超聲探頭公司內部控制制度

1、泓域/超聲探頭公司內部控制制度超聲探頭公司內部控制制度xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112078161 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112078161 h 4 HYPERLINK l _Toc112078162 二、 企業(yè)內部控制規(guī)范的基本內容 PAGEREF _Toc112078162 h 5 HYPERLINK l _Toc112078163 三、 內部控制的相關比較 PAGEREF _Toc112078163 h 16 HYPERLINK l _Toc112078164 四、 企業(yè)風險管理 PAGEREF _Toc

2、112078164 h 19 HYPERLINK l _Toc112078165 五、 內部控制與企業(yè)風險管理的關系分析 PAGEREF _Toc112078165 h 29 HYPERLINK l _Toc112078166 六、 內部控制的局限性 PAGEREF _Toc112078166 h 31 HYPERLINK l _Toc112078167 七、 內部控制的重要性 PAGEREF _Toc112078167 h 35 HYPERLINK l _Toc112078168 八、 監(jiān)事 PAGEREF _Toc112078168 h 38 HYPERLINK l _Toc1120781

3、69 九、 監(jiān)事會 PAGEREF _Toc112078169 h 41 HYPERLINK l _Toc112078170 十、 董事及其職責 PAGEREF _Toc112078170 h 44 HYPERLINK l _Toc112078171 十一、 董事會及其權限 PAGEREF _Toc112078171 h 49 HYPERLINK l _Toc112078172 十二、 管理腐敗的類型 PAGEREF _Toc112078172 h 54 HYPERLINK l _Toc112078173 十三、 管理層的責任 PAGEREF _Toc112078173 h 56 HYPERL

4、INK l _Toc112078174 十四、 控制手段類業(yè)務流程 PAGEREF _Toc112078174 h 57 HYPERLINK l _Toc112078175 十五、 控制活動類業(yè)務流程 PAGEREF _Toc112078175 h 64 HYPERLINK l _Toc112078176 十六、 內部控制的種類 PAGEREF _Toc112078176 h 79 HYPERLINK l _Toc112078177 十七、 控制活動的基本原理 PAGEREF _Toc112078177 h 83 HYPERLINK l _Toc112078178 十八、 產業(yè)環(huán)境分析 PAG

5、EREF _Toc112078178 h 85 HYPERLINK l _Toc112078179 十九、 超聲核心部件：超聲探頭（壓電晶體+波束合成芯片） PAGEREF _Toc112078179 h 85 HYPERLINK l _Toc112078180 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc112078180 h 88 HYPERLINK l _Toc112078181 二十一、 項目概況 PAGEREF _Toc112078181 h 88 HYPERLINK l _Toc112078182 二十二、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112078182 h 91 HYP

6、ERLINK l _Toc112078183 二十三、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112078183 h 94 HYPERLINK l _Toc112078184 法人治理結構 PAGEREF _Toc112078184 h 95 HYPERLINK l _Toc112078185 （一）股東權利及義務 PAGEREF _Toc112078185 h 95 HYPERLINK l _Toc112078186 1、公司股東享有下列權利： PAGEREF _Toc112078186 h 95 HYPERLINK l _Toc112078187 （1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他

7、形式的利益分配； PAGEREF _Toc112078187 h 95公司基本情況（一）公司簡介本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業(yè)立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業(yè)。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。（二）核心人員介紹1、戴xx，中國國籍

8、，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。2、武xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。3、姚xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。4、劉xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6

9、月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、周xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今任公司獨立董事。企業(yè)內部控制規(guī)范的基本內容我國企業(yè)內部控制規(guī)范的基本框架，可以概括為五大目標、五大原則和五大要素。（一）內部控制的目標內部控制是圍繞目標展開的，因此明確目標至關重要。內部控制的目標，應是整個控制系統(tǒng)的出發(fā)點，決定了系統(tǒng)運行的方式和方向。企業(yè)內部控制基本規(guī)范中對內部控制提出了合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整、提高經營效率和效果以及促進企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略的五大目標，簡

10、稱為合規(guī)目標、資產安全目標、報告目標、經營目標和戰(zhàn)略目標。內部控制五大目標是一個完整的目標體系，由于各大目標在控制體系中的層級不同，其在整個目標體系中的地位和作用也有所差異。1、合規(guī)目標合規(guī)目標要求企業(yè)或其他組織完全遵循國家的法律法規(guī)和監(jiān)管要求，是企業(yè)成功運營的必要保證，與企業(yè)活動的合法性相關。企業(yè)生存于社會這個大環(huán)境下，必須遵守社會的基本規(guī)范，包括法律規(guī)范和道德規(guī)范，必須在社會允許的范圍內展開各項活動，即“小制度不能大于大法”。因此，遵守法規(guī)、制度是企業(yè)一切活動的前提，也是首先要保證完成的目標。國家有關法律、制度的落實必將依靠內部控制的有效執(zhí)行加以保證。一個違反國家法律法規(guī)、喪失道德底線的企

11、業(yè)，必然會將自身置于高風險的環(huán)境中，從而對自身的生存和發(fā)展造成巨大的威脅，后果可想而知。合規(guī)目標方面的關注點主要包括：公司的各項活動符合法律法規(guī)確定的要求，通常涉及知識產權、市場、價格、稅收、環(huán)境、員工福利以及國際貿易等。2、資產安全目標雖然在COSO框架中沒有將保護資產安全作為一個主要目標，而是作為主要目標中的一個子目標，但是我國的企業(yè)內部控制基本規(guī)范中重新將其作為內部控制目標的一個部分，這是基于我國的國情和現狀做出的必然選擇，是有一定用意的。我國普遍存在產權多元化現象，而且國有資產流失現象極其嚴重，保護資產安全和完整對資產所有者來說具有特別重大的意義。資產安全與否實際上是內部控制的一個過程

