鐵通公司財(cái)務(wù)集中管理模式研究

1、鐵通公司財(cái)務(wù)集中管理模式研究引言研究背景隨著中國的和平崛起與現(xiàn)代化、 國際化進(jìn)程不斷深化， 無論是國家還是企業(yè)集團(tuán)都意識(shí)到了提升軟實(shí)力的重要作用。 對于企業(yè)集團(tuán)來說， 軟實(shí)力的一個(gè)重要組成部分就是企業(yè)管理制度建設(shè)， 擁有強(qiáng)大的軟實(shí)力是擁有強(qiáng)大核心競爭力的重要前提。 在構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)軟實(shí)力方面很多大型企業(yè)集團(tuán)都審時(shí)度勢， 做了大量的思考和不懈的努力， 其中財(cái)務(wù)集中管理因其扎根于牢固的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)， 符合世界科技發(fā)展主流方向， 有利于降低內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)， 大幅度提升財(cái)務(wù)管理效率而備受矚目。中國加入 WTO后，中國企業(yè)更加深刻感受到國際化浪潮，在這樣的背景下，中國企業(yè)集團(tuán)化、經(jīng)營多元化的趨勢日趨明顯，跨行業(yè)、跨

2、地區(qū)、跨所有制的情況大量出現(xiàn)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)達(dá)和股份制的日益成熟， 以母子或總分公司制為基本結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)成為最具特征的一種組織形式， 但這種形式的企業(yè)集團(tuán)也面臨著信息壁壘、 決策滯后等一系列大企業(yè)綜合癥。于是，各大企業(yè)集團(tuán)開始對集團(tuán)管理體制，尤其是財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了探索實(shí)踐。在世界 500 強(qiáng)企業(yè)中，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的已經(jīng)達(dá)到了80%。摩托羅拉將其在亞太地區(qū)14 個(gè)國家的財(cái)務(wù)服務(wù)，包括總賬、應(yīng)付應(yīng)收賬款的處理都集中在中國天津開發(fā)區(qū)，實(shí)行車間式的流水作業(yè)， 同時(shí)亞洲的財(cái)務(wù)中心為全球摩托羅拉提供財(cái)務(wù)支付。 我國政府對企業(yè)財(cái)務(wù)集中工作非常重視，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)在關(guān)于做好中央企業(yè)2

3、005 年度財(cái)務(wù)決算和 2006 年度財(cái)務(wù)監(jiān)管工作的通知 （國資發(fā)評價(jià) 2005281 號(hào)文件）中就明確要求“各中央企業(yè)要結(jié)合內(nèi)部機(jī)構(gòu)重組和扁平化管理的需要，積極推進(jìn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新，加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理， 積極探索資金集中管理模式， 加大財(cái)務(wù)信息化建設(shè)力度， 增強(qiáng)集團(tuán)公司資源配置和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力” 。2007 年 7 月，國資委在湖北三峽召開中央企業(yè)信息化與財(cái)務(wù)集中管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。會(huì)上， 三峽總公司做了財(cái)務(wù)集中管理的專題報(bào)告， 內(nèi)容主要是公司為了適應(yīng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需要，根據(jù)公司集團(tuán)化管理架構(gòu)， 以資金集中管理為核心， 以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為技術(shù)平臺(tái)， 以執(zhí)行新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為切入點(diǎn)，按照國資委履行

4、出資人監(jiān)管職責(zé)的統(tǒng)一要求，構(gòu)建“資金集中收付，會(huì)計(jì)分級核算，全面預(yù)算管理，數(shù)據(jù)綜合分析”的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金收付、 會(huì)計(jì)核算、 資產(chǎn)管理的集中統(tǒng)一， 提高集團(tuán)公司的資金運(yùn)營效率和財(cái)務(wù)監(jiān)管能力，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。無獨(dú)有偶， 中國石油天然氣股份有限公司也介紹了大型跨國石油企業(yè)高效集中的資金管理體系產(chǎn)生的背景， 以及本企業(yè)資金集中管理克服原有分權(quán)體制弊端， 為改革企業(yè)管理體制、適應(yīng)激烈的國際競爭和資本市場要求、 實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展、 適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和資金管理業(yè)務(wù)迅速增長，實(shí)行資金全額集中、收支兩條線的做法。中國工商銀行繼 2005 年成功在城市分行和二級分行實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中后，該行又在

5、國內(nèi)同業(yè)中率先實(shí)現(xiàn)了將財(cái)務(wù)集中到一級分行和直屬分行， 實(shí)現(xiàn)了總行和一級分行（直屬 ）對所轄機(jī)構(gòu)全部財(cái)務(wù)事項(xiàng)的統(tǒng)一管理。從發(fā)展趨勢看，大型央企實(shí)行財(cái)務(wù)集中已經(jīng)是歷史的必然。中國鐵通在財(cái)務(wù)集中管理模式的創(chuàng)新方面進(jìn)行了一系列有益的探索， 在產(chǎn)權(quán)關(guān)系、 全面預(yù)算管理、資金集中管理、會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)報(bào)告、外部審計(jì)、內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)信息化建設(shè)等方面進(jìn)行了實(shí)踐， 成效顯著。 在此基礎(chǔ)上， 進(jìn)行全面的、 完善的、 更深層次的財(cái)務(wù)集中管理，是鐵通公司面臨的新的課題。研究現(xiàn)狀隨著國有企業(yè)改革的深入，財(cái)務(wù)制度改革成為深化改革的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。近兩年來，有關(guān)財(cái)務(wù)制度改革和財(cái)務(wù)集中管理的專著及論文陸續(xù)出版。 這些出版物主要

6、有兩種類型， 一種是進(jìn)行理論研究的， 主要是從我國傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理制度的缺陷出發(fā)， 尋求能適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理制度， 因此大家均提出要實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理。 另一種類型的論文是進(jìn)行實(shí)務(wù)研究的， 主要是聯(lián)系某一個(gè)企業(yè)， 提出關(guān)于財(cái)務(wù)集中管理改革的具體方案和措施。此類型研究主要側(cè)重于解決實(shí)際運(yùn)作中的問題， 比如摩托羅拉、中興、移動(dòng)等的財(cái)務(wù)體制改革等。摩托羅拉 : 據(jù)了解， 1999 年摩托羅拉公司在天津成立了“亞洲財(cái)務(wù)結(jié)算中心” ，伴隨公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，先后成功接管了美國、 加拿大和英、德、法等歐洲國家的應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)和摩托羅拉公司全球60%的公司間業(yè)務(wù)，正式更名為摩托羅拉全球會(huì)

7、計(jì)服務(wù)中心后，該中心已經(jīng)承擔(dān)起公司90%的全球應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)、80%以上的公司間往來業(yè)務(wù)、80%以上的旅行和費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)、70%以上的固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)。中興通訊 : “降低成本是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的主要緣由。 ” 中興通訊有關(guān)人士介紹說， 中興通訊 2005 年開始引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式，是最早引入這一國際先進(jìn)管理模式的中國企業(yè)之一。目前ZTE中興SSC業(yè)務(wù)已經(jīng)從股份公司擴(kuò)展到集團(tuán)范圍，從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他增值服務(wù)業(yè)務(wù)； 為股份公司及集團(tuán)公司的預(yù)算管理、 資金管理、 核算和經(jīng)營決策分析等， 提供了全方位的數(shù)據(jù)支撐， 在降低財(cái)務(wù)運(yùn)營成本、 控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量方面起到重要作用。研究方

8、法本文從我國傳統(tǒng)的分散管理制度的弊端入手， 通過對比， 凸顯財(cái)務(wù)集中管理制度的優(yōu)越性，進(jìn)而研究在鐵通公司實(shí)行全面的、完善的、更深層次的財(cái)務(wù)集中管理的新途徑與方案。本文綜合運(yùn)用了系統(tǒng)分析、數(shù)據(jù)分析、歸納、推理、比較及案例分析等。創(chuàng)新性從研究的深度上來看，多數(shù)研究成果是針對內(nèi)部制度控制、資金控制、 預(yù)算控制、 外部審計(jì)等角度進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)集中管理的研究。 本文在此基礎(chǔ)上， 通過實(shí)證分析， 深入研究了更深層次的控制，即從信息控制的角度， 進(jìn)行集中核算管理。 在方案的設(shè)計(jì)上，多數(shù)研究成果是進(jìn)行了方向性的論述。 本文在其他研究經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上， 通過對中國鐵通財(cái)務(wù)集中管理現(xiàn)狀的研究，結(jié)合其自身的特點(diǎn)，設(shè)

