鐵通公司財務(wù)集中管理模式研究

1、鐵通公司財務(wù)集中管理模式研究引言研究背景隨著中國的和平崛起與現(xiàn)代化、 國際化進程不斷深化， 無論是國家還是企業(yè)集團都意識到了提升軟實力的重要作用。 對于企業(yè)集團來說， 軟實力的一個重要組成部分就是企業(yè)管理制度建設(shè)， 擁有強大的軟實力是擁有強大核心競爭力的重要前提。 在構(gòu)建企業(yè)集團軟實力方面很多大型企業(yè)集團都審時度勢， 做了大量的思考和不懈的努力， 其中財務(wù)集中管理因其扎根于牢固的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)， 符合世界科技發(fā)展主流方向， 有利于降低內(nèi)控風(fēng)險， 大幅度提升財務(wù)管理效率而備受矚目。中國加入 WTO后，中國企業(yè)更加深刻感受到國際化浪潮，在這樣的背景下，中國企業(yè)集團化、經(jīng)營多元化的趨勢日趨明顯，跨行業(yè)、跨

2、地區(qū)、跨所有制的情況大量出現(xiàn)。隨著市場經(jīng)濟的高度發(fā)達和股份制的日益成熟， 以母子或總分公司制為基本結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團成為最具特征的一種組織形式， 但這種形式的企業(yè)集團也面臨著信息壁壘、 決策滯后等一系列大企業(yè)綜合癥。于是，各大企業(yè)集團開始對集團管理體制，尤其是財務(wù)管理模式進行了探索實踐。在世界 500 強企業(yè)中，實施財務(wù)集中管理的已經(jīng)達到了80%。摩托羅拉將其在亞太地區(qū)14 個國家的財務(wù)服務(wù)，包括總賬、應(yīng)付應(yīng)收賬款的處理都集中在中國天津開發(fā)區(qū)，實行車間式的流水作業(yè)， 同時亞洲的財務(wù)中心為全球摩托羅拉提供財務(wù)支付。 我國政府對企業(yè)財務(wù)集中工作非常重視，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會在關(guān)于做好中央企業(yè)2

3、005 年度財務(wù)決算和 2006 年度財務(wù)監(jiān)管工作的通知 （國資發(fā)評價 2005281 號文件）中就明確要求“各中央企業(yè)要結(jié)合內(nèi)部機構(gòu)重組和扁平化管理的需要，積極推進集團公司財務(wù)管理模式創(chuàng)新，加強財務(wù)集中管理， 積極探索資金集中管理模式， 加大財務(wù)信息化建設(shè)力度， 增強集團公司資源配置和財務(wù)監(jiān)控能力” 。2007 年 7 月，國資委在湖北三峽召開中央企業(yè)信息化與財務(wù)集中管理經(jīng)驗交流會。會上， 三峽總公司做了財務(wù)集中管理的專題報告， 內(nèi)容主要是公司為了適應(yīng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需要，根據(jù)公司集團化管理架構(gòu)， 以資金集中管理為核心， 以統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)為技術(shù)平臺， 以執(zhí)行新會計準則為切入點，按照國資委履行

4、出資人監(jiān)管職責(zé)的統(tǒng)一要求，構(gòu)建“資金集中收付，會計分級核算，全面預(yù)算管理，數(shù)據(jù)綜合分析”的集團公司財務(wù)集中管理體系，實現(xiàn)集團公司資金收付、 會計核算、 資產(chǎn)管理的集中統(tǒng)一， 提高集團公司的資金運營效率和財務(wù)監(jiān)管能力，防范財務(wù)風(fēng)險。無獨有偶， 中國石油天然氣股份有限公司也介紹了大型跨國石油企業(yè)高效集中的資金管理體系產(chǎn)生的背景， 以及本企業(yè)資金集中管理克服原有分權(quán)體制弊端， 為改革企業(yè)管理體制、適應(yīng)激烈的國際競爭和資本市場要求、 實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展、 適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和資金管理業(yè)務(wù)迅速增長，實行資金全額集中、收支兩條線的做法。中國工商銀行繼 2005 年成功在城市分行和二級分行實現(xiàn)財務(wù)集中后，該行又在

5、國內(nèi)同業(yè)中率先實現(xiàn)了將財務(wù)集中到一級分行和直屬分行， 實現(xiàn)了總行和一級分行（直屬 ）對所轄機構(gòu)全部財務(wù)事項的統(tǒng)一管理。從發(fā)展趨勢看，大型央企實行財務(wù)集中已經(jīng)是歷史的必然。中國鐵通在財務(wù)集中管理模式的創(chuàng)新方面進行了一系列有益的探索， 在產(chǎn)權(quán)關(guān)系、 全面預(yù)算管理、資金集中管理、會計政策和財務(wù)報告、外部審計、內(nèi)部控制、財務(wù)信息化建設(shè)等方面進行了實踐， 成效顯著。 在此基礎(chǔ)上， 進行全面的、 完善的、 更深層次的財務(wù)集中管理，是鐵通公司面臨的新的課題。研究現(xiàn)狀隨著國有企業(yè)改革的深入，財務(wù)制度改革成為深化改革的一個重點和難點。近兩年來，有關(guān)財務(wù)制度改革和財務(wù)集中管理的專著及論文陸續(xù)出版。 這些出版物主要

6、有兩種類型， 一種是進行理論研究的， 主要是從我國傳統(tǒng)的財務(wù)管理制度的缺陷出發(fā)， 尋求能適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制的現(xiàn)代化的財務(wù)管理制度， 因此大家均提出要實行財務(wù)集中管理。 另一種類型的論文是進行實務(wù)研究的， 主要是聯(lián)系某一個企業(yè)， 提出關(guān)于財務(wù)集中管理改革的具體方案和措施。此類型研究主要側(cè)重于解決實際運作中的問題， 比如摩托羅拉、中興、移動等的財務(wù)體制改革等。摩托羅拉 : 據(jù)了解， 1999 年摩托羅拉公司在天津成立了“亞洲財務(wù)結(jié)算中心” ，伴隨公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，先后成功接管了美國、 加拿大和英、德、法等歐洲國家的應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)和摩托羅拉公司全球60%的公司間業(yè)務(wù)，正式更名為摩托羅拉全球會

7、計服務(wù)中心后，該中心已經(jīng)承擔(dān)起公司90%的全球應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)、80%以上的公司間往來業(yè)務(wù)、80%以上的旅行和費用報銷業(yè)務(wù)、70%以上的固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)。中興通訊 : “降低成本是構(gòu)建財務(wù)共享中心的主要緣由。 ” 中興通訊有關(guān)人士介紹說， 中興通訊 2005 年開始引入財務(wù)共享服務(wù)管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的中國企業(yè)之一。目前ZTE中興SSC業(yè)務(wù)已經(jīng)從股份公司擴展到集團范圍，從基礎(chǔ)財務(wù)核算業(yè)務(wù)擴展到其他增值服務(wù)業(yè)務(wù)； 為股份公司及集團公司的預(yù)算管理、 資金管理、 核算和經(jīng)營決策分析等， 提供了全方位的數(shù)據(jù)支撐， 在降低財務(wù)運營成本、 控制財務(wù)風(fēng)險和提高會計信息質(zhì)量方面起到重要作用。研究方

8、法本文從我國傳統(tǒng)的分散管理制度的弊端入手， 通過對比， 凸顯財務(wù)集中管理制度的優(yōu)越性，進而研究在鐵通公司實行全面的、完善的、更深層次的財務(wù)集中管理的新途徑與方案。本文綜合運用了系統(tǒng)分析、數(shù)據(jù)分析、歸納、推理、比較及案例分析等。創(chuàng)新性從研究的深度上來看，多數(shù)研究成果是針對內(nèi)部制度控制、資金控制、 預(yù)算控制、 外部審計等角度進行財務(wù)控制和財務(wù)集中管理的研究。 本文在此基礎(chǔ)上， 通過實證分析， 深入研究了更深層次的控制，即從信息控制的角度， 進行集中核算管理。 在方案的設(shè)計上，多數(shù)研究成果是進行了方向性的論述。 本文在其他研究經(jīng)驗的基礎(chǔ)上， 通過對中國鐵通財務(wù)集中管理現(xiàn)狀的研究，結(jié)合其自身的特點，設(shè)