12、控制結果，是實現其他目標的物質前提。因此，該目標要求內部控制能夠保護主體所有資產的安全和完整。資產安全目標方面的關注點主要包括：關注企業(yè)日常經營活動的效率，提高企業(yè)的生產力和競爭力，防止資產縮水，關注資產使用及處置的授權情況。3、報告目標報告目標指內部控制應合理保證企業(yè)提供了真實、可靠的財務報告及其他信息。報告目標有助于組織向投資者、債權人等利益相關者以及內部管理層提供真實、可靠、完整的信息，具體包括內部和外部、財務與非財務信息，它是內部控制目標體系的基礎目標。企業(yè)報告包括內部報告和外部報告，報告目標的提出更多地滿足了企業(yè)外部的需求。對于外部使用者來說，真實、可靠和完整的財務報告能夠公允地反映

13、企業(yè)的財務狀況和經營成果，從而有利于信息使用者做出決策。當然，非財務信息的重要性也是不言而喻的?？煽康膱蟾婕葹楣芾韺犹峁┝诉m合其既定目的的準確和完整的信息，也是外部監(jiān)管的要求。報告目標方面的關注點主要包括以下幾個部分。（1）管理層決策及對公司活動、業(yè)績監(jiān)控的準確、及時、完整的信息的對內報告；（2）用于滿足投資者、監(jiān)管部門及其他相關信息需求者的真實、可靠、完整信息的對外報告；（3）信息的全面性，而不僅僅是財務信息。4、經營目標經營目標旨在有效和高效地使用企業(yè)有限的資源，提高經營的效率和效果，實現良好的運營。經營目標是企業(yè)實現其戰(zhàn)略目標的核心和關鍵所在，戰(zhàn)略目標與企業(yè)的使命相關聯，戰(zhàn)略目標只有通過

14、分解和細化成經營目標才能得以落實。因此，沒有經營目標，戰(zhàn)略目標再好也無任何意義。經營目標需要反映特定企業(yè)自身及所處特定經濟環(huán)境的特點，全面考慮產品質量的競爭壓力、產品的生產周期和與技術變化相關的其他因素。一般來說，經營目標引導企業(yè)的資源流向，經營目標不成熟或不明確，會造成企業(yè)資源的浪費。通常情況下，良好的內部控制能夠提高企業(yè)的經營效率和效果，提高單位時間產量，優(yōu)化產品質量，從而提高企業(yè)的核心競爭力。管理層必須確保經營目標反映現實的市場需求，并且有明確的績效衡量指標。經營目標方面的關注點主要包括以下幾點。（1）經營目標與公司戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略計劃一致；（2）經營目標適應公司所處的特定經營環(huán)境、行業(yè)和

15、經濟環(huán)境等（3）各個業(yè)務活動目標之間保持一致；（4）所有重要業(yè)務流程與業(yè)務活動目標相關；（5）適當的資源及有效配置；（6）管理層制定的公司經營目標及他們對目標的負責程度。5、戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是基于組織整體視角的最高層次目標，其他目標都應與戰(zhàn)略目標協調一致并服務于戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標與企業(yè)的目標緊密相關，并且是支持企業(yè)目標實現的基礎。管理者為實現企業(yè)價值最大化這一根本目標，針對內外部環(huán)境，評估與目標實現相關的風險，根據風險偏好，做出一系列的反應和選擇。一個企業(yè)為實現其戰(zhàn)略目標，首要的任務是在分析內外部環(huán)境的基礎上制訂戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標；其次，對風險進行識別和評估，并在制訂相應風險應對措施的基礎上形

16、成戰(zhàn)略規(guī)劃；最后，將戰(zhàn)略目標逐步分解成若干子目標，再將子目標層層分解至各個業(yè)務部門、行政部門和各生產過程。上述過程為企業(yè)實現其戰(zhàn)略目標提供了合理保證。戰(zhàn)略目標反映了管理層就主體如何努力為其利益相關者創(chuàng)造價值所做出的選擇，是最高層次的目標，與其使命相關并支撐其使命。戰(zhàn)略是實現企業(yè)目標的全面性、方向性的行動計劃。企業(yè)在考慮實現戰(zhàn)略目標的各種方案時，必須考慮與各種戰(zhàn)略相伴的風險及其影響，對于同樣的戰(zhàn)略目標可以選擇不同的戰(zhàn)略加以實現，而不同的戰(zhàn)略則具有不同的風險。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇之前，有必要對當前的經營狀況進行評估，分析內、外部環(huán)境因素，明確公司在行業(yè)中所處的位置及面臨的機遇和挑戰(zhàn)，不斷審視當前的

17、目標與使命。戰(zhàn)略目標方面的關注點主要包括以下幾點。（1）管理層對企業(yè)績效現狀進行的評估，是前期戰(zhàn)略進行監(jiān)控的基礎，也是企業(yè)新戰(zhàn)略制訂的基礎（2）對內部和外部環(huán)境的監(jiān)測分析；（3）戰(zhàn)略目標體系；（4）戰(zhàn)略選擇遵循了必要的流程，并獲得了充分地討論；（5）企業(yè)對目標實現與現有資源狀況之間的匹配程度進行的評估；（6）設定戰(zhàn)略目標可接受程度；（7）就戰(zhàn)略目標與企業(yè)內部員工和外部相關利益集團之間進行溝通。（二）內部控制的原則企業(yè)建立內部控制應遵循一定的原則，沒有正確的原則指導，內部控制的設計就難免存在先天性不足的問題，其執(zhí)行效率難免大打折扣。內部控制的基本原則是建立和實施各種內部控制應遵循的具有普遍性和指

18、導性的法則和原則，它所要解決的問題是，為了實現內部控制的目標，基于內部控制的基本假設，根據內部控制的理論基礎，應當如何科學地設計和執(zhí)行內部控制的問題。企業(yè)內部控制基本規(guī)范明確指出，企業(yè)建立與實施內部控制，應當遵循全面性、重要性、制衡性、適應性、成本效益五大原則。這五個原則形成一個整體，設計企業(yè)的內部控制應做到統(tǒng)籌兼顧，不可偏廢。1、全面性原則全面性原則是指內部控制應該貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務和事項。全面性原則要求內部控制覆蓋全部業(yè)務活動和每項業(yè)務活動的全過程，在層次上應當涵蓋企業(yè)董事會、管理層和全體員工；在對象上應當覆蓋企業(yè)各項業(yè)務和管理活動；在流程上應當滲透

