人力不應(yīng)視為資源

1、無憂商務(wù)網(wǎng) ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 .萬(wàn)份精華管理資料，萬(wàn)多集管理視頻講座無憂商務(wù)網(wǎng) ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 ：.；無憂商務(wù)網(wǎng) ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 無憂商務(wù)網(wǎng) ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 講師簡(jiǎn)介曾仕強(qiáng)中國(guó)式管理之父，英國(guó)萊斯特大學(xué)管理學(xué)博士，美國(guó)杜魯門大學(xué)行政管理碩士；臺(tái)灣興國(guó)管理學(xué)院校長(zhǎng)，臺(tái)灣智慧大學(xué)校長(zhǎng)，臺(tái)灣交通大學(xué)教授；雜志首席顧問，中國(guó)一致促進(jìn)會(huì)理事長(zhǎng)；被業(yè)界譽(yù)為：中國(guó)式管理巨匠、華人三大管理學(xué)家之一，被調(diào)查為交大最受學(xué)生歡迎的教授之一，消費(fèi)力中心調(diào)查為最受企業(yè)界歡

2、迎的十大名嘴之一。課程對(duì)象誰(shuí)需求學(xué)習(xí)本課程 總裁/總經(jīng)理、副總/總監(jiān) 其它中高層管理者課程目的經(jīng)過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變.掌握中國(guó)式管理的精華所在.掌握培訓(xùn)開展部屬的方法與技巧.學(xué)會(huì)如何進(jìn)展有效的授權(quán).領(lǐng)會(huì)從管理到指點(diǎn)的要訣課程提綱經(jīng)過本課程，您能學(xué)到什么？勝利總裁三大法寶之一：如何培訓(xùn)開展部屬第一講 人力不應(yīng)視為資源.人不是資源.視人為物 違反人性.人根本不能納入管理第二講 管人 理人 安人.管人帶來的三大禍害.學(xué)會(huì)理人.學(xué)會(huì)安人第三講 組織的人員開展.潛力人員不愿開展是組織的最大損失.“三不大于“不能.消除“三不是人員開展的重點(diǎn)第四講 溝通 指點(diǎn) 鼓勵(lì)并重.注重溝通技巧.指點(diǎn)要符合人

3、性.合理的不公平是有效的鼓勵(lì)方式第五講 人員開展三大主軸.人員開展的八大工程要兼顧并重.建立和而不同的調(diào)和共識(shí).塑造良好的企業(yè)文化第六講 做好階段性調(diào)整.注重階段性調(diào)整.做好調(diào)整前后的心思建立.人人都開展 企業(yè)才干生生不息勝利總裁的三大法寶之二：如何分層授權(quán)第一講 分層授權(quán)的優(yōu)勢(shì).組織中的責(zé)權(quán)益.分層授權(quán)的益處第二講 分層授權(quán)的弊端.關(guān)于權(quán)益的三種誤用.分層授權(quán)的不良后果第三講 用分層擔(dān)任替代分層授權(quán).什么是分層擔(dān)任.分層擔(dān)任表的制定與作用第四講 接受授權(quán)的藝術(shù)與授權(quán)抽查.讓指點(diǎn)放心授權(quán).授權(quán)之后進(jìn)展不定期抽查第五講 上下有默契的授權(quán).授權(quán)要慎始善終.被授權(quán)人應(yīng)留意及時(shí)匯報(bào).授權(quán)的默契.不成文

4、授權(quán)第六講 注重獲得的授權(quán).獲得授權(quán)是最高的榮譽(yù).防止疑心 長(zhǎng)久獲得授權(quán)勝利總裁的三大法寶之三：如何從管理走向指點(diǎn)第一講 當(dāng)管理者遇到指點(diǎn).中國(guó)企業(yè)組織的三階層.管理者應(yīng)該向指點(diǎn)匯報(bào).指點(diǎn)比管理重要.例行事務(wù)與例外事宜第二講 過度管理 缺乏指點(diǎn)(上).指點(diǎn)不是管理的一部分.過分注重管理睬帶來制度危害(一)第三講 過度管理 缺乏指點(diǎn)(下).過分注重管理睬帶來制度危害(二).協(xié)調(diào)制度與彈性第四講 溝通不如好好商量.要有變通精神.溝通與商量的方式區(qū)別.溝通與商量的作用區(qū)別第五講 創(chuàng)新先求降低風(fēng)險(xiǎn).以管理求創(chuàng)新容易招致失敗.指點(diǎn)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)以不變應(yīng)萬(wàn)變.創(chuàng)新方式因民族性不同而不同課程意義為什么要學(xué)習(xí)本課程

5、？學(xué)習(xí)本課程的必要性 擔(dān)憂員工才干缺乏，事必躬親；害怕員工不敬業(yè)，處處監(jiān)控；擔(dān)憂員工忠實(shí)度不夠，事事提防。這是許多中國(guó)企業(yè)管理者管理中普遍存在的情況。中國(guó)企業(yè)管理者們都有一個(gè)共同的心聲：累! 如何面對(duì)中國(guó)員工輕松做總裁？在本課程中，有“中國(guó)式管理之父之稱的曾仕強(qiáng)先生將結(jié)合其對(duì)中國(guó)文化余年的研討心得與管理閱歷，講授勝利總裁的三大法寶。經(jīng)過本課程，您將認(rèn)知中國(guó)員工真實(shí)的一面，領(lǐng)悟中國(guó)企業(yè)管理之道，真正掌握在中國(guó)企業(yè)做總裁的必備法寶。第講 人力不應(yīng)視為資源【本講重點(diǎn)】人不是資源視人為物 違反人性人根本不能納入管理人不是資源人非資源表達(dá)中國(guó)人的價(jià)值觀人不應(yīng)該被視為資源，人根本就不是資源，這是東西方文化

6、很重要的一個(gè)差別。被利用的對(duì)象才是資源，而人不能被當(dāng)作機(jī)器、工具或者物料，所以人不是資源。這種觀念符合中國(guó)人的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)，是中國(guó)人本身特性的一種表達(dá)。在中國(guó)的傳統(tǒng)思想中，一個(gè)人只需涵養(yǎng)好且不損傷他人，這個(gè)人就有價(jià)值，所以，他們才說職業(yè)沒有高低貴賤之分。他們也不接受類似“賺了錢的人就了不起，就有價(jià)值，而沒有賺到錢就沒有價(jià)值的觀念。西方人那么以為只需有利用價(jià)值的人才是社會(huì)需求的人。這也是為什么在中國(guó)很難解雇一個(gè)人，而在西方社會(huì)解雇員工是輕而易舉的事。中國(guó)人以涵養(yǎng)的好壞來衡量人的價(jià)值。假設(shè)一個(gè)人涵養(yǎng)不好，就算身居要位、人才橫溢，大家也不會(huì)將他作為本人的典范和典范。再者，就算這個(gè)人很擅長(zhǎng)賺錢，他依然不被

7、他們所看重；反之，只需這個(gè)人從不危害他人，他就有價(jià)值。但是，如今很多人盲目地接受許多西方的觀念，不再以品德規(guī)范衡量他人，而是“一切向錢看，致使整個(gè)社會(huì)的價(jià)值規(guī)范發(fā)生了傾斜和扭曲。假設(shè)他們還提倡西方的人力資源管理，無疑會(huì)助長(zhǎng)這種惡劣的社會(huì)風(fēng)氣。人是運(yùn)用各種資源的組織主體人是可以運(yùn)用各種資源的組織主體，而本身并非資源。有人說組織是以物料為本的，這種說法顯然不合理，再多的物料也需求人去整理、去分析、去制造。把人當(dāng)作資源就是把人當(dāng)作物品、工具，物品和工具是沒有思想、任人擺布的，而沒有哪個(gè)人情愿被他人擺布。人富有發(fā)明和自主的本性，每個(gè)人都應(yīng)該遭到尊重，人是運(yùn)用資源的主體，而絕非資源。視人為物 違反人性不

8、能把人當(dāng)作資源利用、處置在西方的人力資源觀念中，把人當(dāng)作人力資源去利用、去處置，這種觀念本身就是錯(cuò)誤的。這種觀念視人為物，這無疑嚴(yán)重地違反人性。人是有心情的主體，是不受擺布、事事都要自我決議的主體，將利用和處置加諸在人的身上，就會(huì)引發(fā)他們的對(duì)抗心情，這種心情會(huì)呵斥嚴(yán)重的后果。人是頂天立地的萬(wàn)物之靈在中國(guó)人最根本的觀念中，存在天、地、人三項(xiàng)。正所謂天大、地大、人亦大。中國(guó)人重天，由于天賜給人類雨水，有了水才有了生命；中國(guó)人也注重地，地是萬(wàn)物生存的根本所在；中國(guó)人更看中的是“人，由于人是由天地孕育而成的靈物，沒有人，這個(gè)世界就失去了顏色。自古以來，中國(guó)人就明確地將人與動(dòng)物區(qū)分開來。天、地之中有很多

