藍海戰(zhàn)略概述講解

1、藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)目錄1藍海戰(zhàn)略概述2如何構(gòu)思藍海戰(zhàn)略2.1紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略對照3藍海戰(zhàn)略六項原則藍海戰(zhàn)略原則之一：重建市場邊界藍海戰(zhàn)略原則之二：注重全局而非數(shù)字藍海戰(zhàn)略原則之三：超越現(xiàn)有需求藍海戰(zhàn)略原則之四：遵循合理的戰(zhàn)略順序藍海戰(zhàn)略原則之五：克服關(guān)鍵組織障礙藍海戰(zhàn)略原則之六：將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分藍海戰(zhàn)略概述藍海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy )是由歐洲工商管理學院 的W錢金(W. Chan Kim )和莫 博涅(Mauborgne )提出的。藍海戰(zhàn)略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業(yè)世

2、界開創(chuàng)新市場的可能。運用藍海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。藍海以戰(zhàn)略行動(Strategic Move )作為分析單位，戰(zhàn)略行動包含開辟市場的主要業(yè)務項目 所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年2000年30多個產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動的基礎(chǔ) 上，指出價值創(chuàng)新(Value Innovation )是藍海戰(zhàn)略的基石。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實踐去趕超對手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設定游戲規(guī)則

3、；不是瞄準現(xiàn)有市場 高端”或低端 顧客，而是面向 潛在需求 的買方大眾；不是一味 細分市場 滿足顧客偏好，而是合并細分市場整合 需求。一個典型的藍海戰(zhàn)略例子是太陽馬戲團，在傳統(tǒng)馬戲團受制于動物保護”、馬戲明星供方侃價”和家庭娛樂競爭買方侃價 ”而萎縮的馬戲業(yè)中，從傳統(tǒng)馬戲的兒童觀眾轉(zhuǎn)向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達戲劇的情節(jié)，吸引人們以高于傳統(tǒng)馬戲數(shù)倍的門票來享受這項前所未見的娛樂。紅海和藍海戰(zhàn)略比較W紅海戰(zhàn)略口藍海戰(zhàn)略/在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭拓展非競爭性市場空間/參與競爭4規(guī)避競爭4爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求一遵循價值與成本互替定律.打破價值與成本互替定律。根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選

4、擇， 杷企業(yè)行為整合為一個體系爐同時追求差異化和低成本，把企M 行為整合為一個體系常如何構(gòu)思藍海戰(zhàn)略構(gòu)思藍海的戰(zhàn)略布局需要回答四個問題：哪些被產(chǎn)業(yè)認定為理所當然的元素需要剔除？這個問題剔除產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭攀比的元素，這些元素經(jīng)常被認為理所當然，雖然他們不再具有價值。哪些元素的含量應該被減少到產(chǎn)業(yè)標準之下？這個問題促使作出決定，看看現(xiàn)有產(chǎn)品或服務是否在功能上設計過頭，只為競比和打敗競爭對手，企業(yè)所給超過顧客所需并徒然增加成本。*哪些元素的含量應該被增加到產(chǎn)業(yè)標準之上？這個問題促使去發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費者不得不作出的妥協(xié)。哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？這個問題幫助發(fā)現(xiàn)買方價值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變

5、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價標準f個成功的苴海戰(zhàn)略法須具備三種特點特點解釋利于（美揭西南航空）重點突出偉大的戰(zhàn)喀都有其重點友好的服務、速度,頻繁的點對點直航另辟蹊徑為追趕對手而制定戰(zhàn)略將 失去獨特性將按照樞妞撼射航線的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)改變?yōu)?中型城市之間的直飛主題令人信服清晰傳達戰(zhàn)略信息飛機的速度，駕車旅行的價格藍海戰(zhàn)略六項原則藍海戰(zhàn)略共提出六項原則，四項戰(zhàn)略制定原則：重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序，和兩項戰(zhàn)略執(zhí)行原則：克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略 的一部分。藍海戰(zhàn)略原則之一：重建市場邊界從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍海，使用六條路徑重建市場邊界。1、產(chǎn)業(yè)：跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場紅海思維

