ZARA案例分析報(bào)告

1、.Zara 品牌簡(jiǎn)介ZARA 是西班牙 Inditex 集團(tuán)旗下的一個(gè)子公司，它既是服裝品牌，也是專營(yíng)ZARA 品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex 是西班牙排名第一，并于近年超越了美國(guó)的GAP 、瑞典的 H&M 成為全球排名第一的服裝零售集團(tuán)ZARA 創(chuàng)于 1975 年，目前在全球 72 個(gè)國(guó)家擁有 1757家專賣店（自營(yíng)專賣店占 90%，其余為合資和特許專賣店）。盡管 ZARA 品牌的專賣店只占Inditex 公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70%左右。ZARA 公司位于西班牙的拉克魯尼亞，有2.7 萬(wàn)名員工，年銷售服裝9000 萬(wàn)件，在全球 50 多個(gè)國(guó)家擁有 20

2、00 多個(gè)銷售商店（其中有760 多家 ZARA 專賣店）。ZARA公司對(duì)服裝產(chǎn)品的生產(chǎn)制造能夠做到在不到兩周的時(shí)間內(nèi)，就快速制作并進(jìn)行銷售。所以在服裝業(yè)已經(jīng)被作為極速時(shí)尚業(yè)的頭把交椅，他的營(yíng)銷模式非常的獨(dú)特， ZARA可算得上是“抄版大王” ，在戰(zhàn)略上采取了快速、敏捷、多品類、小規(guī)模、大終端的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。如何貫徹這樣的戰(zhàn)略呢， ZARA用 3000萬(wàn)美元重組其信息系統(tǒng)；通過(guò)收購(gòu)，將1200家生產(chǎn)企業(yè)變?yōu)樽约旱膽?zhàn)略聯(lián)盟；招募了 480 人的龐大的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍， 但沒(méi)有一名高級(jí)服裝設(shè)計(jì)師，這些設(shè)計(jì)師的一個(gè)別名應(yīng)叫“抄版員”；同時(shí)在巴黎、米蘭、紐約等時(shí)裝時(shí)尚發(fā)布地建立了完備的時(shí)尚情報(bào)站。 通過(guò)這樣的戰(zhàn)

3、略部署，全球任何一個(gè)地方最時(shí)尚的時(shí)裝款式出來(lái)，她都可以在五天內(nèi)生產(chǎn)出產(chǎn)品，推向市場(chǎng)，并且可以在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出同樣款式的五天內(nèi)，把所有的同類產(chǎn)品全部下架。這保證了ZARA 喝到的永遠(yuǎn)是“頭啖湯” ，永遠(yuǎn)可以引領(lǐng)時(shí)尚潮流?，F(xiàn)在，這家公司已經(jīng)打破了其他企業(yè)設(shè)計(jì)師主導(dǎo)企業(yè)未來(lái)的境遇，占領(lǐng)了中高端 35%的市場(chǎng)份額，躋身世界100 強(qiáng)著名品牌行列。應(yīng)用 IT 支撐 ZARA 供應(yīng)鏈的極速令人眩暈，是什么使ZARA的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送和銷售迅速融為一體，供應(yīng)鏈“轉(zhuǎn)”得如此之快呢？如果你現(xiàn)在還不清楚， ZARA的連鎖店也可為你揭開(kāi)謎底。在ZARA的連鎖門店， IT系統(tǒng)已部署到每個(gè)門店，每個(gè)店自己有自己的貨單

4、，但法國(guó)店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個(gè)性化的做法。 而門店經(jīng)理則負(fù)責(zé)查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨。 總部通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨。 門店經(jīng)理自己決定應(yīng)該進(jìn)什么貨；ZARA 對(duì)門店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷售有沒(méi)有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫(kù)存買單。如果你說(shuō)是信息系統(tǒng)，你只說(shuō)對(duì)了一半，完整的答案是信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的有效結(jié)合。ZARA 的 IT 基礎(chǔ)架構(gòu)不是一年兩年就建好的，我們現(xiàn)在看到的ZARA 的 IT 應(yīng)用成果是多年來(lái) ZARA 不斷投資建設(shè)組合的結(jié)果；是一個(gè)個(gè)功能領(lǐng)域逐漸完善的效果；是IT 系統(tǒng)與