9、生物存在著，其中人最重要。只需人才具有開發(fā)、利用資源的才干。由此，中國(guó)人才提倡以人為本，由于中國(guó)自古以來就注重人的價(jià)值。正由于人是萬(wàn)物之靈，人有別于其他任何事物。所以，假設(shè)把人作為資源，就是視人為物、違反人性。人根本不能納入管理管理的對(duì)象是物不是人談管理是需求一定背景的，管理不是管人，管理是管事、管物、管人以外的資源。把人納入管理，相當(dāng)于把人當(dāng)作了物。外國(guó)人是根據(jù)錢來管人的他給我錢我就聽他的；而中國(guó)人是“他給我錢，我拿了，我還是不聽他的。中國(guó)人講求的是權(quán)益義務(wù)，權(quán)益義務(wù)明確了，他就會(huì)遵守。而且，人根本上不應(yīng)該被管。比如他把他的小孩管的太多了，他就不能獨(dú)立，他未來出去后一直會(huì)很依賴他，他就要對(duì)他

10、操心一輩子，一旦他不在了，他就會(huì)孤苦伶仃。過度管理睬損傷一切的人，什么都要管是不對(duì)的，人是不能管、也不用要去管的。敬人者人恒敬人性和動(dòng)物性是很不同的，最大的不同之一就在于人性需求遭到尊重?？吹揭粋€(gè)乞丐，假設(shè)他把錢丟給他，他心里就會(huì)很不高興，他會(huì)暗暗說：“他有幾個(gè)臭錢就了不起嗎？希望他過街的時(shí)候被車子軋死。對(duì)貓或狗他可以沒有敬意，可是人是需求被尊崇的。他不尊崇他，他就不愿理睬他。所謂“敬人者人恒敬，敬其實(shí)就是看得起、給面子。他對(duì)他人不敬，他人就不會(huì)替他盡力。講人力資源，也就是把人貶為資源，也就表示了看不起人，這是一種大不敬。敬就是讓對(duì)方覺得到他受尊重，而人力資源無法顯示對(duì)人的尊重，所以他們建議把

11、人力資源改成人員開展，由于組織是由人員組成的，它不是物料組成的，而且人們都需求開展，不論他在哪個(gè)位置。【自檢】請(qǐng)根據(jù)對(duì)本講的學(xué)習(xí)，做出以下是非判別：人非資源實(shí)際表述話語(yǔ)判別是非被利用的對(duì)象才是資源，而人不是被利用的對(duì)象，人不能被當(dāng)作機(jī)器、工具或者物料，所以人不是資源是 否人是組織的主體，可以運(yùn)用各種資源，而本身并非資源。假設(shè)以人為本，人就不是資源，而是運(yùn)用資源的主體是 否在西方的人力資源觀念中，把人當(dāng)作人力資源去利用、去處置，這種觀念本身就是錯(cuò)誤的是 否只需人才具有開發(fā)、利用資源的才干是 否更重要的是人可以參與天地的開化，一個(gè)人假設(shè)沒有教化的觀念，這個(gè)人就和野獸差不多是 否管理不是管人，管理是

12、管事、管物、管人以外的資源。把人納入管理，相當(dāng)于把人當(dāng)作了物是 否見參考答案-【本講小結(jié)】人不應(yīng)該被視為資源，人根本就不是資源，這是東西方文化很重要的一個(gè)差別。人是運(yùn)用各種資源的主體，所以人本身不是資源。中國(guó)人提倡以人為本，由于中國(guó)自古以來就注重人的價(jià)值。正由于人是萬(wàn)物之靈，人才有別于其他任何事物，所以，假設(shè)把人作為資源，就是視人為物、違反人性。而且，人不是物，應(yīng)該受尊重，根本上不可以納入管理?！拘牡妙I(lǐng)會(huì)】_第講 管人理人安人【本講重點(diǎn)】管人帶來的三大禍害學(xué)會(huì)理人學(xué)會(huì)安人有人會(huì)產(chǎn)生這樣的疑問：“人不能管，難道對(duì)其完全放任嗎？或者“組織是個(gè)團(tuán)體，非管不可。但是，無論怎樣，對(duì)人進(jìn)展管理不會(huì)有好的效

13、果。既然人不能被管理，那么一個(gè)組織必然有新的方式來凝聚員工、激發(fā)員工的發(fā)明力，這個(gè)方法就是“理人以及境界更高的“安人。人之所以不能管，是由于管人有三大禍害，下面就先從這三大禍害說起。管人帶來的三大禍害第一大禍害管人的人經(jīng)常會(huì)成為費(fèi)力不討好的人，這是管人會(huì)帶來的第一大禍害。這與他們的民族性親密相關(guān)。比如，當(dāng)他和外國(guó)員工議論權(quán)益義務(wù)的時(shí)候，他會(huì)與他討論，甚至提出本人的意見，他會(huì)直接說出“這個(gè)我不能接受或者“他這個(gè)要求太過分了等話語(yǔ)；而中國(guó)人不會(huì)，由于中國(guó)人以為在求職的時(shí)候與賣方討價(jià)討價(jià)很容易喪失時(shí)機(jī)，中國(guó)人置信“人在屋檐下，不得不低頭的理念。所以，即使他提出類似“早晨四點(diǎn)上班或者“不能睡午覺等的苛

14、刻要求，他也會(huì)一一答應(yīng)下來。但是，口頭上的應(yīng)允并不表示他從內(nèi)心接受了他的要求，他只是為了馬上抓住這次時(shí)機(jī)而做出的暫時(shí)性退讓。一旦得到了這份任務(wù)，他就會(huì)在以后的任務(wù)中，想盡方法與當(dāng)初刁難本人的人為難。他是四點(diǎn)鐘來的，但是一來就開場(chǎng)打瞌睡，被他看到了他會(huì)說“不好意思，不好意思，等他一走，他會(huì)馬上繼續(xù)打瞌睡。這種陽(yáng)奉陰違的行為固然可恨，可是這樣的結(jié)果卻是管人的人呵斥的。詳細(xì)來說，是管人之人的無理的、過分的要求呵斥的，由于這個(gè)管理者沒有設(shè)身處地站在對(duì)方的立場(chǎng)上看問題，所以最終呵斥了這種局面。第二大禍害一旦把人納入管理，就會(huì)一切公事公辦，這樣必然留不住人心。所謂公事公辦，就是管理者一切照規(guī)定處置。凡是公

15、事公辦的人，心中必然只需事而沒有人。由于規(guī)定是死的，而情況是變動(dòng)的，這樣就會(huì)抓不住人心。以飯店為例，國(guó)內(nèi)有許多飯店有絕好的硬件，但是飯店的效力員卻會(huì)在中午休憩的時(shí)間來清理房間。這樣低程度的效力就是來源于忠實(shí)的公事公辦，完全不替客人著想。而且當(dāng)他向飯店效力員探聽附近哪里有中國(guó)銀行等簡(jiǎn)單問題時(shí)，他們卻往往無言以對(duì)。這樣的效力人員根本沒有心，根本不了解什么是真正的效力，他們只會(huì)嘴巴效力。第三大禍害管人帶來的第三大禍害是大家維持不被開除的程度，暮氣沉沉、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。任何人剛進(jìn)入一個(gè)新環(huán)境時(shí)都對(duì)其充溢了希冀，沒有人情愿得罪上司、趕走顧客，把事情搞得一團(tuán)糟。但是他們一進(jìn)到被人管的公司后，就變得越來越懶惰，

16、越來越?jīng)]有自信，這就是人力資源管理所帶來的禍害。缺乏競(jìng)爭(zhēng)力就是把人當(dāng)作資源進(jìn)展管理帶來的直接后果。學(xué)會(huì)理人反感被人管是一種本性中國(guó)人反感被人管是一種本性，比如他們經(jīng)常可以聽到下面的話語(yǔ)：“他憑什么管我？、“誰(shuí)讓他管？他管誰(shuí)??？、“他干嗎管我？不要他管。中國(guó)人還常說這樣一句更妙的、獨(dú)一無二的話“憑他那種德行，還想來管我？從這里可以看出，中國(guó)人是何等的注重德行，他們以為品德優(yōu)秀的人才有資歷管理他人，這種話在中國(guó)人是言之成理、順理成章的。只能“理，不能“管管理包含“管和“理兩個(gè)字，中國(guó)人習(xí)慣說：“他為什么不理我？來了半天都沒人理。中國(guó)人對(duì)于無人理睬很在意，由此而知，中國(guó)人只能理，不能管。理就是看得起

