醫(yī)學(xué)影像設(shè)備公司人力資源規(guī)劃分析

1、泓域/醫(yī)學(xué)影像設(shè)備公司人力資源規(guī)劃分析醫(yī)學(xué)影像設(shè)備公司人力資源規(guī)劃分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112123471 一、 企業(yè)薪酬制度設(shè)計的原則和流程 PAGEREF _Toc112123471 h 1 HYPERLINK l _Toc112123472 二、 薪酬的概念、構(gòu)成與功能 PAGEREF _Toc112123472 h 5 HYPERLINK l _Toc112123473 三、 績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc112123473 h 9 HYPERLINK l _Toc112123474 四、 績效考核的步驟與方法 PAG

2、EREF _Toc112123474 h 11 HYPERLINK l _Toc112123475 五、 人力資源需求與供給預(yù)測 PAGEREF _Toc112123475 h 19 HYPERLINK l _Toc112123476 六、 人力資源規(guī)劃的制定程序 PAGEREF _Toc112123476 h 26 HYPERLINK l _Toc112123477 七、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112123477 h 28 HYPERLINK l _Toc112123478 八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112123478 h 30 HYPERLINK l _T

3、oc112123479 九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112123479 h 36 HYPERLINK l _Toc112123480 十、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112123480 h 43 HYPERLINK l _Toc112123481 十一、 組織機構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc112123481 h 46 HYPERLINK l _Toc112123482 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112123482 h 46企業(yè)薪酬制度設(shè)計的原則和流程（一）企業(yè)薪酬制度設(shè)計的原則企業(yè)在進(jìn)行薪酬制度設(shè)計時應(yīng)遵循以下五項原則（1）公平原則。

4、公平原則是指企業(yè)向員工提供的薪酬應(yīng)該與員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)保持平衡。這里的公平包括外部公平、內(nèi)部公平和員工個人公平。外部公平是指同一行業(yè)或同一地管理區(qū)或同等規(guī)模企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬水平應(yīng)當(dāng)基本相同，因為它們對員工的知識、技能和經(jīng)驗的要求基本相似。內(nèi)部公平是指同一企業(yè)中不同職務(wù)之間的薪酬水平應(yīng)該相互協(xié)調(diào)，也就是說各種職務(wù)的薪酬都要與其貢獻(xiàn)一致。內(nèi)部公平強調(diào)的是職務(wù)本身對報酬的決定作用。員工個人公平是指同一企業(yè)中從事相同工作員工的報酬要與其績效相匹配。員工個人公平強調(diào)的是個人特征（如能力、態(tài)度、經(jīng)驗等）對報酬的影響。（2）競爭原則。競爭原則是指企業(yè)向在某些重要職位上工作的員工提供的薪酬應(yīng)高于同一地區(qū)或

5、同一行業(yè)其他企業(yè)同種職位的薪酬，以使自己的企業(yè)更具吸引力和競爭力。（3）激勵原則。激勵原則是指企業(yè)內(nèi)部各類、各級職位之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要適當(dāng)拉開距離避免平均化。利用薪酬的激勵功能提高員工的工作積極性。（4）量力而行原則。量力而行原則是指企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時必須考慮自身的經(jīng)濟實力，避免薪酬過高或薪酬過低的情況出現(xiàn)，進(jìn)而避免使企業(yè)成本過高或缺乏吸引力和競爭力。（5）合法原則。合法原則是指企業(yè)在進(jìn)行薪酬制度設(shè)計時，應(yīng)遵循國家有關(guān)法律法規(guī)和政策的要求，做到合法合理付酬。（二）企業(yè)薪酬制度設(shè)計的流程（1）明確現(xiàn)狀與需求。通過訪談與問卷調(diào)查，要明確企業(yè)薪酬制度對員工績效和企業(yè)績效的影響狀況，了解企業(yè)薪酬制度存

6、在的問題及其原因，了解員工對薪酬各部分內(nèi)容的需求程度。（2）確定薪酬策略。薪酬策略由企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略決定，對后續(xù)工作起著重要的指導(dǎo)作用。確定薪酬策略的工作主要包括對員工需求結(jié)構(gòu)、員工激勵的重點、本企業(yè)在本地區(qū)或同行業(yè)中的地位與實力的分析論證，在此基礎(chǔ)上對本企業(yè)薪酬水平進(jìn)行定位，確定薪酬發(fā)放的原則、各職級薪酬的差距、薪酬各組成部分的比例等。（3）進(jìn)行工作分析。工作分析是分析每一職位對員工知識、技能、心理和生理素質(zhì)以及其他任職資格的要求等影響付酬的重要因素，據(jù)此編制出每一職位的工作說明書。（4）進(jìn)行職位評價。職位評價是對企業(yè)中各類職位的相對價值進(jìn)行排序，為實現(xiàn)各類職位員工薪酬的內(nèi)部公平奠定堅實的

7、基礎(chǔ)。（5）進(jìn)行等級劃分。經(jīng)過職位評價得出職位價值序列后，就可以按照一定的規(guī)則來劃分職位等級。職位等級的劃分通常與企業(yè)采用的薪酬模式相對應(yīng)，如在等級工資制中，職位等級的劃分較細(xì)，而在寬泛式的職位薪酬制度中，一個企業(yè)中可能只有少量的職位等級。（6）建立健全配套制度。配套制度包括績效考核制度、技術(shù)評價標(biāo)準(zhǔn)、能力評價標(biāo)準(zhǔn)等。（7）進(jìn)行市場薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查是指收集同地區(qū)或同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬從而確定市場薪酬水平的過程。薪酬調(diào)查的對象最好選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考察員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)有企業(yè)上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪

