企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定與企業(yè)文化變革課件

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定與企業(yè)文化變革A. 戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語的定義和作用戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語異同比較支 持公司哲學(xué)和價值觀愿景使命目標(biāo)戰(zhàn)略(過程的計劃)對象目的內(nèi)容應(yīng)用層面類型所有有關(guān)聯(lián)的群體發(fā)現(xiàn)公司整體的價值和原則公司對于所處環(huán)境和本身意圖的基本態(tài)度公司可表述的，委婉的內(nèi)部成員，但出于公共關(guān)系的原因也溝通給公司外部人員公司行動的指導(dǎo)方針，為目標(biāo)的實現(xiàn)培養(yǎng)合作精神與熱情公司未來發(fā)展的描述公司可表述的，委婉的，但有約束力與業(yè)績流程相關(guān)聯(lián)的利益團體集中于經(jīng)營秩序(權(quán)力的集中)經(jīng)營秩序(定性)業(yè)務(wù)單位可表述的，與行動密切相關(guān)因目標(biāo)不同對象也不同提供方向、衡量標(biāo)準(zhǔn)描述未來奮斗的狀況(定性/定量)公司、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、功能

2、、部門、員工非常具體，主要重點定量化，與成功的評判標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)主要是內(nèi)部成員(管理層、員工)定義通向目標(biāo)的途徑行動的參數(shù)和指示公司、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、功能完全格式化，操作性，與行為相關(guān)公司愿景和使命都受到某些內(nèi)部和外部因素的影響資源市場環(huán)境最重要的利益關(guān)聯(lián)方(“股東”)公司的過去/歷史核心能力愿景/使命愿景是面對未來設(shè)計的愿望的具體表述它描述了對公司未來地位的理解方式(公司意圖、目標(biāo)和自我形象)一種表述公司希望發(fā)展方向的陳述傳達(dá)給所有利益相關(guān)群體對內(nèi)建立同盟(“發(fā)誓去實現(xiàn)共同的目標(biāo)”)對外主要出于公共關(guān)系考慮 愿景是增強公司管理效果的一種管理工具關(guān)鍵：愿景是”活的”，它一直在不斷發(fā)展資料來源：羅蘭貝

3、格公司愿景為什么是必須的？愿景增加了對成功進行系統(tǒng)化管理的可能性缺乏愿景，公司將依賴于高級和中級管理層中所有決策者良好的企業(yè)家技能機會主義，而不是系統(tǒng)的成功愿景十分廣泛，但提供了強大的指導(dǎo)方針：重要決策的“石蕊”試驗：所有這些決策都必須“與愿景保持一致”(“愿景相容性”)主動性的新推動力：經(jīng)理人員時刻被激勵去問自己：“為增強本部門業(yè)務(wù)與公司愿景的適應(yīng)性，我所做的已經(jīng)足夠了嗎？”資料來源：羅蘭貝格公司使命應(yīng)包含哪些內(nèi)容？業(yè)務(wù)重點(例如：產(chǎn)品、市場、地理)流程的原則(例如：速度、質(zhì)量、可靠性、先驅(qū)性、最低成本，諸如此類)與服務(wù)循環(huán)圈內(nèi)其他群體協(xié)作的基本規(guī)則(例如：客戶、供應(yīng)商、股東、合作伙伴)商業(yè)

4、道德資料來源：羅蘭貝格公司關(guān)鍵1：戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當(dāng)前現(xiàn)狀和期望未來之間的橋梁今天明天戰(zhàn)略是塑造未來的一種努力關(guān)鍵2：由于戰(zhàn)略涉及“博奕”競爭以獲取優(yōu)勢，它天生是一種智力活動作為智力活動的戰(zhàn)略分析性 - 理性的流程，包括將問題分解成各個組成部分收集/整理每一部分的實際情況綜合成一個問題的整體解決方案 分析性戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃家和咨詢顧問的職權(quán)直覺性 - 一種無法洞悉的流程，籍此可以形成模式以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢 直覺性戰(zhàn)略是企業(yè)家的職權(quán)，偶爾包括經(jīng)理人員資料來源：羅蘭貝格公司明天關(guān)鍵3：戰(zhàn)略思考必須相互協(xié)調(diào)并轉(zhuǎn)化為行動計劃資料來源：羅蘭貝格公司今天戰(zhàn)略思考轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)、行動計劃、程序、預(yù)算，諸如此類獲取一