9、計了詳細的方案，達到了研究成果的可操作性。研究內(nèi)容和研究結(jié)構(gòu)本文沿著目前企業(yè)集團傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式存在哪些問題（現(xiàn)狀） ，引出解決問題的措施是進行財務(wù)集中管理， 并對財務(wù)集中管理的優(yōu)勢加以簡要論述， 然后進一步分析中國鐵通進行了一些有益的財務(wù)集中管理（現(xiàn)狀） ，在此基礎(chǔ)上，提出構(gòu)建鐵通公司財務(wù)集中管理模式。即“十二項統(tǒng)一” 。財務(wù)集中管理優(yōu)勢對比分析分散管理模式下， 各分公司財務(wù)分別管理， 因此無法整合資源和信息， 阻礙了集團目標的實現(xiàn)。 要改變集團財務(wù)管理模式， 實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略， 采用財務(wù)集中管理模式勢在必行， 由集團統(tǒng)馭整體財務(wù)資源的配置與融通， 為更好地提高市場應(yīng)變能力從財務(wù)上提供有

10、效的支持。財務(wù)分散管理模式的弊端分散管理模式下， 各分公司財務(wù)分別管理， 因此無法整合資源和信息， 時常發(fā)生預(yù)算與實際支出的差距過大、 資源浪費等問題， 且財務(wù)資金管理中的問題日愈突出， 財務(wù)風(fēng)險顯露，給集團層面的財務(wù)管理帶來了難度，阻礙了集團目標的實現(xiàn)。其表現(xiàn)主要有以下幾個方面:全面管理缺失集團在財務(wù)管理上過度分權(quán)， 缺乏一致性， 難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排，使得各分公司各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化” ，損害了集團的整體利益，更導(dǎo)致了集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。資金管理松散集團各分公司有大量存款資金閑置在多個銀行的眾多賬戶內(nèi)， 又從多個銀

11、行貸入大量資金，造成資金使用效率降低、資金成本增加，集團無法對資金流動實施有效監(jiān)控。其次，集團內(nèi)部交易由銀行處理，產(chǎn)生大量的資金在途、三角債務(wù)和相互拖欠，形成高額的財務(wù)費用。再次， 融資能力較弱， 因集團各分公司都是單獨向銀行融資， 使得財務(wù)狀況較差的公司難以獲得借款，即使經(jīng)營較好的公司也因規(guī)模優(yōu)勢不明顯而無法享受到優(yōu)惠的融資條件。最后，由于缺乏準確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析，致使公司經(jīng)營者難以實施有效的管理、 監(jiān)控和決策， 集團在運營中隱藏著巨大的資金風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。會計核算失真由于集團各分公司采用不同的會計政策和核算標準，使得分公司間業(yè)績不具有可比性，造成了業(yè)績考

12、評的難度及不客觀性。 另一方面， 各成員公司受內(nèi)部控制和財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平的影響，會計核算水平參差不齊，核算方面隨意性較大， 預(yù)提費用該提不提，待攤費用應(yīng)攤不攤，成本費用隨意竄列，致使賬實、賬表不符，在財務(wù)會計資料的準確、真實、及時以及完整性等方面難以保持一致，導(dǎo)致會計信息失真。報表信息失真集團各分公司由于受業(yè)績指標等影響，在財務(wù)報表上報前對有關(guān)數(shù)字進行了必要的粉飾，導(dǎo)致帳表不符，不利于集團進行分析、決策。預(yù)算管理困難集團各分公司內(nèi)部的預(yù)算體系各不相同， 且隨意改動， 使預(yù)算成為擺設(shè)。 集團無法建立有效的預(yù)算管理體系， 事前計劃乏力， 事中缺少控制， 事后監(jiān)督在實質(zhì)效果上基本等同于走過場，給財務(wù)

13、管理帶來了極大的風(fēng)險。信息披露遲緩集團各分公司由于內(nèi)部交易受地域影響難以及時對賬， 信息不能及時披露。 集團各公司報表編制需要一到兩周， 匯總到集團進行合并處理后往往需要近一個月時間， 再加上關(guān)聯(lián)交易需要披露， 年終各種會計報表需要審計和披露， 造成信息披露嚴重遲緩， 且信息質(zhì)量不能夠得到保障，不利于集團對各分公司實施有效控制。財務(wù)集中管理模式的優(yōu)勢要改變集團財務(wù)管理模式， 實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略， 采用財務(wù)集中管理模式勢在必行， 由集團統(tǒng)馭整體財務(wù)資源的配置與融通，為更好地提高市場應(yīng)變能力從財務(wù)上提供有效的支持。哈薩克斯坦有豐富的電力能源，就目前電能生產(chǎn)速度而言，不僅可以滿足本國的需求，在未來的

14、一段時間還可以大量向國外輸送。哈薩克斯坦國土面積約占全球的%，卻擁有世界探明儲量礦物燃料的50%，其中80%是煤，13%是石油，7%是天然氣。鑒于哈薩克斯坦如此豐富的資源， 其相關(guān)電力部門已經(jīng)充分意識到， 有效的管理將對資源的高效開發(fā)和電力企業(yè)運作發(fā)揮重要作用。財務(wù)集中管理成為其必然選擇。1992 年，哈薩克斯坦能源部改組為能源與燃料資源部，負責(zé)管理能源相關(guān)事務(wù)。哈薩克斯坦國家電力能源公司承擔(dān)電力生產(chǎn)、 輸送、分配和銷售任務(wù)。 為強化財務(wù)管理工作，哈薩克斯坦國家電力能源公司引入了財務(wù)集中管理的思想和方法， 形成了縱向一體化的財務(wù)管 理模式。該公司通過這一模式， 對各部門的電力規(guī)劃、 預(yù)算審核等

15、進行了有效的控制， 使建設(shè)資金得到了合理配置。 財務(wù)集中管理的實施， 避免了重復(fù)和不必要的電力投資建設(shè)， 使資金 的使用更加嚴謹、安全，為企業(yè)長遠發(fā)展奠定了扎實的資金基礎(chǔ)。該公司對于發(fā)電設(shè)備的安裝、 維修、 電力設(shè)施的建造等進行了有效的財務(wù)控制。 財務(wù)集中管理的實施， 提高了資金的使用效率， 杜絕了電力建設(shè)過程中的浪費現(xiàn)象， 確保資金用在 最需要的方面。確保正確決策企業(yè)集團的戰(zhàn)略決策往往會引起集團若干方面的較大變化， 這種變化需要有較強的財力支持作為保證， 需要對與戰(zhàn)略決策有關(guān)的多方面進行財務(wù)控制。 財務(wù)會計信息是集團進行經(jīng)營決策的重要依據(jù)， 通過財務(wù)部對財務(wù)實施集中管理， 確保了集團財務(wù)戰(zhàn)略

16、目標和財務(wù)政策及制度在集團范圍內(nèi)的貫徹與執(zhí)行， 確保了集團財務(wù)會計信息的真實性和有效性， 從而有助于集團做出正確的經(jīng)營決策， 使集團的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持， 有力地促進集團的全面統(tǒng)一管理。強化資金控制采用財務(wù)集中管理模式， 對各分公司的資金進行統(tǒng)一規(guī)劃， 由集團財務(wù)部下設(shè)資金管理部統(tǒng)一開設(shè)銀行賬戶， 集團的整體償債能力得到加強， 可以較容易地籌集到所需資金， 發(fā)揮 集團資金整體的規(guī)模效益， 強化資金控制， 實現(xiàn)對分公司資金的有力控制和有效運轉(zhuǎn)， 最有 效地使用集團的存量資金， 從而提高集團的整體信用和籌資能力， 提高資金使用效率， 降低 資金使用成本。提高核算質(zhì)量實行財務(wù)集中管理后，統(tǒng)一了