19、到決策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)，避免內部控制出現空白和漏洞。具體而言，全面性原則，首先要求企業(yè)進行全過程控制，即對整個經營管理活動過程進行全面、全方位、全時段的控制，其中包括企業(yè)管理部門用以授權與指導、進行購貨、生產等經營管理活動的各種方式方法，以及核算、審核、分析各種信息及進行報告的程序與步驟等。其次，內部控制對全體員工都有約束力，企業(yè)應當進行全員控制。企業(yè)的每一位成員既是內控的主體，又是內控的客體，內部控制制度應保證每一位員工包括高層管理人員到基層執(zhí)行操作人員都受到相應的控制。2、重要性原則重要性原則是指內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業(yè)務事項和高風險領域。對重要業(yè)務經濟活動進

20、行重點控制時，對一項經濟業(yè)務活動的關鍵環(huán)節(jié)實行重點控制。對關鍵控制點的選擇，應統(tǒng)籌考慮會影響整個企業(yè)經營運行過程的重要操作與事項以及其是否能在重大損失出現之前顯示差異，以便有利于對問題做出及時、靈敏的反應。例如，在設計與執(zhí)行同存貨相關的內部控制制度時，可以借鑒存貨ABC管理方法，根據存貨數量占比和資金占比，對其中的A類存貨進行重點控制。在理解上，應將全面性原則和重要性原則聯系起來，不能片面、分立地理解。重要性是在全面性基礎上的考慮，即重要業(yè)務事項一個都不能少。這是內部控制合理保證目標實現以及確定控制點的前提也是成本效益原則的體現。3、制衡性原則制衡性原則是指內部控制應當在治理結構、機構設置及權

21、責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。內部控制的本質之一是制衡，制衡性原則是內部控制的一個靈魂性原則，是內部控制有效性的具體判斷標準。企業(yè)的機構、崗位設置和權責分配應當科學合理并且符合內部控制的基本要求，確保不同部門、崗位之間的權責分明和有利于相互制約、相互監(jiān)督。履行內部控制監(jiān)督檢查職責的部門應當具有良好的獨立性。任何人不得凌駕于內部控制之上。制衡性原則要求人們在辦理具有固定風險的經濟業(yè)務事項，對涉及的不相容職務應該嚴格加以分離，不得由一個人或一個部門包辦到底。組織行為理論強調授權和權力制衡的重要性，因此通過科學合理地設置機構、崗位和分配權責，能夠實現權力的相互制衡，

22、進而實現組織的各項目標。此外，不串通假設也為該原則地遵循奠定了基礎。因此，制衡性原則是建立內部控制應當遵循的又一個重要的基本原則。4、適應性原則適應性原則是指內部控制應當與企業(yè)經營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整。適應性原則是成本效益原則的保證。組織行為理論強調人們應該重視環(huán)境的變化，“因地制宜”地設計、“因材施教”地執(zhí)行內部控制。企業(yè)在性質、行業(yè)、規(guī)模、組織形式和內部管理體制及管理要求等方面存在差異，這構成了企業(yè)不同的特點以及同一行業(yè)在不同的發(fā)展階段表現出不同的特點。因此，企業(yè)應當根據各自的實際情況，恰當地設置適用的控制措施、手段及程序等，發(fā)揮應有的控

23、制作用，滿足管理的需要。5、成本效益原則成本效益原則是指內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。企業(yè)是以追求經濟利益為目標的經濟組織，內部控制的設計和實施是需要成本的。企業(yè)應當在保證有效性的前提下，合理地權衡成本與效益的關系，爭取以合理的成本實現更為有效的控制。這一原則要求企業(yè)根據規(guī)模大小及具體經營管理情況設計和執(zhí)行內部控制制度，既要考慮到設計的經濟性，又要考慮到執(zhí)行的效益性，避免重復控制，浪費人力、物力和財力；應盡量精簡機構和人員，減少過繁的程序和手續(xù)，提高工作效率；盡可能控制設計成本與執(zhí)行成本，以達到最佳的控制效果。（三）內部控制的要素按照企業(yè)內部控制基本規(guī)范的規(guī)定，

24、我國企業(yè)內部控制包括內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督5要素。1、內部環(huán)境內部環(huán)境是企業(yè)實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。內部環(huán)境是影響、制約內部控制建立與執(zhí)行的各種因素的總稱，是實施內部控制的基礎。2、風險評估風險評估是指企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。因此，風險評估主要包括目標制定、風險識別、風險分析和風險應對四個環(huán)節(jié)。風險評估是實施內部控制的重要依據。3、控制活動控制活動是企業(yè)根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受的范圍之內。它是實施內部控制的

25、具體手段。4、信息與溝通信息與溝通是指企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業(yè)內部、企業(yè)與外部之間的有效溝通和正確應用的過程。它是實施內部控制的重要組成部分。5、內部監(jiān)督內部監(jiān)督是指企業(yè)對內部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內部控制的有效性，一旦發(fā)現內部控制缺陷，應當及時加以改進。它是實施內部控制的重要保證?？傊?，內部控制的目標是一個體系，按照COSO的觀點，每一個目標都要有相應的控制程序，從橫向的角度來看，所有的控制程序一定存在某些共性，抽出所有控制程序的共性并歸類就形成了內部控制的各個構成要素，即內部控制的要素結構。內部控制的相關比較（一）目標的比較內部控制是一個

26、管理系統(tǒng)而非技術系統(tǒng)，是一個防守系統(tǒng)而不是進攻系統(tǒng)，因此，內部控制要實現企業(yè)的價值最大化目標，無法依靠利益的增加而只能通過減少支出。內部控制的目標，通常指內部控制所要達到的預期效果和所要完成的控制任務。從理論上說，內部控制的目標主要取決于內部控制本身所具有的功能和人們在設計、執(zhí)行內部控制時的主觀需要。內部控制的目標限于內部控制功能和人們的主觀需求之間，不可能高于其本身的客觀功能，當然，也不能低于主觀需求。1、國內外相關報告的內部控制目標比較內部控制的目標并非單一的，是由幾個目標組成的目標結構或體系，并且，各目標之間存在著相互聯系。目前內部控制學關于目標的闡述有“三目標論”“四目標論”“五目標論