5、致認(rèn)同關(guān)鍵4：獲得一致認(rèn)同是一項復(fù)雜的過程，涉及許多利益相關(guān)者之間的平衡立法者政府非盈利部門供應(yīng)商股東雇員競爭者公眾鄰近社區(qū)消費者設(shè)定目標(biāo)和戰(zhàn)略關(guān)鍵5：市場 你選擇競爭的舞臺是成功的最終/唯一評判戰(zhàn)略成功的測量經(jīng)濟性成功競爭性成功社會性成功市場中持續(xù)的成功資料來源：羅蘭貝格公司關(guān)鍵6：不同的功能戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)一致，共同組成公司、業(yè)務(wù)單位和產(chǎn)品的戰(zhàn)略生產(chǎn)研發(fā)人事組織財務(wù)營銷物料管理協(xié)調(diào)一致公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略資料來源：羅蘭貝格公司“戰(zhàn)略是為獲取持續(xù)性競爭優(yōu)勢而設(shè)計的各種行動的綜合”綜合的可操作的持續(xù)性競爭性優(yōu)勢目標(biāo)：帶給客戶一流的回報資料來源：羅蘭貝格公司公司戰(zhàn)略管理是在過去一個世紀(jì)中逐漸

6、發(fā)展而來的預(yù)算 長期規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略性公司管理20世紀(jì)30年代20世紀(jì)50年代20世紀(jì)60和70年代20世紀(jì)80和90年代未來趨勢：商品的稀缺性賣方市場瓶頸：生產(chǎn)發(fā)展可以預(yù)見趨勢：商品的豐富性買方市場瓶頸：銷售快速變化/不連續(xù)各種細(xì)分市場的不同發(fā)展?公司為何需要一種規(guī)范化的戰(zhàn)略流程?有助于辨識重要戰(zhàn)略議題有助于公司目標(biāo)形成有助于有限戰(zhàn)略資源的分配指導(dǎo)和整合組織中眾多不同的管理和運作活動有助于預(yù)測組織的未來業(yè)績并且.有助于高層管理人員思考輪廓的發(fā)展有助于高級和中級管理人員的評估B. 羅蘭貝格公司制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方法中國企業(yè)將面臨更深層次的，戰(zhàn)略上的，成本上的，國際化的以及品牌的高度綜合化競

7、爭的市場環(huán)境市場競爭程度1980年1990年1997年誰能提供產(chǎn)品/服務(wù)？誰能提供足夠產(chǎn)品/服務(wù)？誰能提供高質(zhì)量的產(chǎn)品/服務(wù)？誰有更好的戰(zhàn)略、更低等成本、更加國際化、更受信賴的品牌?在企業(yè)戰(zhàn)略的理論、實踐經(jīng)驗等方面的異常薄弱將嚴(yán)重阻礙中國企業(yè)在未來競爭更加殘酷，更加國際化的市場中的生存與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一般5-10年戰(zhàn)略目標(biāo)明確，可以量化依據(jù)戰(zhàn)略制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃有統(tǒng)一明確的效果評價體系大多只制定短期經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計劃缺乏效果評價體系缺乏明確的競爭戰(zhàn)略模式過分依賴價格策略和廣告宣傳以犧牲企業(yè)短期利潤和長期利益為代價的(惡性競爭)競爭戰(zhàn)略模式多角化戰(zhàn)略全面評價自身的優(yōu)勢于

8、劣勢以企業(yè)的核心能力為多角化的基礎(chǔ)盲目跟蹤市場熱點簡單模仿同行企業(yè)西方企業(yè)中國企業(yè)成本優(yōu)先細(xì)分市場戰(zhàn)略結(jié)盟標(biāo)新立異戰(zhàn)略的目的在于構(gòu)建聯(lián)結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀與未來目標(biāo)的橋梁戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的位置制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃集團戰(zhàn)略“集團應(yīng)進入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？”業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略“公司應(yīng)該如何發(fā)展和管理某項業(yè)務(wù)？”產(chǎn)品/服務(wù)競爭戰(zhàn)略“針對某個目標(biāo)市場分區(qū)，公司應(yīng)如何進行操作？”功能性戰(zhàn)略“各個功能性資源應(yīng)如何分配和使用？”集團發(fā)展戰(zhàn)略主要有四種可供選擇的模式提供附加值的四種戰(zhàn)略模式提供附加值通過：提供資本對規(guī)劃與預(yù)算得監(jiān)控強化管理條例提供附加值通過：專有知識的交流技能/技巧的交流提供

