人力資源考核與評估課件

1、第七章人力資源的績評估與考核本章重點績效評估、素質(zhì)測評、考核的概念及關(guān)系績效評估存在的問題及對策人力資源績效評估的基本方法企業(yè)經(jīng)營管理者的業(yè)績評估關(guān)聯(lián)矩陣法指標體系與權(quán)重體系的設(shè)計第一節(jié) 績效評估的基本問題應(yīng)對的對策績效評估中存在的問題績效評估、素質(zhì)測評與考核績效評估及其定義一、什么是績效評估？評 價結(jié)果分等級績效評估不僅對行為本身和行為結(jié)果感興趣，而且對態(tài)度、表現(xiàn)和影響給予關(guān)注。對評估內(nèi)容和影響量的識別對績效作出判斷和評價對評估活動的管理績效評估什么是績效評估？為什么要績效評估？績效評估的目的人力資源管理人力資源開發(fā)晉升解雇薪酬決策改善員工績效加強工作技能績效評估的意義績效評估的意義管理者為

2、合理的薪酬建立基礎(chǔ)為建立獎金制度提供基礎(chǔ)有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，使業(yè)績期望明確化加強管理者對員工的認識和了解幫助管理者建立良好的團隊員 工需要并期望得到業(yè)績反饋有效提高個人業(yè)績正確認識自己績效差異促進公平競爭加強自身的學(xué)習和修養(yǎng)二、績效評估、素質(zhì)測評素質(zhì)測評績效評估招聘甄選錄用定崗職業(yè)道路職業(yè)發(fā)展人才流動轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)培訓(xùn)方法職業(yè)高度晉升薪酬獎懲紀律辭退降職素質(zhì)測評與績效評估的運用考核考核是對素質(zhì)、態(tài)度、業(yè)績的綜合評估素質(zhì)測評績效評估工作態(tài)度考核績效評估、素質(zhì)測評與考核素質(zhì)測評與績效評估的運用素質(zhì)測評績效評估能級適崗程度潛力大小適應(yīng)力職業(yè)發(fā)展方向職業(yè)發(fā)展高度考核績效評估、素質(zhì)測評與考核的不同點不同點考評

3、的目的不同考評的內(nèi)容不同考評的目的不同考評結(jié)果的效度和信度特征不同方法不同結(jié)果顯現(xiàn)時間不同與現(xiàn)時的相關(guān)性優(yōu)異結(jié)果需要的條件時效性不同對考評者的要求不同三、績效評估中存在的問題績效評估的問題管理者員 工不適當?shù)拇碳ば孕袨楦星橐蛩卦u估體系集中傾向近期效應(yīng)寬容傾向暈輪效應(yīng)歪曲性行為平均性行為四、應(yīng)對評估中問題的對策面 談提高評估技能強制分布提高評估剛性潛在合同對 策1、通過評估面談加強對評估的管理評估面談的意義 影響評估面談成功的因素主管讓下屬了解了解評估結(jié)果主管與下屬一起分析評估結(jié)果主管向下屬提出工作建議下屬向主管提出工作的困難共同提出改進的方案讓員工參與評估過程。采用更多的正激勵方法面談前讓管理

4、者和員工做好準備評估結(jié)果應(yīng)與薪酬緊密相關(guān)2、對評估等級進行強制分布以規(guī)避集中傾向?qū)γ恳粋€團隊和部門規(guī)定合格、不合格和秀等級的比例，迫使管理者對員工績效分出差異。員工數(shù)目不符合要求 符合要求 優(yōu)秀績效等級2060203、用“潛在合同”補充評估中某些不確定的因素“潛在合同”就是以一種薪酬默契的方式留住那些潛力大、有發(fā)展的新員工。薪 酬 w年資 tm tc tk“潛在合同”的薪酬曲線“正常情況下”的薪酬曲線“潛在合同”的雙方必須承諾的內(nèi)容是：公司方：公司穩(wěn)定發(fā)展，當員工的工齡大于tc時，給予搞幅度的薪酬增長員工方：工作令人滿意；必須有穩(wěn)定、良好的工作表現(xiàn)；對公司的文化和價值觀認同第二節(jié) 績效評估的基

5、本方法評估量表法行為錨定法關(guān)鍵事件法360績效評估法評估量表法強迫選擇量表行為尺度評定量表行為觀察量表混合型標準量表強迫選擇量表強迫選擇量表四個行為選項為一組選擇出最能反映與最不能反映被評估者實際情況的兩個選項。評估者不知道各選項的分值評估者難以把握評估結(jié)果員工無法在評估中產(chǎn)生自我激勵優(yōu)點 個人偏好受 到控制 操作簡單缺點理論假設(shè)員工的差異能夠被觀察、被描述對員工評估的差異不但能夠在行為選項中得到充分的反映，而且能夠通過統(tǒng)計結(jié)果顯示員工在工作中表現(xiàn)的極端行為的程度差異在行為選項中得到充分反映，而且能夠通過統(tǒng)計結(jié)果顯示選項所具有的區(qū)分能力與分值是不同的行為尺度評定量表行為尺度評定量表用具體行為特