8、酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。（8）確定薪酬結(jié)構(gòu)與水平。薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各職位的相對價值及其對應(yīng)的實付薪酬之間保持著什么樣的關(guān)系、薪酬的組成及各組成部分之間的比例。而薪酬水平是指企業(yè)所支付的薪酬在市場薪酬中所處的位置。為了簡化薪酬制定工作，確定薪酬水平時可以先確定不同職等、職級的薪酬水平、薪酬幅度和薪酬差距，在確定了薪酬的總體水平和結(jié)構(gòu)之后，再確定每一個職位的具體薪酬水平。（9）薪酬制度的實施與修正。薪酬制度設(shè)計完成并獲得企業(yè)高層批準(zhǔn)之后，在正式實施之前還需要和員工，尤其是企業(yè)的中層管理人員進(jìn)行充分的溝通并進(jìn)行必要的培訓(xùn)。及時的溝通、必要的宣傳和培訓(xùn)是

9、保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源管理部門可以利用薪酬制度變革方案講演、薪酬制度答疑、企業(yè)內(nèi)部刊物等途徑，來充分介紹企業(yè)薪酬制度制定的依據(jù)、目標(biāo)、原則等相關(guān)問題。薪酬制度在試行一段時間后，必然會反映出當(dāng)初設(shè)計時存在的一些缺陷和問題，企業(yè)有必要對此進(jìn)行修正和改進(jìn)。隨著時間的推移，當(dāng)初符合企業(yè)實際的薪酬制度也會在某些方面變得不盡合理、有效。因此，為了保證薪酬制度的合理性和適用性，企業(yè)也必須對薪酬制度進(jìn)行適時的調(diào)整。薪酬的概念、構(gòu)成與功能（一）薪酬的概念與構(gòu)成薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動而得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟收入。在企業(yè)中，員工的薪酬一般是由基本薪酬、激勵薪酬、間接薪酬三部分構(gòu)成的。（

10、1）基本薪酬：指企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)的工作或者所具備的技能而支付給員工的比較穩(wěn)定的薪酬。（2）激勵薪酬：指企業(yè)根據(jù)員工、團隊或者企業(yè)自身的績效而支付給員工的具有變動性質(zhì)的薪酬。（3）間接薪酬：指企業(yè)給員工提供的各種福利。與基本薪酬和激勵薪酬不同，間接薪酬的支付與員工個人的工作和績效并沒有直接的關(guān)系，往往都具有普遍性，通俗地講就是“人人都有份”。（二）薪酬的功能薪酬的功能是指薪酬本身所應(yīng)具有的職能和作用。從人力資源管理的角度講，薪酬是人力資源管理的重要工具。其功能是同人力資源管理的總體功能一致的，也就是吸引、保留和激勵企業(yè)所需的人力資源，調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性，使員工愿意并努力為企業(yè)工作。1

11、、薪酬對員工的功能（1）保障功能。在市場經(jīng)濟條件下，薪酬收入是絕大部分勞動者的主要收入來源，它對于勞動者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段都無法替代的。薪酬對員工的保障不僅體現(xiàn)在它要滿足負(fù)工及其家庭的吃、穿、住、用等各方面的基本生存需要，同時還體現(xiàn)在它要滿足員工及其家庭的娛樂、教育、培訓(xùn)等方面的發(fā)展需要。（2）激勵功能。從心理學(xué)角度來說，薪酬是個人和企業(yè)之間的一種心理契約，這種契約通過員工對于薪酬狀況的感知而影響員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作績效，即產(chǎn)生激勵作用?，F(xiàn)實生活中，員工一方面要追求實在的利益以提高自己的生活水平；另一方面還重視追求自身的價值、主人翁感和認(rèn)同感。員工對薪酬的需要在其

12、生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要和自我價值實現(xiàn)需要五個層次上都有所表現(xiàn)。所以薪酬不僅僅是滿足員工物質(zhì)及休閑需要的手段，而且還是滿足員工的價值實現(xiàn)和被尊重需要的手段。因此，薪酬會在很大程度上影響一個人的情緒、積極性和能力發(fā)揮。（3）調(diào)節(jié)功能。薪酬的調(diào)節(jié)功能是指薪酬作為一種重要的經(jīng)濟杠桿，可以調(diào)節(jié)勞動力在社會各地區(qū)、各部門和各企業(yè)之間的流動。員工薪酬水平的高低可以大體說明其在社會上所處的位置。在企業(yè)內(nèi)部，員工的相對薪酬水平的高低往往也代表了員工在企業(yè)內(nèi)部的地位和層次，從而成為對員工個人價值和成就進(jìn)行識別的一種信號。因此，員工對這種信號的關(guān)注實際上反映了員工對于自身在社會以及在企業(yè)內(nèi)部價值的關(guān)

13、注。所以，當(dāng)一個人在不同企業(yè)可能獲得的薪酬水平差距足夠大時，薪酬因素實際上構(gòu)成了勞動力在地區(qū)、部門和企業(yè)間流動的主要原因。2、薪酬對企業(yè)的功能（1）增值功能。從企業(yè)投資活動的角度考察，薪酬是企業(yè)購買勞動力的成本，它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預(yù)期收益。這種收益的存在，成為企業(yè)聘用員工的動力機制，也明確反映了薪酬的增值功能。同時，薪酬還是控制企業(yè)成本的重要因素。對于任何企業(yè)來說，薪酬成本都是一項不容忽視的成本支出。有效地控制薪酬成本支出對于大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營成功來說都具有重大意義。（2）改善用人活動功效的功能。從管理活動的角度來看，薪酬實際上是企業(yè)向員工傳遞的一種特別強烈的信號，通過這種信號可以讓員工

14、了解什么樣的行為、態(tài)度和業(yè)績是受到鼓勵的，是對企業(yè)有貢獻(xiàn)的，從而引導(dǎo)員工的工作行為和工作態(tài)度以及最終的績效朝著企業(yè)期望的方向發(fā)展。所以，薪酬不僅決定了企業(yè)可以招聘到的員工數(shù)量和質(zhì)量，也決定了企業(yè)的人力資源存量，還決定了現(xiàn)有員工受到激勵的狀況，影響到他們的工作效率、出勤率、歸屬感和忠誠度，從而直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)能力和工作效率。（3）協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系和塑造企業(yè)文化的功能。薪酬一方面通過其水平的變動，將企業(yè)目標(biāo)和管理者意圖傳遞給員工，促使個人行為與企業(yè)行為融合，有助于協(xié)調(diào)員工與企業(yè)之間的關(guān)系；另一方面，通過合理的薪酬差別和結(jié)構(gòu)，有助于化解企業(yè)和員工之間的矛盾。同時，合理和富有激勵性的薪酬制度會有助

