學(xué)院考研 超全資料集合(含 財務(wù)管理 管理學(xué) 市場營銷)

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word育明教育(jioy)人大(rnd)商學(xué)院考研 超強(qiáng)資料(zlio)集錦本資料(zlio)包括以下內(nèi)容：A: 中國人民大學(xué)會計系列(xli)教材第四版?財務(wù)管理學(xué)?章后練習(xí)參考答案B: 羅賓斯管理學(xué)人大第九版筆記及課后思考題答案C: 市場營銷學(xué)通論 概述中國人民大學(xué)會計(kui j)系列教材第四版?財務(wù)(ciw)管理學(xué)?章后練習(xí)(linx)參考答案第一章 總論(zn ln)王老師(losh)二、案例題答：1一以總產(chǎn)值最大化為目標(biāo) 缺點(diǎn)：1. 只講產(chǎn)值，不講效益； 2. 只求數(shù)量，不求質(zhì)量； 3.

2、 只抓生產(chǎn)，不抓銷售； 4. 只重投入，不重挖潛。 二以利潤最大化為目標(biāo) 優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)追求利潤最大化，就必須講求經(jīng)濟(jì)核算，加強(qiáng)管理，改良技術(shù)，提高勞動生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品本錢。這些措施都有利于資源的合理配置，有利于經(jīng)濟(jì)效益的提高。 缺點(diǎn)：1. 它沒有考慮利潤實(shí)現(xiàn)的時間，沒有考慮資金時間價值； 2. 它沒能有效地考慮風(fēng)險問題，這可能會使財務(wù)人員不顧風(fēng)險的大小去追求最多的利潤； 3. 它往往會使企業(yè)財務(wù)決策帶有短期行為的傾向，即只顧實(shí)現(xiàn)目前的最大利潤，而不顧企業(yè)的長遠(yuǎn)開展。三以股東財富最大化為目標(biāo) 優(yōu)點(diǎn)：1. 它考慮了風(fēng)險因素，因?yàn)轱L(fēng)險的上下，會對股票價格產(chǎn)生重要影響； 2. 它在一定程度上能夠克服企業(yè)

3、在追求利潤上的短期行為，因?yàn)椴粌H目前的利潤會影響股票價格，預(yù)期未來的利潤也會對企業(yè)股票價格產(chǎn)生重要影響； 3. 它比擬容易量化，便于考核和獎懲。 缺點(diǎn)：1. 它只適用于上市公司，對非上市公司那么很難適用； 2. 它只強(qiáng)調(diào)股東的利益，而對企業(yè)其他關(guān)系人的利益重視不夠； 3. 股票價格受多種因素(yn s)影響，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引入理財目標(biāo)是不合理的。四以企業(yè)價值(jizh)最大化為目標(biāo) 優(yōu)點(diǎn)(yudin)：1. 它考慮(kol)了取得報酬的時間，并用時間價值的原理進(jìn)行了計量； 2. 它科學(xué)(kxu)地考慮了風(fēng)險與報酬的關(guān)系； 3. 它能克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為，因?yàn)椴粌H

4、目前的利潤會影響企業(yè)的價值，預(yù)期未來的利潤對企業(yè)價值的影響所起的作用更大。 缺點(diǎn)：很難計量。 進(jìn)行企業(yè)財務(wù)管理，就是要正確權(quán)衡報酬增加與風(fēng)險增加的得與失，努力實(shí)現(xiàn)二者之間的最正確平衡，使企業(yè)價值到達(dá)最大化。因此，企業(yè)價值最大化的觀點(diǎn)，表達(dá)了對經(jīng)濟(jì)效益的深層次認(rèn)識，它是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的最優(yōu)目標(biāo)。 2青鳥天橋的財務(wù)管理目標(biāo)是追求控股股東利益最大化。 3青鳥天橋最初減少對商場投資并導(dǎo)致裁員的決策是不合理的。隨后的讓步也是為了控股股東利益最大化，同時也適當(dāng)?shù)乜紤]了員工的一些利益，有一定的合理性。作為青鳥天橋的高管人員，會建議公司適當(dāng)向商場業(yè)務(wù)傾斜，增加對商場業(yè)務(wù)的投資，以提高商場業(yè)務(wù)的效益，而不

5、是裁員。4控制權(quán)轉(zhuǎn)移對財務(wù)管理目標(biāo)的影響：1. 控制權(quán)轉(zhuǎn)移會引發(fā)財務(wù)管理目標(biāo)發(fā)生轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)國有企業(yè)或國有控股公司相關(guān)者利益最大化目標(biāo)轉(zhuǎn)向控股股東利益最大化。在案例中，原來天橋商場的財務(wù)管理目標(biāo)是相關(guān)者利益最大化，在北大青鳥掌控天橋商場后，逐漸減少對商場業(yè)務(wù)的投資，而是將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向母公司的業(yè)務(wù)高科技行業(yè)，因此天橋商場在控制權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移后的財務(wù)管理目標(biāo)是追求控股股東利益最大化。2. 控制權(quán)轉(zhuǎn)移中各利益集團(tuán)的目標(biāo)復(fù)雜多樣。原控股方、新控股方、上市公司、三方董事會和高管人員、政府、員工利益各不相同。因此，在控制權(quán)轉(zhuǎn)移過程中，應(yīng)對多方利益進(jìn)行平衡。第二章 財務(wù)管理的價值觀念王老師(losh)二、練習(xí)題1