17、財務(wù)核算方法、編制基礎(chǔ)、會計政策、報告日期、報告程序等， 減少了工作中的盲目性和人為捏造會計事實、 篡改虛報收入利潤的情況， 不僅能對外提供完整可靠的會計信息、 加強了財務(wù)信息溝通、 降低了財務(wù)費用， 而且還增加了財務(wù)人員互相交流和學(xué)習(xí)促進，提高了財務(wù)人員隊伍的整體素質(zhì)。降低運營成本在實施集中管理前， 每個分公司都設(shè)置了崗位， 存在著有的工作量不飽滿的現(xiàn)象。 而實 行集中管理后， 對部分崗位進行了合并， 崗位減少了三分之一以上， 提高了集團的經(jīng)營效益。 財務(wù)集中辦公節(jié)約了大量的辦公設(shè)備費用支出。另外，收入和支出行為由財務(wù)核算中心進行統(tǒng)一審核、統(tǒng)一核算、強化監(jiān)督，加強了對成本、費用支出的監(jiān)督和控

18、制，提高了資產(chǎn)的使用效率，進而降低了整個集團的運營成本。加快信息傳遞通過財務(wù)集中管理， 加強了信息溝通的及時性， 通信的及時性和有效性得到了很大的提高， 結(jié)賬時間也比原先提早了很多。 財務(wù)核算中心可以充分發(fā)揮財務(wù)專家的作用， 提高集團整體的風(fēng)險防范意識，并集中會計、 管理、稅務(wù)等方面的信息，確保信息披露的完整性和真實性。 隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會環(huán)境的不斷變化， 對財務(wù)集中管理重視， 也必將為集團的發(fā)展提供更好的支持。鐵通公司財務(wù)管理現(xiàn)狀分析鐵通簡介鐵通公司成立于 2000 年 12 月 20 日，總資產(chǎn) 136 億元，注冊資本103 億元。鐵通公司成立初期以“立足鐵路， 面向社會， 服務(wù)運輸，市

19、場經(jīng)營”為指導(dǎo)思想，進行了大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，市場經(jīng)營上取得了快速的發(fā)展。2004 年 1 月 20 日，經(jīng)國務(wù)院批準，鐵通公司由鐵道部移交國資委管理，更名為中國鐵通集團有限公司。 作為國資委的首批董事會試點企業(yè)， 公司以“突出專業(yè)化， 做優(yōu)區(qū)域化，實現(xiàn)差異化”為發(fā)展思路， 實施理性經(jīng)營，繼續(xù)保持了較快的發(fā)展速度，主營業(yè)務(wù)收入年增長率超過35%，固定電話用戶年增長率超過40%，寬帶用戶年增長率超過300%，具有了一定的用戶規(guī)模。2008 年 5 月，按照國家深化電信體制改革要求，鐵通公司整體并入中國移動通信集團公司，作為其子公司獨立運營。公司以“確保鐵路通信安全暢通、確保員工隊伍穩(wěn)定、確保完成經(jīng)

20、營任務(wù)”為目標，平穩(wěn)有序推進重組各項工作，保持了正常的生產(chǎn)經(jīng)營。2009 年 3 月，國資委、鐵道部向國務(wù)院提交關(guān)于將中國鐵通集團有限公司鐵路通信業(yè)務(wù)資產(chǎn)人員劃轉(zhuǎn)鐵道部管理的請示 ，獲國務(wù)院批準。 11 月 12 日，中國移動集團與鐵道部就鐵通公司鐵路通信業(yè)務(wù)資產(chǎn)人員劃轉(zhuǎn)鐵道部管理事宜簽定協(xié)議。 12 月 15 日，鐵通公司將鐵路通信業(yè)務(wù)、 人員移交鐵道部。 鐵路通信專網(wǎng)剝離后， 鐵通公司繼續(xù)作為中國移動的全資子公司，從事公眾通信業(yè)務(wù)。電信企業(yè)財務(wù)特點電信企業(yè)的外部財務(wù)環(huán)境中國己經(jīng)建成世界最大的現(xiàn)代通訊網(wǎng)絡(luò)，電話用戶總數(shù)躍居世界第一位， 2007 年 6 月底達 7 億戶 ; 電信普遍服務(wù)的水

21、平也不斷提高。但是由于我國人口眾多，地域廣闊，經(jīng)濟和社會發(fā)展水平差異巨大， 使通信的發(fā)展也極不平衡， 電信普遍服務(wù)的深度和廣度受到了一定限制。截至 2009 年 7 月份，固定電話普及率達到%，移動電話普及率達到%。 “村村通”工程取得顯著成績， 但仍有12%的行政村尚未接通電話。根據(jù) 全球基礎(chǔ)電信協(xié)議 和中國加入 WTO的承諾， 我國將逐步開放國內(nèi)電信市場， 與此同時國內(nèi)電信運營企業(yè)也將走向國際市場， 這種局面將對電信運營企業(yè)的財務(wù)管理產(chǎn)生深遠的影響。我國的經(jīng)濟法律必須與WTO勺規(guī)范相適應(yīng)， 這就改變了電信運營企業(yè)財務(wù)管理的法律環(huán)境。 我們不僅需要遵守 公司法、 稅法等國內(nèi)經(jīng)濟方面的法律法規(guī)

22、，而且更要遵守全球基礎(chǔ)電信協(xié)議 、國際會計準則、國際稅法等相關(guān)的規(guī)范。外部融資環(huán)境的變化也影響著中國電信企業(yè)財務(wù)的管理。 如今， 世界金融自由化已成為一種趨勢。 利率放開和外匯管理制解除。 貨幣實現(xiàn)自由兌換是一條必由道路， 這就意味著企業(yè)外部金融風(fēng)險的加劇。 因此， 如何抵御金融風(fēng)險成為企業(yè)財務(wù)管理的一個重要課題。 此外，金融業(yè)的進一步開放，外國金融機構(gòu)的進人，將有許多先進的金融服務(wù)項目在我國問世。電信企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)環(huán)境電信企業(yè)是一個資金密集型企業(yè)， 一個相當(dāng)長的時間內(nèi)需要大量的資金進行建設(shè)， 以滿足社會日益高漲的各種通信需求; 同時又由于要及時跟上日新月異的電信技術(shù)發(fā)展步伐，也需要不斷投入大

23、量的資金去更新設(shè)備， 而電信企業(yè)用于電信建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營的資金又在不斷減少。 20 世紀 80 年代國家為了支持通信業(yè)優(yōu)先發(fā)展，給予郵電部門很多優(yōu)惠政策;90 年代電信事業(yè)有了長足的發(fā)展， 國家給予的各項優(yōu)惠政策隨之逐步取消， 并且國家先后幾次調(diào)整通信資費，使電信資費總體水平大幅下降。另外， 國家給予市話交換機采用加速折舊方法以促進市話快速發(fā)展的政策， 隨著市話日趨飽和， 市話交換機新增不多， 使此項政策所產(chǎn)生的資金快速積聚效益大為減弱。 移動通信己經(jīng)從中國電信中剝離出去， 同時目前正值電信企業(yè)還債高峰， 再加上電信市管縣財務(wù)核算一體化的實施， 一下子使電信企業(yè)的高額負債率浮現(xiàn)出來。 在人力資源

24、方面， 電信企業(yè)干部職工普遍缺乏市場意識、 經(jīng)營意識， 更談不上資本運營意識， 對財務(wù)管理不重視， 不能深刻理解“現(xiàn)代企業(yè)管理的中心是財務(wù)， 而財務(wù)管理的中心是資金”這個道理。 企業(yè)極缺懂得現(xiàn)代金融知識、善于資本運作的財務(wù)管理人才。在經(jīng)歷了電信行業(yè)重組分營的巨變之后，企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)內(nèi)部管理體制提出了更新、 更高的要求。 為了推動通信企業(yè)實現(xiàn)從粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變， 各通信運營商都先后 進行了財務(wù)管理體制改革的試點，比如中國移動和鐵通都實行了省對地市收支兩條線管理，為財務(wù)集中管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。 應(yīng)該說， 這種形勢的收支兩條線管理已經(jīng)具備了財務(wù)集中管理的雛形，但是真正意義上的財務(wù)集中管理

