領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)培訓(xùn)

1、 領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)培訓(xùn) Email:1領(lǐng)導(dǎo)力自我評價測試 1 你是一名有效的領(lǐng)導(dǎo)嗎？ Email:2 你在多大程度上有如下感覺，請在下面5點量表的相應(yīng)數(shù)字上面畫圈。如果你現(xiàn)在還不是一名領(lǐng)導(dǎo)者，請假想如果你是一名領(lǐng)導(dǎo)者，你會怎么做。1.我會等到事情有所定論。 1 2 3 4 5 我真的喜歡改變。指導(dǎo)語 Email:3 Email:2.我的大部分員工會議是 關(guān)于內(nèi)部程序和預(yù)算的。我花費大量時間討論有關(guān)客戶的主題。1 2 3 4 53.我會盡量找到事情的 出路。高層管理者應(yīng)該率先行動。1 2 3 4 54.我會等待上級命令。讓我們現(xiàn)在就行動吧。1 2 3 4 55.我會尋求在我的工作職 責(zé)描述范圍之外的職

2、責(zé)。我履行我工作職責(zé)描述之內(nèi)的職責(zé)。1 2 3 4 56.我怎樣才能提高 收益，增長價值？我會按計劃行事。1 2 3 4 54 Email:7.我的下屬應(yīng)該“挑 戰(zhàn)組織系統(tǒng)”。我仔細檢查下屬的工作。1 2 3 4 58.如果沒有別人的肯定， 我就無法完成工作。只要沒有人說不,我就可以做到。1 2 3 4 59、我會為自己的 錯誤負責(zé)。我通常為我的錯誤找借口。1 2 3 4 510、我通常不會冒險， 因為我有可能失敗。盡管可能失敗，我也會嘗試。1 2 3 4 511、我會讓事情進展更 快。我不會讓事情進展更快。1 2 3 4 5512、我需要了解其他部門在 做什么 ,他們需要什么。我保護自己的部

3、門。1 2 3 4 513、我主要同那些和我有 工作關(guān)系的人交談。我會超越組織的界限，和別人分享信息和資源。1 2 3 4 514、我通常只依靠自己和部 門里的人來完成工作。我會跨越部門的界限尋求合作來完成工作。1 2 3 4 515、我只信任公司里的少數(shù)人。我樂于和其他部門的人分享我的想法和資源。1 2 3 4 5 Email:6 記分說明 對于第1、2、4、8、10、13、14和15題將得分簡單相加即可。 對于3、5、6、7、9、11和12題，需要反向記分，即1變?yōu)?，2變?yōu)?，5變?yōu)?，然后相加。 Email:7 總分達到60，意味著你已經(jīng)成為一名有效率的領(lǐng)導(dǎo)者。 如你的得分低于45，你

4、就需要繼續(xù)努力。 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)：通過仔細思考每個條目，將它們作為你現(xiàn) 在或今后可以加以利用的借鑒，你可以從這些測驗中得到更多 有用的東西。例如，第10題，就可以給我們一個重要的提示。解 釋 Email:8 領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力是一種能力9 Email: 領(lǐng) 導(dǎo) 力： 領(lǐng)導(dǎo)者用自己引領(lǐng)和指導(dǎo)的行為有效影響個人、組織及資源，從而達成組織目地的能力10領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀在一項對美國最大的1000家公司的高級主管們的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，幾乎70的人認為領(lǐng)導(dǎo)力是現(xiàn)代管理者最重要的素質(zhì)，60的人們把溝通和人際交往能力作為領(lǐng)導(dǎo)力最重要的素質(zhì)表現(xiàn)。11基于領(lǐng)導(dǎo)行為著重體現(xiàn)在人與人之間的關(guān)系上這一特點。從本質(zhì)上講，領(lǐng)導(dǎo)力就是能夠影響別

5、人心甘情愿地完成任務(wù)和達成目標(biāo)的能力。這種能力是影響力而非操縱力。從這個意義上講，領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)有四個不同層次: Email:12 Email:領(lǐng)導(dǎo)力的四個層次： 下君用己之力 中君用人之力 上君用人之智 用人之愿，斯為上上之君也！ 13影響領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的四個要素：領(lǐng)導(dǎo)力之道領(lǐng)導(dǎo)力之法領(lǐng)導(dǎo)力之術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力之器14 領(lǐng) 導(dǎo) 力 之：道15在經(jīng)濟組織(企業(yè))中，影響組織成員組織行為表現(xiàn)的最根本性因素是什么?16記錄學(xué)員分享：17利 益18 Email:領(lǐng)導(dǎo)力之道： 讓各相關(guān)方利益訴求得以實現(xiàn)和滿足！ 19 領(lǐng) 導(dǎo) 力 之：法 Email:20在經(jīng)濟組織(企業(yè))中，影響組織成員組織行為效率最大化的主要措施有哪

6、些?21記錄學(xué)員分享：22機 制23 組織生命體 生命機理的 制度化表現(xiàn)。24企業(yè)機制建設(shè)，應(yīng)把握哪些結(jié)構(gòu)性的重要因素?25記錄學(xué)員分享：26.利益機制.人力機制.運營機制27一、利益機制企業(yè)利益機制構(gòu)建，應(yīng)把握哪些重要因素?28記錄學(xué)員分享：29分配、組合機制責(zé)任感獎賞、激勵機制緊迫感處罰、淘汰機制危機感30精神激勵有榮譽激勵、成就激勵、競爭激勵、興趣激勵、溝通激勵、參與激勵、培訓(xùn)進修激勵、關(guān)懷激勵、感情激勵、期望激勵等方式。成思危認為：激勵最主要的目的是“使能干的人變得可靠，使可靠的人變得能干”。企業(yè)的激勵不能僅靠經(jīng)濟手段，還要 靠文化手段，要重視企業(yè)文化因素。31 二、人力機制企業(yè)人力機

7、制構(gòu)建，應(yīng)把握哪些重要因素?32記錄學(xué)員分享：33薪酬、晉升機制崗位、績效機制選育、用留機制34 三、運營機制企業(yè)運營機制構(gòu)建，應(yīng)把握哪些重要因素?35記錄學(xué)員分享36 組織架構(gòu)、操作流程 權(quán)力制衡、良性競爭 培訓(xùn)教育、文化創(chuàng)新37 領(lǐng) 導(dǎo) 力 之：術(shù) Email:38 領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用 Email:39 第一 特質(zhì)論（偉人論）階段 探討領(lǐng)導(dǎo)者不同于其他人的特質(zhì)對領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。 第二 風(fēng)格論（行為論）階段 主要研究領(lǐng)導(dǎo)者行為風(fēng)格對領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。 第三 情景論（組織論）階段 研究領(lǐng)導(dǎo)者所處組織情境對領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。一 領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)發(fā)展的三個階段 Email:40（一）領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)的特質(zhì)論 （