6、：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)。藍海觀點：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對手競爭，而且與替代品（ Alternatives ）或服務的產(chǎn) 業(yè)對手競爭。實例：日本電信運營商 NTT DoCoMo 于1999年推出i-mode手機一鍵上網(wǎng)，將只使用語音 服務的顧客變?yōu)槭褂谜Z音和數(shù)據(jù)服務（音樂、圖片、資訊）的顧客。2、戰(zhàn)略集團：跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團看市場紅海思維：受制廣為接受的 戰(zhàn)略集團概念（例如豪華車、經(jīng)濟型車、家庭車），并努力在集 團中技壓群雄。藍海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費品的選擇實例：曲線美健身俱樂部專為女性服務，剔除奢華設施，小型化社區(qū)布點，會

7、員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時完成，每月只需30美元。3、買方群體：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體紅海思維：只關(guān)注單一買方，不關(guān)注最終用戶。藍海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。實例：諾和諾德公司 是一家胰島素廠商，將胰島素和注射筆整合創(chuàng)造出NovoLet注射裝置,便于病人隨身攜帶使用。4、產(chǎn)品或服務范圍：跨越互補性產(chǎn)品和服務看市場紅海思維：雷同方式為產(chǎn)品服務的范圍定界。藍海觀點：互補性產(chǎn)品或服務蘊含著未經(jīng)發(fā)掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品之 前、之中、之后都有哪些需要。實例：北客公司發(fā)現(xiàn)市政府并非關(guān)注公交車本身價格而是維護費用，通過使用玻璃纖維車 身，提高車

8、價卻降低維護成本，創(chuàng)造了與市政府的雙贏。5、功能情感導向：跨越針對賣方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導向紅海思維：接受現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)固化的功能情感導向。藍海觀點：市場調(diào)查反饋的往往是產(chǎn)業(yè)教育的結(jié)果，企業(yè)挑戰(zhàn)現(xiàn)有功能與情感導向能發(fā)現(xiàn)新 空間，如果在情感層競爭，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。實例：快美發(fā)屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素，以 氣洗”替代水洗”，專注剪發(fā)， 使理發(fā)時間減到 10分鐘，費用從3000降到1000日元。6、時間：跨越時間參與塑造外部潮流紅海思維：制定戰(zhàn)略只關(guān)注現(xiàn)階段的競爭威脅。藍海觀點：從商業(yè)角度洞悉技術(shù)與政策潮流如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業(yè)模式實例：蘋果公司通過iPod和

9、iTunes提供正版音樂下載服務，提高海量音樂庫、高音質(zhì)、單 曲下載及低費用（0.99美元/首）。藍海戰(zhàn)略原則之二：注重全局而非數(shù)字一個企業(yè)永遠不應將其眼睛 外包給別人，偉大的戰(zhàn)略洞察力是走入基層、挑戰(zhàn)競爭邊界的結(jié)果。藍海戰(zhàn)略建議繪制戰(zhàn)略布局圖將一家企業(yè)在市場中現(xiàn)有戰(zhàn)略定位以視覺形式表現(xiàn)出來，開啟企業(yè)組織各類人員的創(chuàng)造性，把視線引向藍海。成喀視覺化四步驟1,視覺噢醛2,視寬探索3.視覺攻略展覽 會4.視覺溝通2繪制現(xiàn)時戰(zhàn)略 圖，將業(yè)務項同 與對手比較孑2看看戰(zhàn)略需要哪 些改變。2走入基層，實地 探氤2觀察他擇產(chǎn)品和 服務的優(yōu)勢。s需要剔除、創(chuàng)造 和改變唧些元 素。2繪制新的戰(zhàn)略布 局圖&2聽取

10、顧容(包含 對手的顧客)和 非顧客的反饋.2吸取反饋并修 改g2將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變肺后 的輪廊印于同一 張紙分發(fā)給員 工。2支持那些實現(xiàn)新 戰(zhàn)略的項目和措 施。藍海戰(zhàn)略原則之三：超越現(xiàn)有需求通常，企業(yè)為增加自己的市場份額努力保留和拓展現(xiàn)有顧客，常常導致更精微的市場細分，然而，為使藍海規(guī)模最大化，企業(yè)需要反其道而行，不應只把視線集中于顧客，還需要關(guān)注非顧客。不要一味通過個性化和細分市場來滿足顧客差異，應尋找買方共同點，將非顧客置于顧客之 前，將共同點置于差異點之前，將合并細分市場置于多層次細分市場之前。非顧客可以分為三個層次。第一層次：徘徊在企業(yè)的市場邊界，隨時準備換船而走的準非顧客這些 準非顧客”，在