25、還是有很大差距的。隨著運營商的陸續(xù)整體上市，資本市場對于電信運營商的企業(yè)運作也提出了更高的要求， 要求企業(yè)每年收入增長幅度要高于成本費用增長幅度， 利潤增長幅度要高于收入增長幅度， 說到底就是要求企業(yè)價值最大化。 如何實現(xiàn)企業(yè)價值最大化， 確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標在財 務(wù)管理各個方面都能夠順利落地，成為各大運營商迫切需要解決的問題。隨后，網(wǎng)絡(luò)運維體制采取了集中監(jiān)控、集中維護、集中管理的方式，為網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量提供了可靠保證。 隨著網(wǎng)絡(luò)、計費等一系列集中化的完成， 財務(wù)集中管理提上了議事日程。財務(wù)集中管理之前， 各省分公司各自為政， 信息道出多門， 集團總部缺乏對分公司的強有力監(jiān) 控， 也無法監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略

26、是否得到了具體落實， 企業(yè)精細化管理缺乏基礎(chǔ)， 這些情況都已經(jīng)影響到集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 通過財務(wù)集中管理， 可以實現(xiàn)企業(yè)精細化管理， 強化執(zhí)行力，實現(xiàn)信息對稱共享，核算規(guī)范統(tǒng)一，降低財務(wù)風(fēng)險，提升財務(wù)管理水平，從而實現(xiàn)集團3.2.3 電信企業(yè)的財務(wù)管理缺陷1、資金周轉(zhuǎn)期短，資金回收任務(wù)重。電信企業(yè)一般采取的是短期收費形式，固定電話， 一般采取的是按月繳費的形式，采取按小時繳費， 即針對撥號上網(wǎng)用戶的。是由于業(yè)務(wù)的廣泛， 資金回收的任務(wù)很重。公司“做世界一流企業(yè)，實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的新跨越”的發(fā)展目標。即針對不同的業(yè)務(wù)給予的時間期限不同。 比如說包括一些比較靈活的包月模式， 而對于網(wǎng)絡(luò)費用，

27、這些業(yè)務(wù)的資金一般可在較短的時間內(nèi)回籠， 但企業(yè)設(shè)立了很多的營業(yè)點和繳費點， 中間環(huán)節(jié)很多，項目的科學(xué)管理、準確的市場分析、高效的工作運轉(zhuǎn)依賴于規(guī)范有效的業(yè)務(wù)流程管理，依賴于對相關(guān)數(shù)據(jù)信息的科學(xué)分析， 依賴于企業(yè)資源的合理配置及企業(yè)文化的建立和企業(yè)知識的積累。2 財務(wù)關(guān)系復(fù)雜。公司治理結(jié)構(gòu)的核心是財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，財務(wù)治理存在兩類機制 : 一類是外部財務(wù)治理機制， 如收購要約， 代表權(quán)爭奪和并購等涉及到外部財務(wù)治理， 它是公司外部治理機制的重要組成部分 ; 另一類是內(nèi)部財務(wù)治理機制，主要是指在董事會、經(jīng)理層和有關(guān)責(zé)任人中建立的財務(wù)治理，用以明確界定企業(yè)財權(quán)的分割。3、企業(yè)的對外投入很大。電信企業(yè)所

28、采用的電子電信技術(shù)屬于高科技發(fā)展的技術(shù)， 發(fā)展較快， 更新?lián)Q代快， 企業(yè) 在設(shè)備、人員上的投資較大。鐵通財務(wù)集中管理初步實踐中國鐵通成立 10 年以來，在財務(wù)集中管理方面進行了如下有益的實踐和探索：3. 3. 1 建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的總分公司關(guān)系。在當(dāng)前采取的企業(yè)管理體制上， 鐵通集團采取的是一級法人、 三級總分的組織模式， 即集團 - 省分公司 - 地市分公司三級總分模式。為保證資金安全， 嚴禁各省分公司以任何形式對外出借資金。 各省分公司未經(jīng)批準不得以任何形式為其他單位提供擔(dān)保、抵押或質(zhì)押。各省分公司如違反規(guī)定，擅自對外投資、對外提供擔(dān)保、對外出借或借入資金，集團公司將視情節(jié)對責(zé)任單位和責(zé)任

29、人進行嚴肅處理，直至追究公司主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。在省分公司內(nèi)部， 明確了各地市分公司為省分公司在各地區(qū)的分支機構(gòu)。 各地市分公司在財務(wù)上仍作為獨立核算單位， 各地市分公司當(dāng)年實現(xiàn)的收支差額應(yīng)按月于年度終了前全額上繳省分公司， 不得逾期或缺額繳款。 省分公司進一步加強固定資產(chǎn)管理工作的力度， 并把固定資產(chǎn)的投資權(quán)限收歸省分公司。 此項權(quán)利收歸省分公司后， 各地市分公司均不再有固定資產(chǎn)購置權(quán)和處置權(quán)。 即固定資產(chǎn)折舊應(yīng)全額上繳， 屬資本性支出的須上報省分公司， 經(jīng)省分公司批復(fù)同意后方可購置。涉及到固定資產(chǎn)的出租、出售、 調(diào)撥、 報廢等事項須經(jīng)由省公司批復(fù)同意后方可實行。各地市分公司對其下屬經(jīng)營部實行備用

30、金制管理， 具體核算方法為原始憑證報賬制， 即月末經(jīng)營部報賬員攜帶當(dāng)月發(fā)生的收入、 支出原始憑證到地市分公司財務(wù)部進行相應(yīng)賬務(wù)處理，登記相關(guān)賬簿。在經(jīng)營部內(nèi)，報賬員只登記收入賬簿和備用金賬簿（記錄備用金的收、支、 結(jié)存情況） 。 經(jīng)營部的上述兩種賬簿不再作為獨立的會計賬簿， 而只作為備查賬簿保存。3. 3. 2 實行全面預(yù)算管理對于收入預(yù)算， 采取指標分層下達的方式進行控制， 即集團下達指標給省分公司， 省分公司也采取指標下達的方式進行控制。 每年省分公司根據(jù)國民經(jīng)濟形勢及業(yè)務(wù)發(fā)展方面的測算， 綜合考慮可持續(xù)發(fā)展需求， 設(shè)定各地市分公司的收入指標。 該指標有時還會根據(jù)實際情況在期中進行調(diào)整。對

31、于支出預(yù)算， 采取的是分類管理的方式。對于折舊、攤銷， 地市分公司按發(fā)生額度列賬， 對人工成本則由省分公司專門核定額度， 上述兩項成本都不在地市分公司控制范圍之內(nèi)，不列入省對市的考核范圍。 而對于其它方面的成本開支， 則采取一籃子總額核定的方式， 在該額度內(nèi)地市分公司可自行根據(jù)需要進行開支， 進行內(nèi)部資源配置， 優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)， 以 適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龈偁帯?nèi)部管理、基礎(chǔ)運營維護等方面的需求。但省分公司對單筆大額開支進行限額管理， 超過一定限額的合同需省分公司授權(quán)方可簽署。 此外， 省分公司也對其中少數(shù)成本進行專項定額管理， 對于營銷成本則由省分公司市場部門通過設(shè)定營銷業(yè)務(wù)開展規(guī)則進行間接管理。傳