9、計(jì)了詳細(xì)的方案，達(dá)到了研究成果的可操作性。研究內(nèi)容和研究結(jié)構(gòu)本文沿著目前企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式存在哪些問題（現(xiàn)狀） ，引出解決問題的措施是進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理， 并對財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢加以簡要論述， 然后進(jìn)一步分析中國鐵通進(jìn)行了一些有益的財(cái)務(wù)集中管理（現(xiàn)狀） ，在此基礎(chǔ)上，提出構(gòu)建鐵通公司財(cái)務(wù)集中管理模式。即“十二項(xiàng)統(tǒng)一” 。財(cái)務(wù)集中管理優(yōu)勢對比分析分散管理模式下， 各分公司財(cái)務(wù)分別管理， 因此無法整合資源和信息， 阻礙了集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 要改變集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式， 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略， 采用財(cái)務(wù)集中管理模式勢在必行， 由集團(tuán)統(tǒng)馭整體財(cái)務(wù)資源的配置與融通， 為更好地提高市場應(yīng)變能力從財(cái)務(wù)上提供有

10、效的支持。財(cái)務(wù)分散管理模式的弊端分散管理模式下， 各分公司財(cái)務(wù)分別管理， 因此無法整合資源和信息， 時(shí)常發(fā)生預(yù)算與實(shí)際支出的差距過大、 資源浪費(fèi)等問題， 且財(cái)務(wù)資金管理中的問題日愈突出， 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯露，給集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)管理帶來了難度，阻礙了集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其表現(xiàn)主要有以下幾個(gè)方面:全面管理缺失集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)， 缺乏一致性， 難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排，使得各分公司各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化” ，損害了集團(tuán)的整體利益，更導(dǎo)致了集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。資金管理松散集團(tuán)各分公司有大量存款資金閑置在多個(gè)銀行的眾多賬戶內(nèi)， 又從多個(gè)銀

11、行貸入大量資金，造成資金使用效率降低、資金成本增加，集團(tuán)無法對資金流動(dòng)實(shí)施有效監(jiān)控。其次，集團(tuán)內(nèi)部交易由銀行處理，產(chǎn)生大量的資金在途、三角債務(wù)和相互拖欠，形成高額的財(cái)務(wù)費(fèi)用。再次， 融資能力較弱， 因集團(tuán)各分公司都是單獨(dú)向銀行融資， 使得財(cái)務(wù)狀況較差的公司難以獲得借款，即使經(jīng)營較好的公司也因規(guī)模優(yōu)勢不明顯而無法享受到優(yōu)惠的融資條件。最后，由于缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無法做到事前計(jì)劃、事中控制和事后分析，致使公司經(jīng)營者難以實(shí)施有效的管理、 監(jiān)控和決策， 集團(tuán)在運(yùn)營中隱藏著巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。會(huì)計(jì)核算失真由于集團(tuán)各分公司采用不同的會(huì)計(jì)政策和核算標(biāo)準(zhǔn)，使得分公司間業(yè)績不具有可比性，造成了業(yè)績考

12、評的難度及不客觀性。 另一方面， 各成員公司受內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平的影響，會(huì)計(jì)核算水平參差不齊，核算方面隨意性較大， 預(yù)提費(fèi)用該提不提，待攤費(fèi)用應(yīng)攤不攤，成本費(fèi)用隨意竄列，致使賬實(shí)、賬表不符，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確、真實(shí)、及時(shí)以及完整性等方面難以保持一致，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息失真。報(bào)表信息失真集團(tuán)各分公司由于受業(yè)績指標(biāo)等影響，在財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)前對有關(guān)數(shù)字進(jìn)行了必要的粉飾，導(dǎo)致帳表不符，不利于集團(tuán)進(jìn)行分析、決策。預(yù)算管理困難集團(tuán)各分公司內(nèi)部的預(yù)算體系各不相同， 且隨意改動(dòng)， 使預(yù)算成為擺設(shè)。 集團(tuán)無法建立有效的預(yù)算管理體系， 事前計(jì)劃乏力， 事中缺少控制， 事后監(jiān)督在實(shí)質(zhì)效果上基本等同于走過場，給財(cái)務(wù)

13、管理帶來了極大的風(fēng)險(xiǎn)。信息披露遲緩集團(tuán)各分公司由于內(nèi)部交易受地域影響難以及時(shí)對賬， 信息不能及時(shí)披露。 集團(tuán)各公司報(bào)表編制需要一到兩周， 匯總到集團(tuán)進(jìn)行合并處理后往往需要近一個(gè)月時(shí)間， 再加上關(guān)聯(lián)交易需要披露， 年終各種會(huì)計(jì)報(bào)表需要審計(jì)和披露， 造成信息披露嚴(yán)重遲緩， 且信息質(zhì)量不能夠得到保障，不利于集團(tuán)對各分公司實(shí)施有效控制。財(cái)務(wù)集中管理模式的優(yōu)勢要改變集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式， 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略， 采用財(cái)務(wù)集中管理模式勢在必行， 由集團(tuán)統(tǒng)馭整體財(cái)務(wù)資源的配置與融通，為更好地提高市場應(yīng)變能力從財(cái)務(wù)上提供有效的支持。哈薩克斯坦有豐富的電力能源，就目前電能生產(chǎn)速度而言，不僅可以滿足本國的需求，在未來的

14、一段時(shí)間還可以大量向國外輸送。哈薩克斯坦國土面積約占全球的%，卻擁有世界探明儲(chǔ)量礦物燃料的50%，其中80%是煤，13%是石油，7%是天然氣。鑒于哈薩克斯坦如此豐富的資源， 其相關(guān)電力部門已經(jīng)充分意識(shí)到， 有效的管理將對資源的高效開發(fā)和電力企業(yè)運(yùn)作發(fā)揮重要作用。財(cái)務(wù)集中管理成為其必然選擇。1992 年，哈薩克斯坦能源部改組為能源與燃料資源部，負(fù)責(zé)管理能源相關(guān)事務(wù)。哈薩克斯坦國家電力能源公司承擔(dān)電力生產(chǎn)、 輸送、分配和銷售任務(wù)。 為強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理工作，哈薩克斯坦國家電力能源公司引入了財(cái)務(wù)集中管理的思想和方法， 形成了縱向一體化的財(cái)務(wù)管 理模式。該公司通過這一模式， 對各部門的電力規(guī)劃、 預(yù)算審核等

15、進(jìn)行了有效的控制， 使建設(shè)資金得到了合理配置。 財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)施， 避免了重復(fù)和不必要的電力投資建設(shè)， 使資金 的使用更加嚴(yán)謹(jǐn)、安全，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了扎實(shí)的資金基礎(chǔ)。該公司對于發(fā)電設(shè)備的安裝、 維修、 電力設(shè)施的建造等進(jìn)行了有效的財(cái)務(wù)控制。 財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)施， 提高了資金的使用效率， 杜絕了電力建設(shè)過程中的浪費(fèi)現(xiàn)象， 確保資金用在 最需要的方面。確保正確決策企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策往往會(huì)引起集團(tuán)若干方面的較大變化， 這種變化需要有較強(qiáng)的財(cái)力支持作為保證， 需要對與戰(zhàn)略決策有關(guān)的多方面進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息是集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營決策的重要依據(jù)， 通過財(cái)務(wù)部對財(cái)務(wù)實(shí)施集中管理， 確保了集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

16、目標(biāo)和財(cái)務(wù)政策及制度在集團(tuán)范圍內(nèi)的貫徹與執(zhí)行， 確保了集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和有效性， 從而有助于集團(tuán)做出正確的經(jīng)營決策， 使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持， 有力地促進(jìn)集團(tuán)的全面統(tǒng)一管理。強(qiáng)化資金控制采用財(cái)務(wù)集中管理模式， 對各分公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃， 由集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)資金管理部統(tǒng)一開設(shè)銀行賬戶， 集團(tuán)的整體償債能力得到加強(qiáng)， 可以較容易地籌集到所需資金， 發(fā)揮 集團(tuán)資金整體的規(guī)模效益， 強(qiáng)化資金控制， 實(shí)現(xiàn)對分公司資金的有力控制和有效運(yùn)轉(zhuǎn)， 最有 效地使用集團(tuán)的存量資金， 從而提高集團(tuán)的整體信用和籌資能力， 提高資金使用效率， 降低 資金使用成本。提高核算質(zhì)量實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，統(tǒng)一了