17、，他看得起人家，人家就看得起他，這叫做敬人者人恒敬，所以人人都情愿講理；而管就是看不起，所以我管他就是表示我比他大，他就要聽我的，那他就很沒有面子，即使他掙再多的錢也沒有面子。中國(guó)人最喜歡聽的話語(yǔ)是“我支持他，他放手去做、“他辦事我放心，這樣的話語(yǔ)恰好迎合了中國(guó)人的民族性。假設(shè)他對(duì)下屬運(yùn)用了“理人話語(yǔ)，就是表示了對(duì)他的尊重，再加上他的以身作那么，他就會(huì)真正得到下屬的支持。所以，他們常聽到努力奮進(jìn)的員工這樣說：“他們老板看得起我，給我很大的面子，我只好爭(zhēng)氣呀，做給他看！總之，想要員工尊崇他，想要他的員工對(duì)客戶好，他就要對(duì)他的員工好。只需他對(duì)員工不好，他們就不會(huì)對(duì)他的顧客好。他要他的員工對(duì)顧客講話

18、客氣，他就要對(duì)他的員工講話客氣。這是中國(guó)人很明顯的一個(gè)個(gè)性。學(xué)會(huì)安人安人才是最高境界“理人其實(shí)還是不夠的，讓員工努力任務(wù)的最高境界叫做“安人。到達(dá)“安人的境界，他即使不理睬員工，他本人也會(huì)很安心，也會(huì)表現(xiàn)得非常好。可是很少有人能一下到達(dá)“安人的境界，普通來說，都要閱歷從“理人到“安人的過程。從管人提升到安人人是不能管的，而事情是要管的，要學(xué)會(huì)以管事來帶動(dòng)人心，讓員工把他們的身心投入到任務(wù)中，這樣他們自然能與他積極配合，從而把任務(wù)做好。但是，他一定要尊重并信任他，假設(shè)他一開口就說：“我看他也做不好，那他就真的會(huì)做不好。這就是為什么中國(guó)人總是要鼓勵(lì)他人：“他放心吧，到時(shí)候會(huì)有很多人幫他忙；他好好去

19、做，一定沒問題。這是一種鼓勵(lì)他人的好方法，這種鼓勵(lì)和西方的鼓勵(lì)是不一樣的。一個(gè)會(huì)帶人的人，就是要打動(dòng)對(duì)方的心，所以他們說“動(dòng)心他就跟他走。安人，是最高的一個(gè)境界，中國(guó)人喜歡隨遇而安，隨時(shí)隨地都要安，這是一種整體的安，而不是個(gè)人的安。他們時(shí)時(shí)辰刻都要安，隨時(shí)隨地都要安，一時(shí)不安就不行。用通俗的話來說就是把人安排好，人一安排好就沒事了，人沒有安排好，即使他有天大的身手也無法帶動(dòng)他的心。但是他們不能一下要求那么高，他們要先丟棄管人，不要再講人力資源管理，然后將其變成理人，也就是人員開展。人員開展就是把一切人的潛力都開發(fā)出來，方法很簡(jiǎn)單，只需他看得起他，他就會(huì)拼命去做。把管人提升到理人要靠大家轉(zhuǎn)變觀念

20、，觀念一改動(dòng)，做法就不一樣了。人性、尊嚴(yán)要靠他們來提升，只需人性，沒有尊嚴(yán)，這個(gè)人就沒有精神、沒有靈性，就會(huì)漸漸像動(dòng)物一樣，打一下才動(dòng)一下，無法自動(dòng)配合任務(wù)。人只需沒有尊嚴(yán)，就會(huì)傷心，所以中國(guó)人對(duì)這點(diǎn)的要求特別高。中國(guó)人普通只置信本人的道理，不太置信他人的道理。中國(guó)人有錢會(huì)過得很有尊嚴(yán)，沒有錢也過得很有尊嚴(yán)；有錢過得很高興，沒有錢還過得很高興，他們是沒有條件的生活，不像西方人是有條件的生活。他們可以隨遇而安，全世界沒有一個(gè)民族做得到隨遇而安，只需他們做得到?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)對(duì)本講的學(xué)習(xí)，做出以下是非判別：話語(yǔ)表述判別是非把管人提升到理人要靠大家轉(zhuǎn)變觀念，觀念一改動(dòng)，做法就不一樣了是 否一個(gè)會(huì)帶動(dòng)

21、其他人的人，就是要打動(dòng)對(duì)方的心，所以他們說“動(dòng)心他就跟他走是 否人是不能管的，而事情是要管的，要學(xué)會(huì)以管事來帶動(dòng)人心，讓員工把他們的身心投入到任務(wù)中，這樣他們就能積極與他配合，把任務(wù)做好是 否管人的人是很吃虧的，可是理人的人卻很占廉價(jià)是 否管人帶來的第三大禍害是大家維持不被開除的程度，暮氣沉沉、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力是 否一旦把人納入管理，就會(huì)一切公事公辦，這樣必然留不住人心是 否見參考答案-【本講小結(jié)】愛管人的人經(jīng)常會(huì)既費(fèi)心費(fèi)力又不值得；一旦把人納入管理，就會(huì)一切公事公辦，這樣必然留不住人心；大家維持不被開除的程度，暮氣沉沉，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。這是管人會(huì)帶來的三大危害，一定要嚴(yán)厲杜絕。要想杜絕管人的三大危害，

22、就要學(xué)會(huì)理人，理人就要尊重他人，敬人者人恒敬；理人其實(shí)還是不夠的，讓員工努力任務(wù)的最高境界叫做安人。到達(dá)安人的境界，他即使不理睬員工，他本人也會(huì)很安心，也會(huì)表現(xiàn)得非常好?！拘牡妙I(lǐng)會(huì)】_第講 組織的人員開展【本講重點(diǎn)】潛力人員不愿開展是組織的最大損失“三不大于“不能消除“三不是人員開展的重點(diǎn)潛力人員不愿開展是組織的最大損失人員潛力無限卻不情愿開展，是組織的最大損失。為了防止出現(xiàn)這種情況，他們建議把人力資源改成人員開展，建立人員開展部，它所擔(dān)任的對(duì)象是全體員工，從總經(jīng)理到基層員工，大家站在平等的、同步的、彼此尊重的程度線上共同謀求開展。彼此沒有敬意是不行的，想讓員工好好任務(wù)，就要看得起他，這是最起

23、碼的條件。正像孟子所說的“非不能也，是不為也，即不是沒有才干，而是不愿去做。當(dāng)一家公司很多有才干的人對(duì)公司之事袖手旁觀時(shí)，這家公司就很難走向勝利。很多時(shí)候，中國(guó)人不是不會(huì)做，而是不敢做，由于做了能夠就要倒霉、挨罵、受人嫉妒，所以，不是不會(huì)做，而是不情愿做。人的潛力是無限的，只是有人不情愿開發(fā)、不情愿表現(xiàn)出來而已。他們經(jīng)常會(huì)看到一個(gè)本來什么都不會(huì)的人，忽然間變成什么都會(huì)；或者一個(gè)什么都會(huì)的人，忽然變成什么都不會(huì)。前者是情愿發(fā)揚(yáng)潛力的表現(xiàn)，而后者那么是故意隱藏潛力，這就是公司最大的損失?！叭淮笥凇安荒軟]有一個(gè)中國(guó)人成認(rèn)本人沒有才干，對(duì)中國(guó)人來說，“不為遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于“不能?！安粸榘ㄈN情況，即不肯做

