《管理的實踐》-管理的本質(zhì)復習課程

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。管理的實踐管理的本質(zhì)-管理的實踐管理的本質(zhì)管理層的角色(1)每個企業(yè)中注入活力的要素獨特的領(lǐng)導群體管理層的出現(xiàn)管理對自由世界利害攸關(guān)在每個企業(yè)中，管理者都是賦予企業(yè)生命、注入活力的要素。如果沒有管理者的領(lǐng)導，生產(chǎn)資源始終只是資源，永遠不會轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。在競爭激烈的經(jīng)濟體系中，企業(yè)能否成功，是否長存，完全要視管理者的素質(zhì)與績效而定，因為管理者的素質(zhì)與績效是企業(yè)唯一擁有的有效優(yōu)勢。在工業(yè)社會里，管理層也是一個獨特的領(lǐng)導群體。我們不再討論勞資之間的關(guān)系；而開始討論管理層與員工之間的關(guān)系。資方的責任以及資方的權(quán)利

2、等字眼兒已經(jīng)從我們的詞匯中消失，取而代之的是管理層的責任以及管理層的特權(quán)（一個不幸的詞語）。事實上，我們正在建立完整而明確的管理教育體系。當艾森豪威爾政府在1952年組成時，他們刻意組成一個管理型的政府。管理層逐漸成為企業(yè)中獨特而必需的領(lǐng)導機構(gòu)是社會史上的大事。自從20世紀初以來，很少見到任何新的基礎(chǔ)機構(gòu)或新的領(lǐng)導團體，像管理層一樣，在如此短的時間內(nèi)快速誕生。在人類歷史上，也極少看到任何新的機構(gòu)這么快就變得不可或缺；甚至更加罕見的是，這個新的機構(gòu)在形成過程中遇到這么小的阻力、這么少的干擾，引發(fā)這么少的爭議。只要西方文明繼續(xù)存在，管理層都將是社會基本而主要的機構(gòu)。因為管理不僅是由現(xiàn)代工業(yè)體系的性

3、質(zhì)所決定的，而且是由現(xiàn)代企業(yè)的需要所決定的。現(xiàn)代工業(yè)體系必須將其生產(chǎn)力資源人和物質(zhì)交托給現(xiàn)代企業(yè)。管理還體現(xiàn)了現(xiàn)代西方社會的基本信念：它體現(xiàn)了通過系統(tǒng)地組織經(jīng)濟資源有可能控制人的生活的信念；它體現(xiàn)了經(jīng)濟的變革能夠成為爭取人類進步和社會正義的強大推動力的信念正如斯威夫特（JonathanSwift）早在250年前就夸張地強調(diào)的那樣，如果某人能使只長一根草的地方長出兩根草，他就有理由成為比沉思默想的哲學家或形而上學體系的締造者更有用的人。認為人類能利用物質(zhì)來提升心靈的信念，并非就是人們長久以來稱之為物質(zhì)主義的異端邪說。事實上，這個觀念和我們一般所理解的物質(zhì)主義的意義不太一樣。它是嶄新、現(xiàn)代而且西方

4、獨有的觀念。在過去以及現(xiàn)代西方社會以外的世界中，許多人始終認為資源限制了人類的活動，限制了人類控制環(huán)境的能力，而不是視資源為機會或人類控制大自然的工具。大家總認為資源是老天的恩賜，而且是不可改變的。的確，除了現(xiàn)代西方社會之外，所有的社會都認為經(jīng)濟變化將危害社會和個人，因此政府的首要任務就是保持經(jīng)濟穩(wěn)定不變。因此，管理層是專門負責賦予資源以生產(chǎn)力的社會機構(gòu)，也是負責有組織地發(fā)展經(jīng)濟的機構(gòu)，體現(xiàn)著現(xiàn)代社會的基本精神，所以它是不可或缺的，這也說明了為何這個機構(gòu)一旦出現(xiàn)，它就發(fā)展得如此之快，遇到的阻力如此之小。管理層的重要性在未來幾十年里，管理層的能力、操守和績效將對美國和自由世界都具有決定性的意義，

5、同時對管理的需求也會持續(xù)高漲。長期的冷戰(zhàn)狀態(tài)不但造成經(jīng)濟的沉重負擔（這種負擔只有靠經(jīng)濟的不斷發(fā)展，才能承受得起），而且在滿足國家軍事需求的同時，還要達到和平時期的經(jīng)濟擴張的能力。實際上，它要求一種前所未有的、在一旦需要時便立即能在和平時期和戰(zhàn)時生產(chǎn)之間來回轉(zhuǎn)變的能力。這就要求我們的管理層，尤其是我們大企業(yè)的管理層能夠勝任這一轉(zhuǎn)變。我們的生存完全取決于能否滿足這種要求。今天，美國經(jīng)濟居于領(lǐng)先地位，因此管理績效也就格外重要。由于美國已經(jīng)站在巔峰，所以面前只有一條路：往下坡走。保持現(xiàn)有地位往往要比向上爬多花一倍的努力和技能。換句話說，目前美國所面臨的危險是，由于缺乏愿景和不夠努力，注定要走向衰退。日