17、財(cái)務(wù)核算方法、編制基礎(chǔ)、會(huì)計(jì)政策、報(bào)告日期、報(bào)告程序等， 減少了工作中的盲目性和人為捏造會(huì)計(jì)事實(shí)、 篡改虛報(bào)收入利潤的情況， 不僅能對外提供完整可靠的會(huì)計(jì)信息、 加強(qiáng)了財(cái)務(wù)信息溝通、 降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用， 而且還增加了財(cái)務(wù)人員互相交流和學(xué)習(xí)促進(jìn)，提高了財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍的整體素質(zhì)。降低運(yùn)營成本在實(shí)施集中管理前， 每個(gè)分公司都設(shè)置了崗位， 存在著有的工作量不飽滿的現(xiàn)象。 而實(shí) 行集中管理后， 對部分崗位進(jìn)行了合并， 崗位減少了三分之一以上， 提高了集團(tuán)的經(jīng)營效益。 財(cái)務(wù)集中辦公節(jié)約了大量的辦公設(shè)備費(fèi)用支出。另外，收入和支出行為由財(cái)務(wù)核算中心進(jìn)行統(tǒng)一審核、統(tǒng)一核算、強(qiáng)化監(jiān)督，加強(qiáng)了對成本、費(fèi)用支出的監(jiān)督和控

18、制，提高了資產(chǎn)的使用效率，進(jìn)而降低了整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營成本。加快信息傳遞通過財(cái)務(wù)集中管理， 加強(qiáng)了信息溝通的及時(shí)性， 通信的及時(shí)性和有效性得到了很大的提高， 結(jié)賬時(shí)間也比原先提早了很多。 財(cái)務(wù)核算中心可以充分發(fā)揮財(cái)務(wù)專家的作用， 提高集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，并集中會(huì)計(jì)、 管理、稅務(wù)等方面的信息，確保信息披露的完整性和真實(shí)性。 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)環(huán)境的不斷變化， 對財(cái)務(wù)集中管理重視， 也必將為集團(tuán)的發(fā)展提供更好的支持。鐵通公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析鐵通簡介鐵通公司成立于 2000 年 12 月 20 日，總資產(chǎn) 136 億元，注冊資本103 億元。鐵通公司成立初期以“立足鐵路， 面向社會(huì)， 服務(wù)運(yùn)輸，市

19、場經(jīng)營”為指導(dǎo)思想，進(jìn)行了大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，市場經(jīng)營上取得了快速的發(fā)展。2004 年 1 月 20 日，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，鐵通公司由鐵道部移交國資委管理，更名為中國鐵通集團(tuán)有限公司。 作為國資委的首批董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)， 公司以“突出專業(yè)化， 做優(yōu)區(qū)域化，實(shí)現(xiàn)差異化”為發(fā)展思路， 實(shí)施理性經(jīng)營，繼續(xù)保持了較快的發(fā)展速度，主營業(yè)務(wù)收入年增長率超過35%，固定電話用戶年增長率超過40%，寬帶用戶年增長率超過300%，具有了一定的用戶規(guī)模。2008 年 5 月，按照國家深化電信體制改革要求，鐵通公司整體并入中國移動(dòng)通信集團(tuán)公司，作為其子公司獨(dú)立運(yùn)營。公司以“確保鐵路通信安全暢通、確保員工隊(duì)伍穩(wěn)定、確保完成經(jīng)

20、營任務(wù)”為目標(biāo)，平穩(wěn)有序推進(jìn)重組各項(xiàng)工作，保持了正常的生產(chǎn)經(jīng)營。2009 年 3 月，國資委、鐵道部向國務(wù)院提交關(guān)于將中國鐵通集團(tuán)有限公司鐵路通信業(yè)務(wù)資產(chǎn)人員劃轉(zhuǎn)鐵道部管理的請示 ，獲國務(wù)院批準(zhǔn)。 11 月 12 日，中國移動(dòng)集團(tuán)與鐵道部就鐵通公司鐵路通信業(yè)務(wù)資產(chǎn)人員劃轉(zhuǎn)鐵道部管理事宜簽定協(xié)議。 12 月 15 日，鐵通公司將鐵路通信業(yè)務(wù)、 人員移交鐵道部。 鐵路通信專網(wǎng)剝離后， 鐵通公司繼續(xù)作為中國移動(dòng)的全資子公司，從事公眾通信業(yè)務(wù)。電信企業(yè)財(cái)務(wù)特點(diǎn)電信企業(yè)的外部財(cái)務(wù)環(huán)境中國己經(jīng)建成世界最大的現(xiàn)代通訊網(wǎng)絡(luò)，電話用戶總數(shù)躍居世界第一位， 2007 年 6 月底達(dá) 7 億戶 ; 電信普遍服務(wù)的水

21、平也不斷提高。但是由于我國人口眾多，地域廣闊，經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展水平差異巨大， 使通信的發(fā)展也極不平衡， 電信普遍服務(wù)的深度和廣度受到了一定限制。截至 2009 年 7 月份，固定電話普及率達(dá)到%，移動(dòng)電話普及率達(dá)到%。 “村村通”工程取得顯著成績， 但仍有12%的行政村尚未接通電話。根據(jù) 全球基礎(chǔ)電信協(xié)議 和中國加入 WTO的承諾， 我國將逐步開放國內(nèi)電信市場， 與此同時(shí)國內(nèi)電信運(yùn)營企業(yè)也將走向國際市場， 這種局面將對電信運(yùn)營企業(yè)的財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。我國的經(jīng)濟(jì)法律必須與WTO勺規(guī)范相適應(yīng)， 這就改變了電信運(yùn)營企業(yè)財(cái)務(wù)管理的法律環(huán)境。 我們不僅需要遵守 公司法、 稅法等國內(nèi)經(jīng)濟(jì)方面的法律法規(guī)

22、，而且更要遵守全球基礎(chǔ)電信協(xié)議 、國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、國際稅法等相關(guān)的規(guī)范。外部融資環(huán)境的變化也影響著中國電信企業(yè)財(cái)務(wù)的管理。 如今， 世界金融自由化已成為一種趨勢。 利率放開和外匯管理制解除。 貨幣實(shí)現(xiàn)自由兌換是一條必由道路， 這就意味著企業(yè)外部金融風(fēng)險(xiǎn)的加劇。 因此， 如何抵御金融風(fēng)險(xiǎn)成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要課題。 此外，金融業(yè)的進(jìn)一步開放，外國金融機(jī)構(gòu)的進(jìn)人，將有許多先進(jìn)的金融服務(wù)項(xiàng)目在我國問世。電信企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)環(huán)境電信企業(yè)是一個(gè)資金密集型企業(yè)， 一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)需要大量的資金進(jìn)行建設(shè)， 以滿足社會(huì)日益高漲的各種通信需求; 同時(shí)又由于要及時(shí)跟上日新月異的電信技術(shù)發(fā)展步伐，也需要不斷投入大

23、量的資金去更新設(shè)備， 而電信企業(yè)用于電信建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營的資金又在不斷減少。 20 世紀(jì) 80 年代國家為了支持通信業(yè)優(yōu)先發(fā)展，給予郵電部門很多優(yōu)惠政策;90 年代電信事業(yè)有了長足的發(fā)展， 國家給予的各項(xiàng)優(yōu)惠政策隨之逐步取消， 并且國家先后幾次調(diào)整通信資費(fèi)，使電信資費(fèi)總體水平大幅下降。另外， 國家給予市話交換機(jī)采用加速折舊方法以促進(jìn)市話快速發(fā)展的政策， 隨著市話日趨飽和， 市話交換機(jī)新增不多， 使此項(xiàng)政策所產(chǎn)生的資金快速積聚效益大為減弱。 移動(dòng)通信己經(jīng)從中國電信中剝離出去， 同時(shí)目前正值電信企業(yè)還債高峰， 再加上電信市管縣財(cái)務(wù)核算一體化的實(shí)施， 一下子使電信企業(yè)的高額負(fù)債率浮現(xiàn)出來。 在人力資源

24、方面， 電信企業(yè)干部職工普遍缺乏市場意識(shí)、 經(jīng)營意識(shí)， 更談不上資本運(yùn)營意識(shí)， 對財(cái)務(wù)管理不重視， 不能深刻理解“現(xiàn)代企業(yè)管理的中心是財(cái)務(wù)， 而財(cái)務(wù)管理的中心是資金”這個(gè)道理。 企業(yè)極缺懂得現(xiàn)代金融知識(shí)、善于資本運(yùn)作的財(cái)務(wù)管理人才。在經(jīng)歷了電信行業(yè)重組分營的巨變之后，企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)內(nèi)部管理體制提出了更新、 更高的要求。 為了推動(dòng)通信企業(yè)實(shí)現(xiàn)從粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變， 各通信運(yùn)營商都先后 進(jìn)行了財(cái)務(wù)管理體制改革的試點(diǎn)，比如中國移動(dòng)和鐵通都實(shí)行了省對地市收支兩條線管理，為財(cái)務(wù)集中管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 應(yīng)該說， 這種形勢的收支兩條線管理已經(jīng)具備了財(cái)務(wù)集中管理的雛形，但是真正意義上的財(cái)務(wù)集中管理