15、于塑造良好的企業(yè)文化，或者是對已經(jīng)存在的企業(yè)文化起到積極的強化作用。（4）促進(jìn)企業(yè)變革和發(fā)展的功能。薪酬可以通過作用于員工個人、工作團隊來創(chuàng)造出與變革相適應(yīng)的內(nèi)部和外部氛圍，從而有效地推動企業(yè)的變革和發(fā)展，使企業(yè)的經(jīng)營活動變得更加靈活，對市場和客戶的反應(yīng)更為迅速有效。3、薪酬對社會的功能薪酬除了對于員工個人和企業(yè)具有直接的功能之外，對于整個社會也有獨特的，能。薪酬水平的高低會直接影響到國民經(jīng)濟的正常運行，也會影響到人民的生活質(zhì)量，還會影響到社會的穩(wěn)定等。另外，薪酬也調(diào)節(jié)人們擇業(yè)和就業(yè)的流向?？冃Э己说膬?nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)（一）績效考核內(nèi)容績效考核內(nèi)容是指對企業(yè)員工工作任務(wù)的界定，它明確回答了企業(yè)員工在績

16、效考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么樣的工作，具體包括績效考核項目和績效考核指標(biāo)兩個部分?？冃Э己隧椖渴侵缚冃Э己说木S度，即要從哪些方面對企業(yè)員工進(jìn)行考核，它指明了績效考核內(nèi)容的范圍。當(dāng)前，企業(yè)對員工的績效考核主要包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個考核項目?？冃Э己酥笜?biāo)是指績效考核項目的具體內(nèi)容，是對績效考核項目的細(xì)化和分解。具體可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力、決策行動能力等。一般來說，對工作業(yè)績考核項目指標(biāo)的設(shè)定，要從工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間四個方面來考慮；對工作能力和工作態(tài)度兩個考核項目指標(biāo)的設(shè)定，則要具體情況具體分析，根據(jù)各個職位的不同工作內(nèi)容具體

17、設(shè)定不同的指標(biāo)。（二）績效考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)是指關(guān)于企業(yè)員工工作任務(wù)在數(shù)量和質(zhì)量方面的要求，它明確回答了應(yīng)該把績效考核內(nèi)容所界定的工作任務(wù)做到什么程度或應(yīng)該使之達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，是績效考核指標(biāo)的進(jìn)一步量化或具體描述?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)的確定，對于準(zhǔn)確衡量和確定員工工作績效的優(yōu)劣、保證績效考核的公正性意義重大。因此，為了確定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，必須充分注意以下三個問題：績效考核標(biāo)準(zhǔn)必須明確、具體、清楚，不能含混不清，應(yīng)盡量使用量化標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)必須適度，一方面要有一定的難度，另一方面員工經(jīng)過努力又可以達(dá)到。績效考核標(biāo)準(zhǔn)必須具有可變性：一方面，對于同一個員工來說，在不同的績效考核周期，隨著外部環(huán)境

18、的變化，績效考核標(biāo)準(zhǔn)也要有相應(yīng)的變化；另一方面，對于不同的員工來說，即使在同樣的績效考核周期，由于工作環(huán)境的變化，績效考核標(biāo)準(zhǔn)也可能發(fā)生相應(yīng)的變化?？傊?，績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計和確定，必須符合科學(xué)、理性的原則，也就是說績效考核標(biāo)準(zhǔn)必須是明確、具體和可衡量的，對企業(yè)成員應(yīng)具有明確的導(dǎo)向性；必須是既具有挑戰(zhàn)性，又有實現(xiàn)的可能性；必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的工作任務(wù)和職位職責(zé)保持一致；必須有明確的時間期限。只有這樣，所設(shè)定的績效考核目標(biāo)才能產(chǎn)生積極的效果。績效考核的步驟與方法（一）績效考核的步驟1、績效考核的準(zhǔn)備階段這一階段的主要任務(wù)是制訂績效考核計劃和做好技術(shù)準(zhǔn)備工作?？冃Э己擞媱澲行枰鞔_績效考核的

19、目的和對象，確定適宜的考核內(nèi)容和時間?？冃Э己说募夹g(shù)準(zhǔn)備工作包括選擇考核者、明確考核標(biāo)準(zhǔn)、確定考核方法等。2績效考核的實施階段這一階段的主要任務(wù)是績效溝通與績效考核評價。（1）績效溝通?？冃贤ㄊ侵竾@員工工作績效問題而進(jìn)行的上下級的交流、討論和協(xié)商，它貫穿于績效考核的整個周期和整個過程。通過溝通確定績效目標(biāo)，這在前面的準(zhǔn)備階段已經(jīng)提及。進(jìn)入考核實施階段后，績效溝通主要是管理者對下級人員完成績效目標(biāo)的情況進(jìn)行了解，給予必要的督促、指導(dǎo)和建議，幫助他們克服困難、實現(xiàn)績效目標(biāo)。這是從績效目標(biāo)確定到績效考核完成之前的持續(xù)不斷的溝通，其實質(zhì)是一種日常管理活動。（2）績效考核評價?？冃Э己嗽u價從狹義上來