8、偉人論階段） 特質(zhì)論的概念 早期的領(lǐng)導(dǎo)理論研究著重找出杰出領(lǐng)導(dǎo)所具備 某些 共同的特性或品質(zhì)上，這種領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)理論叫做特質(zhì)論。 Email:41斯托蒂爾（R.M. Stogdill）歸納的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì) 1. 身體特性：如身高、體重、外貌等。 2. 背景特性：如社會經(jīng)濟地位、學(xué)歷等。 3. 智力特性：判斷力、果斷性、知識廣博精深、口才 流利等。 4. 性格特性：如自信、機靈、見解獨到、正直、情緒平 衡穩(wěn)定、 不隨波逐流、作風(fēng)民主等。 5. 工作特性：高成就需要、愿承擔(dān)責(zé)任、工作主動、 重視任務(wù)的完成等。 6. 社交特性：善交際、廣交游、積極參加各種活動、合作精神。 Email:42（二 ） 領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)的

9、風(fēng)格論 Email:43（二）領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)的風(fēng)格論( 行為論階段 ）)領(lǐng)導(dǎo)力自我評價測試 2 你是或可能是哪種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者 Email:44 回答下面的問題，在所描述的情境或狀態(tài)中，回想你是怎么做的或你會怎樣做?1、對于那些影響重大的任務(wù)，我寧愿自己親自處理，而不愿交給小組成員處理。 非常不正確非常正確指導(dǎo)語 Email:452、我更喜歡領(lǐng)導(dǎo)工作中思考、分析性的那些方面，而不喜歡那些直接和組員接觸的工作。3、我管理團隊的方法中重要的一條是，幾乎每天都告知成員可能會影響他們工作的任何消息。4、把一個問題交給兩名組員，在他們提出的解決方案中,選擇一個最好的解決方法，是一個不錯的想法。 非常不正確非常正

10、確 Email:465、作為一名領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，和組員保持適當(dāng)?shù)木嚯x是有道理的，因為這樣可以在必要時作出強硬的決策。6、即使這個問題很容易解決,在作出決策前，我也會尋找機會獲得組員的信息。7、如果許多組員都給出證據(jù)說明我是錯的，我就會推翻我的決策。8、工作團隊中的觀點差異是有益的。9、我認為把時間花在建設(shè)團隊精神的行為上是很明智的，例如在周六的時候大家一起幫助一個窮困的家庭修補房屋等。 非常不正確非常正確 Email:4710、如果我的團隊要雇用一名新人，我希望整個團隊的人都可以和這個人溝通一下。11、當(dāng)今一名有效率的團隊領(lǐng)導(dǎo)者采用電子郵件處理98%的溝通問題。12、許多最好的想法都來自于群體

11、成員，而不是管理者。13、如果我的團隊要舉行一個宴會，我會收集每位成員對于應(yīng)該提供哪種食物的看法。 非常不正確非常正確 Email:4814、我從未在博物館或公園里看到過一個委員會的塑像，所以如果你想要名垂青史，何必要費力地進行群體決策呢？15、我非常不喜歡團隊成員就我對一個問題的立場提出挑戰(zhàn)。16、我通常會向團隊成員解釋他們應(yīng)該如何（用什么方法）成功完成工作任務(wù)。17、即使我離開辦公室一個星期，部門中大多重要的工作仍然會被完成。非常不正確非常正確 Email:4918、將重要的工作授權(quán)對于我來說可能是（或根本就是）相當(dāng)困難的事情。19、當(dāng)一名團隊成員因為有問題來找我時，我傾向于馬上給出自己的

12、解決意見。20、當(dāng)一名團隊成員因為有問題來找我時，我通常會這樣問這個人：“到目前為止，你還想到過哪些解決問題的方法呢？” 非常不正確非常正確 Email:50記分和解釋 對于一名參與型領(lǐng)導(dǎo)，每道問題的答案如下：1、非常不正確 6、非常正確2、非常不正確 7、非常正確3、非常正確 8、非常正確4、非常不正確 9、非常正確5、非常不正確 10、非常正確11、非常不正確 16、非常不正確12、非常正確 17、非常正確13、非常正確 18、非常不正確14、非常不正確 19、非常不正確15、非常不正確 20、非常正確 Email:51如果你的分數(shù)高于或等于15，你非常像（或可能是）一名民主型領(lǐng)導(dǎo)。如果你

13、的分數(shù)低于或等于5，你非常像（或可能是）一名專制型領(lǐng)導(dǎo)。 Email:52你剛剛做完的測驗也為你提供了一個開發(fā)技能的機 會?；仡欉@20道題目，并從中發(fā)掘那些對你成為一名參與型領(lǐng)導(dǎo)者有價值的建議。例如，第20題告訴你要鼓舞群體成員通過自己的努力來解決問題。如果你的目標(biāo)是成為一名獨裁型領(lǐng)導(dǎo)者，這些題目仍然可以成為有用的指導(dǎo)。例如：第19題說明獨裁型領(lǐng)導(dǎo)者首先考慮的是為團隊成員解決問題。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā) Email:53 領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)的風(fēng)格論 主要研究領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格對工作 效率的影響。 勒溫(K. Lewin)的風(fēng)格類型理論 （1）專權(quán)風(fēng)格，權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者 個人。 （2）民主風(fēng)格，權(quán)力定位于群體。 （3）放權(quán)

14、風(fēng)格，權(quán)力定位于成員個人。 Email:54俄亥俄州立大學(xué)的雙維結(jié)構(gòu)理論研究說明，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型受領(lǐng)導(dǎo)行為的注重點影響，即是注重任務(wù)、還是注重關(guān)系。注重任務(wù)：指把領(lǐng)導(dǎo)行為重點放在通過組織來完成工作任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)行為。如把任務(wù)規(guī)定得很明確，組織得條理分明，任務(wù)委派得職責(zé)分明，規(guī)章、計劃、崗位責(zé)任都制定得一清二楚，并使用職權(quán)與獎懲進行監(jiān)控，以保證任務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。這是重視任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)行為。注重關(guān)系：指把領(lǐng)導(dǎo)行為重點放在信任與尊重下級，友愛溫暖，關(guān)懷下級個人福利與需要，幫助下級解決個人問題，與下級溝通對話并鼓勵下級參與決策的制定。這是重視人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為。 Email:55關(guān) 系高低 任 務(wù)高低任務(wù)高關(guān)系高

15、任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系 俄亥俄州立大學(xué)的雙維結(jié)構(gòu)模型 Email:56風(fēng)格一:高任務(wù)和低關(guān)系 這種“命令式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是非常直接的，因為領(lǐng)導(dǎo)者對完成任務(wù)有很多投入，但關(guān)系行為卻只有很小一部分。專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)適合于這種風(fēng)格。 Email:57風(fēng)格二高關(guān)系和低任務(wù) 這種“顧問式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，在領(lǐng)導(dǎo)者和團隊成員間較少有“指導(dǎo)”更加沒有“命令”，而較多表現(xiàn)為參與和協(xié)助。民主型領(lǐng)導(dǎo)適合于這種風(fēng)格。 Email:58風(fēng)格三高任務(wù)和高關(guān)系這種“指導(dǎo)式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也是很直接的，領(lǐng)導(dǎo)者對于任務(wù)完成有相當(dāng)多的投入，但也強調(diào)人際關(guān)系。因此其方式較“命令式”更有說服力，較“顧問式”更有引導(dǎo)性。 Email:59風(fēng)