25、還是有很大差距的。隨著運(yùn)營商的陸續(xù)整體上市，資本市場對于電信運(yùn)營商的企業(yè)運(yùn)作也提出了更高的要求， 要求企業(yè)每年收入增長幅度要高于成本費(fèi)用增長幅度， 利潤增長幅度要高于收入增長幅度， 說到底就是要求企業(yè)價(jià)值最大化。 如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化， 確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在財(cái) 務(wù)管理各個(gè)方面都能夠順利落地，成為各大運(yùn)營商迫切需要解決的問題。隨后，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維體制采取了集中監(jiān)控、集中維護(hù)、集中管理的方式，為網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量提供了可靠保證。 隨著網(wǎng)絡(luò)、計(jì)費(fèi)等一系列集中化的完成， 財(cái)務(wù)集中管理提上了議事日程。財(cái)務(wù)集中管理之前， 各省分公司各自為政， 信息道出多門， 集團(tuán)總部缺乏對分公司的強(qiáng)有力監(jiān) 控， 也無法監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略

26、是否得到了具體落實(shí)， 企業(yè)精細(xì)化管理缺乏基礎(chǔ)， 這些情況都已經(jīng)影響到集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 通過財(cái)務(wù)集中管理， 可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理， 強(qiáng)化執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)信息對稱共享，核算規(guī)范統(tǒng)一，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升財(cái)務(wù)管理水平，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)3.2.3 電信企業(yè)的財(cái)務(wù)管理缺陷1、資金周轉(zhuǎn)期短，資金回收任務(wù)重。電信企業(yè)一般采取的是短期收費(fèi)形式，固定電話， 一般采取的是按月繳費(fèi)的形式，采取按小時(shí)繳費(fèi)， 即針對撥號(hào)上網(wǎng)用戶的。是由于業(yè)務(wù)的廣泛， 資金回收的任務(wù)很重。公司“做世界一流企業(yè)，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的新跨越”的發(fā)展目標(biāo)。即針對不同的業(yè)務(wù)給予的時(shí)間期限不同。 比如說包括一些比較靈活的包月模式， 而對于網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用，

27、這些業(yè)務(wù)的資金一般可在較短的時(shí)間內(nèi)回籠， 但企業(yè)設(shè)立了很多的營業(yè)點(diǎn)和繳費(fèi)點(diǎn)， 中間環(huán)節(jié)很多，項(xiàng)目的科學(xué)管理、準(zhǔn)確的市場分析、高效的工作運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于規(guī)范有效的業(yè)務(wù)流程管理，依賴于對相關(guān)數(shù)據(jù)信息的科學(xué)分析， 依賴于企業(yè)資源的合理配置及企業(yè)文化的建立和企業(yè)知識(shí)的積累。2 財(cái)務(wù)關(guān)系復(fù)雜。公司治理結(jié)構(gòu)的核心是財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)治理存在兩類機(jī)制 : 一類是外部財(cái)務(wù)治理機(jī)制， 如收購要約， 代表權(quán)爭奪和并購等涉及到外部財(cái)務(wù)治理， 它是公司外部治理機(jī)制的重要組成部分 ; 另一類是內(nèi)部財(cái)務(wù)治理機(jī)制，主要是指在董事會(huì)、經(jīng)理層和有關(guān)責(zé)任人中建立的財(cái)務(wù)治理，用以明確界定企業(yè)財(cái)權(quán)的分割。3、企業(yè)的對外投入很大。電信企業(yè)所

28、采用的電子電信技術(shù)屬于高科技發(fā)展的技術(shù)， 發(fā)展較快， 更新?lián)Q代快， 企業(yè) 在設(shè)備、人員上的投資較大。鐵通財(cái)務(wù)集中管理初步實(shí)踐中國鐵通成立 10 年以來，在財(cái)務(wù)集中管理方面進(jìn)行了如下有益的實(shí)踐和探索：3. 3. 1 建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的總分公司關(guān)系。在當(dāng)前采取的企業(yè)管理體制上， 鐵通集團(tuán)采取的是一級法人、 三級總分的組織模式， 即集團(tuán) - 省分公司 - 地市分公司三級總分模式。為保證資金安全， 嚴(yán)禁各省分公司以任何形式對外出借資金。 各省分公司未經(jīng)批準(zhǔn)不得以任何形式為其他單位提供擔(dān)保、抵押或質(zhì)押。各省分公司如違反規(guī)定，擅自對外投資、對外提供擔(dān)保、對外出借或借入資金，集團(tuán)公司將視情節(jié)對責(zé)任單位和責(zé)任

29、人進(jìn)行嚴(yán)肅處理，直至追究公司主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。在省分公司內(nèi)部， 明確了各地市分公司為省分公司在各地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)。 各地市分公司在財(cái)務(wù)上仍作為獨(dú)立核算單位， 各地市分公司當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的收支差額應(yīng)按月于年度終了前全額上繳省分公司， 不得逾期或缺額繳款。 省分公司進(jìn)一步加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理工作的力度， 并把固定資產(chǎn)的投資權(quán)限收歸省分公司。 此項(xiàng)權(quán)利收歸省分公司后， 各地市分公司均不再有固定資產(chǎn)購置權(quán)和處置權(quán)。 即固定資產(chǎn)折舊應(yīng)全額上繳， 屬資本性支出的須上報(bào)省分公司， 經(jīng)省分公司批復(fù)同意后方可購置。涉及到固定資產(chǎn)的出租、出售、 調(diào)撥、 報(bào)廢等事項(xiàng)須經(jīng)由省公司批復(fù)同意后方可實(shí)行。各地市分公司對其下屬經(jīng)營部實(shí)行備用

30、金制管理， 具體核算方法為原始憑證報(bào)賬制， 即月末經(jīng)營部報(bào)賬員攜帶當(dāng)月發(fā)生的收入、 支出原始憑證到地市分公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行相應(yīng)賬務(wù)處理，登記相關(guān)賬簿。在經(jīng)營部內(nèi)，報(bào)賬員只登記收入賬簿和備用金賬簿（記錄備用金的收、支、 結(jié)存情況） 。 經(jīng)營部的上述兩種賬簿不再作為獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿， 而只作為備查賬簿保存。3. 3. 2 實(shí)行全面預(yù)算管理對于收入預(yù)算， 采取指標(biāo)分層下達(dá)的方式進(jìn)行控制， 即集團(tuán)下達(dá)指標(biāo)給省分公司， 省分公司也采取指標(biāo)下達(dá)的方式進(jìn)行控制。 每年省分公司根據(jù)國民經(jīng)濟(jì)形勢及業(yè)務(wù)發(fā)展方面的測算， 綜合考慮可持續(xù)發(fā)展需求， 設(shè)定各地市分公司的收入指標(biāo)。 該指標(biāo)有時(shí)還會(huì)根據(jù)實(shí)際情況在期中進(jìn)行調(diào)整。對

31、于支出預(yù)算， 采取的是分類管理的方式。對于折舊、攤銷， 地市分公司按發(fā)生額度列賬， 對人工成本則由省分公司專門核定額度， 上述兩項(xiàng)成本都不在地市分公司控制范圍之內(nèi)，不列入省對市的考核范圍。 而對于其它方面的成本開支， 則采取一籃子總額核定的方式， 在該額度內(nèi)地市分公司可自行根據(jù)需要進(jìn)行開支， 進(jìn)行內(nèi)部資源配置， 優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)， 以 適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龈偁?、?nèi)部管理、基礎(chǔ)運(yùn)營維護(hù)等方面的需求。但省分公司對單筆大額開支進(jìn)行限額管理， 超過一定限額的合同需省分公司授權(quán)方可簽署。 此外， 省分公司也對其中少數(shù)成本進(jìn)行專項(xiàng)定額管理， 對于營銷成本則由省分公司市場部門通過設(shè)定營銷業(yè)務(wù)開展規(guī)則進(jìn)行間接管理。傳

