三元前驅體公司并購重組與合作戰(zhàn)略分析

1、泓域/三元前驅體公司并購重組與合作戰(zhàn)略分析三元前驅體公司并購重組與合作戰(zhàn)略分析xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112058337 一、 合作戰(zhàn)略的管理 PAGEREF _Toc112058337 h 3 HYPERLINK l _Toc112058338 二、 戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現形式 PAGEREF _Toc112058338 h 5 HYPERLINK l _Toc112058339 三、 阻礙并購成功的因素 PAGEREF _Toc112058339 h 6 HYPERLINK l _Toc112058340 四、 并購的類型 PAGE

2、REF _Toc112058340 h 16 HYPERLINK l _Toc112058341 五、 精簡 PAGEREF _Toc112058341 h 17 HYPERLINK l _Toc112058342 六、 杠桿收購 PAGEREF _Toc112058342 h 18 HYPERLINK l _Toc112058343 七、 使命 PAGEREF _Toc112058343 h 19 HYPERLINK l _Toc112058344 八、 企業(yè)目標 PAGEREF _Toc112058344 h 22 HYPERLINK l _Toc112058345 九、 戰(zhàn)略管理的特征

3、PAGEREF _Toc112058345 h 23 HYPERLINK l _Toc112058346 十、 戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc112058346 h 25 HYPERLINK l _Toc112058347 十一、 跨國戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112058347 h 29 HYPERLINK l _Toc112058348 十二、 全球化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112058348 h 30 HYPERLINK l _Toc112058349 十三、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112058349 h 31 HYPERLINK l _Toc112058

4、350 十四、 行業(yè)發(fā)展面臨的機遇與挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc112058350 h 32 HYPERLINK l _Toc112058351 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc112058351 h 35 HYPERLINK l _Toc112058352 十六、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112058352 h 36 HYPERLINK l _Toc112058353 十七、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc112058353 h 37 HYPERLINK l _Toc112058354 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112058354 h 3

5、8 HYPERLINK l _Toc112058355 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112058355 h 39 HYPERLINK l _Toc112058356 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112058356 h 42 HYPERLINK l _Toc112058357 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112058357 h 44合作戰(zhàn)略的管理合作戰(zhàn)略是公司成長和提高績效的重要途徑，但是這些戰(zhàn)略的管理難度卻相當大。由于不同組織具有的有效管理合作戰(zhàn)略的能力是不一樣的，因此，將合作戰(zhàn)略的管理責任賦予水平更高的管理者和管理團隊，可以提高管理的

6、有效性。反過來說，公司具有的成功管理合作戰(zhàn)略的能力也是一種競爭優(yōu)勢。成本最小化和機會最大化，是公司管理合作戰(zhàn)略的兩種主要方法。在成本最小化管理方法中，公司與合作伙伴需要簽訂正式的合同。合同中明確規(guī)定了如何監(jiān)督合作戰(zhàn)略，以及如何控制合作者的行為。成本最小化方法的主要目的就是使合作戰(zhàn)略的成本降到最低，并防止合作者的機會主義行為。機會最大化的重點在于使合作者創(chuàng)造價值的機會最大化。在這種情況下，合作者要充分利用各種意外的機會來學習，開發(fā)更大的市場空間。這種方法中的正式合同較少，對合作者的行為約束也較少，因此，合作者可以探索不同的資源和能力的共享方式，從而以不同的方法創(chuàng)造價值。雷諾和日產就是利用這種方法

7、來管理它們之間的合作關系。聯(lián)盟存在的基礎，即信任、尊重和透明的價值觀，也為機會最大化方法提供了有利條件。這兩種方法都可以使公司成功地管理合作戰(zhàn)略。盡管成本最小化方法的初衷是減少成本，但該方法對合作戰(zhàn)略的監(jiān)督成本卻很高，因為形成詳細的合同和監(jiān)督機制都相當昂貴。盡管監(jiān)督系統(tǒng)可以防止合作者謀求個人利益，但它也會影響合作者對新機會的積極反應，因為這些機會需要用到合作伙伴的資源和能力。因此，正式的合同和廣泛的監(jiān)督系統(tǒng)不僅需要投入和使用大量的資源，還會扼殺合作者最大限度開發(fā)合作戰(zhàn)略的價值的積極性。在使用機會最大化方法時，由于合同中缺乏詳細和正式的條款，因此，聯(lián)盟公司之間必須保持信任，相信雙方都會本著聯(lián)盟利

8、益最大化的原則來采取行動。在合作協(xié)議下，信任的心理狀態(tài)是指堅信對方即使有機會，也不會利用合作伙伴的弱點來做任何事情。與國內合作戰(zhàn)略聯(lián)盟相比，國際合作戰(zhàn)略聯(lián)盟內部的信任更難建立，原因就在于貿易政策、文化、法律和政治上的差異。一旦雙方相互信任，監(jiān)督成本就會降低，并為聯(lián)盟創(chuàng)造價值的機會也可以得到最大化的利用。從本質上說，這些情況下，公司已經建立了社會資本。雷諾與日產公司在聯(lián)盟中保持相互信任，并且雙方堅持在一致同意保密規(guī)則框架下進行經營運作，從而建立了社會資本。研究表明，在使用機會最大化方法來管理合作戰(zhàn)略時，合作伙伴間的信任可以增加聯(lián)盟成功的可能性。信任也是影響和控制聯(lián)盟伙伴行為的最有效手段。研究還顯