6、后回顧時就會發(fā)現(xiàn)，1950年的美國就好像1880年的英國管理層的角色(2)一樣。證據(jù)顯示，目前美國出現(xiàn)了寧可保持現(xiàn)狀也不要向前邁進的傾向，許多產(chǎn)業(yè)的資本設(shè)備都已老舊，只有在非常新的產(chǎn)業(yè)中，生產(chǎn)力才會快速上升，在其他許多產(chǎn)業(yè)中，生產(chǎn)力不是下降，就是停滯不前。只有超人一等的管理能力和持續(xù)改善的管理績效，才能夠促使我們不斷進步，防止我們變得貪圖安逸，自滿而懶散。而在美國以外的其他國家，管理更是具有決定性的作用，管理的工作也更加艱巨。歐洲能否恢復經(jīng)濟繁榮，這首先取決于其管理層的工作績效。過去遭受殖民統(tǒng)治的原料生產(chǎn)國能否成功地發(fā)展經(jīng)濟，也在很大程度上取決于它們能否迅速地培養(yǎng)出稱職負責的管理者。管理層的能

7、力、技能和職責的確對整個自由世界利害攸關(guān)。*management一詞很難找到一個中文字來對應它。德魯克在管理：使命、責任、實務一書的第1章中這樣說道：management這個詞是極難理解的。首先，它是美國特有的一個詞，很難譯成其他的語言，甚至難以譯成英式英語。它表明一種職能，但同時又指承擔這種職能的人。它表明一種社會地位和階層，但同時也指一門學科和一種研究領(lǐng)域。關(guān)于本書出現(xiàn)的management一詞的譯法，我曾和我的美國同事仔細地研討過，根據(jù)上下文的意思，我們將management譯成管理或管理層。審訂者注管理層的職責(1)管理層是我們的基本機構(gòu)中最鮮為人知的部分企業(yè)的器官首要職能：經(jīng)濟績效管

8、理的首要職能是管理企業(yè)管理是一項創(chuàng)造性的活動目標管理管理管理者企業(yè)是一個真正的整體管理者必須管理起作用的是能力而不是無能管理員工和工作管理的兩種時間尺度管理的綜合性盡管管理如此重要，如此受矚目，并如此快速地興起，然而企業(yè)管理層仍然是我們的基本機構(gòu)中最鮮為人知、最沒有被人們了解的部分。即使是在企業(yè)中工作的人，也常常不知道管理者在做什么，管理者應該做什么、如何做、為什么要這樣做，以及他們的工作究竟做得好還是不好。的確，即使是素來頭腦清楚、見多識廣的企業(yè)員工（通常包括那些本身承擔管理責任的人和專業(yè)人員），當他們想到高層辦公室中的狀況時，腦子里浮現(xiàn)的畫面和中世紀地理學家所描繪的非洲荒誕景象往往十分相似

9、：充斥著獨眼妖怪、雙頭侏儒、長生不死的鳳凰和讓人猜不透的獨角獸。那么，究竟什么是管理？而管理層的職責又是什么呢？常見的答案有兩種。第一種是，管理層就是高層人士，是老板比較婉轉(zhuǎn)的稱呼。第二種是，管理層即指揮別人工作的人，就像我們常聽到的口號管理者的工作就是使其他人完成他們各自的工作。德魯克視社會和企業(yè)為有機體，因此管理層就成了企業(yè)的器官。譯者注但是，這些說法充其量都只是想辦法告訴我們哪些人屬于管理層（甚至連這點都沒有說清楚），而沒有告訴我們管理層到底是什么，以及管理層要做什么。我們只有通過分析管理層的功能，來回答這個問題。因為管理層是企業(yè)的器官，我們只有通過分析其功能，才能對這種器官進行描述和界

10、定。管理層是企業(yè)的一個具體器官，每當我們談到企業(yè)的時候，例如美國鋼鐵公司或英國煤炭局決定蓋一座新工廠、裁員或公平對待顧客，我們其實就是在談論管理決策、管理活動和管理運作。一個企業(yè)只有當其管理者在決策、活動和運作時才能決策、活動和運作就企業(yè)本身而言，它不是一個實際的實體。反過來，任何一個企業(yè)，無論法定結(jié)構(gòu)如何，必須有一個活生生的起作用的管理層。在這方面，私有企業(yè)和國有化企業(yè)（如歷史悠久的政府壟斷企業(yè)郵政局）之間沒有什么區(qū)別。管理層是企業(yè)的一個具體器官，這個現(xiàn)象由于太過明顯，常常被視為理所當然。但是企業(yè)管理和其他所有機構(gòu)的治理機制都不同。政府、軍隊或教會事實上任何重要機構(gòu)都必須具備治理機制，其部分