32、統(tǒng)的預(yù)算管理被認(rèn)為是純財(cái)務(wù)的預(yù)算管理， 業(yè)務(wù)部門沒有充分參與到整個(gè)預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。 正是由于傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性， 導(dǎo)致業(yè)務(wù)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性， 業(yè)務(wù)部門并不知曉有多少資源可以支配，可以支配的資源已經(jīng)使用了多少。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)缺少充分溝通的平臺(tái)。為了解決預(yù)算管理中遇到的各種問題， 我公司開始了全面預(yù)算管理項(xiàng)目工作， 進(jìn)行全面預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)。 全面預(yù)算管理系統(tǒng)推行“項(xiàng)目化” 管理理念， 結(jié)合預(yù)算編制的審批結(jié)果以及預(yù)算指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的動(dòng)因指標(biāo)，合理進(jìn)行預(yù)算分解，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)， 各業(yè)務(wù)部門將具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)細(xì)化到預(yù)算項(xiàng)目； 在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)， 進(jìn)行事項(xiàng)申報(bào)， 與編制時(shí)創(chuàng)建的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行匹配；

33、在合同簽訂環(huán)節(jié)， 需要選擇具體的預(yù)算事項(xiàng)；在報(bào)賬環(huán)節(jié)，需要針對具體的預(yù)算事項(xiàng)和合同。這樣，通過“預(yù)算項(xiàng)目 -預(yù)算事項(xiàng) -合同- 報(bào)賬”的環(huán)節(jié)，真正的做到預(yù)算的事前、事中和事后控制，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)化，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的緊密聯(lián)系。全面預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理的自動(dòng)化、 流程化， 加強(qiáng)了預(yù)算控制能力和預(yù)算執(zhí)行能力，形成了科學(xué)、高效、合理的預(yù)算管理流程。從服務(wù)角度出發(fā)，系統(tǒng)為專業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算管理人員提供了預(yù)算管理的平臺(tái)， 提供了多維度查詢功能， 使用人員可以根據(jù)自己需要進(jìn)行各種查詢， 取得相關(guān)信息， 加強(qiáng)了財(cái)務(wù)相關(guān)信息關(guān)聯(lián)與共享能力。 系統(tǒng)讓每一位員工都參與進(jìn)來， 提高了員工成本與效益觀念

34、， 強(qiáng)化了理財(cái)意識(shí)，養(yǎng)成用數(shù)字說話的習(xí)慣，真正做到“全面、全員、全過程” ，大大提高了公司整體預(yù)算管理工作水平。3.3.3 在省分公司內(nèi)部實(shí)行投資絕對控制審批管理在投資管理方面， 省分公司擁有對投資絕對控制、 審批的權(quán)力， 各地市分公司無權(quán)擅自增加投資計(jì)劃、 無權(quán)改變擬定的投資計(jì)劃用途。 在每年末， 由地市分公司發(fā)起投資需求申請，省分公司根據(jù)總體投資額度和業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測， 核定各地市分公司下一年度投資計(jì)劃， 并具體明確到單個(gè)投資項(xiàng)目，規(guī)定每個(gè)投資項(xiàng)目的內(nèi)容、范圍、投資額、期限等等。由于通信行業(yè)投資需求較大，直接影響公司提供通訊服務(wù)、信息服務(wù)的基礎(chǔ)支撐能力，所以省分公司采取了絕對的集權(quán)管理方式。

35、在組織機(jī)構(gòu)上， 專門成立了項(xiàng)目投資決策委員會(huì)并單設(shè)計(jì)劃建設(shè)部對投資計(jì)劃進(jìn)行審核與管理， 相對獨(dú)立于其它財(cái)務(wù)方面的管理工作， 因此不是討論的重點(diǎn)。中國鐵通財(cái)務(wù)集中管理存在的問題中國鐵通已經(jīng)進(jìn)行的財(cái)務(wù)集中管理初步實(shí)踐， 諸如規(guī)范產(chǎn)權(quán)關(guān)系、 全面預(yù)算控制、 收支兩條線管理等， 但這些距離真正意義上的財(cái)務(wù)集中管理還有很大差距， 還無法滿足集團(tuán)整體戰(zhàn)略的要求。中國鐵通實(shí)行了初步的財(cái)務(wù)集中措施后，還存在諸多問題，主要表現(xiàn)在：1、預(yù)算管理：現(xiàn)有的預(yù)算只是基于財(cái)務(wù)報(bào)表的預(yù)算，由于末端未和業(yè)務(wù)流緊密結(jié)合，不能從業(yè)務(wù)活動(dòng)為起始評估預(yù)算的合理性， 管理相對粗放。 因此， 盡管理論是基于總體戰(zhàn)略規(guī)劃編制預(yù)算， 但實(shí)際

36、的操作并沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略在資源分配層面應(yīng)該體現(xiàn)出的作用， 預(yù)算未能有效保證戰(zhàn)略落實(shí)所需資源。2、 報(bào)表管理： 各地市分公司乃至各省分公司對同一件經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的財(cái)務(wù)處理經(jīng)常不一致，直接導(dǎo)致匯總后的財(cái)務(wù)信息不能夠準(zhǔn)確體現(xiàn)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營情況。 不一致的業(yè)務(wù)處理不但直接干擾了集團(tuán)整體戰(zhàn)略構(gòu)想的落地， 更使得信息有用性大大折扣， 無法為企業(yè)的經(jīng)營決策提供精確的信息支撐。3、分析管理：由于現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員大量精力消耗在日常核算上，未能有足夠的精力更新業(yè)務(wù)知識(shí)， 因此， 管理層經(jīng)常對財(cái)務(wù)信息的有用性表示質(zhì)疑， 而一線財(cái)務(wù)人員即使對日常管理有自己的建議， 也未能有足夠的時(shí)間進(jìn)行歸納整理。 長此以往， 一線財(cái)務(wù)人員總是得不

37、到業(yè)務(wù)技能的更新，也不能很好的發(fā)揮財(cái)務(wù)參謀的作用，對整體員工素質(zhì)的提升不利。4、平臺(tái)建設(shè)：由于資金原因，從集團(tuán)到省分公司再到地市分公司仍沿用原鐵路開發(fā)的舊財(cái)務(wù)軟件，很多功能無法實(shí)現(xiàn)，這也成為財(cái)務(wù)集中管理的致命傷。因此， 上述不同方面都反映了現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理體制已經(jīng)無法滿足戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需求， 迫 切需要對現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行變革。4. 構(gòu)建鐵通財(cái)務(wù)集中管理模式鑒于鐵通公司發(fā)展現(xiàn)狀， 宜采取 “集團(tuán)統(tǒng)一管理、 省分公司分級管理并集中核算、 地市分公司輔助管理”的模式，即“十二項(xiàng)統(tǒng)一” 。十二項(xiàng)統(tǒng)一密切聯(lián)系，其中統(tǒng)一集中原則、統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度、統(tǒng)一財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、統(tǒng)一人員管理為先行軍， 確定好這幾個(gè)大方向，以

38、便據(jù)此制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)流程、 統(tǒng)一的預(yù)算管理、統(tǒng)一的核算管理、 統(tǒng)一的資金管理、統(tǒng)一的報(bào)表管理、統(tǒng)一的稅收管理和檔案管理， 進(jìn)而根據(jù)上述需求開發(fā)統(tǒng)一的信息平臺(tái)，使財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)化、信息化。集團(tuán)統(tǒng)一管理、省分公司分級管理并集中核算、地市分公司輔助 管理模式圖 財(cái)務(wù)集中管理模式圖確 保 數(shù) 字 真 實(shí)統(tǒng)一集中原則 確保操作規(guī)范中國鐵通財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)主要遵循以下總體原則：1、集中運(yùn)作原則。由省分公司財(cái)務(wù)核算中心集中處理轄內(nèi)全部的會(huì)計(jì)核算和資金結(jié)算 業(yè)務(wù)。對財(cái)務(wù)集中初期仍由地市分公司操作核算業(yè)務(wù)和資金結(jié)算業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)核算中心應(yīng)保持對其操作的過程性督導(dǎo)控制與結(jié)果性檢查考核。2 、隸屬明晰原則。財(cái)務(wù)核算中心

39、隸屬于省分公司財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)核算中心負(fù)責(zé)人原 則上應(yīng)由省公司財(cái)務(wù)部主管財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策與制度的副總經(jīng)理兼任。在與其他財(cái)務(wù)管理職能有機(jī)銜接的基礎(chǔ)上，保證財(cái)務(wù)核算中心獨(dú)立地對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行處理。3、崗位分離原則。核算與管理崗位應(yīng)該分離，該原則包括省分公司與地市分公司兩個(gè)層面。在省分公司層面，會(huì)計(jì)核算崗位與財(cái)務(wù)管理崗位分離；在地市分公司層面， 財(cái)務(wù)集中管理初期可保留部分輔助核算結(jié)算的崗位，但財(cái)務(wù)工作重心應(yīng)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)管理。4、職責(zé)統(tǒng)一原則。省分公司財(cái)務(wù)核算中心職能定位原則上應(yīng)保持統(tǒng)一。部分職能現(xiàn) 階段可根據(jù)各公司實(shí)際情況確定。在職能統(tǒng)一的前提下，省分公司財(cái)務(wù)核算中心可在本方案 崗位建議的基礎(chǔ)上，根據(jù)各省實(shí)