5、業(yè)務(wù)流程有效結(jié)合的成功表現(xiàn)。也就是說(shuō)，這些卓越成果的取得是業(yè)務(wù)需求與IT 有效結(jié)合、積累的產(chǎn)物。正如我們所看到的，ZARA 的盈利能力是隨著信息系統(tǒng)支撐的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)模式的不同而發(fā)生巨大的變化。基于價(jià)值鏈的 IT 建設(shè)節(jié)奏總的來(lái)說(shuō)，ZARA公司應(yīng)用 IT 來(lái)支撐全程供應(yīng)鏈管理模式成功的關(guān)鍵可以歸納為五個(gè)方面：IT 只能協(xié)助人做判斷，不能取代人。不是計(jì)算機(jī)在做決定，是由 ZARA 的店經(jīng)理在決定訂什么貨。計(jì)算機(jī)協(xié)助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做任何決定。信息化要標(biāo)準(zhǔn)化和階段化，并且有焦點(diǎn)。公司的IT 原則應(yīng)該：“對(duì)你必須做的，做最多；對(duì)你可以不做的，做最少?！崩?，店面必須

6、要能夠儲(chǔ)存業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，并且傳回總部。因此，一套能夠回傳總部的POS 系統(tǒng)就能起到很重要的作用。除此之外， 必須抗拒外界的誘惑，想擴(kuò)充那些看上去很美但未必實(shí)用的系統(tǒng)。技術(shù)方案要從內(nèi)部開(kāi)始。 應(yīng)該是企業(yè)的目標(biāo)決定IT 的運(yùn)用； 而不是讓公司被IT 帶著走。不是由信息部門來(lái)建議公司應(yīng)該買什么， 哪些東西會(huì)對(duì)公司有什么好處；而是信息人員和直線主管一起學(xué)習(xí)參考.討論， 了解公司需要什么，再看看市場(chǎng)上有哪些解決方案，可以協(xié)助解決這個(gè)問(wèn)題。這個(gè)道理看起來(lái)好像很淺顯，但很多公司的做法卻恰恰相反。流程優(yōu)化才是重點(diǎn)。雖然ZARA賣的是不斷改變的產(chǎn)品，但事業(yè)運(yùn)作非常簡(jiǎn)單：每天傳送銷售數(shù)據(jù)、訂貨、一周兩次運(yùn)送等。有些地

7、方很有彈性，但有些不能改變，例如店經(jīng)理可以決定要訂什么，但是絕對(duì)不能更改價(jià)格。業(yè)務(wù)流程必須與IT 有效結(jié)合。 ZARA 的店經(jīng)理講話的感覺(jué)很像IT 人員，而IT 人員卻像營(yíng)業(yè)人員一般。大家都同意IT 很重要，但也都認(rèn)為必須以流程為焦點(diǎn)，并且應(yīng)該采用由內(nèi)而外的角度思考。Zara 成功秘訣Zara 成功秘訣：買手服裝經(jīng)營(yíng)模式！其成功之因，有賴于無(wú)懈可擊的經(jīng)營(yíng)模式：買手服裝經(jīng)營(yíng)模式！設(shè)計(jì)師的買手職能在Zara 體現(xiàn)三種開(kāi)發(fā)職能。一是收集新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的信息與時(shí)尚因素，將這些未完成產(chǎn)品最終設(shè)計(jì)的信息發(fā)送回企業(yè)設(shè)計(jì)部門，由設(shè)計(jì)師進(jìn)行款式的加工修改，最終完成產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)； 二是自己獨(dú)立完成產(chǎn)品款式的開(kāi)發(fā)， 直接

8、將開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品發(fā)送到自己加工廠或外協(xié)加工廠家， 完成產(chǎn)品生產(chǎn)， 款式圖與款式信息發(fā)送公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部與協(xié)調(diào)中心進(jìn)行備案；三是利用貼牌廠商的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成果進(jìn)行的產(chǎn)品批量采購(gòu)，這也完成了買手的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)職能。從 Zara 的買手運(yùn)營(yíng)模式當(dāng)中，我們可以看到服飾品牌的品牌文化與品牌價(jià)值是由銷售量帶動(dòng)起來(lái)， 并不是空說(shuō)品牌的文化與其價(jià)值就能夠體現(xiàn)出其價(jià)值，而是要經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的檢驗(yàn)。服飾品牌主要的競(jìng)爭(zhēng)力是什么？這樣的問(wèn)題我受到無(wú)數(shù)的服飾品牌經(jīng)營(yíng)者的問(wèn)候。我的回答很簡(jiǎn)：款式！沒(méi)有款式，品牌成就不了市場(chǎng)，沒(méi)有市場(chǎng)，就沒(méi)有品牌的價(jià)值。在對(duì)許多國(guó)際品牌進(jìn)行買手運(yùn)營(yíng)模式改制的時(shí)候，在培訓(xùn)一些國(guó)際品牌的買手的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些品