27、”，這些目標深入具有不同的層次，但有一個共同的目標指向，即降低各種風險帶來的損失。對內部控制整體框架、企業(yè)風險管理框架與我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范中所規(guī)定的內部控制目標進行的比較。標準或規(guī)范對內部控制目標的規(guī)定有所差異，主要是因為第一，確定控制目標的設定基礎。有的以內部會計控制為基礎設定（如1949年的定義），有的以內部控制為基礎來設定，有的以風險管理為基礎設定；第二，頒布這些標準或規(guī)范的機構不同。有的從企業(yè)層面頒布，有的從行業(yè)層面頒布，有的從監(jiān)管層面頒布。反觀我國基本規(guī)范，相較于企業(yè)風險管理框架，多了一個資產安全目標，資產安全是企業(yè)展開各種經濟活動的物質前提，但是從目標的排列次序上可以看出，我

28、國的基本規(guī)范中規(guī)定的次序恰恰與企業(yè)風險管理報告要求的相反，這是結合我國基本實情的具體規(guī)定。一般認為，首先，企業(yè)應當在合規(guī)合法的前提下開展活動，違背了這項原則，其他目標再好也是紙上談兵。其次，保證合規(guī)合法目標實現的基礎之上，資產作為企業(yè)經濟活動的物質前提，應當保證實現資產安全的目標。再次，企業(yè)應當保證財務報告及相關信息的真實完整，以便于利益相關者做出決策。與此同時，企業(yè)應當回歸到日常經營管理活動當中來，提高企業(yè)的經營效率和效果，提高經營業(yè)績是企業(yè)的大勢所趨。最后，在上述四個目標實現的基礎上，提出了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2、我國內部控制目標演進過程我國的相關法規(guī)制度對內部控制目標的界定也是一個不斷演進的

29、過程，我國相關法規(guī)、制度對內部控制目標的界定，可以分為三個發(fā)展演進階段。第一階段，外部化階段。強調內部會計控制，突出財務報告的真實完整，主要表現在獨立審計具體準則第9號內部控制和審計風險（體現內部控制為審計服務）、財政部內部會計控制規(guī)范一基本規(guī)范等。第二階段，內部化階段。強調內部控制，在保證財務報告真實完整的前提下提高經營的效率和效果，主要表現在中國注冊會計師審計準則第1211號（體現風險導向的審計內涵）、上交所上市公司內部控制指引、深交所上市公司內部控制指引等。第三階段，風險管理階段。強調企業(yè)風險管理，主要表現在五部委企業(yè)內部控制基本規(guī)范。以上三個階段說明我國內部控制目標的發(fā)展是在借鑒國外最

30、佳實踐的基礎上，關于內部控制理念與實踐的提升。（二）內部控制要素的比較縱觀內部控制的歷史演進可以發(fā)現，從最早的內部控制“一要素”階段內部牽制階段，“二要素”階段一內部控制制度階段，“三要素”階段一內部控制結構階段，到“五要素”階段內部控制整合框架階段，再到“八要素”階段一風險管理整合框架階段，內部控制的發(fā)展歷史實際上也是內部控制要素不斷充實和豐富的過程。內部控制基本要素反映了內部控制的內容，這些要素及其構成方式與整個控制過程整合在一起，決定著控制的內容與形式。企業(yè)風險管理框架在內部控制整體框架的基礎上，將風險評估分解為目標制定、事項識別、風險評估和風險應對四個要素，納入風險管理流程，突出了風險

31、管理的重要性。而基本規(guī)范是五要素的體系結構，一方面繼承內部控制整體框架的理論成果，另一方面適當體現企業(yè)風險管理框架的先進理念，結合我國國情的基礎上將兩者有效結合。企業(yè)風險管理（一）企業(yè)風險管理（2004）架構1、基本框架2004年，COSO為企業(yè)風險管理確立了一個可普遍接受的定義，該定義融入眾多觀點并達成共識，為各組織識別風險和加強對風險的管理提供了堅實的理論基礎，即企業(yè)風險管理是一個受企業(yè)董事會、管理層和其他人士影響的過程，運用于制訂戰(zhàn)略之中，并且貫穿整個企業(yè)，用以識別可能影響該企業(yè)的潛在事項，并且將風險控制在風險偏好的范圍之內，為達到實體目標提供合理的保證。企業(yè)風險管理（2004）框架的主

32、要貢獻就在于，其重新界定了風險管理，即由目標、要素和組織三個維度組成的有機整體。第一維度為企業(yè)的目標，即戰(zhàn)略目標、經營目標、報告目標和合規(guī)目標。在主體既定的使命或愿景范圍內，管理當局制訂戰(zhàn)略目標、選擇戰(zhàn)略，并在企業(yè)內自上而下設定相應的目標。企業(yè)風險管理框架力求實現主體的戰(zhàn)略目標、經營目標、報告目標和合規(guī)目標。戰(zhàn)略目標與高層目標相關，和企業(yè)使命相一致，企業(yè)所有的經營管理活動必須長期有效地支持該使命。經營目標與企業(yè)運營的效果和效率相關，包括業(yè)績和利潤目標，運營變化以管理當局對結構和業(yè)績的選擇為基礎，旨在使企業(yè)能夠高效地使用資源。報告目標與組織報告可靠性相關，包括對內報告和對外報告，涉及財務和非財務

