平衡計分卡BSC教學課件

1、平衡計分卡BSC目錄 什么是平衡計分卡？1 平衡計分卡發(fā)展的三個時期2 平衡計分卡基本理論3GOGOGO 平衡計分卡的優(yōu)缺點4GO 選講：平衡計分卡案例5GO什么是平衡計分卡？ 平衡計分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的未來組織績效衡量方法一種績效評價體系。 平衡計分卡是一種績效評價體系BACK平衡計分卡發(fā)展的三個時期 平衡計分卡 時期 該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度發(fā)

2、表在92年一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構(gòu)來評價組織的績效。平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖 時期 該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展。 戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、單項戰(zhàn)略行動計劃表，它是運用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個必備構(gòu)成文件。 戰(zhàn)略地圖以幾張簡潔的圖表將原本數(shù)百頁戰(zhàn)略規(guī)劃文件

3、才能描述清楚的集團戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，“一張地圖勝似千言萬語”，戰(zhàn)略地圖是企業(yè)集團戰(zhàn)略描述的一個集成平臺BACK圖、卡、表三者的關(guān)系平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織 時期 平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想,Robert Kaplan與David Norton認為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來沒有顯得這樣重要過。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實施戰(zhàn)略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個無法否認的事實是：大多數(shù)企業(yè)仍然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設(shè)計的管理流程 。 佐佳國際咨詢集團認為:第三代平衡計分卡體系“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于,

4、他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。 BACK平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織 時期 卡普蘭和諾頓闡明了構(gòu)筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項關(guān)鍵原則： （1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)術(shù)語； （2）使組織與戰(zhàn)略一致； （3）使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作； （4）使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程； （5）通過果斷、有效的領(lǐng)導方式動員變革 BACK平衡計分卡的優(yōu)缺點 平衡計分卡的優(yōu)點：（1）克服財務(wù)評估方法的短期行為； （2）使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標； （3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動； （4）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解； （5）利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)； （6

5、）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展； （7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。BACK“不能量化就不能管理”平衡積分卡最主要的功能和優(yōu)勢就是把管理量化，以便檢測管理系統(tǒng)的運行。平衡計分卡的優(yōu)缺點 平衡計分卡的缺點：1.實施難度大；2.指標體系的建立較困難；3.指標數(shù)量過多，指標間的因果關(guān)系很難做到真實、明確；4.各指標權(quán)重的分配比較困難；5.部分指標的量化工作難以落實；6.實施成本大；7.BSC的優(yōu)秀增加了使用它的難度；8.其次，BSC的工作量極大；9. 第三，不適用于個人；BACKT制作：陳繼元講解：李鵬信 周飛HAISLL!平衡計分卡基本理論 實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理

6、方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。 平衡計分卡“平衡什么” ：平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組

7、織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。BACK企業(yè)內(nèi)部流程顧客學習與成長平衡計分卡四要素財務(wù)平衡計分卡BACK圖、卡、表三者的關(guān)系 平衡計分卡本身是對戰(zhàn)略地圖的進行深入的進一步解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標與主題、核心衡量指標、戰(zhàn)略指標值（3-5年）、單獨戰(zhàn)略行動計劃表（名稱）所構(gòu)成；而單項戰(zhàn)略行動計劃表則是對平衡計分卡中羅列出的一個個單項戰(zhàn)略行動計劃（名稱）的進一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結(jié)點、責任歸屬、資源安排的行動計劃。可以說單項戰(zhàn)略行動計劃表正是化戰(zhàn)略為行動的關(guān)鍵所在，也是平衡計分卡體系在描述戰(zhàn)略中獨特的魅力！ BACK1

8、.實施難度大 平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。 BACK2.指標體系的建立較困難 平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務(wù)指標，克服了單一依靠財務(wù)指標評價的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務(wù)指標體系、如何確立非財務(wù)指標的標準以及如何評價非財務(wù)指標。我們知道財務(wù)指標的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個方面的指標則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)

9、境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設(shè)定不同的目標，因此在運用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細斟酌。 BACK3.指標數(shù)量過多，指標間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。 平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四套業(yè)績評價指標，按照Kapklan的說法，合適的指標數(shù)目是20-25個。其中，財務(wù)角度5個，客戶角度5個，內(nèi)部流程角度8-10個，學習與成長角度5個。如果指標之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們在評價最終結(jié)果的時候，應(yīng)該選擇哪個指標作為評價的依據(jù)；如果舍掉部分指標的話，是不是會導致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計分卡時要考慮的問題。 平衡計分

10、卡對戰(zhàn)略的貫徹基于各個指標間明確、真實的因果關(guān)系，但貫穿平衡計分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對戰(zhàn)略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評價指標可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。BACK4.各指標權(quán)重的分配比較困難 要對企業(yè)業(yè)績進行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權(quán)重分配問題。更使問題復雜的是,不但要在不同層面之間分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標之間分

11、配權(quán)重。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權(quán)重不同,將可能會導致不同的評價結(jié)果。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。BACK5.部分指標的量化工作難以落實 尤其是對于部分很抽象的非財務(wù)指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學習與發(fā)展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。BACK6.實施成本大 平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個

12、方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當?shù)闹笜?。而落實到最?指標可能會多達1520個,在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負擔。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。 BACK7.BSC的優(yōu)秀增加了使用它的難度 BSC的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用BSC失敗的人力資源專員的話，那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者缺乏指標創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用

13、BSC。 BACK8.BSC的工作量極大。 BSC的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜?。而落實到最后，指標可能會多達1520個，在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負擔。 BACK9.不適用于個人。 并不是說平衡計分卡不能分解到個人層面，而是相比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理。而BSC并不具備這些特點。 BACK財務(wù) 財務(wù)業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。 BACK客戶 在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標?？蛻魧用嬷笜送ǔ０蛻魸M意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。 BACK內(nèi)部經(jīng)營流程 這一層面上，管理者要確認組織必須擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分