9、示，信任還可以成為有價值的、稀缺的、難以替代的和難以模仿的能力。因此，一旦公司值得信任，它將在開展和利用合作戰(zhàn)略方面具有競爭優(yōu)勢。由于公司不可能將合作戰(zhàn)略中的所有情況都詳細地寫進合同中，因此，信任就變得越來越重要。戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現形式戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有合資、研發(fā)協(xié)議、定牌生產、特許經營、相互持股這五種形式。1、合資合資由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業(yè)，是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。2、研發(fā)協(xié)議研發(fā)協(xié)議是為了某種新產品或新技術，合作各方鑒定一個聯(lián)發(fā)協(xié)議。這種方式匯集各方的優(yōu)勢

10、，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔開發(fā)費用，降低了各方開發(fā)費用與風險。3、定牌生產如果一方有知名品牌但生產力不足，另一方有剩余生產能力，則另一方可以為對方定牌生產。一方可充分利用閑置生產能力，謀取一定利益。對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或并購所產生的風險。4、特許經營特許經營即通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或專用技術，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢加強無形資產的維護，受許可方當然利于擴大銷售、謀取收益。5、相互持股相互持股指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數量的股份

11、。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須合并。阻礙并購成功的因素收購能增強公司的戰(zhàn)略競爭力，并幫助公司獲得超額利潤，然而，收購戰(zhàn)略并非不會出現任何問題。研究表明，在所有的并購中，大約20%是成功的，60%的結果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據顯示，技術收購的失敗率更高。一般來講，有效地實施收購戰(zhàn)略還是可以增加公司的能力的。分析家提出，盡管許多研究發(fā)現，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價值，但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創(chuàng)造出邊際收益。收購越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購目標、避免

12、支付過高的費用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。1、整合的困難絕對不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出，管理實踐和學術研究都表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，決定能否創(chuàng)造股東價值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關重要，但公司還應意識到，整合兩個不同的公司是一個非常艱巨的任務。融合兩個公司的文化，連接不同的財務和控制系統(tǒng)，建立有效的工作關系（尤其是兩個公司的管理風格相左的時候），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會遇到的挑戰(zhàn)。整合是非常復雜的，會涉及大量的工作，包括發(fā)展戰(zhàn)略整合、管理整合、人事整合、

13、企業(yè)文化整合等一系列運作。如果忽視這一點將導致非常嚴重的問題。例如，UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.，看上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并，問題是，MailboxesEtc.的多數門店都是特許經營店。收購之后，特許經營店將失去與其他物流公司交易的能力，從而降低競爭力。另外，特許經營店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設UPS自營門店。這些產生的矛盾不斷升級，并沒有達到之前的并購目標。2、對收購對象評估不充分盡職調查是指潛在收購者對收購對象進行評估的過程。有效的盡職調查過程從各方面檢查上百個項目，包括擬進行的交易的財務問題、收購雙方企業(yè)文化的差異、交易帶來的

14、稅收問題，以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司也會從內部組建自己的盡職調查小組，但盡職調查通常都是由一些專業(yè)機構來執(zhí)行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會計師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調查大多集中在評估財務定位以及會計標準的準確性方面，但還需要審查戰(zhàn)略適應情況，以及收購公司有效地整合被收購公司來實現交易的潛在目標的能力。無法完成有效的盡職調查過程，將很容易導致實施收購的公司為收購對象支付高昂的費用。研究發(fā)現，由于放松盡職調查而導致股票價格較高或股票價格增加時，公司可能會因此支付過多的費用，同時也會影響新組建公司的長期業(yè)績表現。研究還發(fā)現，如果不進行盡職調查，那

15、么收購價格將由市場上同類型交易的價格決定，而不是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實業(yè)績所進行嚴格評估來決定。另外，有時，即使公司意識到目標的投標已經超出了盡職調查的界限，還是會情不自禁地陷入針對目標公司的投標戰(zhàn)中。3、巨額或非正常水平債務20世紀八九十年代，有些公司為了擴展實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務水平。實現這些融資拓展的一個方法是發(fā)行垃圾債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并允諾支付高額回報來實現風險性收購。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務視為一種約束管理

16、者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經很少用于金融收購，而且人們越來越不認為債務可以約束管理者。然而，一些公司為實施收購仍然負擔著大量的債務，例如，在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購，就是通過這種方式完成的。首先，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9輪競標，最后巴西的CSN公司的報價為113億美元，要比Tata的報價高出34%。但是Tata宣布將采用發(fā)行債券的方式進行集資，聲明一出，Tata的股價立即下跌11%。一位分析員說：“Tata收購Corus的代價太大了，如果通過發(fā)行債券進行集資

17、的話，將影響到公司來年的贏利水平?！必搨^高有很多不利影響，例如，高負債水平也會增加破產的可能性，并導致諸如穆迪和標準普爾之類的機構對公司信用評級的調低。實際上，當大家得知Tata要收購Corus后，標準普爾聲明會調低對Tata債券的評級，此消息一出，立刻影響了公司的股價。不僅如此，高負債水平也使公司在研發(fā)、人力資源培訓和市場推廣等方面的投資減少，而這些領域從長期來看，對公司發(fā)展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴張機會，對公司的發(fā)展起正面的推動作用，然而，杠桿率過高（例如過度負債）也會產生負面效應，例如推遲或削減一些從長期來看是維護公司戰(zhàn)略競爭力所必需的投資（如研發(fā)費用）。4、難以形