11、找到更好的選擇前，只是最低限度地使用現(xiàn)有產(chǎn)品和服務，一旦有更好 選擇就會換船而走。例如針對上班族無所適從的午餐，英國 Pr et A Manger快餐廳關(guān)注上班族午 餐的共同需求：快速、新鮮、健康，提供新鮮美味的成品三明治，免除餐位，將購買行為縮短為90秒，每年在英國得以售出2500萬只三明治。第二層次：有意回避市場的拒絕型非顧客因為市場現(xiàn)有產(chǎn)品或服務不可接受或者超過他們的經(jīng)濟承受能力而不使用。1964年德高廣告創(chuàng)造了 街道家具(Street Furniture ) ”概念，此前 戶外廣告 為公路廣告牌和運輸工具廣告，廣 告呈現(xiàn)時間很短，德高意識到缺乏市中心固定廣告放置點是產(chǎn)業(yè)不受歡迎的原因，

12、為此，德高通 過向市政府免費提供街道家具及其維修保養(yǎng)，出售廣告空間獲得高達40 %的利潤率。第三層次：處于遠離市場的朱探知型非顧客產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)通常從未把這些未探知型非顧客”定為目標顧客，這些人的需求常常被想當然認為屬于其他市場，如果企業(yè)知道他們丟棄的此類顧客數(shù)量之大肯定大吃一驚。例如牙齒增白從來被認為是牙醫(yī)的事兒，當最近口腔護理廠商著眼于這種需求時，市場隨之爆炸般膨脹。藍海戰(zhàn)略原則之四：遵循合理的戰(zhàn)略順序遵循合理的戰(zhàn)略順序，建立強勁的商業(yè)模式，確保將藍海創(chuàng)意變?yōu)閼?zhàn)略執(zhí)行，從而獲得藍海 利潤，合理的戰(zhàn)略順序可以買方效用、價格、成本、接受分為四步驟。買方效用問題產(chǎn)品和服務是否具有杰出的效用，是否有

13、令人信服的理 由促使美方購買？方法測試買方體驗周期的六個階段：購買、陪送、使用、補充、 維護、處置，評牯六階段中:顧客、生產(chǎn)率、簡單性、方便 性、風險性、趣味和形象、環(huán)保型六個效用水工桿指標中實制福特T型車為大眾而非富人建造，用于日常生活而非周末郊 游，它堅固耐用且全天候輕松行駛口價格問題價格是否能夠為買方大眾輕松承受?方法列出他擇性產(chǎn)品或服務找出大眾價格走廊，衣價格走廊內(nèi)考 慮法律、資源保護、模仿程度期定價格走廊的上中下三段定 價。實桐西南航空不需專利申請，不需獨家資產(chǎn)，其定價于價格走廊 的下限比照駕車旅行價格，以吸引客戶。成本問題成笨翥構(gòu)能滿足目標層本嗎？方法簡化運營、尋戕合作伙伴和政變產(chǎn)

14、業(yè)定價模式.實例Swatch手表突出時尚，大幅減少了內(nèi)部機械成本；IKEA與 全球15CC家制造商建立伙伴關(guān)系$ Blkbu5te號錄像帶出 售改為出租,接受問題創(chuàng)意付諸實施會遇到唧些接受上的障礙？是否從一開始 就解決了這些降礙？方法教育雇員、商業(yè)伙伴和廣大公眾，開誠布公討論為什么采用 藍海創(chuàng)意是必要的。實例摩根斯坦利與雇員公開討論企業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)所應采取的 策 蠡山都(Monsanto)轉(zhuǎn)基因食品沒有及時教育公眾 導致環(huán)保組織攻擊致使歐洲消費者質(zhì)疑。藍海戰(zhàn)略原則之五：克服關(guān)鍵組織障礙企業(yè)經(jīng)理們證明執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)是嚴峻的，他們面對四重障礙：一是認知障礙，沉迷于 現(xiàn)狀的組織；二是有限的資源