24、、不敢做和不愿做。也就是不肯做、不敢做、不愿做的比率，遠(yuǎn)大于不能做。有才干而不肯做有才干而不肯做是由于有所顧慮，害怕做錯(cuò)了要本人承當(dāng)后果。每個(gè)人一開場(chǎng)本來都預(yù)備多做、多學(xué)習(xí)、多積累閱歷，但是漸漸覺得不值得，于是就放棄了。有才干而不敢做不敢做的后果比不肯做的更嚴(yán)重，不敢做是由于“多做多錯(cuò)多挨罵。這是一個(gè)鼓勵(lì)問題，誰(shuí)都不能保證事事都做對(duì)，假設(shè)上級(jí)總是對(duì)結(jié)果苛求而且規(guī)范過多，就會(huì)讓員工自動(dòng)放棄努力。例如，他與他的上司一同去訪問客戶，上司發(fā)言時(shí)列舉了一些數(shù)字，他一聽根本就不對(duì)，他會(huì)怎樣辦？其中一種能夠是他心里想：“上司之所以派我出來，就是由于我對(duì)他有責(zé)任，假設(shè)他講錯(cuò)了，我就要補(bǔ)充、矯正。所以他明確地指

25、出了剛剛上司報(bào)告中的錯(cuò)誤數(shù)字。這種選擇很有能夠會(huì)讓他在事后挨罵。老板會(huì)說：“我知道那個(gè)是錯(cuò)的，我怎樣會(huì)那么笨，那么笨怎樣當(dāng)老板，他本人也不反省一下。剛剛我一看情況不對(duì)，故意講了一些錯(cuò)的數(shù)字，他比我高明？還給我矯正？他算什么？這次之后，他能夠會(huì)汲取教訓(xùn)，再遇到這種事他就三緘其口，結(jié)果，回去之后又被訓(xùn)了幾個(gè)小時(shí)。上司這次的理由是：“我為什么帶他去？我?guī)ゾ褪亲屗谖矣绣e(cuò)的時(shí)候提示我、矯正我的錯(cuò)誤，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)他每次出去，根本沒帶腦袋出去。經(jīng)過這個(gè)例子可以看出，在中國(guó)社會(huì)對(duì)和錯(cuò)很難說，是與非有時(shí)也難以清楚，這種特殊性需求每個(gè)人去仔細(xì)體味。他們的文化是一種陰陽(yáng)文化，陰陽(yáng)是變動(dòng)的，西方人以為陰陽(yáng)是兩個(gè)東

26、西，而中國(guó)人卻以為陰陽(yáng)是一個(gè)東西，這個(gè)東西有時(shí)候變陰，有時(shí)候變陽(yáng)。所以，看一件事情既可以從這個(gè)角度看也可以從那個(gè)角度看。所謂對(duì)中有錯(cuò)，錯(cuò)中有對(duì)，對(duì)會(huì)變錯(cuò)，錯(cuò)會(huì)變對(duì)就是這個(gè)道理。中國(guó)社會(huì)是相對(duì)的社會(huì)，西方社會(huì)經(jīng)常是絕對(duì)的社會(huì)。相對(duì)的社會(huì)帶來相對(duì)的是非，就由于變化太多，所以普通人很難把握好分寸。 比如他是一個(gè)大廚，他的老板今天對(duì)他說：“今天要來的這位客人難得一見，中午一定做一頓豐盛的午餐。于是他預(yù)備得很豐富，客人吃得也很開心，但是客人一走老板就翻臉了，他對(duì)他說：“叫他做豐盛一點(diǎn)，他就真的做得這么豐盛，是誰(shuí)出錢呀？公司這樣會(huì)給他吃垮的，他知道不知道？過了幾天老板又向他交代：“這個(gè)客人很難得來，中午飯

27、做豐盛一點(diǎn)。這時(shí)他會(huì)對(duì)本人說：“我會(huì)上當(dāng)嗎？我就預(yù)備四菜一湯，還是青菜豆腐湯。結(jié)果老板當(dāng)著客人的面批判他，他說：“他這樣請(qǐng)人家，我的面子放到哪里去？這位客人是我小學(xué)同班同窗，公司再窮，我本人也能出得起這份錢!有才干而不愿做有才干而不情愿做的員工會(huì)說：“我能做，但是我就是不愿做。很多員工會(huì)這樣說：“了不起被他炒魷魚了，有什么了不起?；蛘摺八懔?，我不情愿做，我懶得做，這種公司我懶得表現(xiàn)；用不著我做，能混到什么時(shí)候就混到什么時(shí)候，混不好我就走。這種人很多，他們往往白天養(yǎng)精蓄銳，晚上回家做本人的事情，發(fā)奮努力、表現(xiàn)良好，然后領(lǐng)兩份薪水，他們比誰(shuí)都聰明。消除“三不是人員開展的重點(diǎn)如何消除不肯、不敢、不愿

28、這“三不，是人員開展的重點(diǎn)。營(yíng)造肯做、敢做和愿做的任務(wù)氣氛在中國(guó)社會(huì)中，存在很多這樣的景象，即員工聽上司的話會(huì)挨批判，不聽話也挨批判，假設(shè)直接訊問意見會(huì)批判得更嚴(yán)峻。試想，在這種情況下任務(wù)，員工敢做、愿做才怪呢！所以，作為上級(jí)要為員工發(fā)明一種肯做、敢做、愿做的氣氛，這樣才干讓每個(gè)員工心里酣暢、積極任務(wù)。員工一旦什么都服從上級(jí)的，公司就會(huì)很難開展，由于很多人都沒有把能量施放出來，他們有很大的才干，卻不敢表現(xiàn)。而把人力當(dāng)作一種資源就會(huì)培育許多只會(huì)服從不會(huì)創(chuàng)新的員工，他們只需靜態(tài)的配合，而不會(huì)開發(fā)本人的潛力。要激發(fā)員工潛力，作為上級(jí)可以這樣做：?jiǎn)T工第一次做錯(cuò)的時(shí)候絕不批判。一次做錯(cuò)就批判，他就不敢做

29、了。這里指的是只需是無心的過失都不能批判，除非他存心貪污、存心犯法。沒有問題員工，只需員工問題“沒有問題員工，只需員工問題是一切管理者要樹立的新觀念。當(dāng)他議論問題員工有什么問題的時(shí)候，首先要問問本人：“這些員工是從哪里來的？其實(shí)，當(dāng)初甄選這些員工的時(shí)候，正是由于他們沒有問題他才會(huì)聘用他們，假設(shè)他們有問題就不能夠進(jìn)入他的公司。一個(gè)不呆的人，到他公司來，兩三年就變呆了，這是他的責(zé)任。所以，員工會(huì)有問題，但是沒有問題員工。員工會(huì)有問題，是由于他們處在一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境中，他人的工資比他高會(huì)令其不安，指點(diǎn)不給任何撫慰也會(huì)使他不安，這些是員工問題，而不是問題員工。一個(gè)管理者要學(xué)會(huì)檢討本人，不要總說員工有問題

30、。要想真正開展人員，指點(diǎn)一定要做到員工要做的事情，他絕對(duì)不能做。要給員工獨(dú)立做事的時(shí)機(jī)，否那么他永遠(yuǎn)不會(huì)做。還是以前面的例子為例，假設(shè)他帶一個(gè)員工出去訪問客戶，應(yīng)該事先通知他：“他跟我去，他要留意聽，我假設(shè)講錯(cuò)話，他一定要提示我，但是要不要改是我的事，他不可以嘭一下說出來，他只能提示我，由于他永遠(yuǎn)搞不清楚，我是故意這樣做，還是真的忘記了。他只帶耳朵去，我有什么錯(cuò)誤，他就寫在一張紙上給我看。這樣做可以防止許多矛盾。每個(gè)人不僅要自留余地，也要替他人留下余地，這是人力開展最好的方法。這樣大家可進(jìn)可退，隨時(shí)進(jìn)展不同的調(diào)整。由于人是活的，不是棋子，不可隨意擺布，但是制度是死的。從事人力開展的人一定要留意

31、，只讓人去配合制度是不行的，制度一定要有彈性，一定要有例外?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)下表檢測(cè)一下，在指點(diǎn)員工的過程中，他能否有效地消除了“三不：檢驗(yàn)內(nèi)容實(shí)踐情況失誤及其緣由改良方案員工第一次做錯(cuò)的時(shí)候絕不批判是 否失誤 緣由營(yíng)造肯做、敢做和愿做的任務(wù)氣氛是 否失誤 緣由樹立“沒有問題員工，只需員工問題的觀念是 否失誤 緣由【本講小結(jié)】人員潛力無限卻不情愿開展，是組織的最大損失。為了防止出現(xiàn)這種情況，他們建議把人力資源改成人員開展，建立人員開展部，它所擔(dān)任的對(duì)象是全體員工，從總經(jīng)理到基層員工，大家站在平等的、同步的、彼此尊重的程度線上共同謀求開展。沒有一個(gè)中國(guó)人成認(rèn)本人沒有才干，對(duì)中國(guó)人來說，“不為遠(yuǎn)遠(yuǎn)多

