KSF全面績效薪酬模式

1、KSF-全面績效薪酬模式如何打造快樂的積分績效文化？如何令員工做價值、出結(jié)果？如何實現(xiàn)企業(yè)的自行運轉(zhuǎn)？如何令員工百分百達成企業(yè)目標？如何讓員工為自己而做？如何真正實現(xiàn)員工與企業(yè)共贏、 共同發(fā)展？李太林老師獨創(chuàng)的四大績效管理創(chuàng)新模式可以幫助大家快遞建立企業(yè)供應(yīng)的機制和文化。全績效 KSF經(jīng)常有老板、同行、朋友問我，哪些崗位要做績效考核？績效工資應(yīng)該占工資標準的比重是多少？我的看法是企業(yè)要考慮實現(xiàn)“全績效” ：全員績效：只要有價值的崗位都必須實行績效管理全面績效：只要有價值的工作都必須實行績效管理全績效不等于績效主義?？冃е髁x是一種唯績效論的錯誤思維。全績效是強調(diào)將有價值的工作或崗位進行績效化。

2、對于無價值、 低價值的工作或崗位可以采用獨特的激勵方式來處理。 將績效與薪酬進行全面的融合，以確?？冃У募盍Χ扰c驅(qū)動性。全績效同傳統(tǒng)績效模式相比，在操作上具有以下特點：1、以價值、目標管理為核心；2、將職責(zé)按價值導(dǎo)向進行分割和定位；3、依此形成目標、計劃；4、配以明確的薪酬或積分，作為激勵方向或評價標尺；5、通過檢視、總結(jié)予以促進。那么，KSF是什么？ KSF又稱為“關(guān)鍵成功因子”(Key Successful Factors ) ，是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關(guān)鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。但KSF在操作上，與KPI則有根本性 的差別。KSF的重要理念：1、決定崗位成就的

3、只有少數(shù)的關(guān)鍵因素；2、這些因素具有規(guī)律性、決定性、成長性、關(guān)聯(lián)系等特點；3、聚焦這些因素，并視其為核心目標；4、每一個因素代表一份特定價值，并與員工薪酬、晉升、獎勵相關(guān)；5、復(fù)制與擴散KSF讓成功可持續(xù)。KSF的主要價值是什么？KSF通過實現(xiàn)“六個轉(zhuǎn)化”，為企業(yè)與員工創(chuàng)造超價值：1、將企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為員工目標2、將企業(yè)要員工做到轉(zhuǎn)化為員工自己要做到3、將籠統(tǒng)的職責(zé)轉(zhuǎn)化為清晰的價值4、將對立的利益沖突轉(zhuǎn)化為協(xié)作的做大共贏5、將管理層或團隊的責(zé)任轉(zhuǎn)化為所有員工的共同責(zé)任6、將員工為企業(yè)或他人而做轉(zhuǎn)化為員工首先為自己而做由于KSF的主要價值更多地體現(xiàn)在與薪酬融合。積分制管理積分制管理是指把積分制度用

4、于對人的管理，以積分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現(xiàn)，然后再把各種物質(zhì)待遇、福利與積分掛鉤，并向高分人群傾斜，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調(diào)動人的積極性。積分制管理的定義：簡單的說，就是用積分（ （獎分和扣分）對人的能力和綜合表現(xiàn)進行全方位量化考核， 并用軟件記錄和永久性使用。下面通過關(guān)鍵詞的解釋，可以更加深刻的了解積分制管理。1、人的能力。 人的能力是指一個人的學(xué)歷、 職稱、 管理人員職務(wù)、技術(shù)專長、個人的特長等等，如中專學(xué)歷、大專學(xué)歷、大學(xué)學(xué)歷、研究生學(xué)歷、經(jīng)理、主任、班組長、會計員、會計師、二級電焊工、印刷機長，還包括個人的特長，如講普通話上班、能唱歌、跳舞、做主持、會鋼琴

5、、會外語等等，這些都是員工自身擁有的，是反映一個人能力大小的重要要素， 員工只要具備這些要素， 每個月都會得到一定數(shù)量的固定加分，也就是說，員工所具備的才能，一進入公司就可以通過積分被認可。、綜合表現(xiàn)。人的能力和綜合表現(xiàn)既有聯(lián)系，又有差別，因為有能力的人不一定都能表現(xiàn)，所以，對一個人能力加分只是一部分，關(guān)鍵的還要考核他的表現(xiàn)。例如，一個人在一個階段時間內(nèi)，出了多少天勤， 加了多少小時的班， 創(chuàng)造了多少工作業(yè)績， 生產(chǎn)了多少產(chǎn)品，做了多少好人好事，提了多少條建議，參加了哪些有益的活動，搞了哪些創(chuàng)新等等， 一般來說， 綜合表現(xiàn)的積分要遠遠大于一個人的能力積分。、全方位量化。是指用積分對一個人實行3