20、說，是指在一定的考核周期結(jié)束時，選擇相應(yīng)的考核主體和考核方法，收集和整理相關(guān)信息，對組織成員完成績效目標(biāo)的情況做出整體考核和綜合評價的過程?？冃Э己嗽u價主體一般包括上級、同事、下級、本人和客戶五類。由于這些主體所處的位置不同，收集考核信息的來源不同，每個人的價值觀念和思想方法也存在差異，所以對被考核者工作績效的看法和評價也會存在分歧，甚至很大的分歧，這是考核中經(jīng)常遇到的一個實際問題。為了保證績效考核的客觀公正性，必須根據(jù)績效考核指標(biāo)的性質(zhì)來選擇主體。選擇的考核主體應(yīng)當(dāng)是在某些考核指標(biāo)方面對考核對象的行為表現(xiàn)最為了解的人。當(dāng)不同的考核主體對某一指標(biāo)的人員行為表現(xiàn)都比較了解時，就應(yīng)當(dāng)讓他們都參與到

21、這項指標(biāo)的考核中來，以便最大限度地避免考核的片面性。考核方法是進(jìn)行績效考核的技術(shù)手段和方式。實踐中經(jīng)常使用的方法有很多，根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇和運用合理有效的考核方法是企業(yè)實施考核的重要內(nèi)容。后面我們將詳細(xì)討論這個問題?？冃Э己耸菍陀^行為及其結(jié)果的主觀評價，所以出現(xiàn)一些誤差甚至錯誤往往是不可避免的。導(dǎo)致這些誤差和錯誤的原因主要是出現(xiàn)在考核主體身上的暈輪效應(yīng)、從眾心理、優(yōu)先與近期效應(yīng)、邏輯推理效應(yīng)和偏見效應(yīng)等。因此，必須采取有效措施，最大限度地減少和消除這些差和錯誤。2、績效考核結(jié)果的反饋績效考核的具體實施結(jié)束以后，就進(jìn)入了績效考核結(jié)果的反饋階段。這一階段的主要任務(wù)是上級領(lǐng)導(dǎo)就績效考核的結(jié)果與

22、考核對象溝通，具體指出員工在績效方面存在的問題，指導(dǎo)員工制訂出績效改進(jìn)的計劃，還要對該計劃的執(zhí)行效果進(jìn)行跟蹤并給予指導(dǎo)。3、績效考核結(jié)果的運用績效考核結(jié)果的運用是績效考核過程的最后一個階段。這一階段的主要任務(wù)是將考核結(jié)果的大量信息、資料進(jìn)行分析整理，把這些結(jié)果合理地運用到人力資源開發(fā)與管理工作的各個環(huán)節(jié)，使之成為人力資源開發(fā)與管理各個環(huán)節(jié)工作的重要依據(jù)，而這也正是績效考核工作的歸宿。（二）績效考核的方法常用的績效考核方法主要有以下八種。1、民主評議法民主評議法是指在聽取考核對象個人述職報告的基礎(chǔ)上，由考核對象的上級主管、同事下級以及與其有工作關(guān)系的人員，對其工作績效做出評價，然后綜合分析各方面

23、的意見得出該考核對象的績效考核結(jié)果。這種方法常用于對企業(yè)中層和基層管理人員的績效考核。它的優(yōu)點是民主性強、操作程序比較簡單、容易控制，缺點是難免會有人為因素導(dǎo)致的評價偏差2、書面鑒定法書面鑒定法是指考核者以書面文字的形式對考核對象做出評價的方法。書面鑒定一般包括考核對象的成績與不足、潛在能力、改進(jìn)建議和培養(yǎng)方法等內(nèi)容。它的內(nèi)容、格式、篇幅和重點完全由考核者自行掌握，沒有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范。由于這種方法只涉及總體，缺乏精確的維度和衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有定性分析沒有量化的數(shù)據(jù)，所以很難進(jìn)行相互比較，也無法作為人力資源管理決策的可靠依據(jù)。然而，由于這種方法明確靈活、反饋簡潔，所以常用于對企業(yè)中初、中級專業(yè)技術(shù)人員和

24、職能管理人員的績效考核3、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法就是通過觀察，用描述性的文字記錄下企業(yè)員工在工作中發(fā)生的直接影響工作績效的重大和關(guān)鍵性的事件和行為?？己苏哌\用這些長期記錄下來的事實依據(jù)，對考核對象的工作績效進(jìn)行評價。關(guān)鍵事件首先必須是具體的事件或行為，而非對某種品質(zhì)或能力的評價判斷。它對工作績效的影響可以是好的和有效的，也可以是壞的和無效的；它對工作績效的影響是重要的而不是一般的；對它的記錄是長期的而不是短期的。此方法的優(yōu)點是考核結(jié)果以事實為依據(jù)，說服力強，也能夠使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。缺點是缺少唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果難以進(jìn)行橫向比較，因而不適用于為員工的獎勵分配提供

25、依據(jù)。4、比較法比較法是將一名員工的工作績效與其他員工進(jìn)行比較，進(jìn)而確定其績效水平的考核方法。它通過對員工之間的相互比較，排出所有被考核者的績效優(yōu)劣順序。此類方法只適用于被考核者人數(shù)較少的情況。該類方法最常用的形式有以下三種。（1）直接排序法。即考核者以自己對考核對象工作績效的整體印象為依據(jù)進(jìn)行評價，將考核對象根據(jù)績效評價由高到低排出一個順序來。（2）交替排序法。交替排序法是直接排序法的一個變形?？己苏呦葟乃械目己藢ο笾羞x出最好和最差的兩名，然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名，依此類推，直至全部人員的順序排定。表8-6是使用交替排序法進(jìn)行績效考核的一個簡單例子。（3）一一對比法。即考核

26、者根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)，將每個被考核者與其他被考核者一一結(jié)對進(jìn)行比較，并分出每次比較的高下。在所有-對比完成后，統(tǒng)計每一名被考核者評價為高者的次數(shù)，就可以排出一個總次序。假定某企業(yè)的某部門要對五名員工進(jìn)行績效考核。5、量表法量表法是指把績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，根據(jù)量表對考核對象的工作績效進(jìn)行考核的方法。這里主要介紹評級量表法和行為錨定評價法。（1）評級量表法。評級量表法也叫評價量表法或圖表評價尺度法，是指在量表中列出需要考核的績效項目和績效指標(biāo)，然后將每個指標(biāo)的評價尺度劃分為若干等級。（2）行為錨定評價法。行為錨定評價法是把評級量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，取二者之所長的方法。這種方法為每一職位