32、于“不能?！安粸榘ú豢献觥⒉桓易龊筒辉缸觥！拘牡妙I(lǐng)會(huì)】_第講 溝通、指點(diǎn)、鼓勵(lì)并重【本講重點(diǎn)】管理的軟件具有民族性注重溝通技巧指點(diǎn)要符合人性合理的不公平是有效的鼓勵(lì)方式管理的軟件具有民族性全世界管理硬件都一樣，而管理的軟件溝通、指點(diǎn)、鼓勵(lì)都具有民族性，各個(gè)國(guó)家都有本人的特征。在美國(guó)公司，他們經(jīng)?？梢月牭健摆s快回去任務(wù)這句話，美國(guó)人普通都能接受這種直接的溝通方式。但是，這種溝通方式卻不適用于中國(guó)。中國(guó)往往口頭上說“很好很好，其實(shí)卻一點(diǎn)也不喜歡。這個(gè)特點(diǎn)令許多美國(guó)人迷惑不已。由此可見，中國(guó)人是多么善變和復(fù)雜。指點(diǎn)在中外也非常不一樣，中國(guó)人很不喜歡高高在上，這和西方人存在非常大的不同。在西方的管理

33、構(gòu)架圖中，CEO站在最高的位置上，而中國(guó)那么不然，由于中國(guó)人知道站在那里最倒霉，遲早會(huì)被干掉。一個(gè)人站在高處，就會(huì)成為一切人的目的。就鼓勵(lì)而言，中國(guó)人實(shí)施的傳統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)常沒有效果，也就是說得到獎(jiǎng)勵(lì)的人不贊賞他，沒有得到的人卻憤憤不平。而西方的鼓勵(lì)是有制度的，中國(guó)人對(duì)凡是按照規(guī)定應(yīng)該得到的鼓勵(lì)完全不會(huì)心存贊賞。所以，任何事情都可以制度化，只需鼓勵(lì)最好不要制度化。圖 管理的三大軟件注重溝通技巧注重溝通技巧，經(jīng)過溝通激發(fā)員工的潛在才干。那種才干一旦激發(fā)出來，一個(gè)人可以勝過十個(gè)人，甚至可以勝過一百個(gè)人。簡(jiǎn)單的動(dòng)作到達(dá)與人溝通的目的最好的溝通是不講話。擅長(zhǎng)溝通的人，經(jīng)常用簡(jiǎn)單的動(dòng)作到達(dá)與人溝通的目的，比如

34、拍拍下屬的肩膀就表示了對(duì)下屬極大的鼓勵(lì)，這種簡(jiǎn)單的方式往往比花很多錢買很多禮物有效得多。溝通要注重技巧，這套技巧的目的是溝通彼此之情，而不是講道理。先通情，而后達(dá)理中國(guó)是世界上最講道理的國(guó)家，但是與中國(guó)人講道理卻是最難的，由于用“講這種方式很難被人接受，會(huì)讓對(duì)方覺得不受尊重，自然也就無法到達(dá)溝通的效果。潛在的才干要靠通情才會(huì)達(dá)理，說理是說不通的。他講的越有道理，聽的人就越?jīng)]有面子。所以，當(dāng)一個(gè)中國(guó)人覺得本人做的很對(duì)時(shí)，聰明的他會(huì)選擇婉轉(zhuǎn)地向上司表達(dá)，而不是直接說，這符合中國(guó)人的習(xí)慣。凡是得理不饒人的人，最后必然會(huì)因招來妒嫉而沒有好的下場(chǎng)?！巴ú皇侵苯油ɡ恚且韧ㄇ?，而后達(dá)理。西方人是他講道

35、理我也講道理，他們直接就理談理，而中國(guó)人不是。中國(guó)人要由情才可以入理，沒有這個(gè)情，就無法談得通。單刀直入會(huì)讓對(duì)方無法接受，而他的目的也就無法到達(dá)。指點(diǎn)要符合人性符合人性的指點(diǎn)，能使大家自覺自愿，不斤斤計(jì)較。中國(guó)人真的比較復(fù)雜，他們大方的時(shí)候非常大方，小氣的時(shí)候非常小氣，計(jì)較的時(shí)候比誰(shuí)都計(jì)較，不計(jì)較的時(shí)候一點(diǎn)都不在乎。千萬(wàn)不要把中國(guó)人看成是死板而一成不變的。中國(guó)人雖然如此善變，但是一旦他們的志愿是發(fā)自內(nèi)心的時(shí)候，就會(huì)一點(diǎn)都不計(jì)較，而當(dāng)他們覺得被迫的時(shí)候，就變得斤斤計(jì)較，這是一個(gè)很重要的規(guī)律。所以，一個(gè)擅長(zhǎng)指點(diǎn)的人，會(huì)把中國(guó)人帶到很自發(fā)的境地，同時(shí)本人也會(huì)很輕松。當(dāng)他不論他們的時(shí)候，就是他們會(huì)自覺

36、行動(dòng)的時(shí)候，這種時(shí)候只需他一管他，他就會(huì)馬上變得被動(dòng)。以請(qǐng)客為例，假設(shè)他想讓一個(gè)人請(qǐng)客，他對(duì)他說：“晚上他請(qǐng)客好不好？對(duì)方一定要問他：“為什么要我請(qǐng)？可是，當(dāng)這個(gè)人本人要請(qǐng)他吃飯的時(shí)候，他根本跑也跑不掉。假設(shè)他說沒有時(shí)間，他會(huì)請(qǐng)他隨時(shí)找一個(gè)時(shí)間，反正他不能一年到頭都沒有時(shí)間。假設(shè)幾個(gè)人一同去吃飯，快吃完時(shí)，一定會(huì)有人自動(dòng)站起來去付款，其他人假設(shè)說：“不要不要，他們?nèi)ジ?。這個(gè)人一定會(huì)堅(jiān)持去付款；但是，假設(shè)有人說：“今天該他付款。這個(gè)人一定不會(huì)去付款。長(zhǎng)期以來很多人都說中國(guó)人很被動(dòng)，其實(shí)不然。中國(guó)人非常看重榮譽(yù)，不會(huì)指點(diǎn)的人才會(huì)把一切的人都指點(diǎn)成被動(dòng)，而且使本人非常辛勞；會(huì)指點(diǎn)的人不僅能讓大家都自

37、動(dòng)，而且本人也會(huì)由于無為而輕松愉快。合理的不公平是有效的鼓勵(lì)方式有效的鼓勵(lì)方式其實(shí)就是合理的不公平，大家在合理的不公平的氣氛中，不會(huì)怨天也不尤人。其實(shí)，他們追求的不是公平，而是不公平。追求公平是不符合我國(guó)國(guó)情的。同時(shí)，他們追求的這種不公平是合理的不公平。所謂合理的不公平就是他們所講的倫理，倫理就是合理的不公平。以稱謂為例，在美國(guó)兒子可以直接叫爸爸的名字，由于他們是平等的；而在中國(guó)，假設(shè)兒子直呼其父的名字，恐怕會(huì)遭到指摘。這就是中國(guó)人的倫理規(guī)范；觀世音菩薩之所以后來改名叫觀音菩薩，就是由于李世民這個(gè)名字中有一個(gè)“世字，所以即使是神仙也不能與皇帝共用一個(gè)字。由上他們可以看出來，中國(guó)人的管理在軟件方

38、面跟西方人有很大不同，在詳細(xì)行事中要特別小心?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)他的實(shí)踐情況填寫下表：在運(yùn)用中國(guó)式管理軟件的過程中，以下幾點(diǎn)他做到了嗎？了解中國(guó)人“無可無不可的做人原那么是 否了解最好的溝通是不講話是 否了解溝通完全是一套技巧，這套技巧的目的是通彼此之情，而不是講道理是 否了解溝通不是直接通理，而是要先通情，而后達(dá)理是 否了解符合人性的指點(diǎn)，能使大家自覺自愿，不斤斤計(jì)較是 否了解有效的鼓勵(lì)方式存在于合理的不公平中是 否為了不斷提升本身運(yùn)用中國(guó)式管理軟件的才干，他計(jì)劃從哪些方面不斷改良？方案 方案 方案 【本講小結(jié)】管理的硬件全世界都一樣，而管理的軟件溝通、指點(diǎn)、鼓勵(lì)卻具有民族性，各個(gè)國(guó)家都有本人的