9、牌以及操作這些品牌的人，無(wú)一不是在從產(chǎn)品的款式進(jìn)行整體的運(yùn)營(yíng)，而不會(huì)像國(guó)內(nèi)服飾企業(yè)那樣不做踏實(shí)的事情，而將品牌的重點(diǎn)放在一些無(wú)謂的概念炒作上，那樣只會(huì)消損企業(yè)的實(shí)力。對(duì)于買手模式當(dāng)中買手模制產(chǎn)品的說(shuō)法，國(guó)內(nèi)許多的服飾企業(yè)都好像十分的厭惡這種行徑或是做法。 而是一味的進(jìn)行閉門造車式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。這也是對(duì)買手運(yùn)營(yíng)模式認(rèn)識(shí)不足的一種想法。 買手模式是最大化的收集市場(chǎng)的信息，然后運(yùn)用這些信息進(jìn)行產(chǎn)品款式的改制，以形成自己的產(chǎn)品風(fēng)格，而不是一味的仿制。這一點(diǎn)我要替買手模式說(shuō)個(gè)話。國(guó)內(nèi)的服飾界朋友最為熟悉的艾格、 OLNY 、愛(ài)斯普利特、等一些國(guó)際品牌，哪一家不是運(yùn)用買手模式進(jìn)行運(yùn)作的。又哪一家不是在國(guó)際市

10、場(chǎng)當(dāng)中取得了成功呢！“ZARA ”演繹供應(yīng)鏈極速傳說(shuō)每一季推出的獨(dú)特款式對(duì)ZARA品牌的成功的確相當(dāng)重要。但是可能許多人沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，在快速引領(lǐng)潮流推出新款的背后，供應(yīng)鏈系統(tǒng)貫穿了整個(gè)流程：從每款服裝的設(shè)計(jì)一直到分配到每個(gè)分店。Inditex 每年提供12000 種不同的產(chǎn)品項(xiàng)目供顧客選擇，從設(shè)計(jì)理念到成品上架僅需十幾天。這一切不得不歸功于ZARA 公司獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理：強(qiáng)大供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)及其 IT 系統(tǒng)支撐， 使其成為全球服裝行業(yè)中， 響應(yīng)速度與彈性管理的標(biāo)桿企業(yè)， “ 時(shí)裝行業(yè)中的戴爾電腦” 。拉動(dòng)戰(zhàn)略引擎ZARA 創(chuàng)始于 1985 年，它既是服裝品牌， 也是專營(yíng)ZARA 品牌服裝的連鎖店零售

11、品牌。ZARA 公司堅(jiān)持自己擁有和運(yùn)營(yíng)幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，同時(shí)投入大量資金建設(shè)自己學(xué)習(xí)參考.的工廠（目前有22 家自有工廠）和物流體系，以便于“五個(gè)手指抓住客戶的需求，另外五個(gè)手指掌控生產(chǎn)” ，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，為顧客提供“買得起的流行時(shí)裝”。也就是說(shuō)，在企業(yè)創(chuàng)始之初，就很明確地將戰(zhàn)略安排設(shè)計(jì)好，讓ZARA這個(gè)品牌有了很堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并且在十幾年的發(fā)展過(guò)程中很完整地貫徹了包括品牌、運(yùn)營(yíng)模式、制造以及物流體系的戰(zhàn)略安排。進(jìn)一步對(duì) Inditex 運(yùn)作模式的研究發(fā)現(xiàn)，ZARA 為顧客提供“買得起的流行時(shí)裝”戰(zhàn)略的成功得益于公司出色的全程供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT 系統(tǒng)應(yīng)用。 Z

12、ARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，這一模式保證了與時(shí)尚同步，持續(xù)開(kāi)發(fā)新款式， 快速的推出新產(chǎn)品。ZARA 的每種款式在每個(gè)專賣店推出的數(shù)量都只有幾件，造成人為“缺貨”，影響消費(fèi)者的購(gòu)買意向。這種模式，需要Inditex 實(shí)現(xiàn)了快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標(biāo)。極速全程ZARA 的戰(zhàn)略要求公司在全年中必須不斷而持續(xù)地推出大量各種各樣的新產(chǎn)品。ZARA的高級(jí)經(jīng)理Diaz 認(rèn)為公司經(jīng)營(yíng)的是“時(shí)裝”，不是傳統(tǒng)的賣衣服。顧客購(gòu)買是因?yàn)樗麄兿矚g“時(shí)裝”，而不是喜歡公司本身。對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)， ZARA 公司的連鎖店意味著，他們可以在那里找到最新的、限量供應(yīng)的