9、附加值通過：重組業(yè)績差的公司或業(yè)務(wù)單元提供附加值通過：跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域共享經(jīng)營行為或功能主動式投資組合管理技巧共享企業(yè)重組行為共享不要求業(yè)務(wù)經(jīng)營單元之間存在顯著的關(guān)聯(lián)性建立在業(yè)務(wù)單元之間相互聯(lián)系的基礎(chǔ)上應(yīng)用主動式投資組合管理的企業(yè)集團的主要行為模式建立自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元，并按照各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營結(jié)果進行激勵注入資本和推行專業(yè)化管理提供業(yè)務(wù)目標(biāo)監(jiān)督體系根據(jù)競爭地位對各業(yè)務(wù)單元進行分類管理合理分配資源使各個業(yè)務(wù)單元更好地介入資本市場對管理層提供強有力的支持收購管理良好，富有吸引力的公司企業(yè)重組戰(zhàn)略的核心是通過轉(zhuǎn)變提高受組企業(yè)的價值并最終售出而獲利第一階段第二階段第三階段重組企業(yè)的價值確定重組企業(yè)潛力直接參

10、與受組企業(yè)的經(jīng)營活動積極推動受組企業(yè)的業(yè)務(wù)重組優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或強化競爭優(yōu)勢出售重組企業(yè)能推廣至其它行業(yè)/領(lǐng)域的獨特能力是能力分享戰(zhàn)略的關(guān)鍵能力分享進程確定自身的獨特才能- 經(jīng)營效率才能- 特定的戰(zhàn)略才能- .尋找能發(fā)揮本身才能效力的行業(yè)(現(xiàn)有/潛在)組建新企業(yè)或收購現(xiàn)有企業(yè)轉(zhuǎn)播能力和專有知識，以嶄新的流程參與新行業(yè)的競爭實現(xiàn)行為共享戰(zhàn)略必須有足夠能力克服行動中等主要障礙自主經(jīng)營的愿望文化差異缺乏統(tǒng)一的企業(yè)形象確定能夠明確體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的獨特行為(如：銷售渠道、品牌、物流網(wǎng)絡(luò)等)尋找能夠?qū)嵤┬袨楣蚕淼默F(xiàn)有/潛在目標(biāo)在相關(guān)的業(yè)務(wù)單元中實現(xiàn)共享企業(yè)在制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略時，不能只片面注重市場吸引力，而應(yīng)該同

11、時兼顧自身的競爭能力高中低低中高企業(yè)競爭優(yōu)勢增長尋求壟斷最大限度投資確定增長分區(qū)大量投資在其它分區(qū)保持市場地位保持總體地位獲取利潤投資以保持市場地位通過市場細(xì)分發(fā)掘潛力確定弱點發(fā)揮優(yōu)勢確定可供增長的市場分區(qū)專門化有選擇的投資優(yōu)化產(chǎn)品線最大限度減少投資伺機撤出投資專門化尋找縫隙市場考慮退出承認(rèn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖地位襲擊競爭對手的盈利部分確定時間退出市場市場吸引力業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略分析工具例子專門化尋找縫隙市場考慮并 / 購借鑒其它行業(yè)中成功企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略模式，有助于企業(yè)兼收并蓄，形成與眾不同的競爭優(yōu)勢以信息產(chǎn)業(yè)為例三種主要的戰(zhàn)略選擇適應(yīng)行業(yè)結(jié)構(gòu)變化保留改變行業(yè)結(jié)構(gòu)的權(quán)利主動改變行業(yè)結(jié)構(gòu)積極降低成本收

12、購競爭對手集中發(fā)揮自身所在產(chǎn)品領(lǐng)域的優(yōu)勢例如：Acer減少產(chǎn)品開發(fā)方面的高風(fēng)險投資積極采納并改進成熟的先進技術(shù)以高可靠性贏得市場例如：惠普大規(guī)模投資于產(chǎn)品革新不斷以新產(chǎn)品壓制競爭對手以新產(chǎn)品創(chuàng)造市場機會例如：Intel羅蘭貝格公司建議在戰(zhàn)略性定位的框架內(nèi)，制定提高經(jīng)營效率的產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略比競爭對手更好地實施參考那些更好利用投入的例子減少不必要的努力招聘更高級的技術(shù)人員更好地激勵員工更加注重局部事務(wù)的管理經(jīng)營效率采用不同于競爭對手的行動在相同的行動中運用不同的方法戰(zhàn)略定位在總體條件不利的情況下，可能同樣導(dǎo)致失敗 ！競爭戰(zhàn)略定位的制定有賴于企業(yè)自身的實力和所在市場的特征競爭定位模式以求異為基礎(chǔ) 的