27、的各個考核維度都設(shè)計出一個評分量表，量表上的每個分?jǐn)?shù)刻度都對應(yīng)有一些典型行為的描述性文字說明（即行為錨定），供考核者在對考核對象進(jìn)行評價打分時參考。（3）從顧客角度考核企業(yè)績效。企業(yè)為了獲得長遠(yuǎn)的財務(wù)業(yè)績，就必須創(chuàng)造出讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。（4）從內(nèi)部流程角度考核企業(yè)績效。這是平衡計分卡法突破傳統(tǒng)績效考核的顯著特征之一。傳統(tǒng)績效考核雖然加入了生產(chǎn)提前期、產(chǎn)品質(zhì)量回報率等考核指標(biāo)，但是往往停留在單部門上，僅靠改造這些指標(biāo)，只能有助于組織生存，而不能形成組織獨特的競爭優(yōu)勢。平衡計分卡法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，在價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，提出了四種績效屬性：質(zhì)量導(dǎo)向的考核、基于

28、時間的考核、柔性導(dǎo)向的考核和成本指標(biāo)的考核，這就使得考核范圍拓展到了企業(yè)中的各個部門。（5）從學(xué)習(xí)與成長角度考核企業(yè)績效。平衡計分卡法實施的目的和特點之一就是避免短期行為，強調(diào)未來投資的重要性，同時并不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備改造升級，更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資，注重分析滿足顧客需求的能力和現(xiàn)有能力的差距，將注意力集中在內(nèi)部技能和能力上。這些差距將通過員工培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)被逐步縮小。（6）從財務(wù)角度考核企業(yè)績效。作為市場主體，企業(yè)必須以盈利作為生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)各個方面的改善只是實現(xiàn)目標(biāo)的手段，而木是目標(biāo)本身。企業(yè)所有的改善都應(yīng)該最終歸于財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。平衡計分卡法將財務(wù)方面作為所有目

29、標(biāo)考核的焦點。如果說每項考核方法是綜合績效考核制度這條紐帶的一部分，那么因果鏈上的結(jié)果還是歸于“提高財務(wù)績效”。建立平衡計分卡可以按照這樣一個系統(tǒng)化的過程來完成。這里需要注意的是，應(yīng)先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來建立企業(yè)的平衡計分卡，再根據(jù)平衡計分卡來制訂戰(zhàn)略的實施計劃，最后用平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略評估、反饋與修正，而不是相反。否則，平衡計分卡就變成了對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具，而不是戰(zhàn)略管理的工具。6、關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核體系，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針，對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用。通過在關(guān)鍵績效指

30、標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。建立KPI體系一般有兩條主線，一是按組織結(jié)構(gòu)分解，多采用目標(biāo)手段法；二是按主要流程分解，多采用目標(biāo)責(zé)任法?；诮PI的兩條主線，一般有三種方法來建立企業(yè)的KPI體系：依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系，依據(jù)職類、職種的工作性質(zhì)的不同建立KPI體系，依據(jù)平衡計分卡建立企業(yè)的KPI體系。7、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為考核組織績效以及每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)的一種程序或過程。目標(biāo)管理法分為

31、以下兩種。（1）績效考核中的目標(biāo)管理法?？冃Э己酥械哪繕?biāo)管理程序。（2）基于標(biāo)桿超越的目標(biāo)管理法。標(biāo)桿超越是指不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望企業(yè)的最佳實踐，以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面實際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化考核和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實際加以創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效不斷循環(huán)提高的過程。標(biāo)桿超越法為企業(yè)設(shè)計績效指標(biāo)體系提供了一個以外部導(dǎo)向為基礎(chǔ)的全新思路。以標(biāo)桿超越為基礎(chǔ)設(shè)計的績效考核體系。人力資源需求與供給預(yù)測（一）人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作任務(wù)為出發(fā)點，綜合考慮各

32、種因素的影響，從而對企業(yè)未來某個時期人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等進(jìn)行估計的活動。在進(jìn)行企業(yè)人力資源需求預(yù)測時，應(yīng)充分考慮以下五個影響因素：企業(yè)未來某個時期的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)及其對人力資源的需求；預(yù)期的員工流動率及由此引起的職位空缺規(guī)模；企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和組織管理方式的變革對人力資源需求的影響；企業(yè)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場的決策對人力資源需求的影響；企業(yè)的財務(wù)資源對人力資源需求的約束。企業(yè)可以采用的人力資源需求預(yù)測方法有以下四科1、管理人員判斷法這種方法是由企業(yè)的各級管理人員，根據(jù)各自工作中的經(jīng)驗和對企業(yè)未來業(yè)務(wù)量增減情況的直覺考慮，自下而上地確定未來所需人員的方法。其具體做法是：先

33、由各業(yè)務(wù)經(jīng)營和職能管理等部門的基層管理人員根據(jù)本部門在未來各時期業(yè)務(wù)量或工作量增減情況和自己的經(jīng)驗提出本部門各類人員的需求量，再由上一級管理者估算平衡，最終由該部門的負(fù)責(zé)人對本部門的人力資源需求進(jìn)行總體預(yù)測和決策，然后由企業(yè)的人力資源部門根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)和最高管理層有關(guān)人力資源工作的決策和政策，綜合考慮各部門的人力資源需求情況，制定出具體的執(zhí)行方案。這是一種粗略的、簡便易行的人力資源需求預(yù)測方法，主要適用于短期預(yù)測。2、德爾菲法這種方法是由有經(jīng)驗的專家依賴自己的知識、經(jīng)驗和分析判斷能力，對企業(yè)的人力資源需求進(jìn)行直覺判斷與預(yù)測的方法。專家可以是來自基層的管理人員或有經(jīng)驗的員工，也可以是