13、“時(shí)裝” 。在某種程度上，由于公司經(jīng)營(yíng)的是“時(shí)裝” （但價(jià)格卻不高）的形象，連鎖店的存貨水平非常低。 由于低庫(kù)存的方針， 每天營(yíng)業(yè)后經(jīng)常可以看到空空的貨架，連鎖店非常依賴有序而又迅速的新產(chǎn)品來(lái)補(bǔ)充貨源。ZARA 的戰(zhàn)略與管理定位選址雖然 Zara 的品牌定位中端，但是它一般是選擇高檔的商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐，而它周圍全是 Chanel、Christi 、George Armani 、Louis Vuitton 、Prada 等全球頂級(jí)品牌一是便于確定其時(shí)尚消費(fèi)者購(gòu)買其產(chǎn)品，一是便于Zara 的員工獲取最新時(shí)尚信息。新品推出其次是極快的新品推出速度。 Zara 每年推出近 12000 種設(shè)計(jì)款式

14、，每一種款式在同一家店面的數(shù)量很有限，而且每款設(shè)計(jì)在旗艦店的擺放周期不超過(guò)兩周。這種人為造成的“稀缺”能給消費(fèi)者帶來(lái)兩種印象： 一個(gè)是這個(gè)店面的服裝銷售得很快， 另一個(gè)是店面的服裝總是新的。Zara 品牌管理策略，有一個(gè)著名的“三不”原則“不做廣告、不外包、不打折”。目前， Zara 的廣告額只占銷售額的0.3%，遠(yuǎn)低于行業(yè)3%到 4%的平均水平。大多數(shù)的原料和成衣都由自己生產(chǎn)，但到目前為止大約有近50%已經(jīng)外包。 Zara 折扣的種類一般只占總品種的10%不到，并且一般只打8.5 折。Zara 堅(jiān)持將關(guān)鍵制造環(huán)節(jié)留在歐洲，而不是為生產(chǎn)成本在發(fā)展中國(guó)家生產(chǎn)。同它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 GAP 相比，它證實(shí)

15、了速度與靈活性比單純的價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)力?！皹O速”的供應(yīng)鏈系統(tǒng)“ Zara 的成功依賴于通過(guò)信息技術(shù)的有效運(yùn)用，對(duì)于每個(gè)商業(yè)環(huán)節(jié)的控制力?！眮?lái)自意大利博科尼大學(xué)商學(xué)院“時(shí)裝與設(shè)計(jì)管理”碩士項(xiàng)目主任的Stefania Saviolo 對(duì) Zara 的供應(yīng)鏈推崇備至。在 Zara 的連鎖門店， IT 系統(tǒng)已部署到每個(gè)門店，每個(gè)店自己有自己的貨單，但法國(guó)店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個(gè)性化的做法。而門店經(jīng)理則負(fù)責(zé)查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨?？偛客ㄟ^(guò)互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨。門店經(jīng)理自己決定應(yīng)該進(jìn)什么貨；Zara 對(duì)門店經(jīng)理的考核

16、，則是看該店的銷售有沒(méi)有上升，如學(xué)習(xí)參考.果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫(kù)存埋單。除此之外， Zara 的業(yè)務(wù)流程與IT 結(jié)合得很緊密。哈佛商學(xué)院麥卡菲教授對(duì)Zara 的評(píng)價(jià)是：“ Zara 的店經(jīng)理講話的感覺(jué)很像IT 人員，而IT 人員卻像營(yíng)業(yè)人員一般?！?.ZARA 對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示受現(xiàn)實(shí)條件的約束，中國(guó)時(shí)裝企業(yè)雖不可一步到位地模仿Zara；但卻可透過(guò)“多批次、小批量”的“極速供應(yīng)鏈”總結(jié)出“三招”，以資參考：1、敏捷的反應(yīng)能力反應(yīng)敏捷的Zara 供應(yīng)鏈既能保證速度，又能控制成本，這得益于其用于降低提前期的“三位一體”的設(shè)計(jì)流程、“保守的外包”以及快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的“超高效”配送中心。