32、統(tǒng)的預(yù)算管理被認為是純財務(wù)的預(yù)算管理， 業(yè)務(wù)部門沒有充分參與到整個預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)。 正是由于傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性， 導(dǎo)致業(yè)務(wù)活動缺乏計劃性， 業(yè)務(wù)部門并不知曉有多少資源可以支配，可以支配的資源已經(jīng)使用了多少。業(yè)務(wù)與財務(wù)缺少充分溝通的平臺。為了解決預(yù)算管理中遇到的各種問題， 我公司開始了全面預(yù)算管理項目工作， 進行全面預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)。 全面預(yù)算管理系統(tǒng)推行“項目化” 管理理念， 結(jié)合預(yù)算編制的審批結(jié)果以及預(yù)算指標相關(guān)聯(lián)的動因指標，合理進行預(yù)算分解，實現(xiàn)預(yù)算控制。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)， 各業(yè)務(wù)部門將具體的業(yè)務(wù)活動細化到預(yù)算項目； 在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)， 進行事項申報， 與編制時創(chuàng)建的預(yù)算項目進行匹配；

33、在合同簽訂環(huán)節(jié)， 需要選擇具體的預(yù)算事項；在報賬環(huán)節(jié)，需要針對具體的預(yù)算事項和合同。這樣，通過“預(yù)算項目 -預(yù)算事項 -合同- 報賬”的環(huán)節(jié)，真正的做到預(yù)算的事前、事中和事后控制，實現(xiàn)了預(yù)算編制標準化，加強了業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算的緊密聯(lián)系。全面預(yù)算管理系統(tǒng)實現(xiàn)了預(yù)算管理的自動化、 流程化， 加強了預(yù)算控制能力和預(yù)算執(zhí)行能力，形成了科學(xué)、高效、合理的預(yù)算管理流程。從服務(wù)角度出發(fā)，系統(tǒng)為專業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算管理人員提供了預(yù)算管理的平臺， 提供了多維度查詢功能， 使用人員可以根據(jù)自己需要進行各種查詢， 取得相關(guān)信息， 加強了財務(wù)相關(guān)信息關(guān)聯(lián)與共享能力。 系統(tǒng)讓每一位員工都參與進來， 提高了員工成本與效益觀念

34、， 強化了理財意識，養(yǎng)成用數(shù)字說話的習(xí)慣，真正做到“全面、全員、全過程” ，大大提高了公司整體預(yù)算管理工作水平。3.3.3 在省分公司內(nèi)部實行投資絕對控制審批管理在投資管理方面， 省分公司擁有對投資絕對控制、 審批的權(quán)力， 各地市分公司無權(quán)擅自增加投資計劃、 無權(quán)改變擬定的投資計劃用途。 在每年末， 由地市分公司發(fā)起投資需求申請，省分公司根據(jù)總體投資額度和業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測， 核定各地市分公司下一年度投資計劃， 并具體明確到單個投資項目，規(guī)定每個投資項目的內(nèi)容、范圍、投資額、期限等等。由于通信行業(yè)投資需求較大，直接影響公司提供通訊服務(wù)、信息服務(wù)的基礎(chǔ)支撐能力，所以省分公司采取了絕對的集權(quán)管理方式。

35、在組織機構(gòu)上， 專門成立了項目投資決策委員會并單設(shè)計劃建設(shè)部對投資計劃進行審核與管理， 相對獨立于其它財務(wù)方面的管理工作， 因此不是討論的重點。中國鐵通財務(wù)集中管理存在的問題中國鐵通已經(jīng)進行的財務(wù)集中管理初步實踐， 諸如規(guī)范產(chǎn)權(quán)關(guān)系、 全面預(yù)算控制、 收支兩條線管理等， 但這些距離真正意義上的財務(wù)集中管理還有很大差距， 還無法滿足集團整體戰(zhàn)略的要求。中國鐵通實行了初步的財務(wù)集中措施后，還存在諸多問題，主要表現(xiàn)在：1、預(yù)算管理：現(xiàn)有的預(yù)算只是基于財務(wù)報表的預(yù)算，由于末端未和業(yè)務(wù)流緊密結(jié)合，不能從業(yè)務(wù)活動為起始評估預(yù)算的合理性， 管理相對粗放。 因此， 盡管理論是基于總體戰(zhàn)略規(guī)劃編制預(yù)算， 但實際

36、的操作并沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略在資源分配層面應(yīng)該體現(xiàn)出的作用， 預(yù)算未能有效保證戰(zhàn)略落實所需資源。2、 報表管理： 各地市分公司乃至各省分公司對同一件經(jīng)濟事項的財務(wù)處理經(jīng)常不一致，直接導(dǎo)致匯總后的財務(wù)信息不能夠準確體現(xiàn)企業(yè)的實際運營情況。 不一致的業(yè)務(wù)處理不但直接干擾了集團整體戰(zhàn)略構(gòu)想的落地， 更使得信息有用性大大折扣， 無法為企業(yè)的經(jīng)營決策提供精確的信息支撐。3、分析管理：由于現(xiàn)有財務(wù)人員大量精力消耗在日常核算上，未能有足夠的精力更新業(yè)務(wù)知識， 因此， 管理層經(jīng)常對財務(wù)信息的有用性表示質(zhì)疑， 而一線財務(wù)人員即使對日常管理有自己的建議， 也未能有足夠的時間進行歸納整理。 長此以往， 一線財務(wù)人員總是得不

37、到業(yè)務(wù)技能的更新，也不能很好的發(fā)揮財務(wù)參謀的作用，對整體員工素質(zhì)的提升不利。4、平臺建設(shè)：由于資金原因，從集團到省分公司再到地市分公司仍沿用原鐵路開發(fā)的舊財務(wù)軟件，很多功能無法實現(xiàn)，這也成為財務(wù)集中管理的致命傷。因此， 上述不同方面都反映了現(xiàn)行財務(wù)管理體制已經(jīng)無法滿足戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的需求， 迫 切需要對現(xiàn)行的財務(wù)管理體制進行變革。4. 構(gòu)建鐵通財務(wù)集中管理模式鑒于鐵通公司發(fā)展現(xiàn)狀， 宜采取 “集團統(tǒng)一管理、 省分公司分級管理并集中核算、 地市分公司輔助管理”的模式，即“十二項統(tǒng)一” 。十二項統(tǒng)一密切聯(lián)系，其中統(tǒng)一集中原則、統(tǒng)一財務(wù)制度、統(tǒng)一財務(wù)機構(gòu)、統(tǒng)一人員管理為先行軍， 確定好這幾個大方向，以

38、便據(jù)此制定統(tǒng)一的財務(wù)流程、 統(tǒng)一的預(yù)算管理、統(tǒng)一的核算管理、 統(tǒng)一的資金管理、統(tǒng)一的報表管理、統(tǒng)一的稅收管理和檔案管理， 進而根據(jù)上述需求開發(fā)統(tǒng)一的信息平臺，使財務(wù)集中管理系統(tǒng)化、信息化。集團統(tǒng)一管理、省分公司分級管理并集中核算、地市分公司輔助 管理模式圖 財務(wù)集中管理模式圖確 保 數(shù) 字 真 實統(tǒng)一集中原則 確保操作規(guī)范中國鐵通財務(wù)集中管理應(yīng)主要遵循以下總體原則：1、集中運作原則。由省分公司財務(wù)核算中心集中處理轄內(nèi)全部的會計核算和資金結(jié)算 業(yè)務(wù)。對財務(wù)集中初期仍由地市分公司操作核算業(yè)務(wù)和資金結(jié)算業(yè)務(wù)。財務(wù)核算中心應(yīng)保持對其操作的過程性督導(dǎo)控制與結(jié)果性檢查考核。2 、隸屬明晰原則。財務(wù)核算中心