18、成協(xié)同效應協(xié)同效應源自希臘語“Synergos”，原意是“共同工作”。當各單位一起工作產生的價值超過它們獨立工作的成果之和時，就意味著產生了協(xié)同效應。另一種說法是，當資源鏈接在一起比單獨使用更有價值時，會產生協(xié)同效應。對于股東來說，協(xié)同效應為他們贏得了財富，而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達到或超過這些效應的。通過來自規(guī)模經濟、范圍經濟和兼并業(yè)務中的資源（如人力資本和知識）共享產生的效率，將產生協(xié)同效應。只有當交易產生獨有的協(xié)同效應時，公司才能通過收購戰(zhàn)略發(fā)展競爭優(yōu)勢。這種獨有的協(xié)同效應是指收購雙方的資產通過聯(lián)合和整合所產生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達不到的。獨

19、有的協(xié)同效應產生于公司的資產具有獨特的互補性，也就是說，這種獨特的互補性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯(lián)合所不可能產生的。由于其獨特性，獨有的協(xié)同效應讓競爭對手難以理解和模仿，同時這種效應也難以產生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗，對于建立以收入和成本為基礎的協(xié)同效應的預測，這種能力是必要的。公司通過收購產生獨有的協(xié)同效應時會產生一些費用。公司在實施收購戰(zhàn)略產生協(xié)同效應時會發(fā)生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費和那些為收購方實施盡職調查的投資銀行家們的費用。而評估目標公司和進一步談判所花的時間，以及由于收購而失去的關鍵管理人員和雇員，都被認為是間接成本

20、。當公司計算由于整合收購方和被收購方資產而產生的協(xié)同效應的價值時，它們常常會低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰(zhàn)略如果使用得當會獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤。一般來說，實施相關多元化戰(zhàn)略的公司業(yè)績要強于采用非相關多元化戰(zhàn)略的公司。然而，采用非相關多元化戰(zhàn)略的集團也能獲得成功，例如，美國聯(lián)合技術公司。在某些時候，公司會變得過度多元化。是否過度多元化應視各公司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實施相關多元化比非相關多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息，實施相關多元化戰(zhàn)略的公司與實施非相關多元化戰(zhàn)略的公司相比，過度多元化的業(yè)務部門相對較少。不管實施哪種多

21、元化戰(zhàn)略，非相關多元化都會導致公司業(yè)績不佳，進而各個業(yè)務部門被剝離。在汽車行業(yè)中，把之前并購的但是業(yè)績不佳的業(yè)務進行剝離，就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益，反而使福特的負債越來越重，最后不得不相繼出售了當年收購的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓馬丁和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間，這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化，高度多元化對公司的長期業(yè)績也可能有負面影響。例如，一系列多元化后業(yè)務范圍的擴展使經理們更多地依賴于財務指標而不是戰(zhàn)略控

22、制來評估各業(yè)務部門的表現。由于缺乏對業(yè)務部門戰(zhàn)略目標的深刻理解，這些管理者更多地依賴財務控制來評價業(yè)務部門及其經營者的表現。財務控制以目標評估體系為基礎，例如公司的投資回報率。當為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時，就會影響到公司今后的發(fā)展。過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創(chuàng)新。通常來說，經理們并不是存心要用收購行動來取代創(chuàng)新，但是一個循環(huán)印證的怪圈會由此產生。收購行動的費用可能會導致一些和自我創(chuàng)新相關活動（例如研發(fā)）的經費減少。沒有足夠的經營支持，公司的創(chuàng)新能力會逐漸衰退，而沒有內部的自我創(chuàng)新能力，唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創(chuàng)新的機會。但從長期來看

23、，不斷依賴其他公司的創(chuàng)新活動作為獲取戰(zhàn)略競爭力的源泉是很困難的。事實上，有證據表明，那些用收購活動替代自我創(chuàng)新發(fā)展的公司最終都遇上了問題。6、經理們過度關注收購通常來說，收購戰(zhàn)略需要管理者花費大量的時間和精力來構建公司的戰(zhàn)略競爭力。經理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調查工作、準備談判，以及收購完成后的管理整合過程。高層經理們并不親自搜集收購活動所需的數據和信息，然而，關于公司的收購目標和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由高層經理們最終來決定。一些公司的經驗表明，實施收購戰(zhàn)略時的許多活動使參與其中的經理們分散了注意力。本來他們可以更多地關注一些與公司取得長期競爭優(yōu)勢相關的活

24、動，例如，認真考慮公司的目標以及與董事會成員和外部利益相關者的溝通。理論和研究都表明，收購雙方在收購活動中都會花費大量的時間和精力。一個觀察家認為，一些高管過于關注如何選擇收購目標以及如何完成最后的收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中，公司的高管收購了幾家運動服裝廠商，使得公司的品牌從16個發(fā)展到了36個，銷售額從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是，當公司的高管過多地關注于收購時，他們并沒有意識到過多的品牌會給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統(tǒng)的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費者的消費行為，公司不可能把收購后多達36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣

25、的專賣店也在不斷發(fā)展，擠壓了公司原有的品牌空間。因此，公司的新任CEO威廉麥庫姆打算出售多達16個品牌，讓公司可以專注于最有發(fā)展?jié)摿Φ膸讉€品牌。7、規(guī)模過于龐大大多數公司在收購發(fā)生后會變得更為龐大。從理論上說，公司規(guī)模的擴大有利于在各職能部門形成規(guī)模經濟，例如，兩家公司的銷售部門合并之后，可以減少銷售代表的數量，因為每個銷售代表都可以銷售這兩家公司的產品（特別是當被收購公司和收購公司業(yè)務高度相關時）。許多公司尋求規(guī)模上的提高，原因是潛在的規(guī)模經濟和提高的市場影響力（如前面所討論的）。達到一定程度之后，大規(guī)模公司所導致的巨額管理成本有時會超過規(guī)模經濟所帶來的收益。因為在面對由于規(guī)模擴大而產生的一