15、，執(zhí)行戰(zhàn)略需要大量資源；三是動力障礙，缺乏有干勁的員工；四 是組織政治障礙，來自強大既得利益者的反對，在公司中還沒有站起來就被人掠倒了藍海戰(zhàn)略根據(jù)威廉 布拉頓領(lǐng)導的紐約警察局20世紀90年代變革，提出了引爆點領(lǐng)導法(Tipping Point Leadership),其理論是在任何組織中，當數(shù)量達到臨界規(guī)模的人們以信心和能量感染了整個組織而行動起來去實現(xiàn)一個創(chuàng)意時，根本性變化就會發(fā)生。與組織變革理論轉(zhuǎn)變大眾為基點不同，引爆點領(lǐng)導法認為轉(zhuǎn)變大眾就要把力量集中于極端，也就是對組織業(yè)績有超凡影響力的人、行為和活動之上。關(guān)犍點方法實利(甄約警察曷)|沖破認先降礙依靠視覺而非數(shù)字去體驗嚴酷現(xiàn) 實，用負面

16、刺激改變態(tài)度乖行 為0布拉頓讓警察局高中級官員搭乘 地鐵上下班以感受幾乎無政府狀 態(tài)的地鐵系統(tǒng)歹喑越資源障礙熱點：資源投入少卻有效提高業(yè)績；冷點：資源投入高對業(yè)績影響晶M；互通有無:將兩個領(lǐng)域的剩余資 源互換“一個警察平均花16個小時把嫌犯 帶到市中心法院辦理手續(xù)，布拉 頓設置改裝成微型警局的拘捕 車，縮短時間為1小時，使警察 擁有更多的巡邏時間.沖破動力障礙保齡球中央瓶:把努力集中于關(guān) 犍影響力的人物；魚缸管理：將中央瓶人物置于聚 光燈之下;任務微型化;讓人們相信執(zhí)行戰(zhàn) 略是力所能及的。布拉頓將7 6位揩揮官作為關(guān)鍵人 揚，在公平過程上每兩周一次遇 制犯罪評估會，形成強烈的業(yè)績 表現(xiàn)文化，推

17、倒政治障礙借助你的天便讓魔鬼閉嘴。誰是 藍海戰(zhàn)略的損失者布受益者？布拉頓聯(lián)盟媒體和市長，說服法 院受理貌似雞毛賽皮的犯罪案 例，魏保治安環(huán)境好轉(zhuǎn)口藍海戰(zhàn)略原則之六：將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分執(zhí)行藍海戰(zhàn)略，企業(yè)最終需要求助于最根本的行動基礎(chǔ)，即組織基層員工的態(tài)度和行為，必 須創(chuàng)造一種充滿信任和忠誠的文化來鼓舞人們認同戰(zhàn)略。當人們被要求走出習慣范圍改變工作方式時，恐慌情緒便會增長，他們會猜測這種變化背后真正理由是什么。員工距離高層越遠就越不容易參與戰(zhàn)略創(chuàng)建，也就越揣揣不安，不考慮基層思想和感受，將 新戰(zhàn)略硬塞就會引起反感情緒。要想在基層建立信任與忠誠，鼓舞資源合作，企業(yè)需要將戰(zhàn)略執(zhí) 行建成戰(zhàn)略的一部分，需要借助 公平過程”來制定和執(zhí)行戰(zhàn)略。公平過程”來源于社會科學家對心理學的研究，他們研究確認，人們不僅在意結(jié)果本身，也 在意產(chǎn)生結(jié)果的過程公正，當程序公正得以實施，人們對結(jié)果的滿意度和支持度就上升。公平過程如何影響人們的態(tài)度奉行為戰(zhàn)略制定邀請參與-解釋原委-明期期望態(tài)度信任與忠誠二盯我覺得自己的想法有人聽、起作用”行為自愿合作-超越本隊工作的貢獻戰(zhàn)略執(zhí)行超出期望、育