17、通過(guò)降低提前期，進(jìn)而降低了庫(kù)存量，從而整個(gè)庫(kù)存成本也就降低了；并且，在柔性配送系統(tǒng)和“保守的外包”下，Zara 控制的關(guān)鍵產(chǎn)品的生產(chǎn)方式能夠做到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，充分利用了供應(yīng)鏈上成員的生產(chǎn)能力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，Zara 折扣種類一般只占總品種的10%，并且一般只有 8.5 折；同其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比， Zara 證實(shí)了速度與靈活性比單純的價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)力。2、良好的適應(yīng)能力Zara 通過(guò)“人為缺貨”和虛擬團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建了有適應(yīng)力的供應(yīng)鏈，也使得供應(yīng)鏈有自我改造的能力。對(duì)于Zara 而言，庫(kù)存已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的資源儲(chǔ)備或閑置的問(wèn)題，而是供應(yīng)鏈上物流協(xié)調(diào)的問(wèn)題；通過(guò)“人為缺貨”，達(dá)到零庫(kù)存境界，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各

18、部門之間無(wú)縫對(duì)接。并且Zara 供應(yīng)鏈不是一成不變地死守著原有的運(yùn)作機(jī)制，基于信息共享的虛擬團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)行新款式開(kāi)發(fā)，充分發(fā)揮各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力；在市場(chǎng)或公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，不斷對(duì)自身進(jìn)行改進(jìn)；因此，Zara 常常能在不到半個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，就成功地推出新產(chǎn)品或占領(lǐng)新市場(chǎng)。 從而真正增加供應(yīng)鏈反應(yīng)柔性；新的流行元素， 如明星在影片中的時(shí)裝很快就能出現(xiàn)在 Zara 門店中。 而傳統(tǒng)的時(shí)裝供應(yīng)鏈，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到最后的產(chǎn)品銷售往往需要6 9 個(gè)月的時(shí)間。3、高度的整合能力成功的公司總是力圖使供應(yīng)鏈上其他各方與自己保持利益一致，因?yàn)槊考夜径枷胱非笞陨砝孀畲蠡?若有任何一家公司與其他公司的利益產(chǎn)生分歧，其所

19、作所為就會(huì)影響到整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作的最優(yōu)化； 即便供應(yīng)鏈中的伙伴是同一公司中的不同部門， 如果有利益分歧存在，也將釀成惡果。 Zara 采取“三位一體”模式，設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，并和市場(chǎng)專家一起完善方案，最終由“三位”一起向生產(chǎn)部門提交生產(chǎn)要求，降低了提前期，有利于采購(gòu)部門及早安排生產(chǎn)，而物流部門也可以將貨品及時(shí)送往目的地。 這一模式，首先，做到一視同仁地向供應(yīng)鏈中所有成員提供各種信息預(yù)測(cè)、銷售數(shù)據(jù)及工作計(jì)劃；其次，明確界定“三位”中每一個(gè)體的作用及責(zé)任，從而做到各司其職，避免彼此間產(chǎn)生沖突；再者，通過(guò)信息技術(shù)，壓縮時(shí)裝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程，高度整合供應(yīng)鏈協(xié)作過(guò)程。為何 Zara 深陷質(zhì)量門卻依舊暢通無(wú)阻Z

20、ARA 兩年七次現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題控制成本或成主因ZARA是全球最大的服飾零售商西班牙INDITEX 集團(tuán)旗下的子品牌，該品牌每年為母公司貢獻(xiàn)了豐厚的利潤(rùn)， 數(shù)據(jù)顯示，盡管 ZARA品牌的專賣店只占INDITEX公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占集團(tuán)總銷售額的 70%左右。但是這樣一個(gè)全球知名的服裝品牌自 2006 年進(jìn)入中國(guó)后，就質(zhì)量問(wèn)題不斷、據(jù)不完學(xué)習(xí)參考.全統(tǒng)計(jì)，自 2009 年 8 月至今， ZARA至少 7 次陷入“質(zhì)量門”。ZARA頻陷“質(zhì)量門”凸顯了“快時(shí)尚”服裝模式的典型問(wèn)題。所謂“快時(shí)尚”服裝模式，是指服裝商采用非?？斓墓?jié)奏， 將巴黎時(shí)裝秀上最新款式的服裝在短至一周內(nèi)即投入市