16、格四低關(guān)系和低任務(wù) 這種“授權(quán)式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，領(lǐng)導(dǎo)者把完成任務(wù)的責(zé)任授予給一個團隊成員，而自己只是保持對進程的了解。放權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)適合于這種風(fēng)格（但如果走向極端，這一風(fēng)格可以被劃分為無管理狀態(tài)）。 Email:60（三 ） 領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)的情境論 Email:61測量你的情境觀點領(lǐng)導(dǎo)力自我評價測試 3 Email:62 用下面這個量表，指出你在多大程度上同意下面的陳述：DS非常不同意； D不同意；N不確定； A同意； AS非常同意。請圈出最確切的答案。1、在你能對員工寄予高期望之前，一定要對 員工進行精心的培訓(xùn)DS D N A AS指導(dǎo)語 Email:632、員工越有知識，就越不需要向他清晰的陳述目標(biāo)。

17、3、通過諸如“握手”等肢體接觸化解團隊成員的焦慮，是一個無效的領(lǐng)導(dǎo)技巧。4、一個廣為傳播的激情演講通常能夠吸引所有層次的員工。5、作為一個管理者，我會投入最少的時間去管理最能干的員工。DS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A AS Email:646、最好不要付出太多努力去管理不熱情的成員。7、一個有效的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)給團隊成員分派同類和同量的工作8、即使是最有成效的員工也需要時常安慰和情緒支持。9、如果我注意到一個團隊成員看起來猶豫而焦慮時，我會給他額外的清晰指導(dǎo)或指示。10、許多能干的員工都能達到相對較少需要被領(lǐng)導(dǎo)和管理的水平。DS D N A ASDS

18、 D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A AS Email:65計分和解釋DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5 Email:664550分 作為一個領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，你有（或越來

19、越會有）很強的情境觀點3044分 作為一個領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，你有一般的情境觀點。1029分 作為一個領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，你很少有（或越來越?jīng)]有）情境觀點。 Email:67 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)和管理任務(wù)有利于使你的情境觀點變得敏銳。如果你得分比你想要的水平低，那么可以通過向自己提問來增強自己對情境的洞察力：“這個情境中會影響我的領(lǐng)導(dǎo)/管理效能的關(guān)鍵因素是什么” ？要同時考察情境中的人和任務(wù)兩方面。 Email:68 領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)的情境理論任務(wù)行為是領(lǐng)導(dǎo)清楚地說明一個個體或一個團隊的義務(wù)和責(zé)任的程度。它包括指定方向和設(shè)定目標(biāo)。關(guān)系行為是領(lǐng)導(dǎo)加入到雙方或多方溝通中的程度。它包括傾聽、給予鼓勵、指導(dǎo)等活動

20、。下屬準(zhǔn)備程度是指團隊或個人，對其承擔(dān)或?qū)⒁袚?dān)的工作，所具有的態(tài)度、技能和經(jīng)驗程度。在情境領(lǐng)導(dǎo)中，領(lǐng)導(dǎo)的行為傾向性，即任務(wù)和關(guān)系行為的相對量是要根據(jù)下屬準(zhǔn)備程度來確定的。情境領(lǐng)導(dǎo)把下屬準(zhǔn)備程度歸納成四個象限。每個象限都適合一種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。69R4有能力，且意愿度高，有信心R3有能力但意愿度不高或不愿意R2能力不足，但意愿高或有信心R1能力不足、意愿不高或沒信心高低中等下屬的準(zhǔn)備程度情境領(lǐng)導(dǎo)下屬準(zhǔn)備程度象限圖 Email:70R1能力不足、意愿不高或沒信心高低中等情境領(lǐng)導(dǎo)下屬準(zhǔn)備程度和領(lǐng)導(dǎo)行為匹配圖：一情境R1低準(zhǔn)備性。當(dāng)下屬能力不強、意愿不高或者沒信心時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)關(guān)注關(guān)系和任務(wù)雙重取向

21、，用“指導(dǎo)式”領(lǐng)導(dǎo),采用高關(guān)系、高任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)行為。 Email:71R2能力不足，但愿意或有信心高低中等情境領(lǐng)導(dǎo)下屬準(zhǔn)備程度和領(lǐng)導(dǎo)行為匹配圖：二情境R2中等準(zhǔn)備性。當(dāng)團隊成員能力不強，但意愿高或者有信心時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)加強任務(wù)行為，“命令式”領(lǐng)導(dǎo)，采用低關(guān)系、高任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)行為。 Email:72R3有能力但意愿度不高或猶豫高低中等情境領(lǐng)導(dǎo)下屬準(zhǔn)備程度和領(lǐng)導(dǎo)行為匹配圖：三情境R3中等準(zhǔn)備性。當(dāng)團隊成員有能力，但意愿不強或者猶豫時，領(lǐng)導(dǎo)者需要做出高度的關(guān)系行為，而只需要做較少任務(wù)行為，采用“顧問式”領(lǐng)導(dǎo)，即高關(guān)系、低任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)行為。 Email:73R4有能力，且愿意有信心高低中等情境領(lǐng)導(dǎo)下屬準(zhǔn)備程度和領(lǐng)

22、導(dǎo)行為匹配圖：四情境R4高準(zhǔn)備性。當(dāng)下屬能力強，意愿高而且有信心時，他們是自信而能干的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)給予他們相當(dāng)程度的自治，采用“授權(quán)式”領(lǐng)導(dǎo)，即低任務(wù)、低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)行為。 Email:74 情境領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵點在于當(dāng)下屬準(zhǔn)備程度提高了，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)更傾向于關(guān)系行為而減少任務(wù)行為。 當(dāng)下屬準(zhǔn)備程度很高時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分授權(quán),將任務(wù)和關(guān)系行為 降到最低(以不影響有效監(jiān)督為底線)。 Email:75領(lǐng)導(dǎo)力自我評價測試 4 你的工作冒險取向如何 Email:76 指明下面每條描述在多大程度上反映了你的態(tài)度或行為，采用如下評定方法：非常不準(zhǔn)確（VI);不準(zhǔn)確（I）；差不多（MW）；準(zhǔn)確（A）；非常準(zhǔn)確（VA）1

23、、如果我生了病需要吃藥，一般的對癥藥品我會購 1 2 3 4 5 買，不一定非要選擇購買名牌的對癥藥品 。VI I MW A VA指導(dǎo)語 Email:772、我將錢（或傾向于將錢）投資到 債券和信托證券上，而不是投在股票上。3、開創(chuàng)我自己的事業(yè)的想法非常吸引我。 4、我愿意去赴通過網(wǎng)絡(luò)和陌生人進行的約會。5、我對于年輕人的職業(yè)建議是，尋求那種 對于新入行者要求較高的當(dāng)前發(fā)展不成熟但有未來前景的職業(yè)。6、我愿意在沒有家人或朋友的城市重新開始工作或創(chuàng)業(yè)。 VI I MW A VA 1 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Email:787、我

24、很愿意不斷的自學(xué)一些新 的東西，比如運動、舞蹈、圍棋或外語等。8、我希望我的主要經(jīng)濟收入不是來自于我的固定工資，而是來自于其他綜合收入如：提成、分紅或投資。9、我總是從街頭商販那里購 買珠寶、服裝和食品。10、我很愿意駕駛自己的越野車，在戈壁沙漠無人區(qū)進行極限探險。VI I MW A VA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Email:79計分說明： 將你選出的數(shù)字相加來得到你的分數(shù)。 Email:804650 你是一名極端的冒險者，總是不計后果。在行動前你通常不能足夠細致地對風(fēng)險進行評估。3845 你很可能是一名理性的冒險者，并具有探索精神，通過