33、信息。合規(guī)目標層次較低，也是最基礎的目標，與組織遵循相關法律法規(guī)有關。第二維度為構成要素，即內部環(huán)境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。第三維度組織是企業(yè)的層級，包括主體層次、分部、業(yè)務單元及子公司。三個維度的關系是，全面風險管理的八個要素都是為企業(yè)的四個目標服務的；企業(yè)各個層級都要堅持同樣的四個目標；每個層次都必須從以上八個方面進行風險管理。2、構成要素第二維度企業(yè)風險管理包含八個相互關聯的要素。它們來源于管理當局經營企業(yè)的方式，并與管理過程整合在一起。這些構成要素的含義如下。內部環(huán)境內部環(huán)境包含組織的基調，它為主體內的人員如何認識和對待風險設定了基礎，包括

34、風險管理理念和風險容量、誠信和道德價值觀，以及他們所處的經營環(huán)境。目標設定必須先有目標，管理當局才能識別影響目標實現的潛在事項。企業(yè)風險管理確保管理當局采取適當的程序去設定目標，確保所選定的目標支持和切合該主體的使命，并且與它的風險容量相符。事項識別必須識別影響主體目標實現的內部和外部事項，區(qū)分風險和機會。機會被反饋到管理當局的戰(zhàn)略或目標制訂過程中。風險評估一通過考慮風險的可能性和影響來對其加以分析，并以此作為決定如何進行管理的依據。風險評估應立足于固有風險和剩余風險。風險應對管理當局選擇風險應對回避、承受、降低或者分擔風險采取一系列行動以便把風險控制在主體的風險容忍度和風險容量以內。控制活動

35、一制訂和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風險應對得以有效實施。信息與溝通一一相關的信息以確保員工履行其職責的方式和時機，能被識別、獲取和溝通。有效溝通的含義比較廣泛，包括信息在主體中的向下、平行和向上流動。監(jiān)控對企業(yè)風險管理進行全面監(jiān)控，必要時加以修正。監(jiān)控可以通過持續(xù)的管理活動、個別評價或者兩者結合來完成。企業(yè)風險管理并不是一個嚴格的順次過程，一個構成要素并不是僅僅影響接下來的那個構成要素。它是一個多方向的、反復的過程，在這個過程中幾乎每一個構成要素都會影響其他構成要素。3、企業(yè)風險管理（2004）框架面臨的問題企業(yè)風險管理（2004）框架在對企業(yè)風險管理進行定義時所強調的最重要也是最獨具一格的一點

36、是“貫穿整個企業(yè)，應用于戰(zhàn)略制定中”。而這一點在實踐中卻被誤讀，甚至被無視。COSO最初在編制ERM框架時采用了類似于內部控制框架所使用的立方體。雖然COSO對立方體右側的內容進行了修改，刪除了有關活動和流程，改為側重于范圍更廣的實體和運營單位及分支機構，但許多企業(yè)依然試圖在過于細微的層面實施該框架，例如運用于流程層面而非戰(zhàn)略制定。許多組織機構將企業(yè)風險管理作為一種保證活動來實施，而不是將其視為一種更佳的企業(yè)管理方式，從而失去了治理效果。2008年金融危機以及2011年的日本海嘯所引發(fā)的經濟大蕭條，“黑天鵝”“大變臉”事件頻頻爆發(fā)，ERM有關問題和價值的主張便開始明朗起來，令許多企業(yè)進入危機應

37、對模式，企業(yè)風險管理的實施也因此受到企業(yè)特別是C級高管的真正重視。6月24日，COSO委員會發(fā)布企業(yè)風險管理：風險與戰(zhàn)略和績效的協調，以向公眾征求意見，截止日期為2016年9月30日。（二）企業(yè)風險管理（2016）框架的內容相對于企業(yè)風險管理（2004）框架，新版企業(yè)風險管理（風險與戰(zhàn)略和績效的協調）（2016）使用了構成元素加原則的結構，包括5個構成元素，細分為23條原則，2013年COSO組織更新了企業(yè)內部控制框架的部分內容，在文章的整體結構上就是采用的這種結構新的結構加強了新框架的可讀性、可用性和一致性。新版ERM框架的五要素和23個原則。新版框架對ERM的定義為：組織在創(chuàng)造、保存、實現

38、價值的過程中賴以進行風險管理的，與戰(zhàn)略制訂和實施相結合的文化、能力和實踐?？梢钥吹?，新版框架簡化了ERM的定義以方便閱讀和記憶。新定義方便的是所有讀者的理解，而不只是風險管理從業(yè)者。新定義包括文化和能力而不只是過程，更加強調風險與價值的相結合，突出價值創(chuàng)造而不只是防止損失，這樣也避免了和內部控制定義的界限不清。新版框架中，ERM被視為戰(zhàn)略制定的重要組成和識別機遇、創(chuàng)造和保留價值的必要部分。新版框架中ERM不再是主體的一個額外的或是單獨的活動，而是融入主體的戰(zhàn)略和運營當中的有機部分。新版框架注意到了自舊版框架發(fā)布以來，組織在實踐ERM過程中遇到的一些問題，包括對風險管理工作的定位，風險管理工作的

39、范圍和目標等，新版框架定義了風險管理工作的高度，包括：戰(zhàn)略和業(yè)務目標與使命、愿景和價值觀不匹配的可能性；選定的戰(zhàn)略所隱含的意義；執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的風險。1、風險治理和文化風險治理和文化構成了ERM所有其他部分的基礎。風險治理定下主體的基本基調，加強ERM的重要性并確立ERM的監(jiān)管責任的分配；文化則是主體的價值觀、行為準則和對風險的理解。（1）實現董事會對風險的監(jiān)督。董事會對主體的風險監(jiān)督負有首要責任。（2）建立治理和運作模式。在明確的責任分配下，組織應該建立完整的運營模式和匯報體系。（3）定義期望的組織行為。董事會和管理層通過定義其期望的行為將組織核心價值和對風險的態(tài)度具體化。（4）展現對誠實和