39、特征。中國(guó)人注重溝通技巧，以為溝通可以通彼此之情，激發(fā)潛在才干。那種能量一旦激發(fā)起來，一個(gè)人可以勝過十個(gè)人，甚至可以勝過一百個(gè)人；對(duì)中國(guó)人來說，符合人性的指點(diǎn)，能使大家自覺自愿，不斤斤計(jì)較；另外他們以為有效的鼓勵(lì)方式存在于合理的不公平中。【心得領(lǐng)會(huì)】_第講 人員開展三大主軸【本講重點(diǎn)】人員開展的內(nèi)容人員開展的八大工程要兼顧并重建立和而不同的調(diào)和共識(shí)塑造良好的企業(yè)文化人員開展的內(nèi)容人員開展進(jìn)程簡(jiǎn)單到用八個(gè)字就可以涵蓋進(jìn)退、獎(jiǎng)懲、教養(yǎng)和老死。 這八個(gè)字包括了四大內(nèi)容，涵蓋了人員開展的一切內(nèi)容。.進(jìn)退甄選、試用、派任都是“進(jìn)，而下崗就是“退。總之，人員的升遷、調(diào)任，不是進(jìn)就是退，指點(diǎn)要用進(jìn)退來激發(fā)員

40、工的才干，.獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲包含獎(jiǎng)勵(lì)和懲戒。獎(jiǎng)懲是一把刀，既可以披荊斬棘，也可以損傷人，一定要慎用。很多人以為獎(jiǎng)懲很容易，其實(shí)獎(jiǎng)懲是最難的。獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤，會(huì)制造很大的問題，懲戒錯(cuò)誤又制造很多的冤枉。. 教養(yǎng)教養(yǎng)也是人員開展必需的內(nèi)容，企業(yè)要為員工提供培訓(xùn)的時(shí)機(jī)，讓他們有時(shí)間學(xué)習(xí)、補(bǔ)充新的養(yǎng)料，這樣才干使其長(zhǎng)久地富有發(fā)明力。否那么企業(yè)會(huì)出現(xiàn)人才斷層的景象。.老死人都會(huì)老也都會(huì)死，所以“老死強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)要照顧那些曾經(jīng)年老和去世的員工。當(dāng)員工退休后，應(yīng)該發(fā)給他們退休津貼，當(dāng)他們分開人世時(shí)，也要表達(dá)出公司對(duì)他們的照顧?？傊?，四大內(nèi)容包含了進(jìn)、退、獎(jiǎng)、懲、教、養(yǎng)、老、死八個(gè)工程，只需使這八個(gè)工程合理，才干使企業(yè)人員

41、獲得真正的開展。人員開展的八大工程要兼顧并重進(jìn)退獎(jiǎng)懲教養(yǎng)老死這八大工程必需全面兼顧并重。做好人員開展的進(jìn)退任務(wù)從事人員開展任務(wù)的人，往往會(huì)覺得任務(wù)很困難，很容易引起他人的埋怨。.做好人員甄選任務(wù)就甄選人員來說，很多管理者都發(fā)現(xiàn)，本人當(dāng)初覺得稱心的人在實(shí)踐任務(wù)中卻屢屢出現(xiàn)問題，這點(diǎn)非常令他們頭疼。其實(shí)，這與這些管理者當(dāng)初采取的甄選方法親密相關(guān)。用問卷調(diào)查或者簡(jiǎn)單的口試往往看不出真正的問題，很容易讓應(yīng)選者用題庫(kù)答案猜對(duì)問題，而且也容易因個(gè)人偏好而做出錯(cuò)誤判別。他可以通知應(yīng)選者某月某日來參與測(cè)試，之前故意將測(cè)試現(xiàn)場(chǎng)安排得非?；靵y，然后靜觀其變。假設(shè)應(yīng)選者只會(huì)埋怨，他會(huì)自動(dòng)分開；即使不分開，假設(shè)只是等

42、待他人拾掇環(huán)境，這種人也可以直接放棄；那些直接動(dòng)手、自動(dòng)改善環(huán)境的人在很大程度上會(huì)是他所需求的人。上面所舉的只是一種甄選方法。實(shí)踐上，甄選一定要把握出其不意的原那么，要讓對(duì)方無從防備，迫使其流露本性，這樣就很容易找到適宜的人選。.做好人員的解雇任務(wù)假設(shè)一位指點(diǎn)想解雇一名員工，他不會(huì)直截了當(dāng)下命令叫他走，由于這樣做就意味著他把他當(dāng)物品處置了。高明的指點(diǎn)會(huì)找一位干部進(jìn)展一次交談，他會(huì)問：“他覺得某某員工怎樣樣？由于不了解真假，這名干部一定會(huì)回答：“他還不錯(cuò)。指點(diǎn)接下來板著臉說：“這種人他也覺得還好？指點(diǎn)隨后列舉了他的眾多問題。這名干部此時(shí)會(huì)說：“我還以為他不知道呢，他既然知道他不好，為什么不叫他走

43、呢？這時(shí)指點(diǎn)會(huì)通知這名干部其中的緣由，并且暗示要這名干部代辦解雇問題員工的事情。當(dāng)然，指點(diǎn)一定要將道理分析清楚，充分顯示出公平和公正，也要闡明本人的無法。這樣很容易到達(dá)目的，否那么只會(huì)引發(fā)新的問題。做好人員開展的獎(jiǎng)懲任務(wù)獎(jiǎng)懲是難度較高的一項(xiàng)任務(wù)。他們經(jīng)常會(huì)聽到一個(gè)公司的干部這樣埋怨：“他們公司每次都是董事長(zhǎng)親身頒獎(jiǎng)，而且董事長(zhǎng)的眼睛每次都看著照相機(jī)，從來就不看他們。所以，在這些公司每回頒獎(jiǎng)都只是走個(gè)過場(chǎng)。而且，其他指點(diǎn)每次也只是坐在臺(tái)下作陪襯，久而久之，參與的人會(huì)越來越少。由此可見，頒獎(jiǎng)是一件很復(fù)雜的任務(wù)，要思索多方面的要素才干做好。處分員工也要留意，千萬(wàn)要私底下去處分，盡量不要公開處分。其實(shí)

44、，無論是公開還是私下處分，都是盡人皆知的事情。只是不同的處分方式會(huì)帶來不同的結(jié)果。做好人員開展的教養(yǎng)任務(wù)主管最大的責(zé)任就是要教導(dǎo)部屬。員工把最珍貴的青春交給公司，假設(shè)主管把員工完全當(dāng)作本人任務(wù)的目的，那樣的主管必然得不到人心。優(yōu)秀的主管不但要協(xié)助 員工生長(zhǎng)，還要關(guān)注員工方方面面的問題。所謂養(yǎng)就是要照顧員工的生活，而不只是發(fā)薪水而已。所以，主管對(duì)特殊的員工都要進(jìn)展家庭訪問，不能雖然其上班的部分，而不論其下班的內(nèi)容。對(duì)西方人來說，下班事情主管可以不論，而中國(guó)人那么需求全面照顧。關(guān)注員工的老死問題人都會(huì)老，也都會(huì)死，照顧那些老了和死去的人，其實(shí)就是安公司目前員工的心。照顧已死的員工，可以打動(dòng)他的員工

45、，可以向員工傳送企業(yè)的關(guān)懷。這樣的行為其實(shí)很簡(jiǎn)單，但是它的作用卻很大，能讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任感，能凝聚員工的力量，讓還在任務(wù)的人情愿自動(dòng)而努力地為企業(yè)奉獻(xiàn)本人的力量?？偠灾?，進(jìn)退、獎(jiǎng)懲、教養(yǎng)、老死這八大工程，要全面兼顧并重。只需有一個(gè)做不好，人員開展就不到位，員工的潛力就發(fā)揚(yáng)不出來。建立和而不同的調(diào)和共識(shí)和而不同建立和而不同的調(diào)和共識(shí)，在安定中不斷求提高。他們的調(diào)和是建立在和而不同的根底上，中國(guó)人向來和而不同。中國(guó)人點(diǎn)頭不一定表示贊同，“我雖然不贊同他的意見，但是我會(huì)同情他的立場(chǎng)，我會(huì)勉強(qiáng)本人來配合他、遷就他，這是中國(guó)人非常難能可貴的一個(gè)觀念。這種觀念簡(jiǎn)而言之就是成全。外國(guó)人絕對(duì)沒有這種觀念