25、這種方式你可以增加你做為領(lǐng)導(dǎo)對于他人的吸引力并能更好的開展創(chuàng)新經(jīng)營。 537 你具有風(fēng)險規(guī)避的特點，這使你更容易成為優(yōu)秀的管理者，但你的保守的風(fēng)格使你很難成為一個有效開拓進取的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。 解 釋 Email:81 風(fēng)險承擔(dān)對于領(lǐng)導(dǎo)具有重要意義，魅力型領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)都表現(xiàn)出承擔(dān)風(fēng)險的特征。 事實上，如果你不愿意承擔(dān)風(fēng)險，你將很難推進變革,而領(lǐng)導(dǎo)職能中最關(guān)鍵的一項就是用變革推進組織與時俱進,持續(xù)發(fā)展。 Email:領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)8248%13%28%11%人力資源管理人際交往資源整合11%19%26%44%人力資源管理溝通溝通傳統(tǒng)的管理傳統(tǒng)的管理人際交往資源整合成功領(lǐng)導(dǎo)者與有效領(lǐng)導(dǎo)者 Email:

26、83領(lǐng)導(dǎo)效果=f(環(huán)境變量)+g(情景因素)+h(領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格) 1、 領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)效果的影響。領(lǐng)導(dǎo)者首先自身應(yīng)具備一定的條件：業(yè)務(wù)能力、溝通能力、個人品德(在中國尤其重要)，以及感受變化、把握機會的能力，等等。但是，具備這些條件僅是獲取良好領(lǐng)導(dǎo)效果的必要條件，更為關(guān)鍵的是，領(lǐng)導(dǎo)者如何基于這些條件采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)行為。 Email: 總 結(jié)842.領(lǐng)導(dǎo)效果的環(huán)境因素：社會環(huán)境，正式權(quán)力系 統(tǒng)、文化環(huán)境、作業(yè)環(huán)境。3.領(lǐng)導(dǎo)效果的情景因素：下屬的準(zhǔn)備程度：能力、 知識經(jīng)驗和意愿度 4.領(lǐng)導(dǎo)效果的適應(yīng)因素：領(lǐng)導(dǎo)效果的顯著與否，和不同環(huán)境和情景因素下、所選擇的領(lǐng)導(dǎo)方式有顯著的相關(guān)性。 Email:85啟示1

27、.萬能的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不存在的，任何一種領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格都是在特定的情境下、時間內(nèi)、對特定 的被領(lǐng)導(dǎo)者才有效；啟示2.個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)隨著情景因素的不同組合 而及時調(diào)整，才能不斷取得成功； 啟示3.可以通過實踐、培訓(xùn)來使領(lǐng)導(dǎo)者掌握在各種 情景因素下，采取有效領(lǐng)導(dǎo)方式的能力，提 高領(lǐng)導(dǎo)效果。 Email:啟 示86領(lǐng)導(dǎo)力之術(shù)： 團隊建設(shè) 87主要內(nèi)容:一、團隊概述二、建設(shè)優(yōu)秀團隊的基本方法和途徑88團隊的產(chǎn)生的背景 是20世紀(jì)70年代西方興起“向日本學(xué)習(xí)”浪潮的產(chǎn)物，是從“日本經(jīng)驗”中提煉出來的。團隊之所以盛行，因為團隊是組織提高效率的可行方式，并能充分地利用員工的才能。在復(fù)雜多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部

28、門結(jié)構(gòu)反應(yīng)更迅速。團隊能夠促進組織成員更有效參與，有助于管理人員增強組織的民主氣氛，提高組織成員的積極性。89 現(xiàn)代組織的成員之間必須是平等的，沒有一種成員比另一種成員更尊貴。對員工的評價必須依據(jù)他們的貢獻的大小而不是地位的高低。因此現(xiàn)代組織不是老板和下屬的組織，而是一個團隊。 彼得.德魯克90天堂就是：廚師是法國人，警察是英國人，修車技師是德國人，公共行政人員是瑞士人，情人是熱情如火的意大利人。地獄就是：廚師是英國人，警察是德國人，修車技師是法國人，公共行政人員是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人。優(yōu)勢互補 卓越團隊！91(一)團隊的基本概念1.團隊的含義:由為數(shù)不多的、相互之間技能互補的、具

29、有共同信念和價值觀、愿意為共同的目的和業(yè)績目標(biāo)而奮斗的人們組成的群體。92創(chuàng)造團結(jié)精神（集體精神）使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考提高決策速度促進員工隊伍多元化提高績效（二）.團隊工作對企業(yè)的意義93(三)團隊的類型 團隊類別工作周期典型產(chǎn)出建議、參與團隊（如董事會、委員會）可變的，或長或短的決策、選擇、建議、推薦生產(chǎn)、服務(wù)團隊（如制造業(yè)團隊、維修團隊）重復(fù)性的持久性的工作制造、加工、零售、顧客服務(wù)、修理計劃、發(fā)展團隊（如科研小組、計劃團隊、工作團隊、任務(wù)團隊）可變的，整個團隊的壽命只有一個周期計劃、設(shè)計、調(diào)查、報告、原始模型、提議行動、磋商團隊（如運動團隊、音樂小組、探險隊、醫(yī)療團隊、談判團隊）

30、短期行動事件，往往在新的情況下重復(fù)進行競賽、比賽、探險、醫(yī)療手術(shù)、特殊任務(wù)94形成期:成員們主要規(guī)定或理解目標(biāo)和研究履行任務(wù)的步驟。存在多數(shù)成員過多依賴于一個或兩個其他成員的傾向。暴風(fēng)期:沖突起因于工作行為、目標(biāo)的相對優(yōu)先、誰要為什么負責(zé)、與任務(wù)相關(guān)的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)的指揮。關(guān)鍵是管理好這個階段期間的沖突，壓制沖突將可能制造痛苦和憤很，退出沖突可能導(dǎo)致團隊失敗。規(guī)范期:工作行為發(fā)展成一種共享信息，接受不同選擇和做出可能需要妥協(xié)的決定的積極嘗試。在這個階段,團隊幫助制定它以此運行的規(guī)定。 95表現(xiàn)期:各個成員對角色較接受并了解。成員們已經(jīng)學(xué)會了什么時候他們應(yīng)該獨立工作和什么時候他們應(yīng)該互相幫助。解散期

31、:工作行為的中止和社會行為的解散。一些團隊，諸如解決問題團隊或者跨功能團隊，具有良好的中止點。96(四)團隊角色基本理論97技術(shù)專家完美者凝聚者監(jiān)督者信息者創(chuàng)新者推進者協(xié)調(diào)者實干者98角色描述：實干者非?，F(xiàn)實，傳統(tǒng)甚至有些保守，他們崇尚努力，計劃性強，喜歡用系統(tǒng)的方法解決問題；實干者有很好的自控力和紀(jì)律性，對公司的忠誠度高，為公司整體利益著想而較少考慮個人利益。典型特征：保守、有責(zé)任感、有效率、守紀(jì)律實干者99實干者作用：由于其可靠性、高效率及處理具體工作的能力作用巨大；實干者不會根據(jù)個人興趣而是根據(jù)組織需要來完成工作；好的實干者會因為出色的組織技能和完成重要任務(wù)的能力而 勝任高職位。缺 點：