39、隸屬于省分公司財務(wù)部，財務(wù)核算中心負責(zé)人原 則上應(yīng)由省公司財務(wù)部主管財務(wù)會計政策與制度的副總經(jīng)理兼任。在與其他財務(wù)管理職能有機銜接的基礎(chǔ)上，保證財務(wù)核算中心獨立地對財務(wù)數(shù)據(jù)和信息進行處理。3、崗位分離原則。核算與管理崗位應(yīng)該分離，該原則包括省分公司與地市分公司兩個層面。在省分公司層面，會計核算崗位與財務(wù)管理崗位分離；在地市分公司層面， 財務(wù)集中管理初期可保留部分輔助核算結(jié)算的崗位，但財務(wù)工作重心應(yīng)轉(zhuǎn)向財務(wù)管理。4、職責(zé)統(tǒng)一原則。省分公司財務(wù)核算中心職能定位原則上應(yīng)保持統(tǒng)一。部分職能現(xiàn) 階段可根據(jù)各公司實際情況確定。在職能統(tǒng)一的前提下，省分公司財務(wù)核算中心可在本方案 崗位建議的基礎(chǔ)上，根據(jù)各省實

40、際情況，合理確定科室設(shè)置與崗位設(shè)置。、專業(yè)標準原則。財務(wù)核算中心并非將地市分公司財務(wù)人員進行簡單的物理集中， 而應(yīng)加強核算工作的專業(yè)化分工，提升核算工作的標準化與專業(yè)技能。、支撐服務(wù)原則。財務(wù)集中管理后，應(yīng)采取多種措施（如：加強財務(wù)信息系統(tǒng)支撐、提供員工自助查詢功能、在財務(wù)核算中心設(shè)立專門的財務(wù)支持崗位等) 提高財務(wù)處理效率、提升服務(wù)質(zhì)量、 提高用戶滿意度， 避免因財務(wù)集中而產(chǎn)生效率降低、 溝通不暢等問題。 同時，通過強化財務(wù)管理職能，提升財務(wù)對業(yè)務(wù)的支撐服務(wù)功能。、穩(wěn)健過渡原則。省分公司層面的財務(wù)集中管理雖然原則上不改變現(xiàn)有的管理架構(gòu)， 但是集中管理將改變會計核算及資金收付等操作環(huán)節(jié)的流程，

41、 因而會涉及到企業(yè)運作的各個方面， 特別是對地市分公司現(xiàn)有操作流程有一定的影響。 所以要廣泛支持， 以實現(xiàn)穩(wěn)健過渡。、統(tǒng)籌人力原則。為配合財務(wù)集中管理、提升財務(wù)管理水平，在原有省分公司及地市分公司財務(wù)人員規(guī)模保持不變的基礎(chǔ)上， 省分公司財務(wù)部可根據(jù)所轄行政地市數(shù)量， 按照合理的標準進行財務(wù)人員增配， 尤其收入規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模較大的省分公司。 應(yīng)明確省分公司財務(wù)部財務(wù)核算中心與其他財務(wù)管理職能的崗位設(shè)置和能力要求， 充分評估現(xiàn)有財務(wù)人員的經(jīng)驗與背景， 確定其適合的工作與崗位， 保證各項工作均配備合格人員， 優(yōu)化省分公司整體財務(wù)人員配置。統(tǒng)一財務(wù)制度 確保橫向一致統(tǒng)一財務(wù)制度是財務(wù)集中管理的根本，

42、即建立集團統(tǒng)一的會計制度是非常有必要的。 為便于集團財務(wù)管理和會計核算， 集團財務(wù)管理中心根據(jù) 中華人民共和國會計法 、 新企業(yè)會計準則 、 公司法以及有關(guān)法規(guī)、政策、制度，結(jié)合鐵通的實際情況，對財務(wù)管理和會計核算做統(tǒng)一的要求，制定鐵通財務(wù)管理規(guī)定 、 鐵通會計核算指導(dǎo)手冊 、 鐵通財務(wù)管理基礎(chǔ)工作規(guī)范化考核管理辦法及 鐵通會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化考核管理辦法等制度，包括資金管理、資產(chǎn)監(jiān)管、成本費用控制、收入利潤分配、財務(wù)報告、預(yù)算管理以及財務(wù)會計人員崗位職責(zé)等，形成統(tǒng)一的管理及核算標準。這些制度是集團開展各項經(jīng)濟活動的準繩，是正確處理財務(wù)關(guān)系的依據(jù)。集團各省分公司、各地市分公司強制執(zhí)行，全部適用。

43、集團建立一套完整、 統(tǒng)一的財務(wù)制度， 有利于規(guī)范會計核算工作， 提高會計信息的質(zhì)量，保證會計資料的真實性、 完整性和及時性； 有利于加強集團會計監(jiān)督， 預(yù)防和制止收支中可能發(fā)生的違規(guī)違法行為， 杜絕不合理支出； 有利于規(guī)范財務(wù)決策的審批程序和財務(wù)處理程序，準確、及時地反映集團的經(jīng)營狀況。以會計核算指導(dǎo)手冊為例 : 為了規(guī)范集團各分公司的會計核算，保證會計資料和信息符合中華人民共和國會計法、 新企業(yè)會計制度、 新企業(yè)會計準則 和其他相關(guān)法律法規(guī)的要求， 規(guī)范集團向股東、 證券監(jiān)督管理機構(gòu)和社會公眾等外部會計信息使用者提供的會計資料和披露的會計信息， 保證會計資料和信息符合會計準則和證券交易委員會

44、頒布的其他政策法規(guī)，制訂了統(tǒng)一的財務(wù)會計制度，指導(dǎo)日常財務(wù)會計工作。該會計核算指導(dǎo)手冊主要分為 : 前言、總則、會計政策、編制財務(wù)報告、內(nèi)部財務(wù)管理報表格式及編制說明、 附件。 會計政策主要是分科目對會計核算內(nèi)容、 核算方法、 確認標準、確認依據(jù)以及核算中一些具體情況的處理等進行了明確， 同時還明確了非貨幣性交易、 外幣業(yè)務(wù)、 債務(wù)重組、 會計調(diào)整、 或有事項等特殊業(yè)務(wù)的會計處理， 以及關(guān)聯(lián)方交易的會計處理。編制財務(wù)報告: 明確了財務(wù)報告的編制及上報要求，合并財務(wù)報表的編制方法等，并對會計準則以及編制報表所需做的會計調(diào)整作了說明。 附件主要包括外部會計報表的標準格式、 會計科目及編碼索引，并明

45、確了集團一些通用財務(wù)單據(jù)的標準格式和填制要求。因此， 統(tǒng)一、 健全的財務(wù)規(guī)章制度不僅能規(guī)范集團財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，規(guī)范集團各分公司的財務(wù)行為， 還能分析各分公司的經(jīng)營情況， 保證信息的可比性， 為集團合并財務(wù)會計報表奠定基礎(chǔ)，增強集團的凝聚力，保證集團整體的有序運行。統(tǒng)一財務(wù)機構(gòu) 確保運行流暢集中管理工作要分階段穩(wěn)步推進。 財務(wù)集中管理是一項涉及面廣、 時間跨度較長的工作，合理有效地進行前期規(guī)劃， 分階段地穩(wěn)步推進是集中管理順利完成的關(guān)鍵之一。 在不影響公司正常的業(yè)務(wù)運作的前提下統(tǒng)一財務(wù)機構(gòu)，保證集中核算工作的順利實施。財務(wù)集中前， 省分公司和地市分公司均設(shè)有財務(wù)部， 財務(wù)部具有

46、核算和財務(wù)管理的雙重職責(zé)， 在財務(wù)人員配備上， 從事核算的人員占財務(wù)人員的絕大多數(shù)， 使財務(wù)部的工作重點偏向基礎(chǔ)核算， 而高附加值的財務(wù)管理職責(zé)發(fā)揮不足。 財務(wù)集中前的組織結(jié)構(gòu)和人員配備， 己不能適應(yīng)財務(wù)集中管理的要求，需要進行會計組織的統(tǒng)一。財務(wù)機構(gòu)設(shè)置1、省分公司層面。省分公司在財務(wù)部下成立財務(wù)核算中心，作為承擔(dān)全省會計核算、提供會計服務(wù)的機構(gòu)， 集中處理全省會計事項的審核與處理、 賬務(wù)管理等工作， 但財務(wù)核算中心不承擔(dān)各地市分公司有關(guān)財務(wù)資源的配置與管理職責(zé)； 省分公司財務(wù)部原有的其它財務(wù)管理職能保持不變。2、地市分公司層面。地市分公司仍然保留財務(wù)部，但主要核算方面職能移交到財務(wù)核算中心