13、定位以渠道為基礎(chǔ) 的定位以需求為基礎(chǔ) 的定位提供行業(yè)中某一領(lǐng)域的全部產(chǎn)品(當(dāng)企業(yè)有足夠能力時有意義)滿足特定客戶群的全部需要(當(dāng) 不同客戶群需求不同時有意義)客戶的需求相似，但獲得客戶的最佳模式不同(當(dāng)存在地區(qū)/規(guī)模 差異時有意義)羅蘭貝格公司建議采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應(yīng)的反饋和綜合機制企業(yè)初步診斷外部因素分析內(nèi)部因素分析綜合分析確定差距檢驗相關(guān)前提條件制定戰(zhàn)略評估與篩選敏感性因素財務(wù)評價制定行動方案制定預(yù)算計劃制定業(yè)務(wù)計劃實施方案實施計劃備選方案要素分析制定戰(zhàn)略計劃/預(yù)算戰(zhàn)略實施1234反饋特色客戶參與戰(zhàn)略制定的全過程以保證對戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實施全面、翔實的分析是制定

14、戰(zhàn)略的重要組成部分，也是戰(zhàn)略咨詢的核心宏觀經(jīng)濟環(huán)境行業(yè)分析市場分析競爭分析關(guān)鍵的成功要素風(fēng)險和機遇核心能力優(yōu)勢與缺點財務(wù)/成本分析銷售分析資源分析綜合外部分析內(nèi)部分析與企業(yè)外部分析首先將側(cè)重在現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域模塊1 外部分析-1項目內(nèi)容宏觀環(huán)境分析行業(yè)發(fā)展規(guī)劃技術(shù)發(fā)展趨勢國家政策的影響 (進入WTO)C現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)市場發(fā)展趨勢與潛力行業(yè)盈利能力市場結(jié)構(gòu) (競爭、區(qū)域等)價格變化趨勢需求的現(xiàn)狀與變化未來成功的要素A競爭對手基準(zhǔn)比較市場份額(產(chǎn)品、客戶和流通渠道) 營銷戰(zhàn)略- 品牌/ 價格定位- 分銷渠道盈利能力和成本結(jié)構(gòu)主要競爭對手的銷售模式、流程和營銷方法B工作方法行業(yè)專家，行業(yè)主管訪談工作

15、資料經(jīng)銷商訪談專家訪談工作資料競爭對手訪談經(jīng)銷商訪談銷售人員訪談如果企業(yè)無法針對現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)建立競爭優(yōu)勢，或企業(yè)有可能利用現(xiàn)有競爭能力建立新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)時，我們還將對新的業(yè)務(wù)發(fā)展機會進行系統(tǒng)的分析與搜索模塊2 外部分析-2項目內(nèi)容工作方法結(jié)果市場機會搜索根據(jù)內(nèi)部資源優(yōu)勢初步選擇潛在的產(chǎn)品領(lǐng)域- 關(guān)鍵/ 先進生產(chǎn) 設(shè)備- 現(xiàn)有客戶- 價值鏈延伸/優(yōu)化內(nèi)部研討會相關(guān)企業(yè)拜訪拜訪行業(yè)專家行業(yè)資料拜訪行業(yè)專家重點經(jīng)銷商/客戶拜訪競爭對手訪談競爭對手經(jīng)銷商/最終客戶訪談業(yè)績最好的企業(yè)訪談確定分類/評價標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部研討會A 類市場B 類市場C 類市場高潛力市場需要適量投資中等潛力大規(guī)模投資潛力有限市場調(diào)查市場規(guī)

16、模與分布發(fā)展?jié)摿π枨筇卣麂N售渠道銷售價格和毛利市場進入壁壘產(chǎn)品生產(chǎn)周期基準(zhǔn)比較競爭對手(國內(nèi)/國外)市場重點銷售渠道及伙伴戰(zhàn)略和優(yōu)勢成本結(jié)構(gòu)和盈利能力品牌/價格定位技術(shù)/裝備水平市場分類存在機會的市場進入的時機對能需投資額與回報的初步估計進入的市場壁壘CADB在進行市場分析的同時，羅蘭貝格公司還將展開全面的內(nèi)部評價模塊3 內(nèi)部評價項目內(nèi)容工作方法結(jié)果銷售分析產(chǎn)品線分析現(xiàn)有銷售模式存在的主要問題分析銷售業(yè)績結(jié)果的分析(側(cè)重于高、中檔產(chǎn)品)，其中將包括：銷售區(qū)域結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)特征：獲得或丟失客戶的原因等現(xiàn)有銷售組織和流程的優(yōu)點和存在的問題分析其它部門對銷售工作的影響銷售激勵機制內(nèi)部訪談工作資料財務(wù)