34、中高層管理者；既可以是企業(yè)內(nèi)部的，也可以是企業(yè)外部的。專家的選擇基于他們對所研究問題的了解程度。德爾菲法的具體操作步驟為：第一步，選擇20名左右熟悉人力資源問題的專家組成一個預(yù)測小組，并為他們提供相關(guān)的背景資料。第二步，提出一系列有關(guān)人力資源預(yù)測的具體問題，以匿名問卷的形式請專家們以書面形式回答，使專家們在背靠背、互不通氣的情況下回答問題。第三步，進(jìn)行第一輪預(yù)測，并將各位專家的預(yù)測意見集中歸納，把歸納的結(jié)果反饋給各位專家，請他們修改并提出預(yù)測意見；然后再將修改后的意見進(jìn)行歸納，經(jīng)過三到四次的重復(fù)直至專家們的意見趨于統(tǒng)一。第四步，匯總專家們的意見，經(jīng)過數(shù)據(jù)處理，得出最終結(jié)果。在運用德爾菲法進(jìn)行人

35、力資源需求預(yù)測時，企業(yè)應(yīng)注意以下五個問題。（1）為專家提供詳盡且完善的有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息，使他們能夠準(zhǔn)確判斷企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。（2）保證所有專家能夠從同一角度去理解有關(guān)人力資源管理方面的術(shù)語和概念，避免造成誤解和歧義。（3）問題的回答不要求太精確，但要求說明原因（4）提問過程盡可能簡化，所提問題必須是與預(yù)測有關(guān)的問題（5）向高層管理人員和專家講明預(yù)測對企業(yè)的益處，以爭取他們對德爾菲法的支持德爾菲迭是在每位專家均不知除自己以外的其他專家的任何情況下進(jìn)行的，因而避免了彼此身份地位的差別、人際關(guān)系以及群體壓力等因素對意見表達(dá)的影響，充分發(fā)揮了各位專家的作用，集思廣益，預(yù)測的準(zhǔn)確度相對較高，

36、因此這種方法的應(yīng)用比較廣泛。3、轉(zhuǎn)換比率分析法這種方法是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，把企業(yè)未來的業(yè)務(wù)活動量轉(zhuǎn)化為人力資源需求的預(yù)測方法。具體做法是：先根據(jù)過去的業(yè)務(wù)活動量水平，計算出每一業(yè)務(wù)活動量所需人員的相應(yīng)增量，再根據(jù)計算出的比例關(guān)系，把未來的業(yè)務(wù)活動增量折算成總的人員需求增量，最后把總的人員需求量按比例折算成各類人員的需求量。轉(zhuǎn)換比率分析法的關(guān)鍵點是找出企業(yè)業(yè)務(wù)增量與人力資源增量以及企業(yè)主體人員與輔助人員的比例關(guān)系，由此推斷出企業(yè)各類人員的需求量4、一元回歸分析法這種方法是根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對企業(yè)的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。企業(yè)人力資源的需求水平通?？偸呛湍硞€或某些因素具有高度確定的相關(guān)關(guān)系，這樣就可以

37、用數(shù)理統(tǒng)計的方法定量地把這種關(guān)系表示出來，從而得到一個回歸方程，并用此方程預(yù)測人力資源需求量。這一方法的關(guān)鍵在于找出與人力資源需求高度相關(guān)的變量。使用這一方法時，這些變量的歷史數(shù)據(jù)必須是全面的?；貧w分析法有兩種情況，一種是求一個變量對另外一個變量的回歸分析，即一元回歸分析；另一種是求一個變量對多個變量的回歸分析，即多元回歸分析。需求量的因素往往是多個，因此多元回歸分析法在人力資源需求預(yù)測中的應(yīng)用范圍是比較廣的，但也是比較困難的，因為確定回歸方程并非易事。下面舉例說明一元線性回歸分析在人力資源預(yù)測中的應(yīng)用。（二）人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測包括內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測兩個方面。1、人力資源

38、內(nèi)部供給預(yù)測最常用的內(nèi)部供給預(yù)測方法有三種：人員核查法、管理人員接續(xù)計劃法和馬爾可夫模型法。（1）人員核查法。人員核查法是通過對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及其在各職位上的分布狀況進(jìn)行核查，確切掌握人力資源擁有量及其利用潛力，在此基礎(chǔ)上，評價當(dāng)前不同種類員工的供應(yīng)狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓(xùn)或發(fā)展項目的需求，幫助員工確定職業(yè)開發(fā)計劃與職業(yè)設(shè)計。為此，在日常的人力資源管理工作過程中，需要做好員工工作能力、潛力、培訓(xùn)和需求等方面的客觀記錄。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，進(jìn)行人員核查相對容易；而如果企業(yè)的規(guī)模較大、組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜時，人員核查就需要依靠人力資源信息系統(tǒng)。人員核查法是一

39、種靜態(tài)的方法，不能反映未來人力資源擁有量的變化，因此，多用于短期的人力資源擁有量預(yù)測。雖然在中、長期預(yù)測中此法應(yīng)用較普遍，但終究受企業(yè)規(guī)模的限制。（2）管理人員接續(xù)計劃法。這種預(yù)測技術(shù)的基本分析模型，主要是對某一職務(wù)可能的人員流入量和流出量進(jìn)行估計。該職務(wù)可能的人員流入量主要包括可提升的人員和新招聘的人員，該職務(wù)可能的人員流出量包括提升、退休、辭職、解聘、降職的人員等。用該職務(wù)的現(xiàn)職人員數(shù)加上可能的人員流入量，再減去可能的流出量，就可以得出該職務(wù)的內(nèi)部人力資源供給量。這種預(yù)測方法主要用于對管理人員和工程技術(shù)人員的供給預(yù)測。2、人力資源外部供給預(yù)測當(dāng)企業(yè)內(nèi)部供給無法滿足人力資源需求時，就需要考慮