32、缺乏靈活性，對未被證實的想法不感興趣；阻礙變革.100協(xié)調(diào)者角色描述：協(xié)調(diào)者能夠引導(dǎo)一群不同技能和個性的人向著共同的目標(biāo)努力;他們代表成熟、自信和信任；辦事客觀，不帶個人偏見；除權(quán)威之外，更有一種個性的感召力，在人際交往中能很快發(fā)現(xiàn)每個人的優(yōu)勢，并在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中妥善運用，協(xié)調(diào)者因其開闊的視野而廣受尊敬。 典型特征：冷靜、自信、有控制力 101推進者角色描述：說干就干，辦事效率高，他們自發(fā)性強，目的明確，有高度的工作熱情和成就感；遇到困難時，他們總能找到解決辦法；推進者大都性格外向且干勁十足，好爭辯，而且一心想取勝，缺乏人際間的相互理解，是一個具有競爭性的角色;意志堅定、過分自信的推進者對于

33、任何失敗都反映強烈。典型特征：挑戰(zhàn)性、好交際、富有激情 102創(chuàng)新者角色描述：創(chuàng)新者擁有高度的創(chuàng)造力，思路開闊，觀念新富有想象力，是“點子型的人才”；他們愛出主意，想法往往十分偏激和缺乏實際感；創(chuàng)新者不受條條框框約束不拘小節(jié)，難守規(guī)則；他們大多性格內(nèi)向，以奇異的方式工作，與人打交道是他們的弱項。作用:一個項目剛剛起動或陷入困境時，創(chuàng)新者非常重要；創(chuàng)新者通常會成為一個公司的創(chuàng)始人或一個新產(chǎn)品的發(fā)明者。 103信息者角色描述：信息者經(jīng)常表現(xiàn)出高度熱情，反應(yīng)敏捷 、性格外向；信息者是天生的交流家,在交往中獲取信息并加深友誼；信息者對外界環(huán)境十分敏感，最早感受到變化。作用：調(diào)查團隊外的意見、進展和資源

34、并予以匯報適合做外聯(lián)和持續(xù)性的談判工作，具備從自身角度出發(fā)獲取信息的能力。 104監(jiān)督者角色描述：嚴(yán)肅、謹慎、理智，不會過分熱情，也不易情緒化,與群體保持一定的距離,在團隊中不受歡迎；有很強的批判能力,謹慎決策,好的監(jiān)督者幾乎從不出錯。作用：監(jiān)督者善于分析和評價，善于權(quán)衡利弊來選擇方案，許多監(jiān)督者處于企業(yè)的戰(zhàn)略性位置,他們往往在組織的幾個關(guān)鍵性決策方面謹慎決策和從不出錯而最終獲得成功。105凝聚者典型特征：合作性強，性情溫和，敏感 角色描述：是團隊中最積極的成員.善于與人打交道，關(guān)心他人，處事靈活；很容易把自己同化到群體中，去適應(yīng)環(huán)境;是群體中最聽話的人，對任何人都沒有威脅，最受歡迎。作用：凝

35、聚者善于調(diào)和各種人際關(guān)系，在沖突環(huán)境中其社交和理解能力會成為資本；凝聚者信奉“和為貴”，有他們在的時候，人們能協(xié)作得更好，團隊士氣更高。106完美者角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重細節(jié)，力求完美；完美者性格內(nèi)向，工作動力源于內(nèi)心的渴望；不大可能去做那些沒有把握的事情；喜歡事必躬親，不愿授權(quán)；無法忍受那些做事隨隨便便的人。作用：對于重要且要求高度準(zhǔn)確的任務(wù)，完美者作用突出；力求在團隊中培養(yǎng)一種緊迫感，按照時間表來完成任務(wù)；在管理方面崇尚高標(biāo)準(zhǔn)、注重準(zhǔn)確性、關(guān)注細節(jié).107技術(shù)專家角色描述：專家是具有奉獻精神的人，因擁有專業(yè)知識和技能而自豪，他們致力于維護專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)他們陶醉在自己的專題時，

36、一般對別人的主題缺乏興趣，最終技術(shù)專家變成了一個狹窄領(lǐng)域的絕對權(quán)威。作 用：不可或缺的團隊角色，他們?yōu)榻M織的產(chǎn)品和服務(wù)提供專業(yè)的支持；作為管理者，要求別人得服從和支持，通常他們會根據(jù)其深入的知識經(jīng)驗做決策。108 世間萬物各有功用創(chuàng)新者首先提出觀點； 信息者及時提供炮彈；實干者開始運籌計劃；推進者希望散會后趕緊實施；協(xié)調(diào)者在想誰干合適？ 監(jiān)督者開始潑冷水；完美者吹毛求疵！ 凝聚者潤滑調(diào)適。109(五)如何成為優(yōu)秀的團隊成員1101、優(yōu)秀的團隊成員:適合的角色 優(yōu)秀的團隊成員總能夠在團隊內(nèi)部找到適合自己的角色并能為團隊做出貢獻。 優(yōu)秀的團隊成員能夠調(diào)整自己來適應(yīng)一種本來不是自己的團隊角色所擅長應(yīng)

37、付的情況，同時還能把事情辦好。1112、成為優(yōu)秀的團隊成員:時機選擇 優(yōu)秀的團隊成員總能夠找到最佳的時機介入團隊事 務(wù)。他們看起來知道應(yīng)該在什么時候以自己最適合的團隊角色出 現(xiàn)，也知道什么時候應(yīng)該保持沉默。但這是自己主動的尋找一段安靜的時間，讓自己思考一下出現(xiàn)的最佳時機。那些管不住自己嘴巴的人和靦腆內(nèi)向型的人都沒有這種把握時機的能力。1123、成為優(yōu)秀的團隊成員：靈活性 優(yōu)秀的團隊成員總能夠在不同的團隊角色之間靈活 地轉(zhuǎn)換。 不過團隊角色的轉(zhuǎn)換卻沒有那么容易，那些能 夠迅速轉(zhuǎn)換自己的角色的人要給他的同事們一 個信號，告訴他們現(xiàn)在他要扮演什么角色。 在這方面服裝和身體語言都能發(fā)揮作用。1134、

38、成為優(yōu)秀的團隊成員：自我克制 優(yōu)秀的團隊成員總能夠限制自己的團隊角色，給別 人創(chuàng)造更大的發(fā)展空間，從而充分發(fā)揮所有成員的 潛力。 1145、成為優(yōu)秀的團隊成員：維護團隊的利益 優(yōu)秀的團隊成員為別人創(chuàng)造角色的唯一原因是這樣做符合團隊的整體利益，除此以外沒有其他任何動機。 優(yōu)秀的團隊成員樂于承擔(dān)別人不愿做的工作。他們 做一項工作，只是這項工作需要有人來做。因此，組建團隊選擇成員時，不僅要關(guān)注一名候選人的特殊技能，更要看一下他能不能成為優(yōu)秀團隊成員115三、建設(shè)優(yōu)秀團隊的基本方法與途徑116(一)團隊建設(shè)遇到的困境困境1:團隊出現(xiàn)內(nèi)耗，能力抵消，1+12 . “4+2=2”的狀態(tài)117困境2: 團隊