21、場(chǎng)，而普通的服裝商這一過(guò)程起碼需要好幾個(gè)月。但正是快速戰(zhàn)略導(dǎo)致質(zhì)量問(wèn)題一直是快時(shí)尚模式的固有缺陷。 出于對(duì)成本控制的考慮，一方面， ZARA等快時(shí)尚品牌在設(shè)計(jì)階段就已將高質(zhì)量、使用期長(zhǎng)的面料排除在外。另一方面，其代工廠商選擇成本更為低廉的發(fā)展中國(guó)家。 ZARA近幾年在中國(guó)快速擴(kuò)張， ZARA所有在中國(guó)銷售的產(chǎn)品與國(guó)外不同，基本是外包生產(chǎn)，產(chǎn)品的供應(yīng)鏈很長(zhǎng)，這就導(dǎo)致 ZARA對(duì)管理“縮水”，生產(chǎn)過(guò)程把控能力缺失，再加上 ZARA這些品牌大多將主要精力放在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌建設(shè)上，同時(shí)還要壓縮成本，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題“再正常不過(guò)了”。ZARA 中國(guó)業(yè)績(jī)持續(xù)大增并未受“質(zhì)量門”影響ZARA品牌在中國(guó)的“傲慢”

22、態(tài)度 , 這是因?yàn)?ZARA的多次質(zhì)量門并沒(méi)有影響到ZARA品牌在中國(guó)地區(qū)的銷售。有些消費(fèi)者表示 ZARA ，比起許多其他國(guó)際品牌，質(zhì)量上的確存在一些缺陷，但是 ZARA 的產(chǎn)品緊跟時(shí)尚潮流，樣式更新非?？欤饕莾r(jià)格也不是特別高。“以這個(gè)價(jià)格買的衣服本身就沒(méi)有期望質(zhì)量能有多好， 自己多注意， 穿和洗的時(shí)候小心一點(diǎn)應(yīng)該問(wèn)題大， 但是這個(gè)價(jià)格能買到這樣的時(shí)尚的衣服本身也就行了” 。此外多位正在選購(gòu) ZARA 產(chǎn)品的消費(fèi)者也認(rèn)為， “ ZARA 的質(zhì)量問(wèn)題應(yīng)該是個(gè)例”。ZARA 模式迎合中國(guó)消費(fèi)者盲從心態(tài)ZARA 在中國(guó)質(zhì)量門時(shí)間頻繁發(fā)生， 但是銷售卻基本沒(méi)有受到影響， 有網(wǎng)友戲稱為這是因?yàn)椤爸袊?guó)

23、人人傻錢多，追求品牌，國(guó)外企業(yè)都認(rèn)為中國(guó)人的錢好賺，許多國(guó)外三線品牌在中國(guó)都是一線品牌的定位” 。ZARA 本身就是主打“快時(shí)尚理念” ，品牌核心價(jià)值不是“經(jīng)久耐用” ，從某種層面來(lái)說(shuō)， ZARA 追尋的是一種“廉價(jià)時(shí)尚” ， ZARA 的消費(fèi)人群多為年輕的白領(lǐng)，這些人對(duì)于質(zhì)量本身并不是特別“感冒” ，他們?cè)谝獾氖强钍礁滤俣群蛢r(jià)格是否實(shí)惠，而 ZARA 正好可以滿足他們的需求 。此外，中國(guó)本土服裝品牌影響力不夠， 中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于國(guó)外知名品牌的盲目追從，或是導(dǎo)致 ZARA 在中國(guó)銷售業(yè)績(jī)大好的另一個(gè)主因，跨國(guó)品牌在中國(guó)存在一個(gè)品牌異化的“變異” ，許多國(guó)外大眾品牌進(jìn)入中國(guó)后，由于缺乏本土品牌的

24、競(jìng)爭(zhēng)，紛紛提高自身的產(chǎn)品價(jià)格，調(diào)整品牌定位， “變身”高端品牌，再加上本身中國(guó)年輕的消費(fèi)者對(duì)于這些國(guó)外叫得上名字的國(guó)際品牌都有盲目的追從， 希望能買國(guó)外的大品牌， ZARA 這樣的品牌價(jià)格不高還很時(shí)尚， 慢慢的消費(fèi)者也就忽視了質(zhì)量問(wèn)題。國(guó)外企業(yè)陷入質(zhì)量門為何影響甚小繼 315 曝光麥當(dāng)勞北京三里屯餐廳的違規(guī)操作，家樂(lè)福也被曝售賣過(guò)期鮮肉產(chǎn)品。國(guó)外大品牌的不靠譜又給推崇洋品牌的中國(guó)人扇了一耳光。 回顧一下時(shí)尚界的問(wèn)題，這里不乏那些我們擁躉的國(guó)際大牌，也許你現(xiàn)在身上穿的就是 ZARA ，腳下踩著 LV 的鞋子，臉上擦著歐萊雅的面霜 可能你不知道的是，也許下一學(xué)習(xí)參考.分鐘你的 ZARA 會(huì)開(kāi)線，