17、/ 成本分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)主要財務(wù)比率- 庫存周轉(zhuǎn)率- 銷售利潤率- 凈資產(chǎn)回報率- 債務(wù)比率融資能力損益平衡點內(nèi)部資源分析現(xiàn)有設(shè)備狀況水平技術(shù)裝備水平研究開發(fā)能力組織結(jié)構(gòu)激勵機制資產(chǎn)狀況管理流程生產(chǎn)能力CAB內(nèi)部訪談工作資料問卷調(diào)查高層研討會內(nèi)部訪談企業(yè)的核心能力是什么？企業(yè)在各個領(lǐng)域的優(yōu)勢/ 劣勢是什么？企業(yè)的核心能力還適用于哪些相關(guān)的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)？影響或制約企業(yè)進一步發(fā)展的關(guān)鍵因素是什么？制定戰(zhàn)略的過程不僅要求有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S，更需要具有創(chuàng)造性和敏銳的直覺綜合分析的結(jié)果選擇合適的方案(通常為三個)戰(zhàn)略收集創(chuàng)意評價與選擇以創(chuàng)造性為主以分析性思維為主戰(zhàn)略評價制定戰(zhàn)略在進行綜合分析和戰(zhàn)略制定階段，

18、工作將分四個步驟進行綜合分析與發(fā)展戰(zhàn)略制定項目內(nèi)容工作方法結(jié)果綜合分析機制分析(SWOT)產(chǎn)品組合分析(Portfolio analysis)ABC分析行業(yè)趨勢分析形成獨特競爭優(yōu)勢的可能的方式產(chǎn)品和服務(wù)的側(cè)重點產(chǎn)品和技術(shù)必要的市場適應(yīng)性？價格分區(qū)/價格定位客戶分區(qū)(增長潛力、購買能力、毛利)客戶購買決策特征(價格、服務(wù)、技術(shù)水平)產(chǎn)品定位內(nèi)部研討會成本模式比較可行性分析市場調(diào)查內(nèi)部研討會基準(zhǔn)比較(Benchmarking)內(nèi)部專訪內(nèi)部研討會內(nèi)部研討會資源需求分析營銷網(wǎng)絡(luò)與組織組織結(jié)構(gòu)與組織產(chǎn)品開發(fā)能力與水平生產(chǎn)設(shè)備/工藝人員素質(zhì)成本結(jié)構(gòu)財務(wù)能力(投資需求)制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃35年業(yè)務(wù)發(fā)

19、展的目 標(biāo)預(yù)算及營業(yè)額結(jié)構(gòu)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場進 入戰(zhàn)略/模式投資/費用初步估算存在機會和比較優(yōu)勢的產(chǎn)品領(lǐng)域確定相關(guān)定位確定核心分區(qū)確定資源需求差距CABD例子羅蘭貝格公司還將對戰(zhàn)略框架方案進行相應(yīng)的財務(wù)估算并細(xì)化成詳細(xì)的行動方案行動方案業(yè)務(wù)計劃(每種業(yè)務(wù))最差方案最佳方案可行方案銷售目標(biāo)/市場份額投資價格產(chǎn)品劃分廣告/促銷管理成本 .營業(yè)收入- 費用成本-= 毛利- 銷售和管理費用- 物流和倉儲費用- 其它費用-= 稅前利潤- 投資+ 折舊- 營運成本-= 現(xiàn)金流項目Ziel / Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Akti

20、on:Stand:-Ziel / Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:-MonatKWZiel / Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:-Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteam

21、leiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung Sachaufwan

22、dZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Proje

23、ktleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht091011121314151618192021222324

24、25262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017措施方案制定必要得措施/行動指定負(fù)責(zé)人具體設(shè)置要求(目標(biāo)和完成時間)總體把握資源配置狀況便于實施過程和結(jié)果監(jiān)控C. 制定戰(zhàn)略的幾種工具介紹SWOT分析(強項、弱點、機會、威脅分析)思考戰(zhàn)略時一個基