26、系列復雜問題時，經理們，特別是那些來自實施收購公司的經理，通常傾向于采用相對官僚的作風來進行管理。這種官僚式控制是指制度化的監(jiān)管機制、行為準則和相關政策，通常被用來保證跨部門之間的相互一致。決策與行動的一致對于公司是大有好處的，最基本的作用是能實現可預測性和降低成本?？墒?，隨著時間的推移，追求一致的控制方式會導致僵化的管理模式，并形成許多標準化的規(guī)章制度與公司政策。所以，從長遠看，這種缺乏靈活性的管理模式可能對鼓勵企業(yè)進行創(chuàng)新帶來危害。由于創(chuàng)新對于獲取競爭優(yōu)勢的重要性是不言自明的，因此龐大組織機構（往往由于收購造成）所導致的官僚式控制可能對整體績效產生危害。正如一位分析家所說，盲目追求龐大的公

27、司規(guī)模并不能給公司帶來成功。實際上，那些為了取代企業(yè)組織自身成長而進行的收購，并不能為企業(yè)帶來多大的價值。花旗集團是世界上最大的金融服務公司，市值達到了2700億美元。但是，為了降低運營金融行業(yè)內多個不同職能的難度，同時也考慮到其他一些跟自己同等規(guī)模但是業(yè)務構成沒有自己復雜的公司股票的強勢表現，花旗集團決定出售其旗下一些資產?；ㄆ熘暗谋ｋU和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來預期的價值。并購的類型并購戰(zhàn)略其實是合并與收購戰(zhàn)略的縮寫，是指并購雙方（即并購企業(yè)和目標企業(yè)）以各自核心競爭優(yōu)勢為基礎，立足于雙方的優(yōu)勢產業(yè)，通過優(yōu)化資源配置的方式，在適度范圍內強化主營業(yè)務，從而達到產業(yè)一體化協(xié)同效應和

28、資源互補效應，創(chuàng)造資源整合后實現新增價值的目的。并購可分為以下幾種類型。（1）合并，A公司與B公司合并組成C公司，A和B都不復存在。（2）收購，A公司購買B公司的全部資產和負債，A公司繼續(xù)經營，B公司成為A公司下屬的子公司或不復存在。（3）控股，A公司購買B公司的部門股票，或向B公司注入資金，達到控股程度，A和B公司均繼續(xù)經營，A公司成為母公司，B公司為被A控股的公司。企業(yè)發(fā)展擴張的方式通常有三個：一是企業(yè)的自身不斷發(fā)展積累；二是通過科學技術或生產方式的重大突破；三是通過兼并或收購（或合稱并購）。其中，第三種是發(fā)達國家企業(yè)集團擴展的主要途徑。如美國的微軟公司在上市后短短五年內并購了38家企業(yè)。

29、美國的思科在20世紀80年代成立至2000年上半年就累計并購了61家企業(yè)，僅2000年就并購了18家公司。通用電氣公司在20世紀80年代韋爾奇擔任CEO以來，就并購了300多家高新技術企業(yè)和服務業(yè)企業(yè)，逐步走上了以高新技術產業(yè)為主營業(yè)務的發(fā)展道路。精簡精簡是指減少公司雇員或者經營部門的數量，它可以改變也可以不改變公司業(yè)務組合的要素。因此，精簡是一種在公司內部進行的、有目的的管理戰(zhàn)略，而衰退是一種并非出于本意的環(huán)境或組織現象，而且會侵蝕組織資源的根基。當收購無法創(chuàng)造出預期的價值時，精簡就成了收購中不可或缺的一部分內容。當公司為了獲得目標公司而支付了過高的溢價時，就需要進行精簡。精簡曾經被認為是組

30、織下滑的前兆，但現在它被視為一種合理的重組戰(zhàn)略。公司為了提高收購后創(chuàng)造出的價值，往往會縮減雇員的數量或公司在產品和市場方面的規(guī)模。在對收購雙方進行運營整合時，管理者并不會把精簡放在首位。這一點是可以理解的，因為沒有人愿意輕易辭退員工或關閉設備。然而，精簡又是必不可少的，因為收購會導致新成立的公司存在兩套組織職能，如銷售、生產、分銷、人力資源管理等。精簡不當會造成一崗多人，還會阻礙新公司實現預期的成本協(xié)同效應。管理者需要謹記的是，只有堅持如一的人力資源管理政策，確保精簡決定的公正和公平，精簡戰(zhàn)略才會變得更有效。杠桿收購杠桿收購是指一方（一般是私人股權投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產

31、的重組戰(zhàn)略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市交易。一般來講，杠桿收購是作為一種糾正管理錯誤的重組戰(zhàn)略，因為管理者在進行決策時是以自己的利益而不是股東的利益為出發(fā)點。然而，也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源，進一步尋求擴張，而不是簡單地重組不良資產。公司被私人股權投資公司接管后，這些被收購的公司可以在單一收購的基礎上，自由地進行“附加”收購或“角色”收購來組建業(yè)務。然而，由于為了收購融資經常會造成大量的債務，因此才產生了杠桿收購。為了償還債務，收縮戰(zhàn)線，集中精力發(fā)展核心業(yè)務，公司的新東家可能會立即出售一部分資產。有些公司通過杠桿收購其他公司，并且在58年內對被收購公司進行重組，直到能夠將其

32、出售并從中獲利，這種現象還是比較普遍的。管理層收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購的都是整個公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對管理者的激勵更大，因此，采用管理層收購可以收縮戰(zhàn)線，提升戰(zhàn)略聚焦程度，并且改善經營業(yè)績。研究發(fā)現，管理層收購可以給公司帶來更多的企業(yè)家行為和公司增長。因此，可以說，收購是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好地促進企業(yè)家獲得成就，并且刺激公司的戰(zhàn)略性增長和生產率。使命公司的愿景是使命的基礎。使命指明了一個公司從事的和想要從事的業(yè)務，以及所要服務的顧客，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任