25、LV 會(huì)開(kāi)膠，而你的臉，也會(huì)因?yàn)檫^(guò)敏而紅腫起來(lái)。但是為什么在這些產(chǎn)品店鋪的門前，我們看到的仍然是人山人海。出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，一方面是外國(guó)品牌也信奉“中外有別”的雙重標(biāo)準(zhǔn)，另一方面，不成熟的市場(chǎng)監(jiān)管體系、法律制度的不完善和對(duì)洋品牌監(jiān)管“一好百好”的思維慣性，某種程度上也助長(zhǎng)了跨國(guó)公司的傲慢態(tài)度。 當(dāng)問(wèn)到中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)麥當(dāng)勞出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題后為何依然在此就餐時(shí)， 他們表示，一方面是沒(méi)有過(guò)多的選擇，況且這是個(gè)例；一方面相比中國(guó)的餐飲，麥當(dāng)勞可能還是靠譜些。這就讓我們聯(lián)想到為什么中國(guó)的企業(yè)現(xiàn)在出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題后， 國(guó)人的反應(yīng)十分激烈。三鹿的三聚氰胺，紅十字會(huì)的郭美美事件，蒙牛的毒牛奶，假洋鬼子的達(dá)芬奇。無(wú)疑這些

26、企業(yè)或組織給中國(guó)社會(huì)的影響是巨大的， 一方面是國(guó)人對(duì)本土品牌的越發(fā)不信任，一方面讓更多的人覺(jué)得“外國(guó)的月亮確實(shí)更加圓” 。大型跨國(guó)企業(yè)在公關(guān)問(wèn)題的處理上比中國(guó)企業(yè)更加成熟 （可口可樂(lè)對(duì)自己產(chǎn)品危機(jī)的化解甚至讓很多人都不會(huì)注意到這件事） ，在出現(xiàn)的問(wèn)題方面大多也非中國(guó)企業(yè)那般性質(zhì)惡劣（大多非食品安全） 。Zara 的設(shè)計(jì)問(wèn)題及優(yōu)化設(shè)計(jì)來(lái)源：這些時(shí)尚情報(bào)信息的收集包含三條線索。1、 利用自己快速高效的 erp 系統(tǒng)，借助遍布世界的專賣店的 pos 機(jī)，收集市場(chǎng)數(shù)據(jù)，分析顧客喜好以及時(shí)尚發(fā)展趨勢(shì)， 結(jié)合自身對(duì)時(shí)尚的敏銳嗅覺(jué)， 預(yù)測(cè)下一批商品的設(shè)計(jì)走向。2、 根據(jù) erp 系統(tǒng)反映的銷售數(shù)據(jù)以及各門店

27、經(jīng)理反饋的數(shù)據(jù)，及時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。第一條線索來(lái)自 ZARA 設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中的時(shí)裝設(shè)計(jì)師。他們經(jīng)常出沒(méi)于米蘭、巴黎這些時(shí)尚中心舉辦的各種時(shí)裝發(fā)布會(huì)之間， 或者出入于各種時(shí)尚場(chǎng)合， 觀察和歸納最新的設(shè)計(jì)理念和時(shí)尚動(dòng)向。第二條線索來(lái)自 ZARA 特聘的時(shí)尚買手和情報(bào)搜集專員。他們憑借靈敏的嗅覺(jué)，將所買時(shí)裝或所觀察到的青年領(lǐng)袖的服飾特征， 匯報(bào)給位于西班牙拉科魯尼亞的設(shè)計(jì)總部。第三條線索來(lái)自 ZARA 自己的專賣店。 ZARA 專賣店的工作人員每天匯報(bào)給總部的數(shù)據(jù)不但包括像訂單和銷售走勢(shì)等這樣的硬數(shù)據(jù)， 還包括像顧客反應(yīng)和流行趨勢(shì)等這樣的軟數(shù)據(jù)。當(dāng)然，這些軟數(shù)據(jù)要細(xì)化到風(fēng)格、顏色、材質(zhì)和可能的價(jià)格等。信

28、息標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)化設(shè)計(jì)關(guān)于時(shí)尚潮流趨勢(shì)的各種信息，每天源源不斷地從各個(gè)專賣店傳送到 ZARA 總部辦公室的數(shù)據(jù)庫(kù)。 信息被迅速返回總部后， 專業(yè)時(shí)裝設(shè)計(jì)師們馬上加入獨(dú)有的西班牙風(fēng)情元素， 對(duì)服裝款式、 風(fēng)格進(jìn)行改版設(shè)計(jì)， 重新組合成新的產(chǎn)品主題系列。ZARA 公司總部有一個(gè)由設(shè)計(jì)專家、 市場(chǎng)分析專家和買手組成的 400 多人的團(tuán)隊(duì)，共同探討未來(lái)可能流行的服裝款式、花色、面料，以及服裝大概的成本和零售價(jià)格等，并迅速達(dá)成共識(shí)。然后，設(shè)計(jì)師們通過(guò)手工快速繪制出相關(guān)的服裝樣式， 并進(jìn)行進(jìn)一步的討論和修改。學(xué)習(xí)參考.接下來(lái)，設(shè)計(jì)師在 CAD 系統(tǒng)上對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行細(xì)化和完善，以保證款式、面料、花色等能夠搭配得更好，