11、功能和企業(yè)管理十分類似。但是本書所探討的管理屬于企業(yè)管理的范疇，而企業(yè)之所以存在，是為了提供商品和服務。企業(yè)必須履行經(jīng)濟責任，以促進社會發(fā)展，并遵循社會的政治信念和倫理觀念。但是，如果套用邏輯學家的說法，這些都屬于會限制、修正、鼓勵或阻礙企業(yè)經(jīng)濟活動的附帶條件。企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)的最重要原則，是經(jīng)濟績效。首要職能：經(jīng)濟績效在制定任何決策、采取任何行動時，管理層必須把經(jīng)濟績效放在首位。管理層只能以所創(chuàng)造的經(jīng)濟成果來證明自己存在的價值和權(quán)威。企業(yè)活動可能會產(chǎn)生大量的非經(jīng)濟性成果：為員工帶來幸福、對社區(qū)的福利和文化有所貢獻等，但是，如果未能創(chuàng)造經(jīng)濟成果，就是管理的失敗。如果管理層不能以顧客愿

12、意支付的價格提供顧客需要的產(chǎn)品和服務，就是管理的失敗。如果管理層未能令交付于它的經(jīng)濟資源提高或至少保持其創(chuàng)造財富的能力，也是管理的失敗。就這個層面而言，企業(yè)管理是獨一無二的。軍方的總參謀部可能會很合理地自問，其基本軍事決策是否符合國家的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和利益，但是如果軍事考慮從一開始就以經(jīng)濟需求為優(yōu)先，那么總參謀部就是嚴重的失職。在軍事決策中，決策所造成的經(jīng)濟影響通常都是次要考慮，只是限制性的因素，而不是軍事決策的出發(fā)點或管理層的職責(2)根本理由。身為軍事組織的特殊機構(gòu)，總參謀部必須把軍事安全放在第一位，否則就是對其職責的背叛，是一種危險的瀆職行為。同樣，盡管企業(yè)管理層必須考慮企業(yè)決策對于社會所造成

13、的影響，但同時也需要把經(jīng)濟績效放在首位。因此，管理層的第一個定義是：管理層是經(jīng)濟器官，是工業(yè)社會所獨有的經(jīng)濟器官。管理層的每一個行動、每一項決策和每一個考慮，都必須以經(jīng)濟作為首要尺度。管理的首要職能是管理企業(yè)這一說法看似明顯，卻并不能推出明顯的或被普遍接受的結(jié)論。它既意味著對管理層和管理者活動范圍的嚴格限制，也意味著對創(chuàng)造性活動的重要職責。首先，它表明企業(yè)管理的技巧、能力和經(jīng)驗是不能被照搬運用到其他機構(gòu)的。一個人成功的企業(yè)管理生涯本身并不能保證他從政也會成功。企業(yè)管理生涯本身并不足以管理重要的政府機構(gòu)，或領(lǐng)導軍隊、教會或大學。所謂共同的、能夠相互轉(zhuǎn)化的技能和經(jīng)驗就是指分析和行政管理上的技能和經(jīng)

14、驗，這些技能和經(jīng)驗對企業(yè)管理來說非常重要，但是對于各種非商業(yè)性機構(gòu)而言，卻是次要的。過去20年來，美國人一直激烈地爭論，羅斯福究竟是一位偉大的總統(tǒng)，還是美國的災難，但是大家卻很少提及羅斯福其實是個非常糟糕的行政官員，甚至連他最頑固的政敵都認為這與爭論毫不相干。大家都把爭論焦點放在基本政治決策上，沒有人會聲稱這些基本決策應根據(jù)以顧客愿意支付的價格向顧客供應其所需的商品和服務來決定?；蛘?，根據(jù)對創(chuàng)造財富的資源的保護或提供的程度來決定。企業(yè)管理者所重視的焦點在政治家的眼中，只不過是諸多因素之一而已。第二個否定性的結(jié)論是，管理絕不能成為一門精確的科學。的確，我們可以系統(tǒng)化地將管理者的工作進行分析和分類

15、，換言之，管理工作具備了明顯的專業(yè)特性和科學的一面。管理一家企業(yè)絕非單憑直覺或天賦就能勝任。管理的要素和要求是可以進行分析的，是能夠予以系統(tǒng)地組織的，是能夠被任何具有正常天資的人所學會的?？偠灾?，本書完全是根據(jù)這樣一個主題寫就的，即按直覺辦事的管理者是干不了幾天的。本書認為，通過系統(tǒng)地學習原理，掌握有條理的知識，系統(tǒng)地分析其在工作所有領(lǐng)域中的表現(xiàn)，包括企業(yè)的管理，將提高管理者的績效。的確，沒有任何其他的東西能夠如此有助于管理者提高他的技能、他的成效和他的績效。這一論點的依據(jù)是確信管理者對現(xiàn)代社會和社會公民的影響如此之大以致要求他嚴于律己，成為真正高水準的公共服務專業(yè)人才。然而，最終檢驗管理的