40、道德的承諾。組織制定基調，建立員工行為準則并對偏離準則的行為做出回應。（5）加強問責。組織確保各個層級的個體在風險管理方面的職責明確，并確保其自身在提供準則和指導方面的職責明確。（6）吸引、發(fā)展并留住優(yōu)秀的個體。致力于根據戰(zhàn)略和業(yè)務目標構筑人力資本，管理層通過在不同層面建立人力資源管理體系來吸引、培訓、指導人才，評價和留住人才。2、風險、戰(zhàn)略和目標設定ERM通過制訂戰(zhàn)略和業(yè)務目標的過程與主體的戰(zhàn)略計劃融合在一起。通過對商業(yè)環(huán)境的理解，組織可以得到對內在和外在因素的看法以及它們對風險的影響。組織在戰(zhàn)略制訂中確定其風險偏好，而業(yè)務目標使得戰(zhàn)略得以實踐并形成主體日常的運營。（1）考慮風險和業(yè)務環(huán)境。

41、組織考慮業(yè)務環(huán)境對風險圖譜的潛在影響；組織要理解業(yè)務環(huán)境，考慮內部和外部的環(huán)境和不同的利益相關者。（2）定義風險偏好。組織在創(chuàng)造、保存和實現價值的過程中定義風險偏好。（3）評估可供選擇的戰(zhàn)略。組織評估可替代的戰(zhàn)略和對風險狀況的影響。（4）建立業(yè)務目標的同時考慮風險。組織建立不同層次的業(yè)務目標以制定和支持戰(zhàn)略的同時考慮風險。（5）定義可接受的績效浮動區(qū)間?？山邮艿目冃Ц右部梢岳斫鉃轱L險容忍度。3、執(zhí)行中的風險組織識別并評估可能影響其實現戰(zhàn)略和業(yè)務目標的風險，結合企業(yè)的風險偏好，對風險按照其嚴重程度排分優(yōu)先次序，組織選擇風險應對的方法并對績效進行監(jiān)控以做出調整。這樣，企業(yè)對追求戰(zhàn)略和業(yè)務目標時所

42、面臨的風險量建立起一個組合的觀念。（1）識別執(zhí)行中的風險。組織識別執(zhí)行過程中影響業(yè)務目標實現的風險。（2）評估風險的嚴重程度。風險評估的重要工具是風險熱力圖，熱力圖從風險發(fā)生的可能性和影響程度兩方面對風險進行評級。風險評價要從固有風險、目標剩余風險和實際剩余風險三個層級進行。（3）區(qū)分風險的優(yōu)先次序。組織結合風險偏好，選定對風險排分優(yōu)先等級的標準，然后對所有識別的風險進行排分。（4）識別并選擇風險響應。這些控制活動在內部控制一整合框架中已經介紹。（5）評估執(zhí)行中的風險。組織需要對績效進行監(jiān)測，如果績效的浮動區(qū)間超出了可以接受的范圍，則可能需要重新考慮業(yè)務目標或戰(zhàn)略；調整目標績效，重新進行風險評

43、估；重新進行風險優(yōu)先級的排序；重新制定風險應對措施；重新確立風險偏好。（6）建立風險的組合觀。管理層需要從組織整體角度考慮風險，將組織風險作為一個整體去和實現績效目標所需要承受的風險進行對比，而不是將其視為一個個單獨的、分散的風險。4、風險信息、溝通和報告溝通是在主體中不斷迭代地取得并分享信息的過程。管理層利用從內部和外部取得的有效信息來支持企業(yè)風險管理工作，組織利用信息系統(tǒng)來捕捉、處理和管理數據和信息。通過利用應用于所有組成部分的信息，組織就風險、文化和績效做出報告。（1）使用相關信息。組織利用支持企業(yè)風險管理的信息，首先考慮有哪些可用的信息來源，然后衡量取得這些信息的成本，最終確定需要哪些

44、信息來源。（2）利用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)可以是正式的或者是非正式的。（3）溝通風險信息。溝通的對象既包括內部的員工，也包括董事會、股東及其他外部的利益相關者。溝通方法可以是電子信息、外部/第三方材料、非正式/口頭、公共活動、培訓和研討會、內部文件。（4）對風險、文化和績效進行報告。組織在各個層級對風險、文化和績效做出報告。5、監(jiān)控風險管理效果通過監(jiān)控風險管理（ERM）的效果，組織可以判斷ERM的各組成部分的長期運作是否良好并獲知有哪些實質性的變化。（1）對重大變化進行監(jiān)控。組織識別和評估可能對戰(zhàn)略和業(yè)務目標的達成造成實質性影響的內部和外部變化。造成這些實質性影響的變化可能來自內部的原因，如快速成

45、長、新技術或者管理層及其他人事變動；可能來自外部環(huán)境，例如法規(guī)和經濟環(huán)境的變化；還可能來自組織文化方面，例如并購和重組帶來的文化沖擊。（2）對ERM進行監(jiān)控。組織應監(jiān)控ERM的效果并隨時準備對其進行效率上和實用性上的改善，組織同樣要明確未來理想中的ERM狀態(tài)，做到持續(xù)改進。內部控制與企業(yè)風險管理的關系分析內部控制和企業(yè)風險管理的目的都是為了滿足企業(yè)在不同環(huán)境中對不確定性的應對管理，從而達到組織預期目的以及持續(xù)發(fā)展。內部控制要對風險的不確定性在應對策略方面進行具體的分解和落實，從而發(fā)揮化解風險、控制不確定性的作用，即內部控制是風險管理的業(yè)務實施和組織保障。總體來說，內部控制和風險管理學科的共同發(fā)

46、展為企業(yè)運營提供了支持，在企業(yè)的實際需求下，兩個學科的交融和切入更好地為企業(yè)解決其實際運營中的各種不確定性提供了完整的解決方案。（1）內部控制和風險管理各有側重。內部控制側重制度層面，通過規(guī)章制度規(guī)避風險；風險管理側重交易層面，通過市場化的自由競爭或市場交易規(guī)避風險。一般來說，典型的內部控制依然是為了保證資金安全和會計信息的真實可靠，會計控制是其核心，內部控制一般限于財務及相關部門，并沒有滲透到企業(yè)管理過程和整個經營系統(tǒng)，控制只是管理的一項職能；典型的風險管理關注特定業(yè)務中與戰(zhàn)略選擇或經營決策相關的風險與收益的比較，如銀行的授信管理、匯率風險管理、利率風險管理等，它貫穿于管理過程的各個方面。（