29、并確定詳細(xì)的尺寸和相應(yīng)的技術(shù)要求。緊接著，這個(gè)團(tuán)隊(duì)將進(jìn)一步討論、確定成本和售價(jià)，并決定是否投產(chǎn)。通常設(shè)計(jì)出來(lái)的服裝款式真正投產(chǎn)的比例在 1/4 到 1/3 之間。ZARA 很好地解決了信息的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題， 使其能夠方便地對(duì)信息進(jìn)行整合和利用。這也是 ZARA 的 IT 系統(tǒng)的一大亮點(diǎn)。 由于 ZARA 采用的是標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)，因此所有收集上來(lái)的時(shí)尚信息可以被分門別類地存儲(chǔ)在總部數(shù)據(jù)庫(kù)的各模塊中。而這些時(shí)尚信息數(shù)據(jù)庫(kù)是與其原料倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)相聯(lián)系的。這樣，一方面ZARA的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)可以利用時(shí)尚信息數(shù)據(jù)庫(kù)中標(biāo)準(zhǔn)化歸檔的各種時(shí)尚信息，快速、準(zhǔn)確地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)、組合，從而設(shè)計(jì)出新的服裝款式，并明確下達(dá)裁剪

30、、生產(chǎn)指令；另一方面，設(shè)計(jì)師們還可以參考產(chǎn)品信息和庫(kù)存信息，盡量設(shè)計(jì)出能夠充分利用現(xiàn)有原料的服裝款式，從而避免了庫(kù)存的積壓。借助標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)， ZARA 的設(shè)計(jì)師們可以在充分考慮數(shù)以千計(jì)的布料、 裝飾品、設(shè)計(jì)清單和庫(kù)存信息的基礎(chǔ)上，進(jìn)行任意一款服裝的設(shè)計(jì)。可見(jiàn)，標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)，保證了 ZARA 設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)作，為他們不斷推出新款服裝提供了有力的支撐。ZARA 有近 400 名設(shè)計(jì)師，這些設(shè)計(jì)師是典型的空中飛人， 他們經(jīng)常坐飛機(jī)穿梭于各種時(shí)裝發(fā)布會(huì)之間 或者出入各種時(shí)尚場(chǎng)所。名義上是觀察和歸納最新的設(shè)計(jì)理念和時(shí)尚動(dòng)向。 實(shí)則是竊取各大品牌的設(shè)計(jì)成果， 及時(shí)傳回設(shè)計(jì)部， 稍加修改，即出現(xiàn)在

31、zara 門店的最新品中，這種行為能保證 zara 高效的設(shè)計(jì)以及緊跟時(shí)尚的潮流，但也常常為其帶來(lái)各種侵權(quán)起訴書以及侵權(quán)罰款。近年，zara 經(jīng)常因?yàn)槠湓O(shè)計(jì)涉嫌抄襲而被同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手起訴，據(jù)悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級(jí)品牌支付幾千萬(wàn)歐元的侵權(quán)罰款。但是ZARA 并沒(méi)有因此放棄這種設(shè)計(jì)模式，顯然從中賺取的利潤(rùn)要比被罰款的數(shù)額高得多。毫無(wú)疑問(wèn)這種行為是不值得提倡的，是一種不好的方法。但問(wèn)題是：現(xiàn)在zara不僅沒(méi)有因?yàn)檫@種行為而阻礙其發(fā)展， 反而是正是因?yàn)檫@種做法， 為他們帶來(lái)了大量的消費(fèi)者和銷售額，積極促進(jìn)了其發(fā)展。其原因就是：Zara 以其較好的品牌和形象， 即相對(duì)于被抄襲者較低的價(jià)格， 為消費(fèi)者提供了設(shè)計(jì)良好制作精致的服飾，這正符合大部分消費(fèi)者的消費(fèi)心理這種快速的設(shè)計(jì)方式正好符合 zara所倡導(dǎo)的快速消費(fèi)理念， ，所為