40、際情況，合理確定科室設(shè)置與崗位設(shè)置。、專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)原則。財(cái)務(wù)核算中心并非將地市分公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行簡單的物理集中， 而應(yīng)加強(qiáng)核算工作的專業(yè)化分工，提升核算工作的標(biāo)準(zhǔn)化與專業(yè)技能。、支撐服務(wù)原則。財(cái)務(wù)集中管理后，應(yīng)采取多種措施（如：加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)支撐、提供員工自助查詢功能、在財(cái)務(wù)核算中心設(shè)立專門的財(cái)務(wù)支持崗位等) 提高財(cái)務(wù)處理效率、提升服務(wù)質(zhì)量、 提高用戶滿意度， 避免因財(cái)務(wù)集中而產(chǎn)生效率降低、 溝通不暢等問題。 同時(shí)，通過強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理職能，提升財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的支撐服務(wù)功能。、穩(wěn)健過渡原則。省分公司層面的財(cái)務(wù)集中管理雖然原則上不改變現(xiàn)有的管理架構(gòu)， 但是集中管理將改變會(huì)計(jì)核算及資金收付等操作環(huán)節(jié)的流程，

41、 因而會(huì)涉及到企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面， 特別是對地市分公司現(xiàn)有操作流程有一定的影響。 所以要廣泛支持， 以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健過渡。、統(tǒng)籌人力原則。為配合財(cái)務(wù)集中管理、提升財(cái)務(wù)管理水平，在原有省分公司及地市分公司財(cái)務(wù)人員規(guī)模保持不變的基礎(chǔ)上， 省分公司財(cái)務(wù)部可根據(jù)所轄行政地市數(shù)量， 按照合理的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行財(cái)務(wù)人員增配， 尤其收入規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模較大的省分公司。 應(yīng)明確省分公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)核算中心與其他財(cái)務(wù)管理職能的崗位設(shè)置和能力要求， 充分評估現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的經(jīng)驗(yàn)與背景， 確定其適合的工作與崗位， 保證各項(xiàng)工作均配備合格人員， 優(yōu)化省分公司整體財(cái)務(wù)人員配置。統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度 確保橫向一致統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度是財(cái)務(wù)集中管理的根本，

42、即建立集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度是非常有必要的。 為便于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算， 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心根據(jù) 中華人民共和國會(huì)計(jì)法 、 新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則 、 公司法以及有關(guān)法規(guī)、政策、制度，結(jié)合鐵通的實(shí)際情況，對財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算做統(tǒng)一的要求，制定鐵通財(cái)務(wù)管理規(guī)定 、 鐵通會(huì)計(jì)核算指導(dǎo)手冊 、 鐵通財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作規(guī)范化考核管理辦法及 鐵通會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化考核管理辦法等制度，包括資金管理、資產(chǎn)監(jiān)管、成本費(fèi)用控制、收入利潤分配、財(cái)務(wù)報(bào)告、預(yù)算管理以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員崗位職責(zé)等，形成統(tǒng)一的管理及核算標(biāo)準(zhǔn)。這些制度是集團(tuán)開展各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的準(zhǔn)繩，是正確處理財(cái)務(wù)關(guān)系的依據(jù)。集團(tuán)各省分公司、各地市分公司強(qiáng)制執(zhí)行，全部適用。

43、集團(tuán)建立一套完整、 統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度， 有利于規(guī)范會(huì)計(jì)核算工作， 提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性、 完整性和及時(shí)性； 有利于加強(qiáng)集團(tuán)會(huì)計(jì)監(jiān)督， 預(yù)防和制止收支中可能發(fā)生的違規(guī)違法行為， 杜絕不合理支出； 有利于規(guī)范財(cái)務(wù)決策的審批程序和財(cái)務(wù)處理程序，準(zhǔn)確、及時(shí)地反映集團(tuán)的經(jīng)營狀況。以會(huì)計(jì)核算指導(dǎo)手冊為例 : 為了規(guī)范集團(tuán)各分公司的會(huì)計(jì)核算，保證會(huì)計(jì)資料和信息符合中華人民共和國會(huì)計(jì)法、 新企業(yè)會(huì)計(jì)制度、 新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則 和其他相關(guān)法律法規(guī)的要求， 規(guī)范集團(tuán)向股東、 證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)和社會(huì)公眾等外部會(huì)計(jì)信息使用者提供的會(huì)計(jì)資料和披露的會(huì)計(jì)信息， 保證會(huì)計(jì)資料和信息符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和證券交易委員會(huì)

44、頒布的其他政策法規(guī)，制訂了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，指導(dǎo)日常財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作。該會(huì)計(jì)核算指導(dǎo)手冊主要分為 : 前言、總則、會(huì)計(jì)政策、編制財(cái)務(wù)報(bào)告、內(nèi)部財(cái)務(wù)管理報(bào)表格式及編制說明、 附件。 會(huì)計(jì)政策主要是分科目對會(huì)計(jì)核算內(nèi)容、 核算方法、 確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)、確認(rèn)依據(jù)以及核算中一些具體情況的處理等進(jìn)行了明確， 同時(shí)還明確了非貨幣性交易、 外幣業(yè)務(wù)、 債務(wù)重組、 會(huì)計(jì)調(diào)整、 或有事項(xiàng)等特殊業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)處理， 以及關(guān)聯(lián)方交易的會(huì)計(jì)處理。編制財(cái)務(wù)報(bào)告: 明確了財(cái)務(wù)報(bào)告的編制及上報(bào)要求，合并財(cái)務(wù)報(bào)表的編制方法等，并對會(huì)計(jì)準(zhǔn)則以及編制報(bào)表所需做的會(huì)計(jì)調(diào)整作了說明。 附件主要包括外部會(huì)計(jì)報(bào)表的標(biāo)準(zhǔn)格式、 會(huì)計(jì)科目及編碼索引，并明

45、確了集團(tuán)一些通用財(cái)務(wù)單據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)格式和填制要求。因此， 統(tǒng)一、 健全的財(cái)務(wù)規(guī)章制度不僅能規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，規(guī)范集團(tuán)各分公司的財(cái)務(wù)行為， 還能分析各分公司的經(jīng)營情況， 保證信息的可比性， 為集團(tuán)合并財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表奠定基礎(chǔ)，增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力，保證集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。統(tǒng)一財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 確保運(yùn)行流暢集中管理工作要分階段穩(wěn)步推進(jìn)。 財(cái)務(wù)集中管理是一項(xiàng)涉及面廣、 時(shí)間跨度較長的工作，合理有效地進(jìn)行前期規(guī)劃， 分階段地穩(wěn)步推進(jìn)是集中管理順利完成的關(guān)鍵之一。 在不影響公司正常的業(yè)務(wù)運(yùn)作的前提下統(tǒng)一財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，保證集中核算工作的順利實(shí)施。財(cái)務(wù)集中前， 省分公司和地市分公司均設(shè)有財(cái)務(wù)部， 財(cái)務(wù)部具有

46、核算和財(cái)務(wù)管理的雙重職責(zé)， 在財(cái)務(wù)人員配備上， 從事核算的人員占財(cái)務(wù)人員的絕大多數(shù)， 使財(cái)務(wù)部的工作重點(diǎn)偏向基礎(chǔ)核算， 而高附加值的財(cái)務(wù)管理職責(zé)發(fā)揮不足。 財(cái)務(wù)集中前的組織結(jié)構(gòu)和人員配備， 己不能適應(yīng)財(cái)務(wù)集中管理的要求，需要進(jìn)行會(huì)計(jì)組織的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置1、省分公司層面。省分公司在財(cái)務(wù)部下成立財(cái)務(wù)核算中心，作為承擔(dān)全省會(huì)計(jì)核算、提供會(huì)計(jì)服務(wù)的機(jī)構(gòu)， 集中處理全省會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審核與處理、 賬務(wù)管理等工作， 但財(cái)務(wù)核算中心不承擔(dān)各地市分公司有關(guān)財(cái)務(wù)資源的配置與管理職責(zé)； 省分公司財(cái)務(wù)部原有的其它財(cái)務(wù)管理職能保持不變。2、地市分公司層面。地市分公司仍然保留財(cái)務(wù)部，但主要核算方面職能移交到財(cái)務(wù)核算中心