16、是企業(yè)的績效。唯一能證明這一點的是成就而不是知識。換言之，管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業(yè)，雖然它包含這兩方面的因素。如果試圖通過向管理者頒發(fā)許可證，或把管理工作專業(yè)化，沒有特定學位的人不得從事管理工作，那將會對我們的經(jīng)濟或我們的社會造成極大的破壞。反之，正因為好的管理要經(jīng)歷這樣的考驗，因此成功的企業(yè)經(jīng)營者才有辦法完成他的工作，無論他是不是好的管理者。任何人如果想把管理變得更科學或變成一種專業(yè)，一定會開始設(shè)法除去那些討厭的麻煩商業(yè)世界中的不可預測性，包括：風險、波動、無益的競爭、消費者不理性的選擇等而且在這個過程中，經(jīng)濟的自由和成長的能力也隨之而去。早年有些提倡科學管理的先驅(qū)最后都要求經(jīng)

17、濟走向徹底的卡特爾化（聯(lián)合壟斷），其實并非偶然，亨利甘特（HenryGantt）就是最好的例子。美國的科學管理在海外造成的影響之一，是20世紀20年代德國的理性化運動，試圖透過企業(yè)聯(lián)合壟斷，塑造出更適合專業(yè)管理的環(huán)境；而在美國，那些沉浸于科學管理思想的人除了大力提倡技術(shù)專家治國，還在羅斯福新政元年推動全國復蘇法案的努力中發(fā)揮重大作用，試圖塑造全國管理層的職責(3)性的超級聯(lián)合壟斷。管理層的權(quán)責無論在范圍或程度上都受到嚴格的限制。的確，為了履行對企業(yè)的職責，管理層必須在企業(yè)內(nèi)行使大量的社會的和管轄的職權(quán)對身為企業(yè)一員的社會公民行使職權(quán)。由于企業(yè)的重要性，企業(yè)管理層不可避免地成為工業(yè)社會中的一個領(lǐng)

18、導群體，這也是一個事實。然而，由于管理層的職責是建立在經(jīng)濟績效的基礎(chǔ)上的，管理層除了必須承擔其經(jīng)濟職責外，沒有任何職權(quán)。如果管理層超出其追求經(jīng)濟績效的責任，開始對公民和公民的事務行使管理職權(quán)，就是濫用職權(quán)。此外，管理層只能是幾個領(lǐng)導群體中的一個領(lǐng)導群體，就其自己的利益而言，它從不可能也絕不可能成為唯一的領(lǐng)導群體。它只具有一部分而不是全部的社會職責因而也只具有一部分而不是全部的社會職權(quán)，如果管理層要求成為唯一的領(lǐng)導群體或者甚至是具有職權(quán)的領(lǐng)導群體要么它將遭到抵制，并在受到抵制的過程中被剝奪它能夠合法地要求得到的職權(quán)；要么它為虎作倀，強化一個獨裁政府，這個獨裁政府將會剝奪自由社會中所有其他群體以及

19、管理層的職權(quán)和地位。雖然管理層是企業(yè)的器官，其活動范圍和發(fā)展?jié)摿Χ家蚨芟蓿瑫r管理層也擔負了創(chuàng)造性行動的重責大任。因為管理層必須管理，而管理不只是被動的適應性行為，而是主動采取行動，促使企業(yè)獲得期望的成果。早期的經(jīng)濟學家認為商人的行為完全是被動的：如果他們把事業(yè)經(jīng)營得很成功，表示他們能快速地應對外界發(fā)生的事件，經(jīng)濟狀況完全由客觀的力量所控制，商人既無法控制外在經(jīng)濟環(huán)境，也無法借由其所采取的行動來影響經(jīng)濟狀況。我們或許可以把這樣的商人稱為交易者。交易者即使不被視為寄生蟲，他們的貢獻也只是機械性的把資源轉(zhuǎn)移到更具生產(chǎn)力的用途上。在今天的經(jīng)濟學家眼中，商人理性地在各種方案和行動中做選擇。交易不再