46、。和而不同就是他們不要求大家都有一樣的想法，假設(shè)大家都一樣，有能夠是一種民主的表達(dá)。對(duì)指點(diǎn)來說，假設(shè)他的任何意見一切的部屬都贊成，他就要小心一點(diǎn)了。要么是由于他太民主致使人人都害怕，所以沒有不同的意見；要么就是大家在逃避問題。只需大家都有不同的意見，可是又不會(huì)因此迸發(fā)出戰(zhàn)爭(zhēng)，這才叫和氣，他們只需在這種安定中才干不斷地求提高。在安定中求提高中國(guó)人所說的在安定中求提高，其實(shí)就是在提高中求安定。當(dāng)中國(guó)人說“要的時(shí)候，其實(shí)“不要也包括在里面；當(dāng)中國(guó)人表示贊成的時(shí)候，反對(duì)也包括在里面。這就是所謂的無可無不可。當(dāng)然，說中國(guó)人這樣的時(shí)候，就包括中國(guó)人不會(huì)這樣，由于中國(guó)人太多了。他們只能求一個(gè)平均，而不能涵蓋

47、每一個(gè)人。他們所講的是每一個(gè)人，不是任何人，既不是他也不是他，由于他和他都不能代表一切的中國(guó)人，這就是為什么中國(guó)人不講愛人的緣由所在。愛一切的人就等于不愛任何人。所以，中國(guó)人要自愛，沒有資歷愛人。愛人都是嘴上講的好聽，中國(guó)人一定要自愛，由于不喜歡人被人管，意見又一大堆，講話還不擔(dān)任任。所以，中國(guó)人要開展好人緣，只能人人自愛。滿足自主心的獨(dú)一道路就是自律，就是把本人管好，而自律獨(dú)一的方法就是自愛，所以中國(guó)人從自愛到自律然后完成自主。塑造良好的企業(yè)文化要塑造良好的企業(yè)文化，促使成員產(chǎn)生堅(jiān)強(qiáng)的協(xié)同一努力。制度不是企業(yè)文化，產(chǎn)品也不是企業(yè)文化，凡是看得見的都不是企業(yè)文化。覺得得出來，但是說不清楚，然而

48、能令員工變成堅(jiān)強(qiáng)的力量，就叫協(xié)同一努力。同心協(xié)力、一致對(duì)外就是組織的力量。很多企業(yè)存在的問題是：他們有組織，但是沒有組織力。沒有組織力完全是指點(diǎn)的問題，由于中國(guó)人絕對(duì)可以團(tuán)結(jié)、絕對(duì)可以一致對(duì)外、絕對(duì)可以和而不同，也絕對(duì)可以成全。在一個(gè)單位中，人人都可以說：“我的功績(jī)統(tǒng)統(tǒng)讓給他，但這不是盲目的，不是沒有條件的。這就是為什么他們領(lǐng)到獎(jiǎng)金要請(qǐng)客的道理所在。外國(guó)人領(lǐng)到獎(jiǎng)金就可以單獨(dú)享用，而中國(guó)人不領(lǐng)獎(jiǎng)金沒有事情，一旦領(lǐng)到獎(jiǎng)金就會(huì)發(fā)現(xiàn)一切人的眼睛都看著他，他是無法獨(dú)吞的。領(lǐng)獎(jiǎng)金請(qǐng)客對(duì)中國(guó)人而言是很自然的事情，不請(qǐng)客那么是萬(wàn)萬(wàn)不行的。一定要記住，個(gè)人的勝利是大家成全的，所以當(dāng)他勝利的時(shí)候，就要與大家分享。

49、不懂得分享的中國(guó)人就會(huì)變成一個(gè)孤家寡人。他們很多美德是西方人很難了解的，比如成全、分享、協(xié)同一致。西方人將這些都?xì)w為沒有人權(quán)、民主，其實(shí)是由于他們不懂中國(guó)文化。實(shí)踐上，中國(guó)人是最民主的，假設(shè)拿西方的規(guī)范來衡量中國(guó)人，當(dāng)然就會(huì)出現(xiàn)問題了。中國(guó)人有本人的一把尺子，而這把尺子是西方人到今天還探求不出來的。比如合理的不公平，西方人怎樣也聽不懂，而中國(guó)人一聽就懂。西方人對(duì)人是先從置信開場(chǎng)的，中國(guó)人對(duì)人是從不置信開場(chǎng)我不置信他，除非他讓我置信，而西方人是我置信他，除非他沒有信譽(yù)。二者的出發(fā)點(diǎn)完全不一樣?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)對(duì)本講內(nèi)容的學(xué)習(xí)，對(duì)他公司的人員開展任務(wù)進(jìn)展要點(diǎn)內(nèi)容核對(duì)，以供不斷改良、提高：人員開展任務(wù)

50、條目核對(duì)標(biāo)志有無甄選人員把握了出其不意的原那么有 無記住要私下處分員工，不要公開處分有 無關(guān)注了員工方方面面的問題有 無勝利時(shí)沒有忘記與大家分享有 無總是非常自律有 無【本講小結(jié)】整個(gè)的人員開展進(jìn)程可以用以下八個(gè)字就可以涵蓋進(jìn)退、獎(jiǎng)懲、教養(yǎng)和老死。這八個(gè)字包括了四大內(nèi)容，涵蓋了人員開展的一切內(nèi)容。進(jìn)退、獎(jiǎng)懲、教養(yǎng)、老死這八大工程必需全面兼顧并重；建立和而不同的調(diào)和共識(shí)，在安定中不斷求提高。他們的調(diào)和是建立在和而不同的根底上，中國(guó)人向來和而不同；要塑造良好的企業(yè)文化，促使成員產(chǎn)生堅(jiān)強(qiáng)的協(xié)同一努力。【心得領(lǐng)會(huì)】_第講 做好階段性調(diào)整【本講重點(diǎn)】注重階段性調(diào)整做好調(diào)整前后的心思建立人人都開展，企業(yè)才

51、干生生不息注重階段性調(diào)整人員開展要遵照民族性組織人員開展的戰(zhàn)略必需注重階段性調(diào)整。每個(gè)民族都有本人的民族性，這是無法改動(dòng)的，也是無可厚非的。許多中國(guó)人都以為國(guó)外的許多東西比中國(guó)的好，其實(shí)不然。比較中肯的說法應(yīng)該是各具特征，正所謂一種文化培育一種人，沒有什么優(yōu)秀低劣之分。以看上演為例，外國(guó)人喜歡看歌劇，他們?cè)诳锤鑴r(shí)喜歡安安靜靜地、精神專注地看；中國(guó)人喜歡看戲劇，喜歡和許多朋友一同，談?wù)勑πΓ吢?lián)絡(luò)感情邊看戲。外國(guó)人之所以安靜，是由于他們看重的是歌劇本身；中國(guó)人之所以那么繁華，是由于他看重的是交朋友，對(duì)他們來說，戲劇只是一種工具，一種媒介，用來促成彼此之間感情的交流。所以，人員的開展一定要按照中

52、國(guó)的民族性，使其向正確的、有利的方向去開展，而不是讓其變成其他國(guó)家的民族性。人無完人，民族也沒有盡善盡美的。所以，從事人員開展的人首先不要把人當(dāng)作純理性的生物對(duì)待，任何人都有心情，任何人都有本人的喜好，一定要尊重他，為進(jìn)展階段性調(diào)整做好預(yù)備。掌握階段性調(diào)整方法.組織要進(jìn)展階段性調(diào)整世間任何事都是曲線開展，所謂起起伏伏、勝極必衰。對(duì)公司來說也是一樣，公司在開展到一定的高度時(shí)，必然會(huì)遭遇到很大的困難，業(yè)績(jī)就會(huì)開場(chǎng)下降，人員士氣低落。這時(shí)假設(shè)公司無法獲得開展，它就能夠倒閉；為了防止倒閉，就要努力運(yùn)用戰(zhàn)略，想方法東山再起。階段性調(diào)整勝利了，公司就可以繼續(xù)開展；調(diào)整失敗了，就要面臨倒閉。所以，公司一定要