47、。 財(cái)務(wù)部原有核算人員的一部分承擔(dān)地市分公司有關(guān)原始單據(jù)審核、 單據(jù)的歸集管理等職責(zé)，作為財(cái)務(wù)核算中心職能在地市分公司的延伸，進(jìn)一步保障集中后賬務(wù)處理的質(zhì)量；另一部分則轉(zhuǎn)入其它財(cái)務(wù)管理職責(zé)。財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)核算中心之間的關(guān)系、省分公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策制定、財(cái)務(wù)管理控制和高附加值的決策支撐類工作；財(cái)務(wù)核算中心負(fù)責(zé)依據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策執(zhí)行會(huì)計(jì)核算和資金結(jié)算等事務(wù)性工作， 負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算與資金結(jié)算過程中的財(cái)務(wù)控制，負(fù)責(zé)提供會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)。、 省分公司財(cái)務(wù)部向財(cái)務(wù)核算中心提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策和內(nèi)控制度的指導(dǎo)、 培訓(xùn)及問題答疑，并對會(huì)計(jì)核算中心進(jìn)行會(huì)計(jì)檢查； 財(cái)務(wù)核算中心負(fù)責(zé)向財(cái)務(wù)部提供會(huì)計(jì)信息以及財(cái)務(wù)制度執(zhí)行反饋意

48、見。、 財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理職能分離后， 為保持兩者之間的互動(dòng)與配合， 應(yīng)建立良好的溝通渠道 （ 如定期的政策培訓(xùn)制度、 建立制度執(zhí)行反饋的通道等 ） ， 財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)熟悉財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，并應(yīng)建立充分共享的信息平臺(tái)使財(cái)務(wù)管理人員了解到及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的核算信息。集中后省分公司財(cái)務(wù)核算中心的職能省公司財(cái)務(wù)核算中心職能包括三大部分：、前端外部銜接職能： 政策銜接：全面了解并掌握會(huì)計(jì)核算政策，向財(cái)務(wù)核算中心交易處理人員傳達(dá)會(huì)計(jì)核算政策，并向財(cái)務(wù)部政策制定者反饋政策執(zhí)行中的問題。該職能可與執(zhí)行管理職能統(tǒng)一考慮人員安排。報(bào)賬支持： 面向財(cái)務(wù)核算中心以外查問、 咨詢與投訴的回應(yīng)， 負(fù)責(zé)統(tǒng)一解答常規(guī)問題，將非

49、常規(guī)的專業(yè)問題與特定問題分發(fā)到相應(yīng)的核算人員或財(cái)務(wù)部管理職能的對口人員，并跟進(jìn)處理情況。在財(cái)務(wù)核算中心成立初期，建議 由指定崗位負(fù)責(zé)本職能，以應(yīng)對轉(zhuǎn)型期可能出現(xiàn)的大量支持工作， 在財(cái)務(wù)集中管理運(yùn)行穩(wěn)定后， 可按實(shí)際情況進(jìn)行崗位調(diào)整， 如撤銷專崗，由其他崗位兼任等。原始單據(jù)處理：接收原始單據(jù)，整理分發(fā)到相應(yīng)的交易處理人員。、核心交易處理職能：會(huì)計(jì)核算：負(fù)責(zé)全部收入、成本費(fèi)用、工程、資產(chǎn)、稅務(wù)、資金等會(huì)計(jì)核算和營收資金稽核，并負(fù)責(zé)編 制會(huì)計(jì)報(bào)表。資金結(jié)算：管理全部資金賬戶，辦理資金收付的相關(guān)手續(xù)。會(huì)計(jì)檔案管理：整理會(huì)計(jì)資料、會(huì)計(jì)檔案的歸檔和保管。、后端綜合支撐職能： 執(zhí)行管理：對財(cái)務(wù)核算中心交易處

50、理人員、分公司核算支撐人員進(jìn)行各種財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策的培訓(xùn)與指導(dǎo)； 解答各種財(cái)務(wù)政策執(zhí)行中的具體問題； 對交易處 理人員進(jìn)行監(jiān)督和考核； 將政策執(zhí)行中遇到的問題與執(zhí)行反饋意見及時(shí)與財(cái)務(wù)部政策制定人員溝通、協(xié)調(diào)。系統(tǒng)支撐： 進(jìn)行核算相關(guān)系統(tǒng)的日常維護(hù)， 并將相 關(guān)業(yè)務(wù)需求和重大的系統(tǒng)問題與財(cái)務(wù)部系統(tǒng)維護(hù)人員進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通。.3.4 集中后地市分公司財(cái)務(wù)部的職能地市分公司仍然保留財(cái)務(wù)部， 但主要核算方面職能移交到財(cái)務(wù)核算中心。 財(cái)務(wù)部原有核算人員的一部分承擔(dān)地市分公司有關(guān)原始單據(jù)審核、 單據(jù)的歸集管理等職責(zé)， 作為財(cái)務(wù)核算中心職能在地市分公司的延伸， 進(jìn)一步保障集中后賬務(wù)處理的質(zhì)量； 另一部分則轉(zhuǎn)入其它財(cái)

51、務(wù)管理職責(zé)， 在脫離繁重的日常事務(wù)性工作后， 應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理意識(shí)， 從單純的 “事后反映” ，轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆虑啊眳⑴c決策、 “事中”參與控制、 “事后”參與評估考核，對業(yè)務(wù)經(jīng)營管理提供服務(wù)與支撐。統(tǒng)一人員管理 確保素質(zhì)提升集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理模式， 財(cái)務(wù)核算中心應(yīng)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)人員在地理上的集中， 以方便日?；芾恚?方便專業(yè)化分工的實(shí)施及人員的集中學(xué)習(xí)與培訓(xùn)， 方便工作質(zhì)量管控等諸多工作的順利開展，確保規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，建設(shè)專家型服務(wù)中心，達(dá)到集中管理的初衷。措施得力對財(cái)務(wù)人員建立一套相對獨(dú)立的工資體系， 因財(cái)務(wù)部屬于集團(tuán)的支持部門， 而不屬于業(yè)務(wù)部門， 其工資無法按業(yè)績考核， 所以應(yīng)保證財(cái)務(wù)人員的工資收入

52、相對穩(wěn)定， 各項(xiàng)福利待遇也應(yīng)有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)， 這樣才能調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員的工作積極性， 更好的工作。 集團(tuán)有健全的年休假制度， 在年休假期間工作可授權(quán)同類型財(cái)務(wù)人員， 免除了休假的后顧之憂， 無形之中提高了工作的積極性。制度健全集團(tuán)根據(jù)具體情況建立財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)制度、 業(yè)績考評制度和崗位輪換制度， 通過這些制度促進(jìn)對財(cái)務(wù)人員的管理。1、培訓(xùn)制度。 為強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，進(jìn)一步完善集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算流程和財(cái)務(wù)管理制度，不定期的對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。 培訓(xùn)的內(nèi)容為最新財(cái)務(wù)、 稅務(wù)政策的變更，也有財(cái)務(wù)核算流程的探討。通過培訓(xùn)，財(cái)務(wù)人員對集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度和核算體系可以有進(jìn)一步了解，還可以加強(qiáng)其業(yè)務(wù)水平，把培訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)

53、用于日常工作中。集團(tuán)培訓(xùn)部門會(huì)不定期請財(cái)務(wù)、 稅務(wù)等方面的相關(guān)資深人員來集團(tuán)開講座， 對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)， 特別是當(dāng)政策有所變更時(shí)， 如近期的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則變動(dòng)和所得稅政策變更， 對 財(cái)務(wù)人員進(jìn)行多次培訓(xùn)，以提高財(cái)務(wù)水平，更好地把握政策變更。2、業(yè)績考評制度。集團(tuán)對財(cái)務(wù)人員有一套完整的業(yè)績考評制度，其人事、職務(wù)晉升、加薪等均由財(cái)務(wù)部管理。 財(cái)務(wù)人員由所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核， 財(cái)務(wù)部對財(cái)務(wù)人員的職務(wù)晉升、加薪等依據(jù)考評結(jié)果和平時(shí)的工作表現(xiàn)進(jìn)行。3、崗位輪換制度。財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)內(nèi)部輪崗，以避免財(cái)務(wù)人員長期在一個(gè)崗位或從事同一種工作形成思維定式，產(chǎn)生惰性，缺乏工作熱情。定期輪崗， 適時(shí)調(diào)整工作崗位能