40、從外部招募。人力資源外部供給預(yù)測同內(nèi)部供給預(yù)測一樣，也需要分析潛在員土的數(shù)量和能力等因素。只是外部供給分析的對象是在企業(yè)按以往方式吸引員工時，規(guī)劃從外部進(jìn)入企業(yè)的人力資源。企業(yè)可以根據(jù)過去的錄用經(jīng)驗了解可能進(jìn)入企業(yè)的員工數(shù)量、工作能力、經(jīng)驗、性別和成本等方面的信息。企業(yè)進(jìn)行人力資源外部供給預(yù)測時，必須考慮影響企業(yè)外部人力資源供給的因素。這些因素主要有本地區(qū)的人口總量與人力資源供給率、本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成、宏觀經(jīng)濟形勢和失業(yè)率預(yù)期、本地區(qū)勞動力市場供求狀況、本行業(yè)勞動力市場供求狀況和職業(yè)市場狀況等。（1）本地區(qū)的人口總量與人力資源供給率。這兩個指標(biāo)決定了該地區(qū)可提供的人力資源總量。當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)

41、量越大，人力資源供給率越高，企業(yè)外部人力資源的供給就越充裕。（2）本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成。該指標(biāo)決定了在年齡、性別、教育、技能、經(jīng)驗等類別與層次上該地區(qū)可提供的人力資源的數(shù)量與質(zhì)量。（3）宏觀經(jīng)濟形勢和失業(yè)率預(yù)期。一般來說，國家經(jīng)濟低迷、失業(yè)率上升，勞動力供給就會比較充足，企業(yè)進(jìn)行外部招聘比較容易；而國家經(jīng)濟發(fā)展迅速、失業(yè)率低，勞動力供給就會相對緊張，企業(yè)招聘工作的難度將增大。（4）本地區(qū)勞動力市場供求狀況。企業(yè)所在地區(qū)的勞動力市場供求狀況會對企業(yè)招聘產(chǎn)生重要影響，因而企業(yè)要密切關(guān)注所在地區(qū)勞動力市場的供求狀況。在我國，可參考各地人力資源和社會保障部門、規(guī)劃部門以及行業(yè)管理部門等公布的統(tǒng)計資

42、料，了解所在地區(qū)的勞動力市場供求狀況。（5）本行業(yè)勞動力市場供求狀況。本行業(yè)勞動力市場供求狀況包括本行業(yè)勞動力的平均價格、與外地市場比較的相對價格、當(dāng)?shù)氐奈飪r指數(shù)等，它們都會對企業(yè)的人力資源外部供給產(chǎn)生影響。（6）職業(yè)市場狀況。企業(yè)在考慮外部人力資源供給時，必須收集一些關(guān)于企業(yè)所需人才的信息，這些信息一般來自職業(yè)市場。職業(yè)市場是指企業(yè)所需要人員市場的狀況，如財務(wù)人員、技術(shù)人員、管理人員等相關(guān)的勞動力市場。職業(yè)市場中勞動者的擇業(yè)心理、工作價值觀、同行業(yè)其他企業(yè)對人力資源的需求等因素，會直接影響到企業(yè)人力資源的外部供給。人力資源規(guī)劃的制定程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定，一般包括以下四個具體步驟。（一）

43、收集信息，分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對人力資源的要求收集信息主要是指收集人力資源信息。人力資源信息可以分為企業(yè)內(nèi)部信息和企業(yè)外部環(huán)境信息兩大類，其中企業(yè)內(nèi)部信息包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、人力資源現(xiàn)狀（包括員工數(shù)量和構(gòu)成、員工使用情況、教育培訓(xùn)情況、離職率和流動性等），企業(yè)外部環(huán)境信息包括宏觀經(jīng)濟形勢和行業(yè)經(jīng)濟形勢、技術(shù)發(fā)展趨勢、產(chǎn)品市場競爭狀況、勞動力市場供求狀況、人口和社會發(fā)展趨勢以及政府管制情況等。外部環(huán)境信息是企業(yè)制定人力資源規(guī)劃的“硬約束”，企業(yè)制定的任何政策和措施均應(yīng)與之相適應(yīng)，否則會影響規(guī)劃的有效性。在收集到充分的信息后，還要對這些信息進(jìn)行全面的分析、整理，便于預(yù)測時使用。為了提高信息收集

44、的效率，企業(yè)有必要建立起自己的人力資源信息系統(tǒng)。在收集信息、分析信息、整理信息的基礎(chǔ)上，企業(yè)還要根據(jù)現(xiàn)有人力資源狀況對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)適應(yīng)的程度進(jìn)行分析，以利于及時發(fā)現(xiàn)人力資源的薄弱環(huán)節(jié)，為制定更為科學(xué)的人力資源規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。（二）進(jìn)行人力資源需求與供給預(yù)測人力資源需求預(yù)測主要是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)測。人力資源供給預(yù)測包括兩個方面的內(nèi)容：一方面是內(nèi)部供給預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，確定未來所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量；另一方面是外部供給預(yù)測，即對外部人力資源供給市場進(jìn)行預(yù)測，確定未來可能的各類人員

45、供給狀況。（三）制定人力資源總體規(guī)劃和各項具體計劃制定人力資源總體規(guī)劃主要體現(xiàn)在人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源素質(zhì)規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃三個方面，這三個方面的內(nèi)容為企業(yè)人力資源管理提供了指導(dǎo)方針和政策。在此基礎(chǔ)上，要制訂企業(yè)人力資源規(guī)劃的各項具體計劃，以確保企業(yè)人力資源總體規(guī)劃的實施與實現(xiàn)。在制訂這些計劃時，還要做好與企業(yè)其他計劃的銜接與平衡。（四）人力資源規(guī)劃實施與效果評價在人力資源規(guī)劃實施過程中，要加強監(jiān)督、檢查和控制，在外部環(huán)境和內(nèi)部條件沒有明顯變化的情況下，要保證人力資源規(guī)劃得到有效的實施，發(fā)現(xiàn)不嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)劃等問題要及時加以糾正。規(guī)劃實施后，還要對結(jié)果進(jìn)行匯總和評價，積累經(jīng)驗，以指導(dǎo)將來的