33、務，以及完成任務的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企業(yè)應滿足何種需要。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價值，沒有使命，企業(yè)可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出，建立一個明確的企業(yè)使命應成為戰(zhàn)略家的首要責任。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關者。愿景和使命共同構成了公司選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎。企業(yè)使命的確定是戰(zhàn)略管理的起點，是一種企業(yè)定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業(yè)務應是什么？企業(yè)使命的含義體現在以下三個方面。（1）企業(yè)形成和存

34、在的根本目的。（2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務，（3）企業(yè)達成目的、完成任務的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)的內行能夠清楚明確地傳達給組織內外的相關人士，企業(yè)使命往往會形成于企業(yè)的生命陳述，具體而言，企業(yè)使命又通常包含兩方面的內容：企業(yè)哲學與企業(yè)宗旨。1、企業(yè)哲學企業(yè)哲學，指企業(yè)全部生產經營活動（包括戰(zhàn)略管理活動在內）的指導思想，即為企業(yè)生產經營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。它主要通過企業(yè)對利益相關者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現出來，制約著企業(yè)經營范圍和經營效果。例如，麥當勞用來界定公司的哲學是一張有限的菜譜、質量一致的美味快餐食品、快速到位的服務、超值定

35、價、卓越的顧客關懷、便利的定位和選址，以及全球的市場覆蓋。任何企業(yè)在任何時候都會有企業(yè)哲學，并不是一定要在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時候才去制訂。企業(yè)哲學一經確定就有相對的穩(wěn)定性，但也不是永遠不變的。2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨，規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務。決定企業(yè)經營范圍的應該是顧客，因此，在確定企業(yè)業(yè)務范圍時，應該說明要滿足的顧客需求是什么，而不是說明企業(yè)生產什么產品。如何確定企業(yè)宗旨，有以下三個方面。（1）誰是企業(yè)的顧客（目標顧客定位）。（2）顧客的需求是什么（顧客需求定位）。（3）如何滿足顧客需求（經營

36、活動與方式定位）。哈藥集團的企業(yè)宗旨是這樣表述的：獻身醫(yī)藥事業(yè)，造福人類千秋。對于耐克公司來說，企業(yè)的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運動員帶來靈感和創(chuàng)新。不僅如此，耐克還賦予“運動員”一詞十分寬泛的含義：只要你擁有身體，你就是一名運動員。耐克公司在介紹其企業(yè)宗旨的時候，沒有直接說生產的什么產品，而是說了為誰服務、如何服務，對耐克公司來講，其宗旨就是激發(fā)靈感。盡管首席執(zhí)行官擔任著制訂公司使命的任務，但他和公司其他高層管理者經常會邀請其他有關人員共同參與制訂公司的使命。這是因為使命與產品市場和顧客直接相關，中、基層管理者和員工與所服務的顧客及市場也有著直接的聯(lián)系。以下是幾個公司對使命的表述。麥

37、當勞：在世界上的任何一個社區(qū)，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優(yōu)質的服務。LNP（通用電氣旗下的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應用工程方面的領導者，我們總是關注顧客所期望的行動，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術方面的知識提升。波士頓咨詢公司：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績。企業(yè)目標企業(yè)在確定了企業(yè)使命和企業(yè)愿景的基礎上就可以開始建立企業(yè)目標，企業(yè)目標的建立是選擇戰(zhàn)略方案的基礎，在制訂戰(zhàn)略之前，首先要明確組織的戰(zhàn)略目標，在此，基礎上才能更大程度地實現其目標，最終達到實現企業(yè)使命和最大程度地實現企業(yè)，愿景。企業(yè)目標就是在一定時期內綜合內外部環(huán)境

38、和資源，設定的一個預期要達到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)通過對愿景和使命的解讀，制訂出相應的總體目標、中間戰(zhàn)略目標以及具體的目標，形成企業(yè)的整個戰(zhàn)略目標體系。這樣將模糊的、大概的愿景轉變成可測量的目標，這樣可以使企業(yè)在行動上更具有目的性、更加集中。企業(yè)目標是一個富有彈性的體系，它的基本構成不是固定不變的。各種形式劃分的目標各有優(yōu)點，它們是同時存在于每個企業(yè)，只是為了不同目標而起的不同名稱。簡單地說，可以將企業(yè)的目標分為戰(zhàn)略性目標與一般性目標。戰(zhàn)略性目標一般以競爭者為核心，大多是以取得市場上的關鍵地位為目標。戰(zhàn)略性目標的背后往往存在著強烈的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)目標的制訂依靠對環(huán)境的分析和企

39、業(yè)使命的確定，之后才可能制訂出正確的目標。戰(zhàn)略管理的特征1、戰(zhàn)略管理具有全局性企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，根據企業(yè)總體發(fā)展的需要而制訂的。它所管理的是企業(yè)的總體活動，所追求的是企業(yè)的總體效果。雖然這種管理也包括企業(yè)的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成在戰(zhàn)略管理中出現的。具體地說，戰(zhàn)略管理不是強調企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的重要性，而是通過制訂企業(yè)的使命、目標和戰(zhàn)略來協(xié)調企業(yè)各部門自身的表現，這樣也就使戰(zhàn)略管理具有綜合性和系統(tǒng)性的特點。2、戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員由于戰(zhàn)略決策涉及一個企業(yè)活動的各個方面，雖然它也需要企業(yè)上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企