39、出現(xiàn)價值觀差異，導(dǎo)致人與人之間難以溝通，目標(biāo)和發(fā)展方向不一致出現(xiàn)資源配置不良，不能出現(xiàn)合力.團隊中目標(biāo)不一致118 困境3:團隊的運作受到外部干擾被挖墻角當(dāng)團隊遇到困難，無法整合起優(yōu)勢力量攻克難關(guān)之時，其他團隊有可能“乘人之?！眮怼巴趬恰?。 團隊被挖去“墻角”119 困境4:團隊缺少領(lǐng)袖，群龍無首即使團隊成員目標(biāo)一致，相互認同，但若缺少一個有威望的領(lǐng)導(dǎo)，團隊成員可能會陷入盲目狀態(tài). 團隊缺少強有力的領(lǐng)導(dǎo)120(二)團隊建設(shè)中的“球論” 一則故事 美國某個偏遠鄉(xiāng)村的一家兄妹二人，哥哥喜歡踢足球，每次叫上鄰居的一個男孩子一道踢球回來后，哥哥總對妹妹抱怨鄰居的男孩子球踢得不好，又愛出風(fēng)頭等。妹妹卻

40、對哥哥說，“既然他有這么多缺點，為什么你每天總要約他一道去踢球呢”。121“球論”的主要觀點球論強迫性選擇主動性協(xié)調(diào)整體性決策再一次的系統(tǒng)優(yōu)化在有限的對象中作出一個選擇減輕心理壓力和行為阻力從整體性和全局性對團隊或個人的發(fā)展進行重新設(shè)計漸進性的重復(fù)122“球論”的主要觀點 優(yōu)秀團隊的構(gòu)建過程123(四)團隊建設(shè)的途徑人際關(guān)系途徑角色界定途徑價值觀途徑任務(wù)導(dǎo)向的途徑 124人際關(guān)系途徑角色界定途徑價值觀途徑任務(wù)導(dǎo)向的途徑 (四)團隊建設(shè)的途徑1251.人際關(guān)系途徑出發(fā)點：如果人們能夠充分地互相理解，他們就會有效地共同工作。因此通過發(fā)展密切的人際關(guān)系達到團隊建設(shè)的目的。原則： 公開、坦誠地討論群體

41、內(nèi)部的關(guān)系和沖突，形成相互信賴的氣氛； 了解團隊成員的經(jīng)歷，更好地理解每個人的個性； 對團隊成員進行肯定性評價； 學(xué)會傾聽和有效交流的方法。1262.角色界定途徑出發(fā)點：根據(jù)角色期待理論，通過明確界定團隊成員的角色和整體的規(guī)范而建立團隊的基本框架。1272.角色界定途徑原則：使每個成員都清楚地理解自己在團隊中的位置、責(zé)任和角色。 每個團隊成員既承擔(dān)一種功能，又擔(dān)任一種團隊角色。根據(jù)執(zhí)行的任務(wù)，一支團隊需要在功能及角色之間找到一種令人滿意的平衡。 團隊的效能取決于成員對團隊內(nèi)各種力量的認同和對其進行的調(diào)整。 根據(jù)團隊成員的個性和智力，確定他們的角色。 適當(dāng)而平衡的團隊角色，以充分發(fā)揮每個成員在技

42、術(shù)資源方面的優(yōu)勢為前提。128職務(wù)蜘蛛網(wǎng)短而粗的絲：息息相關(guān)、經(jīng)常接觸的人短而細的：經(jīng)常接觸，但對你重要性較差的人長而粗的：不經(jīng)常接觸，但非常重要的人長而細的：不經(jīng)常接觸，也不是很重要的人了解自己在職務(wù)人際關(guān)系中所處的位置129學(xué)以致用：角色協(xié)商作用了解別人對你的期望，也讓別人了解你的期望與要求。增強同事間的溝通與了解 作法和蜘蛛網(wǎng)上的某個人一起坐下來。兩人各拿起三張紙。在其中一張紙上寫下所有你希望別人能多做一點的事情。在另一張紙上，寫下你希望他們少做一點的事情。在第三張紙上，寫下你希望他們繼續(xù)保持的事情。然后兩人互換那三張紙。130人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)能力用別人專長彌補自己缺陷的能力了解自己完成任務(wù)

43、所需要的知識建立信息交流的能力有效地建立、維持和利用各方面專家的關(guān)系，獲得最有價值的信息。131對關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的認識： 關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是只有努力和付出才能獲得的特權(quán)。對信息提供者的認識一旦發(fā)現(xiàn)有價值的信息提供者，納入關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。對維持關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的認識專注于更有價值的東西，良好的風(fēng)度、細微的禮節(jié)和周到的考慮。對問題求助的認識：做好充分的準(zhǔn)備工作。對關(guān)系網(wǎng)絡(luò)回報的認識：先付出，建立自己的信譽和人際關(guān)系。建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的要點1323.價值觀途徑出發(fā)點：只有擁有共同的目標(biāo)，才能把人們凝聚在一起，才能使他們感到可以合作和形成“我們感”。適用范圍：尤其適合于具有持續(xù)性工作特征的團隊類型。長期團隊需要具備相當(dāng)程度的共同理解

44、，因為在長期工作中團隊成員間的相互沖突的可能性極大。133雅芳價值觀信賴 信賴意味著我們在一個開放溝通的環(huán)境里共同生活和工作。在這個環(huán)境中，人們可以毫無顧忌地冒險，告訴你他們的意見，和談?wù)撍麄兯I(lǐng)悟的真理。如果你信任他們會正確地做一件事-而他們也明白其中的道理和哲學(xué)-他們是不會讓你失望的。134尊重 尊重幫助我們珍視不同的意見,欣賞每個人的獨特品質(zhì).通過尊重，我們可以發(fā)掘每個人的最大潛能.信任 信任是放手讓員工承擔(dān)并盡情發(fā)揮的基礎(chǔ)。如果你信任某人并且公開這種信任，那個人會把山夷平來證明你是對的。雅芳價值觀135謙遜 謙遜的意思是你并不一定永遠是正確的-你沒有一切問題的答案-而且，你也知道這一點

45、。你并不比和你一道工作的下屬缺少人性，而且你也不介意向他們請求幫助。高標(biāo)準(zhǔn) 高標(biāo)準(zhǔn)是五個要素中的支柱。信賴、尊重和信任別人，并且謙卑，都是為了使人能以高標(biāo)準(zhǔn)回報，缺少其中的任何一項都將對你、對雅芳和對那個人不公平。雅芳價值觀136案例：迪斯尼公司的文化永遠追求更高目標(biāo)；狂熱的關(guān)注一貫性和細節(jié)；以創(chuàng)造力夢想和想象力不斷;狂熱的控制與保存魔力形象；傳播健全的美國價值觀大家擁護的理念灌輸信仰的行動迪斯尼大學(xué)、新員工招聘與培訓(xùn)：領(lǐng)薪水來微笑的、迪斯尼生產(chǎn)的是快樂完整而堅定的執(zhí)行理念有趣的迪斯尼語言儀表的標(biāo)準(zhǔn)在眾人面前說臟話和挖苦別人立即被開除精英意識和職業(yè)自豪感我們用想象力給千百萬人帶來快樂迪斯尼保守