47、2）內部控制與風險管理的根本作用都是維護投資者利益、保全企業(yè)資產，并創(chuàng)造新的價值。從理論上說，企業(yè)的內部控制是企業(yè)制度的組成部分，是在企業(yè)經營權與所有權分離的條件下對投資者利益的保護機制。其目的就是保證會計信息的準確可靠，防止經營層操縱報表與欺詐，保護公司的財產安全，遵守法律以維護公司的名譽以及避免招致經濟損失等。企業(yè)風險管理則是在新的技術與市場條件下對內部控制的自然擴展。COSO認為，企業(yè)風險管理應用于戰(zhàn)略制訂與組織的各層次活動中。它使管理者在面對不確定性時能夠識別、評估和管理風險，發(fā)揮創(chuàng)造與保持價值的作用。風險管理能夠使風險偏好與戰(zhàn)略保持一致，將風險與增值及回報統(tǒng)籌考慮，促進應對風險的決策

48、，減小經營風險與損失，識別與管理企業(yè)風險，為多種風險提供整體的對策，捕捉機遇以及使資本的利用合理化。（3）做好內部控制是做好風險管理的前提。風險管理的目的是要防止風險、及時地發(fā)現風險、預測風險可能造成的影響，并設法把不良影響控制在最低的程度。內部控制就是企業(yè)內部采取的風險管理，內部控制制度的制定依據主要是風險，在某些極端情況下（內部控制等于風險管理）甚至完全由風險因素來決定。風險越大，越有必要設置適當的內部控制措施，風險相當大時，還要設置多重內部控制措施。而且，做好內部控制是做好風險管理的前提。企業(yè)只有從加強內部控制做起，通過風險意識的提高，尤其是提高企業(yè)中處于關鍵地位的中、高層管理人員的風險

49、意識，才能使企業(yè)安全運行，否則，處于失控狀態(tài)的企業(yè)最終將被激烈的市場競爭淘汰?？傊髽I(yè)風險管理框架建立在內部控制整體框架的基礎上，內部控制則是企業(yè)風險管理必不可少的一部分。風險管理框架的范圍比內部控制框架的范圍更為廣泛，是對內部控制框架的擴展，是一個主要針對風險的更為明確的概念。企業(yè)風險管理框架強調在整個企業(yè)范圍內識別和管理風險的重要性，強調企業(yè)的風險管理應針對企業(yè)目標的實現，在企業(yè)戰(zhàn)略制訂階段就予以考慮，而企業(yè)在對其下屬部門進行風險管理時，應對風險進行加總，從組織的頂端、以一種全局的風險組合觀來看待風險。此外，根據風險管理的需要，對企業(yè)目標進行重新分類，明確戰(zhàn)略目標在風險管理中的地位。內部

50、控制的局限性依據唯物辯證法的觀點，任何事物都不可能盡善盡美，內部控制也有其兩面性：一方面它對企業(yè)預期目標具有控制作用：另一方面也有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，內部控制的局限性表現在以下幾個方面。1、成本限制內部控制受到成本與效益原則的限制，內部控制系統(tǒng)所需求的保證水平有必要根據其成本而定。一般來說，控制程序的成本不能超過風險或錯誤可能造成的損失和浪費。否則，再好的控制措施和方法也將失去意義。由于存在資源稀缺問題，企業(yè)必須考慮建立控制的相應成本。般而言，用于衡量控制成本與收益的標準不同?？刂瞥杀玖炕^為容易，控制效益量化則相當復雜，難免包括主觀的評估。在評估潛在收益時可以考慮以下

51、特定因素：不理想情形發(fā)生的可能性、各項活動的特性、時間價值有可能對實體造成的潛在財務或經營影響。此外，成本效益決策的復雜性還在于當控制與管理或運營過程相結合，或“納入”管理或營運過程時，很難區(qū)分哪些是控制的成本與效益，哪些是管理或營運的成本與效益。同樣，若干項控制措施組合在一起，在很多時候，可用以防范或減輕某一特定的風險，但對具體單項的控制成本與效益則很難估計。另外，控制成本與效益的估計，也會因單位或業(yè)務性質的不同而有所側重。高風險活動明確要求進行成本收益分析，而低風險活動則可以省略。2、人為失誤內部控制的設計會受到設計人員經驗和知識水平的限制，因而可能存在缺陷。同時，執(zhí)行人員的粗心大意、精力

52、分散、判斷失誤以及對指令的誤解等，也可能使內部控制系統(tǒng)失控或陷于雍疾。例如，經營決策必須在規(guī)定的時間內，根據所掌握的信息，在經營行為的壓力之下通過人為判斷來做出。根據事后的剖析，有些基于人為判斷的決策，并不能產生預期的效果，而且可能需要做出改變。3、串通舞弊兩人或多人的合謀活動可能導致內部控制的失效。從事犯罪或者試圖隱瞞某項行為的個人，通常會設法改變財務數據或其他管理信息，使其不能為內部控制系統(tǒng)所識別。例如，執(zhí)行一項重要控制職能的員工可能會與客戶、供應商或其他員工串通。不同級別的銷售人員或部門經理有可能合謀繞過控制，以使所報告的成果達到預算或激勵目標。因此，在實際工作中，如果處于不相容職務上的

53、相關人員相互串通、相互勾結，失去了不相容職務之間相互制約的基本前提，內部控制也就很難發(fā)揮作用。4、濫用職權各種控制程序是管理工具，但任何控制程序都不能發(fā)現和防止那些負責執(zhí)行監(jiān)督控制的管理人員濫用職權或不當用權。管理權的干預直是導致許多重大舞弊發(fā)生和財務報告失真的一個重要原因。在某些情況下，對于擔任控制職能的人員越權管理、濫用職權，即使具有良好設計的內部控制，也不能發(fā)揮其應有的作用。內部控制作為企業(yè)管理的組成部分，理所當然地要按照管理人員的意圖運行，尤其是對企業(yè)負責人的決策更具有決定性的作用。決策出了問題，貫徹決策人意圖的內部控制也就失去了其應有的控制作用。5、制度失效內部控制制度是針對制度制定