6、征的描述表示每種行為標準的程度差異。一些具有實際意義的事件可能被舍棄行為歸屬和相應(yīng)的分組很難判定評估標準可能缺乏獨立性存在評估者判斷差異優(yōu)點 提高了績效評估效果與效率有利于員工的績效改進評估結(jié)果有依據(jù)缺點理論假設(shè)大多數(shù)評估誤差并非評估者的故意歪曲與偽造。要盡力幫助評估者得到真實的評估結(jié)果為評估者提供他們能夠觀察到并能夠真實把握的行為評判標準保證員工的回答不會被誤解，為員工提供檢查自己回答的基礎(chǔ)行為觀察量表行為指標可能不全面以同樣的標準評估每一行為優(yōu)點 使用方便可單獨作為崗位說明書的補充較為全面的評估有助于反饋評估者偏見減少評估正確性提高缺點設(shè)計要點將相似事件歸為一組，形成一個行為指標將相似的行

7、為指標歸為一組，形成一個評估標準檢查每個評估標準的內(nèi)部一致性檢驗各評估標準的相關(guān)性將每個行為指標劃分為五級頻率標度。排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標將行為指標分組，形成不同的評估標準，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評估指標數(shù)目也最少?；旌闲蜆藴柿勘碇饔^性較強評估結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強優(yōu)點 減少了某些評估誤差評估者易操作缺點要點對相關(guān)績效維度進行界定然后分別對每一個維度內(nèi)部代表優(yōu)、中、差績效的內(nèi)容加以說明將這些說明與其他維度中的績效等級說明混合在一起。評估者不知道評估的標準，只需對員工的實際表現(xiàn)做出優(yōu)、中、差的水平判斷行為錨定法優(yōu)點工作承當者直接參與了績效評估具有可操作性能準確為員工提供評估反饋缺

8、點文字描述耗時耗力表格多，不便管理經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差確定工作的相關(guān)維度對每個工作維度編寫出行為錨定確定 每一個錨定行為的分值步驟關(guān)鍵事件法優(yōu)點對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù)對未來行為具有一種預(yù)測的效果缺點耗時耗力對關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦觀察極為成功 極為失敗事件行為和表現(xiàn)關(guān)鍵事件 非關(guān)鍵事件判定360績效評估法個體間接上級直接上級自己下屬同級領(lǐng)導(dǎo)評價評價評價評價評價努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果優(yōu)點方法較簡單，可操作性強更具民主性管理者可獲取第一手資料缺點帶有主觀性偏差有時源于個人的某些不合群的嗜好有時會出

9、現(xiàn)小團體主義傾向第三節(jié) 企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績評估企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的理論依據(jù)企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的主體企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估指標的選取我國企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的現(xiàn)狀與對策一、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的理論依據(jù)1. 1委托代理 理論委托代理理論利益關(guān)系契約關(guān)系委托人代理人激勵機制信息不完全代理問題道德風險逆向選擇對代理人的業(yè)績評估1. 2博弈 理論委托人和代理人的不同點目標函數(shù)信息不對稱成本效益原則委托者傾向選用不易被代理這操縱的方法代理者傾向選用可控性強方法博 弈激勵相容的業(yè)績評估體系1.3公司治理理論對公司目標理解的差異制度安排外部治理機制內(nèi)部治理機制治理企業(yè)交易的治理模式劃分的依據(jù)股東利益至上的觀點利益相關(guān)

10、者的觀點二、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的主體主體應(yīng)是利益相關(guān)者契約具有不完全性承擔經(jīng)營剩余風險享有剩余利益索取權(quán)觀 點主體問題是：評估的權(quán)力授予誰契約如何安排各利益相關(guān)者承擔剩余風險的程度單一主體觀多元主體觀三、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估指標的選取基于會計基礎(chǔ)的單一指標基于市場基礎(chǔ)的單一指標綜合市場基礎(chǔ)與會計基礎(chǔ)的單一指標EVA綜合指標體系基于會計基礎(chǔ)的單一指標關(guān)鍵指標利 潤投資報酬率取決于經(jīng)營者的權(quán)力范圍更有利于不同企業(yè)業(yè)績的比較會計信息的有效程度經(jīng)營者對業(yè)績的可控程度內(nèi)部約束機制的有效程度利益相關(guān)者的重要程度考慮的因素3.1基于市場基礎(chǔ)的單一指標股票價格每股收益直接反映公司在市場中的業(yè)績表現(xiàn)客觀性強一致性

11、較好報酬計劃的 有效程度資本市場有效程度有 效性 取決 于3.2EVA評估法以市場為基礎(chǔ)以相應(yīng)的“獎金銀行”為激勵保障面向戰(zhàn)略財務(wù)業(yè)績評估法關(guān)鍵利益相關(guān)者必須突現(xiàn)為股東強式或半強式有效的資本市場有效的份權(quán)機制與合理的內(nèi)部管理流程有效的內(nèi)部激勵機制3.3四、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的現(xiàn)狀與對策（一）企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估現(xiàn)狀分析1、評估主體多種所有制并存，評估主體不一致上級主管部門與國有資產(chǎn)管理部門是國有 企業(yè)績效評估的決定性主體2、評估方法體系特征財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔以凈資產(chǎn)收益率為核心實際取數(shù)會計基礎(chǔ)定量分析為主，定性分析為輔以行業(yè)平均值為衡量標準指標體系權(quán)重固定化3、實際指標財務(wù)效益指標資本