20、只是機械性的概念，顯然商人的選擇會對經(jīng)濟造成實際的沖擊。但是，在目前有關(guān)公司的經(jīng)濟理論和追求最大利潤的定理所形成的畫面中，經(jīng)濟學家心目中的商人盡管可以在各種不同的適應方式中有所選擇，卻仍然只是順應經(jīng)濟發(fā)展而被動適應環(huán)境?；旧希@是投資者或理財者的觀念，而非管理者的觀念。當然，能夠快速、明智而理性地適應經(jīng)濟發(fā)展是非常重要的，但是管理絕非僅是被動反應和適應，而隱含了一種企圖塑造經(jīng)濟環(huán)境的責任，在經(jīng)濟變動中主動規(guī)劃、開創(chuàng)和突破難關(guān)的責任，以及不斷鏟除經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)活動限制的責任。因此，在管理企業(yè)時，可能性經(jīng)濟學家所謂的經(jīng)濟條件，只是其中一根支柱，如何符合企業(yè)利益是另外一根支柱。雖然人類永遠也無法主

21、宰環(huán)境，總是緊緊受到各種可能性的鉗制，但管理層的特殊任務就是讓企業(yè)的希望先成為可能，然后再設(shè)法具體實現(xiàn)。管理者不僅是經(jīng)濟動物，同時也是開創(chuàng)者。只有當管理者能以有意識、有方向的行動主宰經(jīng)濟環(huán)境、改變經(jīng)濟環(huán)境時，才能算是真正的管理。因此企業(yè)管理也就是目標管理，這將是貫穿本書的基本原則。管理管理者要取得經(jīng)濟績效，就必須有一家企業(yè)。因此，管理的第二種職能是利用人力和物質(zhì)資源造就一家能創(chuàng)造經(jīng)濟價值的企業(yè)。具體地講，這就是管理管理者的職能。根據(jù)定義，企業(yè)必須能夠生產(chǎn)出比這家企業(yè)所擁有的資源更多更好的物質(zhì)產(chǎn)品。它必須是一個真正的整體；大于或者至少不等于它的所有部分的總和，它的產(chǎn)出大于所有投入的總和。因而，企

22、業(yè)絕不能成為一個機械的資源匯集體。利用資源組成一家企業(yè)，若僅僅將資源按邏輯順序匯集在一起，然后打開資本的開關(guān)，如19世紀經(jīng)濟學家所篤信的那樣（也如許多學究式經(jīng)濟學家的后繼者們所仍然相信的那樣），是不夠的，它需要資源的嬗變。而這種變化是不可能來自于諸如資本之類無生命的資源的，它需要管理。管理層的職責(4)人們也清楚，能夠增大的資源只能是人力資源，所有其他的資源都受機械法則的制約。人們可以更好地利用這些資源，或者較差地利用這些資源，但是這些資源絕不會產(chǎn)生出比投入的總量更大的產(chǎn)出。相反，在將非人力資源匯集在一起的過程中，始終存在著一個如何將由于摩擦等原因造成不可避免的產(chǎn)出損耗控制在最低限度的問題。在

23、人類所有能夠運用的資源中，只有人才能成長和發(fā)展。只有中世紀偉大的政論作家約翰福蒂斯丘爵士（SirJohnFortescue）所謂的有意識的大眾行為自由人的有指導的、目標一致的、共同的努力才能創(chuàng)造出一個真正的整體。的確，自從柏拉圖以來，美好社會的定義就是能讓整體大于部分的總和。當我們談到成長與發(fā)展時，隱含的意思是人類可以決定自己的貢獻是什么。我們習慣上總是認定基層員工有別于管理者只是聽命行事，既沒有責任，也無法參與有關(guān)自己或他人工作的決策。這表示在我們眼中，基層員工和其他物質(zhì)資源沒有什么不同，而我們也根據(jù)機械法則來考量員工對于企業(yè)的貢獻。這是很嚴重的誤解。然而這種誤解和基層工作的定義無關(guān)，而是未

24、能看清許多基層工作其實是具有管理性質(zhì)的，或是如果改為管理性質(zhì)的工作，生產(chǎn)力會更高。換句話說，只有管理管理者，才能造就企業(yè)。我們用來描述有效運作且具生產(chǎn)力的企業(yè)所需活動的各種名詞，就足以證明前面的說法是正確的。我們談到組織企業(yè)的正式結(jié)構(gòu)時，我們其實是指管理者和發(fā)揮管理功能的組織；無論磚頭水泥或基層員工在組織結(jié)構(gòu)中都不占有任何地位。我們談到領(lǐng)導力和企業(yè)精神，而領(lǐng)導力必須靠管理一群管理者來有效發(fā)揮；企業(yè)精神也必須通過管理層的精神來塑造。我們討論企業(yè)目標和績效，而企業(yè)目標是管理層的目標，企業(yè)績效也代表管理層的績效。如果一個企業(yè)未能取得應有的績效，我們完全有理由去更換一名新的總裁，而不是去辭退員工。管理