46、人力資源規(guī)劃工作。在評價人力資源規(guī)劃的效果時，需要將執(zhí)行結(jié)果與規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行比較，找出兩者的差距，并分析產(chǎn)生差距的原因是規(guī)劃本身的問題還是執(zhí)行過程中的問題。針對問題采取有效解決措施，以使下一輪的人力資源規(guī)劃工作水平得到提高。公司基本情況（一）公司簡介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作

47、用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實施培訓(xùn)，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。（二）核心人員介紹1、金xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。2、高xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002

48、年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。3、賀xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。4、蘇xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。5、于xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)

49、歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限責(zé)任公司（二）項目聯(lián)系人金xx（三）項目建設(shè)單位概況公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 公司秉承“誠實、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險控制能力。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑?/p>

50、則，加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實施培訓(xùn)，努力實現(xiàn)員工成長與公

51、司發(fā)展的良性互動。（四）項目實施的可行性1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團結(jié)進(jìn)取的

52、核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。醫(yī)學(xué)影像技術(shù)壁壘極高，供應(yīng)鏈復(fù)雜，軟硬件集成、整機各部件整合和組裝需要較高的工藝水平、經(jīng)驗積累、醫(yī)工合作等。核心元器件的

53、技術(shù)水平直接決定出廠整機的技術(shù)水平，整機產(chǎn)品能否做到全部部件自研自產(chǎn)是構(gòu)筑核心競爭力的關(guān)鍵。全球關(guān)鍵核心部件大多集中在GPS及少數(shù)第三方廠商手中，目前僅少數(shù)國產(chǎn)整機廠商及第三方上游部件商實現(xiàn)自研自產(chǎn)，高端產(chǎn)品核心零部件絕大部分依賴進(jìn)口。其中GPS三家基本實現(xiàn)大多數(shù)影像設(shè)備的上游核心部件的自研自產(chǎn)，上游的壟斷進(jìn)一步造就全球影像設(shè)備高度集中的格局。產(chǎn)業(yè)鏈對比看，國產(chǎn)替代中游先行，上游核心部件國產(chǎn)廠商技術(shù)替代滯后。國產(chǎn)整機廠商涌現(xiàn)出聯(lián)影醫(yī)療、東軟醫(yī)療、萬東醫(yī)療等一批代表性企業(yè)，在發(fā)展較早的超聲、CT等細(xì)分品類國產(chǎn)化率已相對較高，但在核心部件僅少數(shù)廠商突破，且多數(shù)處于低端替代。（五）項目建設(shè)選址及建設(shè)

54、規(guī)模項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約23.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。項目建筑面積26280.23，其中：主體工程17992.95，倉儲工程4126.34，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施2540.93，公共工程1620.01。（六）項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資10092.58萬元，其中：建設(shè)投資8296.43萬元，占項目總投資的82.20%；建設(shè)期利息212.23萬元，占項目總投資的2.10%；流動資金1583.92萬元，占項目

55、總投資的15.69%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資8296.43萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用7152.56萬元，工程建設(shè)其他費用886.99萬元，預(yù)備費256.88萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資10092.58萬元，其中申請銀行長期貸款4331.07萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：18800.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：16048.93萬元。3、凈利潤（NP）：2003.51萬元。4、全部投資回收期（Pt）：6.81年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率：13.75%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值：276.32萬元。（九）項

56、目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（十）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積15333.00約23.00畝1.1總建筑面積26280.23容積率1.711.2基底面積8433.15建筑系數(shù)55.00%1.3投資強度萬元/畝346.962總投資萬元10092.582.1建設(shè)投資萬元8296.432.1.1工程費用萬元7152.562.1.2工程建設(shè)其他費用萬元886.992.1.3預(yù)備費萬元256.882.2建設(shè)期利息萬元212.232.3流動資金萬元1583.923資金籌措萬元10092.583.1

57、自籌資金萬元5761.513.2銀行貸款萬元4331.074營業(yè)收入萬元18800.00正常運營年份5總成本費用萬元16048.936利潤總額萬元2671.357凈利潤萬元2003.518所得稅萬元667.849增值稅萬元664.3010稅金及附加萬元79.7211納稅總額萬元1411.8612工業(yè)增加值萬元5124.9413盈虧平衡點萬元8559.02產(chǎn)值14回收期年6.81含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率13.75%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元276.32所得稅后SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細(xì)分領(lǐng)域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構(gòu)建全產(chǎn)品系列，并不斷

58、進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。公司多年來堅持技術(shù)創(chuàng)新，不斷改進(jìn)和優(yōu)化產(chǎn)品性能，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。公司結(jié)合國內(nèi)市場客戶的個性化需求，不斷升級技術(shù)，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，公司已有多項產(chǎn)品均為國內(nèi)領(lǐng)先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。2、工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢公司進(jìn)口大量設(shè)備和檢測設(shè)備，有效提高了精度、生產(chǎn)效率，為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅實的基礎(chǔ)。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶需要通過了產(chǎn)品認(rèn)證，表明公司

59、產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求，而且部分產(chǎn)品能夠與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產(chǎn)中，公司嚴(yán)格按照質(zhì)量體系管理要求，不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗、客戶服務(wù)等流程，保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。3、產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶的個性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格、型號不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列，完備的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能夠為客戶提供一站式服務(wù)。對公司來說，實現(xiàn)了對具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價格與國外同類產(chǎn)品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內(nèi)市場起到了逐步替代進(jìn)口產(chǎn)品的作用。4、營銷網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)優(yōu)勢根據(jù)公司產(chǎn)品服務(wù)的特

60、點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務(wù)，達(dá)到快速響應(yīng)的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務(wù)的多維度銷售網(wǎng)絡(luò)體系。公司的服務(wù)覆蓋產(chǎn)品服務(wù)整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引導(dǎo)客戶的技術(shù)需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術(shù)服務(wù)與支持。公司與經(jīng)銷商互利共贏，結(jié)成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，公司經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經(jīng)銷商共同成長。（