46、自己運作的秘密迪斯尼樂園拒絕所有的采訪 1374.任務(wù)導(dǎo)向的途徑 出發(fā)點：通過團隊的任務(wù)以及每個人對這項任務(wù)的貢獻而建設(shè)團隊.在這一途徑中，重點強調(diào)的是成員所擁有的技能和這些技能怎樣應(yīng)用于團隊任務(wù)，而不是個人感情.適用范圍：任務(wù)導(dǎo)向途徑尤其適用于有極高效率的團隊。其目的往往是執(zhí)行一項復(fù)雜的任務(wù)，由具有互補技能和能力的人組成，一旦完成了任務(wù)，團隊就解散。在這種團隊中,建立共同的價值觀不是團隊的首要活動，而實際上他們已經(jīng)擁有關(guān)于工作的類似的價值觀。 138確定目標(biāo)法目標(biāo)設(shè)置理論是這一方式的最清楚說明。洛克等曾說明目標(biāo)設(shè)置理論在團隊建設(shè)中的可取之處： 第一，通過不斷提供一個個可以實現(xiàn)的目標(biāo)，使成員集

47、中精力于主要任務(wù)； 第二，一個個短期目標(biāo)的實現(xiàn)，增強了成員對團隊的信心； 第三，在團隊建設(shè)中確立起來的定期評估和反饋制度，增強了成員的力量，肯定了他們的成就，從而培養(yǎng)了成員對團隊的認同感和自豪感。139討論:虛擬團隊 虛擬團隊是指一群在不同地域的個人，通過一個或更多項目上多樣的信息技術(shù)進行合作。他們之間的交流是通過電子交流系統(tǒng)來實現(xiàn)的。和那些主要是同一組織成員構(gòu)成的通過人與人之間親自接觸的團隊不同，虛擬團隊跨時間跨地區(qū)甚至跨組織地工作。團隊成員可能從沒有見過面，團隊成員根據(jù)任務(wù)變化的需要是經(jīng)常流動和發(fā)展的。 140虛擬團隊的優(yōu)勢使一項任務(wù)始終有人關(guān)注 節(jié)省時間和交通費用擴大了企業(yè)錄用人員的空間

48、，拓展了潛在的勞動力市場?？梢詭椭蓡T對于國際市場需求的變化作出迅速的反應(yīng)。141虛擬團隊的不足虛擬環(huán)境缺少現(xiàn)實的接觸和交流，由此帶來的就是缺少信任。因缺乏同事或上下級之間的交往，員工可能會有一種孤獨感。虛擬的組織將在全球范圍內(nèi)工作，在不同的商業(yè)、不同的組織，地理環(huán)境和文化時，就可能導(dǎo)致潛在的商業(yè)和文化的沖突。142（四）領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)之：有效溝通 143溝通能力在某種程度上決定職業(yè)生涯普林斯頓大學(xué)在1萬份人事檔案進行分析發(fā)現(xiàn)：智慧、專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗三者只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。哈佛大學(xué)調(diào)查結(jié)果顯示：在500名被解職的員工中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82%。144

49、 不認識字是文盲，不懂科學(xué)是科盲 而不能很好地與人溝通的人，是“情(EQ)盲” 一份調(diào)查結(jié)果顯示：組織管理者工作時間的是在進行各種語言溝通，如果把文字溝通，包括各種報告和-mail加進去，會高達64%，組織中普通成員每小時有16分鐘到46分鐘是在進行溝通。 145一、什么是有效溝通二、有效溝通的三個行為三、構(gòu)建有效溝通的基礎(chǔ)146一什么是有效溝通147在組織內(nèi)或在組織之間，為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。（一）管理溝通的定義：148（二）有效溝通的方式溝 通語言溝通口 頭書 面 非語言溝通身體語言溝通副語言溝 通物體的操 縱肢體語言溝通服飾儀態(tài)空間位

50、置149非語言溝通要想了解談話對象真正的情感，你應(yīng)該仔細觀察他的臉部表情，因為，駕馭語言比控制面部表情容易多了。 英查斯特菲爾德150 無聲語言在情感表達中的比重： 言詞% 聲音38% 表情55% 人的姿態(tài)、表情、手勢經(jīng)不同的組合后，能表達出近70萬種不同的信息，比任何一種語言所能表達的意思都要豐富。151你工作做完了嗎？、副語言：語音、語調(diào)的運用 音色 高興的沮喪的憤怒的 平和的親切的你的體會練習(xí)語句：152、臉譜的魅力無窮a、微笑：*一種最不花本錢的交際手段；*可以改變一個人的外貌；*可以一下子縮小相互之間的距離；*可以相互傳染，和諧人際環(huán)境 多情的眼睛會說話 人類所有的交流都需要眼神的相

51、互溝通；交談時必須保持眼神的聯(lián)系；必須提高自覺把握（控制）運用眼神的能力。包括“視線方向”、“開閉程度”、“注視時間”、“眉毛變化”b、眼睛：153 目光就是“用眼睛說話”“目光交流” 是禮貌交談的要素之一許多發(fā)達國家的很多服務(wù)公司，越來越注重 培養(yǎng)員工掌握察言觀色的本領(lǐng)交談時必須看著對方，但不要不停地眨眼和移動眼神；是自然地注視，而不是“收縮瞳孔和焦距”緊緊盯住對方；道別、握手時，應(yīng)該用目光注視對方的眼睛。154、交往距離在冷風(fēng)瑟瑟的冬日里，有只困倦的刺猬想要相擁取暖休息，但無奈的是，雙方的身上都有刺，只刺猬無論怎么調(diào)整睡姿也睡不安穩(wěn)。于是它們就分開了一定的距離。但又冷得不行，于是又湊在一起

52、。幾經(jīng)反復(fù)，只刺猬終于通過努力找到了一個合適的距離，既能互相取暖，又不刺到對方，舒服的睡著了。155 親密距離0-46cm 個人距離15cm-1.2M 公眾距離 3.6-7.6M社交距離 1-3.5M 人類天生具有“界域意識”構(gòu)筑自己的“近身空間”保護自己（不允許別人隨便進入這個空間）。 通過“保衛(wèi)”和“控制”自己所占有的空間，形成四種“交往距離”來表達不同的情感信息豐富的人際交往“距離語言”：我們利用可度量的空間與人交往156 “一米黃線” 是國際通行的人際溝通無聲語言； 是建立在相互尊重基礎(chǔ)上的一種 “排隊文化”； 是人類文明進步與發(fā)展中的對自身人格認知 的提升，與自我保護的需要； 是一個

53、人的文化教養(yǎng)內(nèi)涵與“標(biāo)尺”之一； 是一個社會文明程度的“標(biāo)尺”之一。補充：醫(yī)院候診室門外的“一米黃線” 2005年，上海某些醫(yī)院為尊重病人隱私，杜絕“圍著醫(yī)生候診”的陋習(xí)，在候診室門外設(shè)置“一米黃線”，確保病人能放心地向醫(yī)生訴說病情157（三）有效溝通的原則 史料：安身立命的原則顏子要到西部游學(xué)，臨行前來詢問孔子說：“怎么樣才能安身立命呢？” 孔子告訴顏子說：“只有四個字：恭敬忠信。” 顏子說：“敢請夫子詳細說一下?！?孔子說：“恭就是把自己的心真誠地拿出來去對待別人，這樣也就能避免被眾人排 斥；敬就是要使自己避免茍且而尊重別人，這樣也就能得到人們的喜愛；忠就是 從本心出發(fā)而且有分寸地去說話做