25、者也是企業(yè)最昂貴的資源。在大企業(yè)中，會不斷聽到某個具有10年或12年工作經(jīng)驗的優(yōu)秀工程師或會計師，其價值相當于5萬美元的直接投資的說法。當然，這個數(shù)字純屬猜測。但是，即使實際數(shù)字沒有這么大，仍然足以證實，雖然企業(yè)對管理者的投資從來沒有顯現(xiàn)在賬面上，卻超過企業(yè)對于其他任何資源的投資。因此企業(yè)管理者必須充分利用這筆投資。因此，管理管理者也就是運用資源來打造企業(yè)，使資源能充分發(fā)揮生產(chǎn)力。而管理是如此復雜而多面，即使在很小的企業(yè)中，如何管理管理者都是非常重要而復雜的任務。管理員工和工作管理的最后一項職能是管理員工與工作。工作必須有效執(zhí)行，而工作必須由員工來完成從純粹的非技術(shù)性員工到藝術(shù)家、從推車的工人

26、到執(zhí)行副總裁都是企業(yè)員工。這意味著要對工作進行組織，使之成為最適合人類的工作；對員工進行組織，使得員工最有效地進行工作。這也意味著應該將人視為資源也就是說，人具備獨特的生理特質(zhì)、能力和限制，因此應該像處理其他資源（例如銅）一樣，給予同等的關(guān)注。但同時也應該將人當成不同于其他資源的資源，每位員工都有自己的個性和公民權(quán)，能夠掌控自己是否要工作，以及做多做少和績效好壞，因此需要激勵、參與、滿足、刺激、獎勵、領(lǐng)導、地位和功能。只有通過管理，才能滿足這些要求。因為員工只有通過工作和職務，并身屬企業(yè)才能得到滿足，而管理層則是給企業(yè)注入生命的重要器官。每個管理問題、管理決策和行動中還有一個共同要素，但這個要

27、素并非管理的第四個職能（而是額外的尺度），那就是時間。管理者必須將目前的現(xiàn)況和長遠的未來都一并納入考慮。如果為了眼前的利潤而危害長期利益，甚至企業(yè)的生存，那么就不是在解決管理的問題。如果管理決策為了宏偉的未來，而不惜管理層的職責(5)給今天帶來災難，那么也不是負責任的管理決策。許多管理者在位時能創(chuàng)造偉大的經(jīng)營績效，但當他們不在其位后，公司就后繼無力，快速衰敗。這種情況屢見不鮮，正是管理者無法平衡現(xiàn)在和未來，采取不負責任的管理行動的例子。事實上，眼前的經(jīng)濟成果是虛幻的，是通過資本支出而達到的成果。每當無法同時滿足眼前的利益和長遠的利益，或至少在長短期之間求取平衡時，就會危害或摧毀企業(yè)的生財資源資

28、本。時間的尺度是管理固有的，因為管理與行動的決策是聯(lián)系在一起的。行動的目標通常都是未來的結(jié)果。任何負責做（而不僅僅是知）的人都會影響到企業(yè)的未來。但是，為什么在管理層的工作中，時間因素顯得格外重要、也格外困難呢？原因有二。第一，經(jīng)濟和技術(shù)進步使得證實決策的成效和收獲成果所需的時間不斷延長。50年前，愛迪生從根據(jù)構(gòu)想展開實驗到建立工廠試產(chǎn)，需要花兩年的時間。今天，后繼者很可能需要花15年的時間才辦得到。50年前，新工廠預計在兩三年內(nèi)就能收回投入；今天，每位員工的平均資本投資額是1900年的10倍，然而在相同的產(chǎn)業(yè)中，卻可能要花10年或12年的時間，才能完全收回。而像銷售團隊或經(jīng)營團隊這類組織，甚

29、至可能需要更長的時間才能建立起來，并收回當初的投資。第二個原因是，管理者必須能兼顧現(xiàn)在與未來。軍事將領(lǐng)也明白這兩種時間層面的重要性，但是他們通常都不需要同時兼顧兩者。在和平時期，軍事將領(lǐng)根本不需考慮現(xiàn)在，現(xiàn)在的一切都是為未來的戰(zhàn)爭做準備。但在戰(zhàn)時，他眼中只有最近的未來，他最關(guān)心的是如何贏得眼前的戰(zhàn)爭，把其他的一切完全排除在外。但是，管理者必須保持企業(yè)目前的成功和盈利，否則將不會有企業(yè)生存下來并享受未來的樂趣。企業(yè)的管理者必須同時使企業(yè)能夠發(fā)展和興旺，或者至少使企業(yè)在將來能夠生存下去不然的話，他們就沒有盡到保持資源的生產(chǎn)能力和不使其受損害的責任，就毀掉了資本。唯一與時間緊縮(timesqueez