53、做好階段性的調(diào)整。做好階段性調(diào)整的方法如圖所示，即要從管人漸漸提升到理人，再漸漸提升到安人，也就是今天經(jīng)常講的與時(shí)俱進(jìn)，即隨著時(shí)間的演化，要不斷地有一些進(jìn)展，循序漸進(jìn)，而不是騰躍式開展。圖 階段性調(diào)整方法.人員管理要進(jìn)展階段性調(diào)整對(duì)于公司的新進(jìn)人員，一定要實(shí)施管理。許多公司之所以新進(jìn)人員流動(dòng)很大，就是由于他們讓新進(jìn)人員自生自滅，沒有對(duì)其擔(dān)任任。明知道新進(jìn)人員對(duì)環(huán)境很陌生，還要馬上讓他們上崗任務(wù)，結(jié)果很容易致使他們犯錯(cuò)，嚴(yán)重地?fù)p傷了他們的自自信心；另外，許多新人是被老員工嚇走的，老員工之所以這樣做，是由于他們想經(jīng)過這種方式來顯示出本身的重要作用。企業(yè)一定要有新人參與，同時(shí)留住老員工，這才是正確的

54、開展戰(zhàn)略。對(duì)一個(gè)公司來說，完全沒有人員流動(dòng)是有問題的。建議公司對(duì)于新進(jìn)人員，不要馬上為其分配任務(wù)，而是要進(jìn)展職前訓(xùn)練。所以，組織人員開展時(shí)，一定要注重階段性的調(diào)整。比如，有新人進(jìn)來的時(shí)候，是一個(gè)階段；當(dāng)新人變成老員工的時(shí)候，又是一個(gè)階段；老員工漸漸升職以后，就會(huì)有惰性，這種時(shí)候還要進(jìn)展階段性的調(diào)整?？傊?，對(duì)于不同階段的不同的人，要用不同的方法去推進(jìn)其開展。做好調(diào)整前后的心思建立調(diào)整前后的心思建立是調(diào)整勝利與否的關(guān)鍵。下面是一個(gè)例子，經(jīng)過這個(gè)例子他們可以看出，調(diào)整前后的心思建立是何等重要?！景咐磕臣庸S的老板最近非常煩惱，由于他工廠的新進(jìn)人員流動(dòng)性很大。這家工廠是勞動(dòng)力密集型工廠，每個(gè)新人一到

55、廠，就立刻開場(chǎng)大負(fù)荷的任務(wù)，很多人難以忍受，因此很快放棄了這份任務(wù)。老板為此討教了咨詢顧問，這位老板按照顧問教授的方法去做，果然收到了很好的效果。方法其實(shí)很簡(jiǎn)單，即提早把工廠的老員工分組，讓老員工去照顧新員工。當(dāng)新員工中午休憩的時(shí)候，老員工就過去跟他說：“把手伸出來，我看看他手上有沒有泡。對(duì)方一定會(huì)回答：“有啊。老員工接著說：“他真有方法，才起了三個(gè)泡。我剛到工廠時(shí)第一天五個(gè)泡，第二天十個(gè)泡。但是第三天就好了。這樣等到新員工回家面臨家人的訊問時(shí)，他就會(huì)說：“人家起的泡比我還多呢！這種任務(wù)怎樣不能做？今天起五個(gè)，明天起十個(gè)，后天就沒有了。于是，他就會(huì)安心留下來。由此可見，針對(duì)實(shí)踐情況進(jìn)展心思建立

56、，協(xié)助 員工了解他未來的開展，就能使其留下。很多事情都要事先防備，否那么就會(huì)無計(jì)可施。所以，不論是管還是理，其實(shí)都是心思作用。中國(guó)人對(duì)心思作用非?！案忻?，員工手上起了一個(gè)小小的泡，他本人會(huì)覺得很嚴(yán)重，但是一旦有人對(duì)此表示了關(guān)懷，他馬上就會(huì)表現(xiàn)出無所謂。心思作用之大由此可見一斑。所以，要想開發(fā)中國(guó)人的潛力，一定要從心思上著手。抓人一定要先抓心，抓不住他的心，什么戰(zhàn)略都沒有用。人人都開展，企業(yè)才干生生不息注重人員開展人人都開展，企業(yè)的人才才不致斷層，企業(yè)才干生生不息。培訓(xùn)是使一個(gè)人不斷開展的獨(dú)一道路。世界上公司的平均壽命是七年，天天有公司成立，天天有公司倒閉。如今運(yùn)營(yíng)公司比以前困難得多，由于市場(chǎng)瞬

57、息萬(wàn)變，新資料不斷地出現(xiàn)，新產(chǎn)品隨時(shí)會(huì)把原有產(chǎn)品取代。所以為了企業(yè)的生生不息，他們必需努力開展人員的潛能，否那么企業(yè)就會(huì)進(jìn)入瓶頸期。人是企業(yè)的生命公司在困難時(shí)期可以依托的不是機(jī)器而是人，人是公司的靈魂，而不是資源。資金、機(jī)器、技術(shù)、能耗是資源，只需人不是資源。人是運(yùn)用這些資源的主體。人是一個(gè)公司興衰成敗的關(guān)鍵。每一個(gè)人不論處在哪一個(gè)崗位，都會(huì)向上、向下、向左、向右產(chǎn)生影響。人不在于職位的高低，不在于從事什么行業(yè)，而在于講話有沒有人聽，在于大家能否都情愿和他在一同，和他互動(dòng)。人是企業(yè)的生命，一定要給予相當(dāng)?shù)淖⒅?，不能把他?dāng)作工具。人員開展的關(guān)鍵在于把員工當(dāng)作人員并使其開展，假設(shè)把員工當(dāng)作人力資源

58、，員工就失去了任務(wù)的自動(dòng)性。為了錢把命拼掉，這是天底下最不值得的事。所以，與時(shí)俱進(jìn)就是從我管人，漸漸地我放松到理人，最后這些都不是我的事了，他們本人自愛。這種老板才干長(zhǎng)壽百歲，同時(shí)還能帶動(dòng)一切人員開展起來。一個(gè)人真正的勝利，是帶出幾個(gè)人才，而不是賺多少錢，錢是沒有定數(shù)的，而人才會(huì)不停地效力于社會(huì)?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)對(duì)本講的學(xué)習(xí)，做出以下是非判別：表述話語(yǔ)判別是非組織人員開展必需注重階段性調(diào)整是 否人員的開展一定要按照中國(guó)的民族性，使其向正確的、有利的方向去開展是 否階段性調(diào)整勝利了，公司就可以繼續(xù)開展；調(diào)整失敗了，就要面臨倒閉是 否人是企業(yè)的生命，一定要給予相當(dāng)?shù)淖⒅?，不能把他?dāng)作工具是 否人人都

59、開展本身潛力，企業(yè)的人才才不致斷層，企業(yè)才干真正生生不息是 否調(diào)整前后的心思建立，是調(diào)整勝利與否的關(guān)鍵是 否見參考答案-【本講小結(jié)】組織人員的開展必需注重階段性調(diào)整。每個(gè)民族都有本人的民族性，這是無法改動(dòng)的，也是無可厚非的。人員的開展一定要按照中國(guó)的民族性，使其向正確的、有利的方向去開展，而不是使其變成其他國(guó)家的民族性。調(diào)整前后的心思建立，是調(diào)整勝利與否的關(guān)鍵。而人人都開展本身潛力，企業(yè)的人才才不致斷層，企業(yè)才干真正生生不息?！拘牡妙I(lǐng)會(huì)】_第講 分層授權(quán)的優(yōu)勢(shì)【本講重點(diǎn)】組織中的責(zé)權(quán)益分層授權(quán)的益處授權(quán)有授權(quán)的益處，但也有不為大家所知的害處。根據(jù)我國(guó)的詳細(xì)國(guó)情，他們主張用分層擔(dān)任來替代分層授權(quán)

60、，不主張直截了當(dāng)?shù)厥跈?quán)。組織中的責(zé)權(quán)益在自然景象中，人之上有天，人腳下所踩的是地，人在天地之間。假設(shè)把一個(gè)組織也劃分成三個(gè)階層，那么高層是天，基層是地，人在中間。如圖-所示。圖- 責(zé)權(quán)益的關(guān)系地與基層地沒有權(quán)，也沒有責(zé)任，所以員工是沒有責(zé)任的，員工也沒有權(quán)益。但是地有利，會(huì)長(zhǎng)東西的地才是好地，所以員工必需有才干。天與高層天有權(quán)，沒有責(zé)任，所以高層具有權(quán)。天是無，天上一無一切。所以高層應(yīng)該傾向于無為。人與中間層人有責(zé)任，應(yīng)該盡本人的義務(wù)。中間管理層負(fù)有責(zé)任，但是卻沒有權(quán)。人要能干，能干不是有才干，有才干并合理表現(xiàn)其才干，才是能干。【個(gè)案研討】能干與才干能干與有才干差別很大。他們經(jīng)常說某個(gè)人有才干