40、業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策是非常重要的。這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰(zhàn)略實施所需資源進行分配的權力。3、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題企業(yè)的資源，包括人力資源、實體財產和資金，或者在企業(yè)內部進行調整，或者從企業(yè)外部來籌集。在任何一種情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當長的一段時間內致力于一系列的活動，而實施這些活動需要有大量的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰(zhàn)略目標的實現，對企業(yè)的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。4、戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對企業(yè)未來較長時期（5年以上）內，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等進行統(tǒng)籌規(guī)劃。雖然這種決

41、策以企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的當前情況為出發(fā)點，并且對企業(yè)當前的生產經營活動有指導、限制作用，但是這一切是為了更長遠的發(fā)展，是長期發(fā)展的起步。從這一點上來說，戰(zhàn)略管理也是面向未來的管理，戰(zhàn)略決策要以經理人員所期，望或預測將要發(fā)生的情況為基礎。在迅速變化和競爭性的環(huán)境中，企業(yè)要取得成功必須對未來的變化采取預應性的態(tài)勢，這就需要企業(yè)做出長期性的戰(zhàn)略計劃。5、戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素現今的企業(yè)都存在于一個開放的系統(tǒng)中，它們影響著這些因素，但更通常的是受這些不能由企業(yè)自身控制的因素所影響。因此在未來競爭的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據有利地位并取得競爭優(yōu)勢，就必須考慮與其相關的因素，這包括競爭

42、者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業(yè)的行為適應不斷變化中的外部力量，企業(yè)才能夠繼續(xù)生存下去。戰(zhàn)略的含義什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”一詞由來已久，起初來自軍事與外交方在的范疇，通常被認為是在對抗條件下，克敵制勝的智慧與藝術。在西方，英文中的“strategy”一詞起源于希臘語“strategos”，其原意是“將軍”，指將帥本身，后強調智慧軍隊的藝術和科學。“戰(zhàn)略”一詞在中國起源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰(zhàn)略謀略”；左傳和史記中已使用“戰(zhàn)略”一詞，西晉史學家司馬彪曾有以“戰(zhàn)略”為名的著述。春秋時期的孫子兵法被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作?！吧虉鋈鐟?zhàn)場”一語反映了商場上的競爭和

43、戰(zhàn)場上的競爭一樣硝煙彌漫、殘酷無情，因此，“戰(zhàn)略”一詞也廣泛地運用于企業(yè)管理中。雖然軍事中的戰(zhàn)略基本假設是“戰(zhàn)爭”，而商業(yè)中的戰(zhàn)略基于“競爭”。商業(yè)的戰(zhàn)略往往可以在軍事戰(zhàn)略中汲取經驗和教訓，為企業(yè)制訂合適的競爭戰(zhàn)略。自20世紀60年代以來掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮。錢德勒于1962年出版了戰(zhàn)略與結構：工業(yè)企業(yè)史的考證，繼而安索夫也于1965年推出了公司戰(zhàn)略一書。兩位作者直接將戰(zhàn)略與企業(yè)經營活動結合在一起并以此為書名，至此，學者們經深入研究紛紛對“戰(zhàn)略”的概念賦予了豐富的內涵?！皯?zhàn)略”可以說是當今軍事、政治及經營領域使用最廣泛的一個名詞。從企業(yè)經營領域而言，通常人們認為“戰(zhàn)略”內涵是一個較為抽象而空泛

44、的概念。人們將戰(zhàn)略概括為：主要涉及組織的長遠發(fā)展的方向和范圍。然而，許多學者對有不同的看法。1、錢德勒錢德勒在深入研究了美國四個主要公司的戰(zhàn)略思想和結構變化的歷史后，在戰(zhàn)略與 結構一書中指出，戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標，以及為實現這些目標采取的行動和 分配資源。該定義被認為是最早用于商業(yè)領域的戰(zhàn)略定義。2、安索夫安索夫把企業(yè)決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策三類，認為戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應外部環(huán)境，對目前從事的和將來要從事的經營活動而進行的戰(zhàn)略決策，即戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動與產品/市場之間的“連線”，涉及產品/市場范圍，增長向量，競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。3、明茨伯格明茨伯格認為戰(zhàn)略是由五個“P”

45、組成的，即戰(zhàn)略是一種計劃，戰(zhàn)略是一種策略/方法，戰(zhàn)略是一種行為方式/模式，戰(zhàn)略是一種定位，戰(zhàn)略是一種期望。4、大前研一日本著名的戰(zhàn)略家大前研一認為，任何企業(yè)戰(zhàn)略的構想必須考慮到三個主要角色：公司自身、顧客和競爭者。“戰(zhàn)略3C”中的每一個都是有著自己利益和目標的實體，稱為“戰(zhàn)略三角”，戰(zhàn)略家的工作就是在決定成功的關鍵因素上取得相當于競爭對手的優(yōu)勢，同時把握其戰(zhàn)略使公司的力量能和某一確定市場的需求相適應。他提出，所謂戰(zhàn)略，就是一種方式，通過該方式，一個公司在運用自己的有關實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使其自身區(qū)別于競爭者。5、德魯克1954年，彼得，德魯克曾在管理的實踐中討論了企業(yè)戰(zhàn)略的三