30、e)類似的是政治家所處的窘境：既對公共利益負有責任，又需要連任，并以此作為為公共利益貢獻的先決條件。然而，寡廉鮮恥的政治家可能會覺得，對選民的承諾和一旦當政后的表現(xiàn)并不需要完全一致。但是，管理者對目前成就所做的工作直接決定著未來的成就，他對未來成就所做的工作例如，研究的費用或工廠的投資深刻地影響著目前現(xiàn)有的成就。管理的綜合性管理的三項職能管理企業(yè)、管理管理者以及管理員工和工作都能夠分別加以分析、研究和評估，并且區(qū)分目前與未來的狀況，但是在日常的管理工作中，則無法清楚區(qū)分三者，也無法把今天的決策和關(guān)乎未來的決策完全分開。任何管理決策都會影響到管理的三項職能，而且也必須將三者同時納入考慮。而影響未

31、來的關(guān)鍵決策往往都是針對現(xiàn)況的決策例如針對目前的研究經(jīng)費、申訴處理、人員升遷和解雇、維修標準或顧客服務所做的決策。我們甚至不能說其中任何一項任務比其他任務更重要，或需要更高超的技術(shù)或能力。沒錯，企業(yè)績效是第一位的，這是企業(yè)的主要目標和存在目的。但是，無論管理層多么懂得經(jīng)營企業(yè)，如果企業(yè)不能健全運作，也就沒有企業(yè)績效可言。如果對員工或工作管理不善，情況也同樣如此。未對管理者進行有效管理而取得的經(jīng)濟成效是虛構(gòu)的，并且實際上是在糟蹋資本，未對員工和工作進行有效管理而取得的經(jīng)濟成效同樣也是一種假象。它不僅會使成本增長到使企業(yè)失去競爭力的程度，它也將通過制造階級仇恨和階級紛爭，使企業(yè)根本無法運作而使經(jīng)濟

32、成效蕩然無存。管理企業(yè)在三項職能中居于首位，因為企業(yè)是經(jīng)濟機構(gòu)，但是管理管理者及管理員工和工作也同樣重要，因為我們的社會不是經(jīng)濟機構(gòu)，因此它對管理的這兩個領(lǐng)域極為關(guān)注。管理層的職責(6)社會的基本信念和目的都要求在這兩個領(lǐng)域內(nèi)得以實現(xiàn)。在本書中，我們將始終把現(xiàn)在與未來綜合在一起。但是，我們將分別討論管理層的三項主要職能：管理企業(yè)、管理管理者以及管理員工和工作。然而，我們必須牢記，在實際操作中，管理者總是在每一項活動中履行著這三項職能。我們必須牢記，在同一時間內(nèi)履行的是三項而不是一項職能，由同樣的人履行并由同樣的人完成這些職能，執(zhí)行同樣的決定并推行同樣的決策，實際上是管理者獨特的狀況。因此，在回

33、答什么是管理層？管理層在做什么？這些問題時，我們只能說管理層是一種有著多重目的的機構(gòu)，它既管理企業(yè)，又管理管理者，也管理員工和工作。如果這其中缺掉任何一項，就不再有管理可言也不會有企業(yè)或工業(yè)社會了管理層面臨的挑戰(zhàn)(1)新工業(yè)革命自動化：科學幻想和現(xiàn)實什么是自動化概念性的原理，不是技術(shù)或精巧的裝置自動化和工人自動化、計劃和壟斷對管理層的要求在即將來臨、我們稱之為自動化的工業(yè)革命中，管理層將面臨第一個大考驗，也將面對最艱巨的任務。今天，許多科幻小說都對自動化有所描繪，其中有關(guān)按鈕工廠的描述大概已經(jīng)不算最荒誕的情節(jié)了（盡管基本上還是胡說八道）。20世紀30年代規(guī)劃家的口號在新科技推波助瀾下重新復活，

34、新的廉價驚險小說紛紛問世，試圖為讀者描繪出這場噩夢在科技專家的樂園中，完全不需要人類來做決定、負責任或管理，電腦會自行操控按鈕，創(chuàng)造財富，并分配財富。這類小說還特別指出，由于新科技需要龐大的資本支出，因此只有大企業(yè)才負擔得起巨額投資。尤其在歐洲，我們被告知此后將不再有競爭，因而產(chǎn)生的大型獨占企業(yè)勢必走向國有化，而且未來的按鈕工廠將不再有工人。（雖然始終沒有人告訴我們，假如每個人都被迫無所事事，那么誰來購買工廠不斷吐出的商品？）未來的工廠唯一還需要的人力是純技術(shù)人員電子工程師、理論物理學家、數(shù)學家或清潔工，但卻不需要管理人員。實際上，雖然許多預言家在其他的觀點上持有不同意見，但不需要管理者他們似