12、運營指標償債能力指標發(fā)展能力指標企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估指標的選取對企業(yè)經(jīng)營者進行業(yè)績考核的部門（二）我國企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的可行性模式分析產(chǎn)品市場仍屬受政府影響較大的半強競爭性市場公司資本機構(gòu)二元性經(jīng)理市場對國企經(jīng)營者的弱約束1、外部治理機制的改變2、內(nèi)部治理機制的改變公司治理目標治理的組織結(jié)構(gòu)國有企業(yè)者的選拔方式統(tǒng)計評估目的股東利益為主利益相關(guān)者利益均衡評估主體以股東為主包含關(guān)鍵利益相關(guān)者價值最大化（三） 適用模式的探索組織機構(gòu)評估機構(gòu)薪酬委員會監(jiān)督機構(gòu)監(jiān)事會評估方法體系上市公司非上市公司股東利益導(dǎo)向以EVA指標為主市場化評估方法經(jīng)營導(dǎo)向基于會計基礎(chǔ)以財務(wù)指標為主綜合評估方法第四節(jié) 業(yè)績評估的關(guān)

13、聯(lián)矩陣法關(guān)聯(lián)矩陣法確定指標體系和權(quán)重單項評分加權(quán)綜合評分加權(quán)平均法指標體系和權(quán)重確定確定指標體系得原則可比性客觀性系統(tǒng)性可測性相互獨立性對人的尊重確定權(quán)重體系的原則數(shù)量質(zhì)量0v11Vi=1根據(jù)評估對象不同，應(yīng)有所不同根據(jù)評估目的不同應(yīng)有所不同確定權(quán)重體系和指標體系的方法沿用原來確定的方法請評定小組集體討論確定請專家咨詢單項評估值的確定專家評定法德爾菲法由專家打分去掉最高分和最低分取算術(shù)平均值利用專家的知識和長期積累的經(jīng)驗減輕權(quán)威的影響綜合評估值A(chǔ)i=aijVj第五節(jié) 平衡計分卡法（BSA）一、企業(yè)績效評估的發(fā)展史二、平衡計分卡卡簡介三、平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理的主要區(qū)別四、平衡計分卡的優(yōu)缺點五

14、、實例5.1企業(yè)績效評估的發(fā)展趨勢普遍利用財務(wù)指標作為衡量企業(yè)績效的全部內(nèi)容20世紀70年代20世紀80年代衡量產(chǎn)品質(zhì)量的績效指標20世紀90年代將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績效指標近年反映公司的營運狀況和競爭能力的平衡計分卡5.2 平衡計分卡的簡介創(chuàng)建人指標構(gòu)成核心構(gòu)想財務(wù)衡量指標業(yè)務(wù)衡量指標顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務(wù)收益羅伯特S 卡普蘭和大衛(wèi) P 諾頓內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習5.3 與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的主要區(qū)別戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)建立四個方面的戰(zhàn)略目標根據(jù)需要調(diào)整考評建立跨部門團隊合作為其他管理工具實施打下基礎(chǔ)傳統(tǒng)考評與戰(zhàn)略脫節(jié)

15、區(qū) 別5.4 平衡計分卡的優(yōu)缺點以公司競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點全面動態(tài)地評估有效防止次優(yōu)化行為提出具體的改進目標對信息系統(tǒng)的靈敏性要求高對企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求比較高優(yōu)點缺點5.5 平衡計分卡的實例羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。高級管理團隊把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計分卡愿景作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。戰(zhàn)略提供需要的服務(wù)顧客滿意持續(xù)改進員工素質(zhì)提高股東預(yù)期實現(xiàn)資本報酬率現(xiàn)金流項目盈利性業(yè)績可靠性財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習成長金錢的價值競爭性價格無爭吵的關(guān)系表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員創(chuàng)新塑造顧客需要中標率品質(zhì)服務(wù)安全/損失控制良好的項目管理持續(xù)改進產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新得到授權(quán)的員工羅克沃特的戰(zhàn)略目標資本報酬率現(xiàn)金流項目盈利性利潤預(yù)測可靠性銷售儲備財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面創(chuàng)新與學(xué)習價格指數(shù)顧客排名調(diào)查顧客滿意度指數(shù)市場份額與顧客討論新工作的小時數(shù)投標成功率返工安全事件指數(shù)項目業(yè)績指數(shù)項目終止周期新服務(wù)收入所占比例提高指數(shù)員工態(tài)度調(diào)查員工合理化建議數(shù)員工人均收益羅克沃特的平衡計分卡評估請你分析一下績效評估、素質(zhì)測評