46、個基本問題：我們的企業(yè)是什么、我們的企業(yè)應該是什么，以及我們的企業(yè)為什么應該是這樣，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。戰(zhàn)略的基本問題不僅闡明了企業(yè)存在的理由和基礎，同時也實現提供了思維、方法與途徑方面的指導。德里克，埃布爾在其所著的確定業(yè)務：戰(zhàn)略計劃的起點一書中提出了戰(zhàn)略定位的具體要點“WhoWhatHow”，這與德魯克的戰(zhàn)略基本問題有異曲同工之妙，即我們應該將誰作為客戶？我們應該提供什么樣的產品或服務？我們應該怎么辦才能有效率地完成任務？可見，戰(zhàn)略并非是一個空洞抽象的概念，實質上它有明確而具體的內涵，涉及企業(yè)具體將要從事的經營范圍選擇、資源配置的取向及經營網絡的構建等。綜上所述，我們

47、認為，戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對經營范圍、核心資源與經營網絡等方面的界定，通過配置、構造、調整與協(xié)調其在市場上的活動來確立創(chuàng)造價值的方式。通常，企業(yè)的戰(zhàn)略定位有多種選擇。而戰(zhàn)略的要點在于為企業(yè)選擇一個與眾不同的獨特位置。這是企業(yè)成功的前提。邁克爾，波特在其1996年發(fā)表的文章中強調，一家企業(yè)不可能為所有的人做所有的事，他必須選擇該做什么與不做什么。企業(yè)在戰(zhàn)略方面失敗的一個主要原因是企業(yè)沒有能夠在這個方面做出清晰而明確的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略涉及經營范圍、核心資源與經營網絡等方面的界定，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化

48、的反應敏捷的統(tǒng)一，顯然，要達到這一目標并非易事，因為這一方面需要全球協(xié)調、緊密合作；另一方面需要本地化的彈性。因此，實施跨國戰(zhàn)略需要“彈性協(xié)調”通過一體化的網絡建立共享的遠見并各自盡責。在現實中，由于兩方面目標的沖突，實現真正的跨國戰(zhàn)略很困難，但如果有效地實施了跨國戰(zhàn)略，其產出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。20世紀90年代中期前，福特使用國際本土化戰(zhàn)略在北美和歐洲兩地分別運作。前首席執(zhí)行官亞歷克斯特羅特曼在20世紀90年代中期開始實施全球化戰(zhàn)略，為了這一戰(zhàn)略，福特試圖制造為它所稱的環(huán)球汽車，也就是Mondeo。不幸的是，汽車和戰(zhàn)略都失敗了。新的首席執(zhí)行官司雅克納森現在正試圖把福特的戰(zhàn)略改為跨國

49、戰(zhàn)略，而且為了能敏捷地抓住傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)務以外的機遇，納森正在改造福特的管理。應用跨國戰(zhàn)略，福特保持設計和其他一些差別以分別吸引這些品牌目標市場的顧客。福特正努力面向顧客，對全球不同市場做出最快的反應。全球化戰(zhàn)略和國際本土化相反，全球化戰(zhàn)略認為不同國家市場的產品更趨于標準化，于是競爭戰(zhàn)略更集中，由本國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元相互依靠，總部試圖把這些業(yè)務綜合成一體。由此，全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場銷售標準化產品，并由總部確定競爭戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應，有利于利用在公司層次上發(fā)展的或其他國家在其他市場上發(fā)展的創(chuàng)新。相應地，全球化戰(zhàn)略降低了風險，但也可能忽略本地市場的發(fā)展機遇，因為

50、在這些市場中或者缺乏辨識機遇的能力，或者產品需要本土化，全球化對本地市場反應遲鈍，由于需要跨國協(xié)調戰(zhàn)略和業(yè)務決策，因此難以管理。由此，有效實施全球化戰(zhàn)略需要資源共享及強調跨國協(xié)調合作，而這又需要中央集權和總部控制。很多日本公司相當成功地使用這種戰(zhàn)略?？偛吭谟腁ggreko公司通過租賃業(yè)務已成為世界電力設備供應的領導者。目前，此公司在48個國家有業(yè)務并采用了全球化戰(zhàn)略，其設備運輸隊全球一體化，能將設備快速運輸到需要的地區(qū)以滿足特殊需求。由于分銷商寧可賣掉而不是出租設備，Aggreko的主要競爭對手Caterpillar正面臨窘境，這些分銷商都特許經營，所以公司也很難控制它們的行動。而應用全球

51、化戰(zhàn)略，Aggreko在公司總部設計組裝設備以滿足全球的客戶。Aggreko現已獲得巨大的成功，其資本投資回報率約18%，而利潤增長率為14%。產業(yè)環(huán)境分析全年地區(qū)生產總值增長4.4%。投資、消費、進出口額分別增長7.3%、5.6%和19.9%。登記失業(yè)率為3.6%。居民消費價格上漲2.6%。落實大規(guī)模減稅降費政策，一般公共預算收入完成370.9億元，下降3.5%（剔除政策性減收影響，可比增長7.5%）。緊扣全面建成小康社會目標任務，堅持穩(wěn)中求進工作總基調，堅持新發(fā)展理念，堅持以供給側結構性改革為主線，堅持以改革開放為動力，推動高質量發(fā)展，堅決打贏三大攻堅戰(zhàn)，統(tǒng)籌推進穩(wěn)增長、促改革、調結構、惠

52、民生、防風險、保穩(wěn)定，進一步解放思想、整頓作風、優(yōu)化環(huán)境，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)內生動力，確保全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃圓滿收官，在加快建設“六個強省”中充分發(fā)揮省會城市龍頭帶動作用。主要預期目標是：地區(qū)生產總值增長55.5%；固定資產投資增長8%左右；城鎮(zhèn)和農村居民人均可支配收入與經濟增長同步。行業(yè)發(fā)展面臨的機遇與挑戰(zhàn)1、行業(yè)發(fā)展面臨的機遇（1）國家戰(zhàn)略推動新能源汽車及鋰電池行業(yè)快速發(fā)展中國政府始終高度關注氣候變化對人類社會的影響，并積極推進碳減排的工作；中國于2020年在聯(lián)合國大會上正式提出2030年前實現“碳達峰”、2060年前實現“碳中和”的戰(zhàn)略目標。與此同時，韓國、英國、德國、法國等國家