35、乎都堅決贊同。難怪這類推測多數(shù)都出自于控制型經(jīng)濟和中央計劃型經(jīng)濟的倡導者口中在歐洲尤其如此，因為目前對于未來的一切預測都完全出自于規(guī)劃家昨天催促我們接受的那張?zhí)幏健Ｓ捎谏碓谧杂墒澜绲奈覀儾辉僬J為規(guī)劃家開的藥方有效，他們企圖拿這是不可避免的趨勢為借口，迫使我們接受同樣的藥方。什么是自動化然而，所有這些主張、結(jié)論和恐懼都恰好與科技真正的意義背道而馳。的確，我們有充足的例證例如煉油廠或合成橡膠廠的狀況因此無須憑空臆測，我們就可以說明自動化是什么，會帶來什么影響。自動化并不是以技術(shù)為其特征。就像其他技術(shù)一樣，自動化主要是各種觀念構(gòu)成的體系，它的技術(shù)方面是其結(jié)果，而非原因。第一個概念十分抽象：在看似變動

36、的現(xiàn)象背后，其實隱藏著一種穩(wěn)定而可預測的基本形態(tài)。第二個概念是關(guān)于工作的本質(zhì)。新科技不像早期的單件生產(chǎn)，強調(diào)技能是整合性的工作原則；也不像亨利福特的大量生產(chǎn)概念，以產(chǎn)品為導向，強調(diào)整廠原則，也就是整個工廠都采用單一產(chǎn)品的大量生產(chǎn)模式。新科技強調(diào)的是流程，把流程看成整合而協(xié)調(diào)的整體，目的是產(chǎn)生最佳流程能以最低的成本和最小的投入，穩(wěn)定地生產(chǎn)出最多樣的產(chǎn)品。的確，流程中的變化和波動越少，則能生產(chǎn)的產(chǎn)品種類可能就越多。最后，新科技包含了一種控制的觀念，試圖在手段和目的、投入和產(chǎn)出之間保持平衡。自動化要求預先建立起重要機制，因此，對于生產(chǎn)流程能夠有預先設(shè)定并自我啟動的控制機制?？刂频臋C制可能非常簡單。在

37、一家人壽保險公司的理賠部門中，需要特殊處理的保險單例如文件不全、缺乏數(shù)據(jù)、受益人不清楚、權(quán)利不明確等，都挑出來，由一位職員個別處理。任何人都可以在幾天內(nèi)學會處理這些特殊案件（或設(shè)計一部機器來處理），如此一來，98的正常保險單都能夠平穩(wěn)而迅速地處理完畢，即使這些保險單的理賠方式、受益人之間的分配等可能還是有成千上萬種不同的情況，單純的另案處理就足以提供充分的控制，以確保流程順暢。有時候，也可能需要復雜的控制機制，例如實施回饋的做法，將流程的成果回饋到前一個生產(chǎn)階段，以確保流程順暢，并在必要的時候修正流程。最簡單的例子就是蒸汽機的安全閥，鍋爐中的大量蒸汽會將安全閥往上推，直到開啟的氣孔釋放了過量蒸

38、汽，降低了鍋爐中的蒸汽氣壓，于是安全閥又下降至原本的位置，并關(guān)閉氣孔。在生物世界里，腺體也是依據(jù)這個原理運作的，而管理層面臨的挑戰(zhàn)(2)高射炮的電子控制系統(tǒng)也利用了回饋原則。不過，這類控制機制在自動化技術(shù)中只扮演次要角色，最重要的還是流程中內(nèi)建的控制功能，通過剔除流程無法處理的狀況，或調(diào)整流程以產(chǎn)出計劃中的成果，而保持流程順暢。只有當人們徹底地考慮了這些概念后，機器和精巧的裝置才能被有效地運用。只有做了這樣一番概念性的反思后，這些以重復為特征的操作的機械化才既有可能又經(jīng)濟。人們能夠用一臺機器將原料輸入另一臺機器，改變原料在機器中的位置，或?qū)⒃蠌囊慌_機器轉(zhuǎn)向另一臺機器。所有處理原料的工作在大規(guī)

39、模生產(chǎn)方式條件下這種工作提供了大量非熟練的重復性的工作都能實行機械化操作。機器安裝的調(diào)整和常規(guī)的檢查（如機器溫度是否太高或工具是否太過鋒利）也都能實行機械化操作。不過，這種機械化卻不能代表自動化本身。它只是自動化的結(jié)果，而不是自動化不可或缺的要素。有很多例子顯示，即使一條輸送帶都沒有，也能達到大量生產(chǎn)的成效，例如票據(jù)交換所中的支票分類工作。我們將會看到許多成功自動化的例子都沒有用到任何自動化的工具，更看不到任何一個按鈕。所以，在自動化的過程中，技術(shù)、工具和原理都由任務決定，也因任務而異。自動化并非由這幾個因素所組成，自動化也不完全系于技術(shù)、工具和原理的應用上。自動化是把工作組織起來的一種概念，因此既適用于銷售組織和行政作業(yè)，也同樣適用于工業(yè)生產(chǎn)。自動化和工人許多人都認為，新科技出現(xiàn)后，機器人將取代人力，這種說法大錯特錯。我的學生有一次對我說：我負責操