6、60量化考核。如一個員工的思想狀況、工作表現(xiàn)、業(yè)績大小、責(zé)任心、事業(yè)心等等，因為只有做到了全方位考核量化， 其積分才能代表一個人的綜合表現(xiàn)，才能被公司的全體員工及干部認可，才能與各種福利待遇掛鉤。、軟件記錄。積分管理雖然原理簡單，由于要形成一個管理體系，因而又成為非常復(fù)雜的管理工作。但由于開發(fā)了“積分制管理軟件” ，又使復(fù)雜的工作變得十分簡單，一部分固定積分由軟件根據(jù)時間自動生成，同時，日常的大量扣分、獎分錄入電腦后，軟件自動分類、自動分部門、自動分階段、自動匯總、自動排位。一般來說，不需要設(shè)專職人員，只需要配有兼職人員，一百人的公司，每天不超過一個小時的工作量，就可以完成全部的積分管理工作。

7、5、永久性使用。積分錄入個人賬戶后，員工只要不離開公司，積分終身有效，使用后不減分不清零，多次重復(fù)使用不作廢。積分高的可以與漲工資掛鉤，可以與買養(yǎng)老保險掛鉤，可以參加出國旅游、國內(nèi)旅游，年終可以拿到高額獎金，可以外派公費培訓(xùn)，可以將積分轉(zhuǎn)為干股，可以代買理財保險，可以享受到各種各樣的福利待遇。在積分制管理體系中，全方位量化考核和永久性使用是積分制管理的精髓。 實行這一方法的目的就是要激勵員工， 讓優(yōu)秀的員工不吃虧。 這一方法原理簡單， 效果非常之好。 湖北群藝就是靠這一套方法，全方位調(diào)動了員工的積極性， 只用了短短的五年時間， 公司資產(chǎn)擴大了 20 倍，年收入增加了 50 倍，創(chuàng)造了中小企業(yè)發(fā)

8、展的奇跡。如何實施K 目標計劃第一步：建立KPI 或 KSF。第二步：將原來的計劃模式進行修改，將計劃與 KPI或KSF進行 關(guān)聯(lián)。第三步：關(guān)注沒有計劃的KPI或KSF,這是改善的方向。第四步：將月計劃推導(dǎo)至周，每周進行檢視、總結(jié)。第五步：豐富行動計劃，保證計劃可以支持目標達成。在很多大型企業(yè)、跨國企業(yè)，必須設(shè)立兩個委員會，一是預(yù)算委員會，一是薪酬委員會。前者是大資源分配系統(tǒng)，特別關(guān)注投資人的 投入與回報；后者是利益再分配系統(tǒng)，主要關(guān)注經(jīng)營管理層、各級員工獲得的短中長期利益。做好預(yù)算，最基本可以實現(xiàn)兩大價值：一是明確了各項目標，并使之做到系統(tǒng)的數(shù)據(jù)化； 二是強化了內(nèi)部管控， 每個員工對各種支出

9、都有責(zé)任與利益關(guān)系。在企業(yè)管理中，老板很多是數(shù)據(jù)盲：不懂看或不看報表，所以不知道企業(yè)真正賺或虧了多少錢；不做預(yù)算管理，所以該花的錢不舍得花，不該花的錢很隨意花了；不關(guān)注數(shù)據(jù)，所以聽不到數(shù)據(jù)背后的反饋、經(jīng)常拍腦袋決策目標成功之道 K 目標計劃。高效的目標管理必須做到四大要素：1）文化。 做目標一定要團隊齊心， 團隊協(xié)作必須要講目標績效、協(xié)作共贏文化。2）檢視。員工只做公司檢視的事情，必須檢視到位，關(guān)注過程與細節(jié)。3）計劃。沒有行動計劃，目標就是空談和夢想，而且計劃要細到周、日。4）激勵。利益、榮譽與精神激勵一個都不能少，而且要分層分段有力有度?；赑PV的薪酬設(shè)計一家企業(yè)人力總監(jiān)回到績效核能 1

10、01課堂上說：二線基層員工做了產(chǎn)值模式， 積極性完全不同， 比如以前財務(wù)部的員工們都不想做錄發(fā)票、蓋章的事情，現(xiàn)在搶著干；員工以前怕工作忙、盼清閑，現(xiàn)在主動找事做。 因為現(xiàn)在各項有價值的工作都實現(xiàn)產(chǎn)值化， 定價計薪、多勞多得。二線操作層員工如何實現(xiàn)多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數(shù)企業(yè)的難題。比如財務(wù)人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、 規(guī)律性不強、 目標少、 量化程度低、 經(jīng)常變動職責(zé)、臨時事務(wù)多?在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？如果將二線操作層員工的工作以“個人產(chǎn)值化+價值化”的模式進行設(shè)計，相信可以解決這個難題。什么是 PPVlff酬模式 PPV(Personal Production value )是指基于個人產(chǎn)值、 價值的薪酬計算模式， 強調(diào)按個人的產(chǎn)出和價值計算員工報酬。PPV的設(shè)計原理：企業(yè)與員工是一種交易關(guān)系，企業(yè)向員工購買他直接貢獻的產(chǎn)值與價值。 如果員工做出的結(jié)果達不到企業(yè)的要求， 企業(yè)可以對既定的產(chǎn)值標準進