54、啟發(fā)財(cái)務(wù)人員的思維，增強(qiáng)工作積極性，有利于業(yè)務(wù)技能的提高，使財(cái)務(wù)人員全方位發(fā)展。應(yīng)在每年年底對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行崗位輪換，輪崗的依據(jù)一是相關(guān)人員自己提出輪崗要求，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核同意的； 二是領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有必要輪崗的人員， 這樣主動(dòng)與被動(dòng)相結(jié)合， 使財(cái)務(wù)人員更好地發(fā)展。 最基本的崗位輪換是部門內(nèi)部的， 如果某員工在工作期內(nèi)自己的本職工作表現(xiàn)良好， 且可以勝任其他部門的工作， 那么其還可以在不同部門間進(jìn)行輪崗。 部門內(nèi)的輪崗例如會(huì)計(jì)核算部應(yīng)付專項(xiàng)會(huì)計(jì)間的輪崗， 原先是做市場專項(xiàng)會(huì)計(jì)的， 可輪崗為行政法律專項(xiàng)會(huì)計(jì)或費(fèi)用報(bào)銷專項(xiàng)會(huì)計(jì)等； 部門間的輪崗例如會(huì)計(jì)核算部總賬會(huì)計(jì)可以到稅務(wù)管理部或計(jì)劃財(cái)務(wù)部進(jìn)行輪崗等輪崗人

55、員可以在新的崗位提高業(yè)務(wù)技能全方位發(fā)展。管理到位集團(tuán)對財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一管理要做到分級管理，分清責(zé)任，嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)懲分明。此外，還需要內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督，內(nèi)部審計(jì)更要重視財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度和財(cái)務(wù)收支等事前和事中的審計(jì)，確保企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)合規(guī)、合法，會(huì)計(jì)核算真實(shí)、完整、準(zhǔn)確。統(tǒng)一財(cái)務(wù)流程 確保賬目清晰財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理流程1、業(yè)務(wù)類收支財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流程。省級集中管理后， 由于所有地市分公司業(yè)務(wù)收支數(shù)據(jù)均集中至省分公司， 因此， 財(cái)務(wù)核算所需業(yè)務(wù)收支信息可直接通過接口從省分公司業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)取得。2、費(fèi)用類支出財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流程。由省分公司根據(jù)各地市分公司費(fèi)用支出原始憑據(jù)， 經(jīng)審核后錄入核算所需的數(shù)據(jù)。 省分公司集中數(shù)據(jù)流程圖

56、示如下:會(huì)計(jì)處理流程省分公司財(cái)務(wù)集中管理會(huì)計(jì)處理流程主要包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié) ：原始憑證的傳遞、審核與 保管；記賬憑證的填制與錄入； 會(huì)計(jì)復(fù)核與記賬；科目匯總及上傳；報(bào)表及財(cái)務(wù)分析的編制; 會(huì)計(jì)資料信息的反饋等。省級集中會(huì)計(jì)處理流程圖示如下 ：1、原始憑證種類及流轉(zhuǎn)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營及管理活動(dòng)產(chǎn)生的各類原始憑證主要包括省分公司全轄資產(chǎn)負(fù)債類憑證、 業(yè)務(wù)收支類憑證和費(fèi)用支出類憑證。(1)資產(chǎn)負(fù)債類原始憑證。省級集中管理后，資產(chǎn)負(fù)債增減變動(dòng)而產(chǎn)生的原始憑據(jù),直接由財(cái)務(wù)部門據(jù)此錄主要由所轄分公司及省分公司資產(chǎn)負(fù)債相關(guān)管理部門流入財(cái)務(wù)部門, 入財(cái)務(wù)系統(tǒng)生成記賬憑證。省級業(yè)務(wù)集中處理后，業(yè)務(wù)收支類原始憑證全部是從

57、省分省分公司所轄各地市分公司發(fā)生的費(fèi)用支出類原始憑證，送達(dá)至省分公司財(cái)務(wù)核算中心，省分公司財(cái)務(wù)核算中心審核(2)業(yè)務(wù)收支類原始憑證。 公司計(jì)費(fèi)中心產(chǎn)生。(3)費(fèi)用支出類原始憑證。 經(jīng)本級分公司財(cái)務(wù)審核匯總后， 后，據(jù)此錄入費(fèi)用記賬系統(tǒng)生成記賬憑證。2、原始憑證的傳遞、審核及保管省分公司所轄各地市分公司將所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)原始憑證定期傳遞給省分公司財(cái)務(wù)核省分公司財(cái)務(wù)算中心。在傳遞時(shí)所轄各地市分公司應(yīng)填寫原始憑證單據(jù)匯總清單一式兩份。核算中心審核人員在收到所轄各地市分公司傳遞的原始憑證后，應(yīng)及時(shí)對原始憑證的合法性、準(zhǔn)確性、真實(shí)性進(jìn)行審核， 若遇因無法處理而需退還報(bào)送單位時(shí)，應(yīng)在原始憑證單據(jù)匯總清單上

58、填寫清楚。 審核完畢后，傳遞人與接受人應(yīng)在單據(jù)匯總清單上簽字，各執(zhí)一聯(lián)，作 為明確責(zé)任的依據(jù)。出納人員應(yīng)將每天發(fā)生的行政管理費(fèi)用支出等原始憑證及時(shí)傳遞給憑證 填制人員。3、記賬憑證的填制與錄入記賬憑證填制人員在接到原始憑證后，應(yīng)及時(shí)填制記賬憑證并及時(shí)錄入各自對應(yīng)的用戶，要注意避免串戶現(xiàn)象的發(fā)生。 憑證復(fù)核完畢后，應(yīng)及時(shí)將記賬憑證打印出來與原始憑證 進(jìn)行裝訂，避免原始憑證的丟失。4、會(huì)計(jì)復(fù)核與記賬復(fù)核人員在接到記賬憑證后， 應(yīng)對記賬憑證科目運(yùn)用是否正確， 金額是否準(zhǔn)確， 憑證要素是否齊全進(jìn)行審核，經(jīng)審核無誤后，再加蓋復(fù)核人員印章，并進(jìn)行記賬。5、科目匯總及上傳記賬人員定期進(jìn)行一級科目匯總及明細(xì)科

59、目匯總， 然后通過科目匯總表與業(yè)務(wù)處理部門和所轄各地市分公司進(jìn)行對賬。 核對一致后， 按照程序設(shè)定要求進(jìn)行封賬和結(jié)轉(zhuǎn)處理， 并按 照集團(tuán)規(guī)定的時(shí)間和方式，將要求的信息上傳至集團(tuán)。6、編制報(bào)表及財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)部門根據(jù)管理需要編制生成各種內(nèi)部管理及監(jiān)管報(bào)表， 報(bào)表編制及生成后要進(jìn)行復(fù)核、 校驗(yàn)， 以保證會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性、 準(zhǔn)確性。 報(bào)表編制后， 財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)及時(shí)利用賬簿、報(bào)表及業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析， 發(fā)揮財(cái)會(huì)工作的反映與監(jiān)督職能， 為領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策提供服務(wù)。7、會(huì)計(jì)資料數(shù)據(jù)的反饋月度終了后， 財(cái)務(wù)部門應(yīng)及時(shí)向所轄各地市分公司反饋其管理上需要的報(bào)表及分析等會(huì)計(jì)資料。資金管理流程1、業(yè)務(wù)收入資金流程

60、業(yè)務(wù)收入資金必須及時(shí)足額上劃或存入省分公司收入歸集賬戶。資金歸集方式為 : 省分公司開設(shè)全省收入歸集賬戶， 各地市分公司收入資金均應(yīng)劃入省分公司收入歸集賬戶； 省分公司所轄各地市分公司分別開設(shè)收入賬戶， 用于歸集所轄區(qū)縣經(jīng)營部收入； 區(qū)縣經(jīng)營部原則上可不開設(shè)收入賬戶 （ 視各地資金清算條件逐步實(shí)現(xiàn)） 。可與銀行簽訂授權(quán)協(xié)議，通過銀行IT 系統(tǒng)定時(shí)將收入資金自地市分公司省分公司集團(tuán)收入戶逐級歸集。各地市分公司及省分公司收入戶只能存不能取。2、業(yè)務(wù)及費(fèi)用支出資金流程省分公司所轄地市分公司分別開設(shè)支出專門賬戶， 用于業(yè)務(wù)支出和費(fèi)用支出。 業(yè)務(wù)支出所需資金由省分公司根據(jù)核定限額或業(yè)務(wù)需要差額撥入，各地