47、。 財務(wù)部原有核算人員的一部分承擔(dān)地市分公司有關(guān)原始單據(jù)審核、 單據(jù)的歸集管理等職責(zé)，作為財務(wù)核算中心職能在地市分公司的延伸，進一步保障集中后賬務(wù)處理的質(zhì)量；另一部分則轉(zhuǎn)入其它財務(wù)管理職責(zé)。財務(wù)部與財務(wù)核算中心之間的關(guān)系、省分公司財務(wù)部負責(zé)財務(wù)會計政策制定、財務(wù)管理控制和高附加值的決策支撐類工作；財務(wù)核算中心負責(zé)依據(jù)財務(wù)會計政策執(zhí)行會計核算和資金結(jié)算等事務(wù)性工作， 負責(zé)會計核算與資金結(jié)算過程中的財務(wù)控制，負責(zé)提供會計數(shù)據(jù)。、 省分公司財務(wù)部向財務(wù)核算中心提供財務(wù)會計政策和內(nèi)控制度的指導(dǎo)、 培訓(xùn)及問題答疑，并對會計核算中心進行會計檢查； 財務(wù)核算中心負責(zé)向財務(wù)部提供會計信息以及財務(wù)制度執(zhí)行反饋意

48、見。、 財務(wù)核算與財務(wù)管理職能分離后， 為保持兩者之間的互動與配合， 應(yīng)建立良好的溝通渠道 （ 如定期的政策培訓(xùn)制度、 建立制度執(zhí)行反饋的通道等 ） ， 財務(wù)管理人員應(yīng)熟悉財務(wù)基礎(chǔ)工作，并應(yīng)建立充分共享的信息平臺使財務(wù)管理人員了解到及時、準確、完整的核算信息。集中后省分公司財務(wù)核算中心的職能省公司財務(wù)核算中心職能包括三大部分：、前端外部銜接職能： 政策銜接：全面了解并掌握會計核算政策，向財務(wù)核算中心交易處理人員傳達會計核算政策，并向財務(wù)部政策制定者反饋政策執(zhí)行中的問題。該職能可與執(zhí)行管理職能統(tǒng)一考慮人員安排。報賬支持： 面向財務(wù)核算中心以外查問、 咨詢與投訴的回應(yīng)， 負責(zé)統(tǒng)一解答常規(guī)問題，將非

49、常規(guī)的專業(yè)問題與特定問題分發(fā)到相應(yīng)的核算人員或財務(wù)部管理職能的對口人員，并跟進處理情況。在財務(wù)核算中心成立初期，建議 由指定崗位負責(zé)本職能，以應(yīng)對轉(zhuǎn)型期可能出現(xiàn)的大量支持工作， 在財務(wù)集中管理運行穩(wěn)定后， 可按實際情況進行崗位調(diào)整， 如撤銷專崗，由其他崗位兼任等。原始單據(jù)處理：接收原始單據(jù)，整理分發(fā)到相應(yīng)的交易處理人員。、核心交易處理職能：會計核算：負責(zé)全部收入、成本費用、工程、資產(chǎn)、稅務(wù)、資金等會計核算和營收資金稽核，并負責(zé)編 制會計報表。資金結(jié)算：管理全部資金賬戶，辦理資金收付的相關(guān)手續(xù)。會計檔案管理：整理會計資料、會計檔案的歸檔和保管。、后端綜合支撐職能： 執(zhí)行管理：對財務(wù)核算中心交易處

50、理人員、分公司核算支撐人員進行各種財務(wù)會計政策的培訓(xùn)與指導(dǎo)； 解答各種財務(wù)政策執(zhí)行中的具體問題； 對交易處 理人員進行監(jiān)督和考核； 將政策執(zhí)行中遇到的問題與執(zhí)行反饋意見及時與財務(wù)部政策制定人員溝通、協(xié)調(diào)。系統(tǒng)支撐： 進行核算相關(guān)系統(tǒng)的日常維護， 并將相 關(guān)業(yè)務(wù)需求和重大的系統(tǒng)問題與財務(wù)部系統(tǒng)維護人員進行協(xié)調(diào)溝通。.3.4 集中后地市分公司財務(wù)部的職能地市分公司仍然保留財務(wù)部， 但主要核算方面職能移交到財務(wù)核算中心。 財務(wù)部原有核算人員的一部分承擔(dān)地市分公司有關(guān)原始單據(jù)審核、 單據(jù)的歸集管理等職責(zé)， 作為財務(wù)核算中心職能在地市分公司的延伸， 進一步保障集中后賬務(wù)處理的質(zhì)量； 另一部分則轉(zhuǎn)入其它財

51、務(wù)管理職責(zé)， 在脫離繁重的日常事務(wù)性工作后， 應(yīng)加強財務(wù)管理意識， 從單純的 “事后反映” ，轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆虑啊眳⑴c決策、 “事中”參與控制、 “事后”參與評估考核，對業(yè)務(wù)經(jīng)營管理提供服務(wù)與支撐。統(tǒng)一人員管理 確保素質(zhì)提升集團的財務(wù)集中管理模式， 財務(wù)核算中心應(yīng)實現(xiàn)會計人員在地理上的集中， 以方便日?；芾?， 方便專業(yè)化分工的實施及人員的集中學(xué)習(xí)與培訓(xùn)， 方便工作質(zhì)量管控等諸多工作的順利開展，確保規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，建設(shè)專家型服務(wù)中心，達到集中管理的初衷。措施得力對財務(wù)人員建立一套相對獨立的工資體系， 因財務(wù)部屬于集團的支持部門， 而不屬于業(yè)務(wù)部門， 其工資無法按業(yè)績考核， 所以應(yīng)保證財務(wù)人員的工資收入

52、相對穩(wěn)定， 各項福利待遇也應(yīng)有相應(yīng)的標準， 這樣才能調(diào)動財務(wù)人員的工作積極性， 更好的工作。 集團有健全的年休假制度， 在年休假期間工作可授權(quán)同類型財務(wù)人員， 免除了休假的后顧之憂， 無形之中提高了工作的積極性。制度健全集團根據(jù)具體情況建立財務(wù)人員培訓(xùn)制度、 業(yè)績考評制度和崗位輪換制度， 通過這些制度促進對財務(wù)人員的管理。1、培訓(xùn)制度。 為強化財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，進一步完善集團的財務(wù)核算流程和財務(wù)管理制度，不定期的對財務(wù)人員進行培訓(xùn)。 培訓(xùn)的內(nèi)容為最新財務(wù)、 稅務(wù)政策的變更，也有財務(wù)核算流程的探討。通過培訓(xùn)，財務(wù)人員對集團的財務(wù)制度和核算體系可以有進一步了解，還可以加強其業(yè)務(wù)水平，把培訓(xùn)內(nèi)容運

53、用于日常工作中。集團培訓(xùn)部門會不定期請財務(wù)、 稅務(wù)等方面的相關(guān)資深人員來集團開講座， 對財務(wù)人員進行相關(guān)的培訓(xùn)， 特別是當(dāng)政策有所變更時， 如近期的會計準則變動和所得稅政策變更， 對 財務(wù)人員進行多次培訓(xùn)，以提高財務(wù)水平，更好地把握政策變更。2、業(yè)績考評制度。集團對財務(wù)人員有一套完整的業(yè)績考評制度，其人事、職務(wù)晉升、加薪等均由財務(wù)部管理。 財務(wù)人員由所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進行考核， 財務(wù)部對財務(wù)人員的職務(wù)晉升、加薪等依據(jù)考評結(jié)果和平時的工作表現(xiàn)進行。3、崗位輪換制度。財務(wù)人員在財務(wù)內(nèi)部輪崗，以避免財務(wù)人員長期在一個崗位或從事同一種工作形成思維定式，產(chǎn)生惰性，缺乏工作熱情。定期輪崗， 適時調(diào)整工作崗位能

