè)部活動(dòng)和自?shī)驶顒?dòng)很多。這樣，豐田職工中參加五六個(gè)社團(tuán)或俱樂(lè)部的人并不稀罕，即便是對(duì)“集體行動(dòng)感到頭疼的人，也不能不參加按資歷劃分的社團(tuán)和車間娛樂(lè)會(huì)。為什么俱樂(lè)部活動(dòng)、公司內(nèi)部的集體活動(dòng)能如此活潑呢？因?yàn)樨S田重視人與人的關(guān)系融洽。對(duì)于一個(gè)擁有數(shù)萬(wàn)職工的大型現(xiàn)代企業(yè)，

55、員工之間、領(lǐng)導(dǎo)和職工之間的關(guān)系尤為重要。因此，有關(guān)社團(tuán)活動(dòng)，豐田的方針雖然說(shuō)在金錢(qián)上不給予補(bǔ)助，可是在會(huì)場(chǎng)、設(shè)備、聯(lián)系演講人等方面，卻是給予全面支持的。豐田對(duì)社團(tuán)活動(dòng)所寄予的另一個(gè)莫大期望，是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。車間娛樂(lè)部的干事有2000人，女子部有86個(gè)，所有的俱樂(lè)部和社團(tuán)都有干事或組織者。不管社團(tuán)規(guī)模大小，要管理下去就需要方案能力、宣傳能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、判斷能力，等等?？梢哉f(shuō)，這些干事和組織者，在活動(dòng)中似乎在接受提高領(lǐng)導(dǎo)能力的訓(xùn)練。另外，整個(gè)豐田公司的活動(dòng)也很多，綜合運(yùn)動(dòng)大會(huì)、長(zhǎng)距離接力賽、游泳大會(huì)、夏令營(yíng)、成人儀式等，每月總要舉行一次某一項(xiàng)活動(dòng)。這些活動(dòng)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事等領(lǐng)導(dǎo)

56、干部，只要時(shí)間允許都要參加，和豐田公司的員工愉快地聯(lián)歡。所有這一切，在不知不覺(jué)中提高了員工的素質(zhì)，增進(jìn)了職工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)公司的感情。在金錢(qián)(jnqin)關(guān)系充滿(chngmn)社會(huì)的今天，豐田這種家庭化的、不拘形式的活動(dòng)就像一股清新的風(fēng)，它帶來(lái)的決不僅僅是溫馨，更重要(zhngyo)的，它是一種動(dòng)力。評(píng)點(diǎn)(pn din)：豐田公司的這些舉措(jcu)目標(biāo)只有一個(gè)，營(yíng)造和睦、協(xié)作而且具有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)精神。從本質(zhì)上講，一個(gè)員工在工作中的表現(xiàn)由三個(gè)因素來(lái)決定：本人的能力、工作環(huán)境及工作動(dòng)機(jī)。其中，第三條最重要，就是員工要有想干這種工作的愿望。豐田的員工在體育娛樂(lè)之中放松了自我，而不知不覺(jué)地潤(rùn)滑了人際關(guān)

57、系，加強(qiáng)了合作。這是一種隱性的潛移默化。久而久之，其鼓勵(lì)作用也會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)。正所謂“文武之道，一張一弛。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹“大通曼哈頓的智力投資坐落于紐約市中心的大通曼哈頓銀行是一個(gè)培養(yǎng)和選拔職業(yè)商業(yè)銀行員工的搖籃，它在人事管理和員工培訓(xùn)方面的一些做法值得我們重視。大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對(duì)教育費(fèi)用的重金投入上。因?yàn)檫@是一種投資，可以帶來(lái)長(zhǎng)期穩(wěn)定的巨大收益。對(duì)這一點(diǎn)，幾乎所有的美國(guó)商業(yè)銀行都有共識(shí)，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。他們平均每年對(duì)教育經(jīng)費(fèi)的支付就達(dá)5000萬(wàn)美元。而且，如果在銀行工作期滿半年以后，沒(méi)有學(xué)位的可直接申請(qǐng)入學(xué)，由銀行提供全

58、部費(fèi)用。重金的投入加快了人才培養(yǎng)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高。銀行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大。大通曼哈頓老總裁曾說(shuō)過(guò)：企業(yè)的實(shí)力是一定要讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)開(kāi)展，才能更快地適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)并得以開(kāi)展。大通曼哈頓銀行設(shè)置專門(mén)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門(mén)下屬的15個(gè)培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門(mén)是由83個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理人員組成。他們的主要任務(wù)，一是為領(lǐng)導(dǎo)提供員工教育的有關(guān)信息。如本年度培養(yǎng)的具體人員和對(duì)其培訓(xùn)的根本工程，及其培訓(xùn)的結(jié)果，他們尤為重視對(duì)學(xué)員心理素質(zhì)的培訓(xùn)，每個(gè)學(xué)員都要在培訓(xùn)部門(mén)所設(shè)的各種

59、各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流。培訓(xùn)部定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，把自己心理上的想法和愿望反響給銀行領(lǐng)導(dǎo)。這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對(duì)日后工作的開(kāi)展起了很重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會(huì)的要求，組織員工撰寫(xiě)個(gè)人年度培訓(xùn)方案；四是組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作。如他們的職工教育技能培訓(xùn)可分月進(jìn)行，趣味性的培訓(xùn)每周二次。這種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了銀行的各種培訓(xùn)方案。認(rèn)真執(zhí)行年度(nind)培訓(xùn)方案(fng n)是大通曼哈頓銀行每年必做的一項(xiàng)工作(gngzu)，銀行要求全體員工每年要搞一個(gè)自我培訓(xùn)方案(fng n)

60、，并做到切實(shí)可行。如某員工(yungng)在自我培訓(xùn)方案中這樣寫(xiě)道：1月2月，對(duì)銀行內(nèi)部的根本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查；2月3月，對(duì)自身缺乏之處和對(duì)銀行的不滿之處做一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)；3月7月，主要對(duì)自己缺乏之處加以改善；7月12月，對(duì)銀行的缺乏之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)方案，是在員工提出的新一年培訓(xùn)方案根底上，由總行制定，再由員工選擇，如微機(jī)、寫(xiě)作、銀行新業(yè)務(wù)等；然后，交員工所在部門(mén)審核并報(bào)上級(jí)部門(mén)；最后，由培訓(xùn)主管部門(mén)匯總、實(shí)施。大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合。使用這種方法極大地調(diào)動(dòng)了員工主動(dòng)參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫(xiě)一次。其