54、時的經濟業(yè)務設計的，內部控制可能會因經營環(huán)境、業(yè)務性質的改變而削弱或失效，可能會對不正常的或未預料到的業(yè)務類型失去控制能力。企業(yè)處于經常變化的環(huán)境之中，為保持競爭力，勢必要經常調整經營策略，這就會導致原有的控制制度對新增的業(yè)務內容失去控制作用的情況發(fā)生。6、例外事件內部控制主要是圍繞著企業(yè)正常的生產經營活動，針對經常性的業(yè)務和事項進行的控制。但在現實企業(yè)中，由于復雜多變的外部環(huán)境使得企業(yè)常常會面對一些意外和偶發(fā)事件，而這些業(yè)務或事項由于其特殊性和非經常性，沒有現成的規(guī)章制度可循，造成了內部控制的盲點。也就是說，內部控制的一個重大缺陷在于它不能應對例外事件。企業(yè)在處理這些事項時，往往更多地憑借管

55、理層的知識和經驗以及對環(huán)境變化的感知度，這就是所謂的“例外管理原則”。內部控制的重要性內部控制作為現代組織管理框架的重要組成部分，是一個組織持續(xù)發(fā)展的機制和重要保證?，F代組織理論和管理實踐表明，組織的一切管理工作，都要從建立與健全內部控制制度開始；組織的一切活動，都無法游離于內部控制之外?！暗每貏t強，失控則弱，無控則亂”，內部控制的重要性主要體現在以下4個方面。（一）內部控制是實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎企業(yè)的發(fā)展不能是為現在而發(fā)展，而應該是為未來而發(fā)展，必須要有一個長期的目標。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對全局的一種總體設想，是從宏觀的角度對企業(yè)的未來的一種較為理想的設定。它所提出的是企業(yè)整體發(fā)展的總任務

56、和總要求，它所規(guī)定的是整體發(fā)展的根本方向。因此，人們所提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是高度概括的，而且著眼于未來和長遠。一般認為，要實現企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略就要有健全有效的內部控制作為支撐。實踐證明，在我國經濟快速發(fā)展的背景下，只有建立和實施科學的內控體系，才能提升風險防范能力，實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。在西方，內部控制提出得較早，相關的法律法規(guī)也對此有了明確的要求。而在我國，具有強制性要求的內部控制基本規(guī)范形成較晚，許多企業(yè)并沒有自發(fā)地認識到建設與執(zhí)行內部控制的重要性，因此，在與國外企業(yè)交往的過程中，常常由于這方面的欠缺而遭到不公正的待遇。企業(yè)應該意識到，內部控制及其評價制度不只是為了滿足外部強制要求，而

57、應該最終成為一種自發(fā)的行動。建設和完善內部控制體系是我國企業(yè)融入國際社會和健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。（二）內部控制是提高企業(yè)經營管理效率的保證內部控制產生于組織管理的需要，存在于組織經營管理活動之中，是組織內部管理的重要組成部分，這就決定了內部控制的主體是組織的管理部門和具體執(zhí)行各項控制措施的人員，企業(yè)內部控制劃分為內部管理控制與內部會計控制兩大類。內部管理控制制度是指那些對會計業(yè)務、記錄和報表的可靠性沒有直接影響的內部控制。內部會計控制是指那些對會計業(yè)務、記錄和報表的可靠性有直接影響的內部控制，通過這種控制的建立，能維護財產物資的安全、完整，保證會計信息的真實、可靠，保證經營管理活動的經濟

58、性、效率性和效果性，保證各項法律和規(guī)范的遵守。內部控制貫穿于企業(yè)經營管理活動的各個方面，只要企業(yè)存在經濟活動和經營管理，就需要建立、健全企業(yè)的內部控制并加強內部控制。（三）內部控制是提高企業(yè)信息質量的保證眾所周知，在信息化時代，信息足以決定一個企業(yè)的興衰存亡。首先，高質量的報告信息將為管理當局提供準確而完整的信息，用以支持管理當局的決策和對主體活動及業(yè)績的監(jiān)控。同時，高質量的對外報告和披露有助于企業(yè)的外部投資者、債權人等利益相關者以及監(jiān)管當局做出正確的決策。有效的內部控制系統(tǒng)通過職務分離、崗位輪換、內部審計等控制方法及手段對企業(yè)信息的記錄和報告過程進行全面持續(xù)的監(jiān)控，及時發(fā)現和糾正各種錯誤與舞

59、弊，保證企業(yè)信息能夠真實完整地反映企業(yè)經營活動的實際情況。反思我國近年來的一系列財務舞弊案件，如紅光實業(yè)、銀廣夏、藍田股份等，其組織的內部控制失效負有不可推卸的責任。國內外證券市場的財務丑聞，使得廣大投資者蒙上厚重的心理陰影，要求規(guī)范上市公司財務報告的呼聲越來越高。有效的內部控制，對于重塑投資者的信心，維護資本市場的公平和透明，進而保護投資者利益與國家經濟安全意義重大。（四）內部控制是加強企業(yè)制度管理的根本現代企業(yè)制度是指以市場經濟為基礎，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)是一系列“契約的聯

60、結”，由于委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，委托人和代理人之間存在信息不對稱，具有機會主義傾向的管理當局會利用自己的信息優(yōu)勢，發(fā)生偷懶、不當消費等行為，以犧牲委托人的利益為代價，使自己的利益最大化。因此，企業(yè)所有者需要監(jiān)督代理人，防止代理關系下的信息不對稱，降低代理成本，實現公司治理目標，從而有助于最大限度地滿足企業(yè)所有者的權益。同時，通過不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、資產安全控制、績效考評控制等手段形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制，逐漸推動企業(yè)管理水平與會計信息質量的提升，提升經營的效率和效果。監(jiān)事（一）監(jiān)事的定義監(jiān)事是股份公司中常設的監(jiān)察機關的成員，亦稱