54、啟發(fā)財務(wù)人員的思維，增強工作積極性，有利于業(yè)務(wù)技能的提高，使財務(wù)人員全方位發(fā)展。應(yīng)在每年年底對財務(wù)人員進行崗位輪換，輪崗的依據(jù)一是相關(guān)人員自己提出輪崗要求，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核同意的； 二是領(lǐng)導(dǎo)認為有必要輪崗的人員， 這樣主動與被動相結(jié)合， 使財務(wù)人員更好地發(fā)展。 最基本的崗位輪換是部門內(nèi)部的， 如果某員工在工作期內(nèi)自己的本職工作表現(xiàn)良好， 且可以勝任其他部門的工作， 那么其還可以在不同部門間進行輪崗。 部門內(nèi)的輪崗例如會計核算部應(yīng)付專項會計間的輪崗， 原先是做市場專項會計的， 可輪崗為行政法律專項會計或費用報銷專項會計等； 部門間的輪崗例如會計核算部總賬會計可以到稅務(wù)管理部或計劃財務(wù)部進行輪崗等輪崗人

55、員可以在新的崗位提高業(yè)務(wù)技能全方位發(fā)展。管理到位集團對財務(wù)人員統(tǒng)一管理要做到分級管理，分清責(zé)任，嚴格考核，獎懲分明。此外，還需要內(nèi)部審計的監(jiān)督，內(nèi)部審計更要重視財務(wù)內(nèi)部控制制度和財務(wù)收支等事前和事中的審計，確保企業(yè)的財務(wù)活動合規(guī)、合法，會計核算真實、完整、準確。統(tǒng)一財務(wù)流程 確保賬目清晰財務(wù)數(shù)據(jù)處理流程1、業(yè)務(wù)類收支財務(wù)數(shù)據(jù)流程。省級集中管理后， 由于所有地市分公司業(yè)務(wù)收支數(shù)據(jù)均集中至省分公司， 因此， 財務(wù)核算所需業(yè)務(wù)收支信息可直接通過接口從省分公司業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)取得。2、費用類支出財務(wù)數(shù)據(jù)流程。由省分公司根據(jù)各地市分公司費用支出原始憑據(jù)， 經(jīng)審核后錄入核算所需的數(shù)據(jù)。 省分公司集中數(shù)據(jù)流程圖

56、示如下:會計處理流程省分公司財務(wù)集中管理會計處理流程主要包括以下幾個環(huán)節(jié) ：原始憑證的傳遞、審核與 保管；記賬憑證的填制與錄入； 會計復(fù)核與記賬；科目匯總及上傳；報表及財務(wù)分析的編制; 會計資料信息的反饋等。省級集中會計處理流程圖示如下 ：1、原始憑證種類及流轉(zhuǎn)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營及管理活動產(chǎn)生的各類原始憑證主要包括省分公司全轄資產(chǎn)負債類憑證、 業(yè)務(wù)收支類憑證和費用支出類憑證。(1)資產(chǎn)負債類原始憑證。省級集中管理后，資產(chǎn)負債增減變動而產(chǎn)生的原始憑據(jù),直接由財務(wù)部門據(jù)此錄主要由所轄分公司及省分公司資產(chǎn)負債相關(guān)管理部門流入財務(wù)部門, 入財務(wù)系統(tǒng)生成記賬憑證。省級業(yè)務(wù)集中處理后，業(yè)務(wù)收支類原始憑證全部是從

57、省分省分公司所轄各地市分公司發(fā)生的費用支出類原始憑證，送達至省分公司財務(wù)核算中心，省分公司財務(wù)核算中心審核(2)業(yè)務(wù)收支類原始憑證。 公司計費中心產(chǎn)生。(3)費用支出類原始憑證。 經(jīng)本級分公司財務(wù)審核匯總后， 后，據(jù)此錄入費用記賬系統(tǒng)生成記賬憑證。2、原始憑證的傳遞、審核及保管省分公司所轄各地市分公司將所發(fā)生的經(jīng)濟活動原始憑證定期傳遞給省分公司財務(wù)核省分公司財務(wù)算中心。在傳遞時所轄各地市分公司應(yīng)填寫原始憑證單據(jù)匯總清單一式兩份。核算中心審核人員在收到所轄各地市分公司傳遞的原始憑證后，應(yīng)及時對原始憑證的合法性、準確性、真實性進行審核， 若遇因無法處理而需退還報送單位時，應(yīng)在原始憑證單據(jù)匯總清單上

58、填寫清楚。 審核完畢后，傳遞人與接受人應(yīng)在單據(jù)匯總清單上簽字，各執(zhí)一聯(lián)，作 為明確責(zé)任的依據(jù)。出納人員應(yīng)將每天發(fā)生的行政管理費用支出等原始憑證及時傳遞給憑證 填制人員。3、記賬憑證的填制與錄入記賬憑證填制人員在接到原始憑證后，應(yīng)及時填制記賬憑證并及時錄入各自對應(yīng)的用戶，要注意避免串戶現(xiàn)象的發(fā)生。 憑證復(fù)核完畢后，應(yīng)及時將記賬憑證打印出來與原始憑證 進行裝訂，避免原始憑證的丟失。4、會計復(fù)核與記賬復(fù)核人員在接到記賬憑證后， 應(yīng)對記賬憑證科目運用是否正確， 金額是否準確， 憑證要素是否齊全進行審核，經(jīng)審核無誤后，再加蓋復(fù)核人員印章，并進行記賬。5、科目匯總及上傳記賬人員定期進行一級科目匯總及明細科

59、目匯總， 然后通過科目匯總表與業(yè)務(wù)處理部門和所轄各地市分公司進行對賬。 核對一致后， 按照程序設(shè)定要求進行封賬和結(jié)轉(zhuǎn)處理， 并按 照集團規(guī)定的時間和方式，將要求的信息上傳至集團。6、編制報表及財務(wù)分析財務(wù)部門根據(jù)管理需要編制生成各種內(nèi)部管理及監(jiān)管報表， 報表編制及生成后要進行復(fù)核、 校驗， 以保證會計報表的真實性、 準確性。 報表編制后， 財務(wù)管理人員應(yīng)及時利用賬簿、報表及業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行財務(wù)分析， 發(fā)揮財會工作的反映與監(jiān)督職能， 為領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策提供服務(wù)。7、會計資料數(shù)據(jù)的反饋月度終了后， 財務(wù)部門應(yīng)及時向所轄各地市分公司反饋其管理上需要的報表及分析等會計資料。資金管理流程1、業(yè)務(wù)收入資金流程

60、業(yè)務(wù)收入資金必須及時足額上劃或存入省分公司收入歸集賬戶。資金歸集方式為 : 省分公司開設(shè)全省收入歸集賬戶， 各地市分公司收入資金均應(yīng)劃入省分公司收入歸集賬戶； 省分公司所轄各地市分公司分別開設(shè)收入賬戶， 用于歸集所轄區(qū)縣經(jīng)營部收入； 區(qū)縣經(jīng)營部原則上可不開設(shè)收入賬戶 （ 視各地資金清算條件逐步實現(xiàn)） 。可與銀行簽訂授權(quán)協(xié)議，通過銀行IT 系統(tǒng)定時將收入資金自地市分公司省分公司集團收入戶逐級歸集。各地市分公司及省分公司收入戶只能存不能取。2、業(yè)務(wù)及費用支出資金流程省分公司所轄地市分公司分別開設(shè)支出專門賬戶， 用于業(yè)務(wù)支出和費用支出。 業(yè)務(wù)支出所需資金由省分公司根據(jù)核定限額或業(yè)務(wù)需要差額撥入，各地