54、事，這樣也就能使人們愿意合作；信就是真誠 而且講信用，這樣也就能使人覺得可以靠得住。能夠得到眾人的喜愛，人們愿意 跟你合作，人們覺得你能靠得住，就一定能避免禍患了。” 顏子說：“弟子銘記在心，今后就以此為座右銘來安身立命?！?孔子說：“做到這四個字，去治理一個國家都可以，何況個人的安身立命問題呢？” 158尊重原則相容原則信用原則159、尊重別人是有效溝通的良好開端！ 首先，在交流中，要熱情、真誠。 第二，要給人留面子。 第三，允許他人表達思想，表現(xiàn)自己。 160 史料：越王勾踐忍辱負重：春秋末期，越國戰(zhàn)敗，越王勾踐向吳國稱臣，并作為人質(zhì)到吳國服侍吳王夫差，在吳國三年中，越王非常恭順，什么侮辱

55、都能夠忍受，包括嘗夫差的大便。后來吳王認為勾踐已是一個失去自信心的人，對吳國不會構(gòu)成威脅，就放了勾踐回國。勾踐回國后，臥薪嘗膽，經(jīng)過長期準(zhǔn)備，越國富強起來，終于起兵滅掉了吳國。、有胸懷才能有真誠的有效地溝通 161一是以責(zé)人之心責(zé)已，以恕己之心恕人。二是用放大鏡看別人的優(yōu)點，用望遠鏡看別人的缺點。三是大事講原則，小事講風(fēng)格。四是嚴(yán)于律己，寬以待人。162你與人爭論、辯駁、沖突，有時候會贏，但那是一個空洞的勝利，因為你不可能贏得對方的好感。本.富蘭克林163、信用原則一位匠人能夠用他那鋒利無比的大斧削掉涂抹在另一個人鼻尖上的一小塊泥土。而對方的鼻子卻絲毫沒有受傷。后來宋元君讓他表演，這位匠人卻說

56、他無法再表演，因為那位能讓他在鼻尖上揮舞大斧而安之若泰的搭檔已經(jīng)死了。莊子*徐無鬼 164取信于人 守信 ：說到做到信任：用人不疑 不輕諾 ：承諾是債務(wù)誠實：以誠感人者，人亦誠而應(yīng) 自信 ：堅定的自信心 165二有效溝通的三個行為166溝通的三個行為 聽說問167在溝通過程中，是傾聽，其余是說話，而在的說話中，問問題又占了。168（一）聽：傾聽是這個世上最美的動作 那是一個圣誕節(jié)，一個美國男人為了和家人團聚，興沖沖從異地乘飛機往家趕。一路上幻想著團聚的喜悅情景。恰恰老天變臉，這架飛機在空中遭遇猛烈的暴風(fēng)雨，飛機脫離航線，上下左右顛簸，隨時隨地有墜毀的可能，空姐也有臉色煞白，驚恐萬狀的吩咐乘客寫

57、好遺囑放進一個特制的口袋。這時，飛機上所有人都在祈禱，也就是這萬分危急的時刻，飛機在駕駛員的冷靜駕駛下終于平安著陸，于是大家都松了口氣。這個美國男人回到家后異常興奮，不停地向妻子描述后飛機上遇到的險情，并且滿屋子轉(zhuǎn)著、叫著、喊著然而，他的妻子正和孩子興致勃勃分享著節(jié)日的愉悅，對他經(jīng)歷的驚險沒有絲毫興趣，男人叫喊了一陣，卻發(fā)現(xiàn)沒有人聽他傾訴，他死里逃生的巨大喜悅與被冷落的心情形成強烈的反差，在他妻子去準(zhǔn)備蛋糕的時候，這個美國男人卻爬到閣樓上，用上吊這種古老的方式結(jié)束了從險情中撿回的寶貴生命。169 有調(diào)查表明，54%的爭吵、沖突，并非因為雙方意見不一致，而是互相不好好聆聽，不能真正理解對方。構(gòu)成

58、現(xiàn)代組織內(nèi)部引起部門之間、員工之間，尤其是上下級之間的沖突重要的“內(nèi)在起因”之一 當(dāng)今，信息激增、競爭加劇、生活節(jié)奏不斷加快，人們越來越不耐心互相傾聽；都在埋怨“沒有人聽我說話！” 產(chǎn)生委屈、沮喪感、孤獨感；容易引起猜疑、誤會，關(guān)系緊張、發(fā)展至沖突而難以協(xié)調(diào)嚴(yán)重的還會引起心理疾病。170 聽聴 171 有效地獲取各種信息; 有效地傳遞理解、關(guān)注和信任等信息; 有助于團隊成員理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖; 有助于領(lǐng)導(dǎo)聽取團隊成員意見后做出正確決策; 相互傾聽有利于提高團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力.傾聽的重要性172不做任何努力去聆聽做出假象聆聽只聽你感興趣的內(nèi)容認真地聆聽講話，同時與自己的親身經(jīng)歷做比較用心和腦來傾聽

59、并做出反應(yīng)，以理解講話的內(nèi)容、目的和情感。聽而不聞假裝聆聽選擇性地聆聽專注地聆聽設(shè)身處地地聆聽、聽的層次： 1732、積極傾聽的技巧：表達感受重復(fù)內(nèi)容歸納總結(jié)提示問題傾聽回應(yīng)積極聆聽是暫時忘掉自我的思想、期待、成見和愿望，全神貫注地理解講話這的內(nèi)容，與他一起去體驗、感受整個過程。這是一種管理技巧，可以通過學(xué)習(xí)和鍛煉得到提高。為了理解去傾聽，而不是為了評價而去傾聽。174 實用傾聽技巧真誠的態(tài)度（內(nèi)心/誠于中）體態(tài)的反映（外在/形于外）A.面部：微笑、和善B.眼神：真誠地看著對方（專注）C.姿態(tài)：坐態(tài)上身前傾D.點頭：伴以“是”、“嗯”等以示在聽 和認同，給對方鼓勵175傾聽的技巧好的傾聽者通常

60、：思維先于談話人并力圖預(yù)測出談話人口語表述 的導(dǎo)向及最終得出的結(jié)論；注重談話人用以證明其觀點的論據(jù)；不時地對談話人以前的內(nèi)容進行小結(jié)；在整個談話的過程中，努力尋找談話人話中的隱含意思，注意非語言信息(面部表情、姿勢、說話語氣)并判斷是否存在隱藏的信息。尼科爾斯(Ralph G.Nichols)史蒂文斯(Leonard A.Stevens)176傾聽的技巧使用目光接觸；展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋槐苊夥中牡呐e動或手勢；適當(dāng)?shù)奶釂枺槐匾膹?fù)述；避免中間打斷說話者；不要多說；使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。 羅賓斯的八種有效的傾聽技巧（組織行為學(xué)）177傾聽的技巧傾聽的技巧178避開問題的禁區(qū)避開