53、均提出將在2030-2040年左右全面禁售燃油車，加大對新能源汽車產業(yè)的補貼并不斷提高碳排放要求。各國政府大力支持新能源汽車產業(yè)的發(fā)展，未來新能源行業(yè)將維持高速增長態(tài)勢；而硫酸鎳及三元前驅體作為新能源汽車上游的核心原材料，具有廣闊的市場前景。（2）高鎳化趨勢推動市場鎳需求增加，供需缺口擴大隨著市場對于新能源汽車續(xù)航里程的需求不斷提高，對動力電池的能量密度也提出了更高要求。為解決上述問題，同時緩解鈷價上升帶來的成本提升問題，三元鋰電池向高鎳化發(fā)展已成為必然趨勢。從需求端來看，高鎳化趨勢進一步催生了市場對硫酸鎳等含鎳原料的需求；從供給端來看，印尼等主要鎳金屬出口國對原材料直接出口的管控趨嚴，導致鎳

54、金屬的供需缺口持續(xù)擴大。鋰電池回收業(yè)務應運而生，實現了產業(yè)鏈閉環(huán)，有效降低了電池成本，緩解了供需矛盾。未來，鋰電池回收業(yè)務規(guī)模將持續(xù)增長。（3）電池退役量增加帶動鋰電池回收產業(yè)發(fā)展一般動力電池的使用壽命在4-8年，2014年裝機的動力電池在2018年迎來首批退役潮，且后續(xù)大量動力電池逐漸步入退役期，報廢量的高峰期即將到來。根據EVTank統(tǒng)計數據，2020年中國市場鋰電池理論回收量達到47.8萬噸，其中車用動力電池理論回收量達到25.7萬噸，預計到2025年中國鋰電池理論回收量將達到98.8萬噸，其中動力電池回收量超過57萬噸，增長幅度明顯。未來，大量報廢鋰電池亟待具有資質的企業(yè)進行回收利用，

55、將推動鋰電池回收行業(yè)快速發(fā)展。2、行業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)（1）新興技術快速發(fā)展，對現有競爭格局造成影響鋰電池行業(yè)具有技術密集型的特點，技術的產生與迭代速度較快?，F有競爭格局中，磷酸鐵鋰電池、三元鋰電池、錳酸鋰電池和鈷酸鋰電池等為主流的技術路線，上述技術路線的最終應用領域為新能源汽車、電動工具、3C電子以及電動兩輪車等領域。其中，電動工具、電動兩輪車及消費類電子產品領域主要采用錳酸鋰、鈷酸鋰和三元鋰電池等技術路線。鈷酸鋰電池能量密度高、充放電穩(wěn)定和加工性能良好，主要應用于成本敏感性較低的中高端3C電子產品領域；錳酸鋰電池原材料資源豐富、成本較低、安全性能較好，主要應用于低端3C電子產品、電動工具和電

56、動兩輪車領域；三元鋰電池相對于鈷酸鋰電池具有低成本及高安全性能的優(yōu)勢，相對于錳酸鋰電池具有高能量密度及高循環(huán)性能的優(yōu)勢，三種技術路線市場化應用場景不同、各有利弊，相互之間尚無明顯的替代效應，但不排除未來新興技術快速發(fā)展，對現有競爭格局造成影響的可能。動力電池領域主要采用三元鋰電池和磷酸鐵鋰電池技術路線，三元鋰電池具有高比容量、高能量密度和高倍率的優(yōu)點，主要應用于電動乘用車領域；磷酸鐵鋰電池具有成本低、安全性高、循環(huán)壽命長等優(yōu)勢，主要應用于電動商用車和儲能領域。2019年下半年以來，寧德時代CTP技術以及比亞迪刀片電池技術的推出使磷酸鐵鋰電池在保持成本優(yōu)勢的同時提升了能量密度，促使特斯拉等新能源

57、乘用車廠商加大了對磷酸鐵鋰電池的采購力度，對三元鋰電池形成一定的沖擊。目前三元鋰電池和磷酸鐵鋰電池在動力電池領域各有優(yōu)劣，預計兩種技術路線將互相競爭、長期并存。此外，氫燃料電池、鈉離子電池等新興技術路線未來可能在動力電池領域得到應用及推廣，對現有競爭格局造成影響?？傮w而言，鋰電池行業(yè)已形成多種技術路線并存的競爭格局，但新興技術快速發(fā)展，若未來鋰電池的主流技術路線發(fā)生變化，其他類型的電池在安全、性能、環(huán)保、價格、市場接受度等方面更具有比較優(yōu)勢，將對現有競爭格局造成重大影響。（2）鋰電池回收行業(yè)有待進一步規(guī)范因鋰電池大規(guī)模應用的時間較短，鋰電池回收行業(yè)仍處于起步階段。雖然國家工信部頒布了新能源汽車

58、廢舊動力蓄電池綜合利用行業(yè)規(guī)范條件等文件，但文件出臺時間尚短，整體效果尚未顯現；就目前而言，符合規(guī)范條件的白名單企業(yè)的實際回收量偏低，市場仍面臨規(guī)?？傮w較小、回收網絡不健全及回收機制不規(guī)范等問題，一定程度上制約了行業(yè)發(fā)展。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將

59、有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。公司基本情況（一）公司簡介公司依據公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。

60、 公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。（二）核心人員介紹1、陶xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。2、賀xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。3、盧x