6、. 答：用先付年金現(xiàn)值計算(j sun)公式計算8年租金的現(xiàn)值得(zh d)： V0 = APVIFAi，n1 + i = 1500PVIFA8%，81 + 8% = 15005.7471 + 8% = 9310.14元 因?yàn)樵O(shè)備(shbi)租金的現(xiàn)值大于設(shè)備的買價，所以企業(yè)應(yīng)該購置(guzh)該設(shè)備。me另一種方法：V0 = AP/A，8%，7+A=15005.206+1500=93092. 答：1查PVIFA表得：PVIFA16%，8 = 4.344。由PVAn = APVIFAi，n得： A = = = 1151.01萬元 所以，每年應(yīng)該還1151.01萬元。 2由PVAn = APVI

7、FAi，n得：PVIFAi，n = 那么PVIFA16%，n = = 3.333 查PVIFA表得：PVIFA16%，5 = 3.274，PVIFA16%，6 = 3.685，利用插值法： 年數(shù) 年金現(xiàn)值系數(shù) 5 3.274 n 3.333 6 3.685 由 ，解得：n = 5.14年 所以，需要5.14年才能還清貸款。3. 答：1計算兩家公司的期望報酬率： 中原公司 = K1P1 + K2P2 + K3P3 = 40%0.30 + 20%0.50 + 0%0.20 = 22% 南方(nnfng)公司 = K1P1 + K2P2 + K3P3 = 60%0.30 + 20%0.50 +-10

8、%0.20 = 26% 2計算(j sun)兩家公司的標(biāo)準(zhǔn)離差： 中原(zhngyun)公司的標(biāo)準(zhǔn)離差為： = 14%南方公司(n s)的標(biāo)準(zhǔn)離差為： = 24.98%3計算兩家公司的標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)離差率： 中原公司的標(biāo)準(zhǔn)離差率為： V = 南方公司的標(biāo)準(zhǔn)離差率為： V = 4計算兩家公司的投資報酬率：中原公司的投資報酬率為： K = RF + bV = 10% + 5%64% = 13.2%南方公司的投資報酬率為： K = RF + bV = 10% + 8%96% = 17.68%4. 答：根據(jù)資本資產(chǎn)定價模型：K = RF +KmRF，得到四種證券的必要報酬率為： KA = 8%

9、+1.514%8%= 17% KB = 8% +1.014%8%= 14% KC = 8% +0.414%8%= 10.4% KD = 8% +2.514%8%= 23%5. 答：1市場(shchng)風(fēng)險報酬率 = KmRF = 13%5% = 8%2證券(zhngqun)的必要報酬率為：K = RF +KmRF = 5% + 1.58% = 17%3該投資(tu z)方案(fng n)的必要(byo)報酬率為：K = RF +KmRF = 5% + 0.88% = 11.64% 由于該投資的期望報酬率11%低于必要報酬率，所以不應(yīng)該進(jìn)行投資。4根據(jù)K = RF +KmRF，得到： 6. 答

10、：債券的價值為： P = IPVIFAi，n + FPVIFi，n = 100012%PVIFA15%，5 + 1000PVIF15%，8 = 1203.352 + 10000.497 = 899.24元 所以，只有當(dāng)債券的價格低于899.24元時，該債券才值得投資。三、案例題1. 答：1FV = 6 2設(shè)需要n周的時間才能增加12億美元，那么：6計算得：n = 69.7周70周設(shè)需要n周的時間才能增加1000億美元，那么：6計算得：n514周9.9年 3這個案例給我們的啟示主要有兩點(diǎn)： 1. 貨幣時間價值是財務(wù)管理中一個非常重要的價值觀念，我們在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)決策時必須考慮貨幣時間價值因素的影響；

11、 2. 時間越長，貨幣時間價值因素的影響越大。因?yàn)橘Y金(zjn)的時間價值一般都是按復(fù)利的方式進(jìn)行計算的，“利滾利使得當(dāng)時間(shjin)越長，終值與現(xiàn)值之間的差額越大。在案例中我們看到一筆6億美元的存款(cn kun)過了28年之后(zhhu)變成了1260億美元，是原來(yunli)的210倍。所以，在進(jìn)行長期經(jīng)濟(jì)決策時，必須考慮貨幣時間價值因素的影響，否那么就會得出錯誤的決策。2. 答：1I計算四種方案的期望報酬率： 方案A = K1P1 + K2P2 + K3P3 = 10%0.20 + 10%0.60 + 10%0.20 = 10% 方案B = K1P1 + K2P2 + K3P3

12、= 6%0.20 + 11%0.60 + 31%0.20 = 14% 方案C = K1P1 + K2P2 + K3P3 = 22%0.20 + 14%0.60 +-4%0.20 = 12% 方案D = K1P1 + K2P2 + K3P3 = 5%0.20 + 15%0.60 + 25%0.20 = 15% II計算四種方案的標(biāo)準(zhǔn)離差： 方案A的標(biāo)準(zhǔn)離差為： = 0%方案B的標(biāo)準(zhǔn)離差為： = 8.72%方案C的標(biāo)準(zhǔn)離差為： = 8.58%方案D的標(biāo)準(zhǔn)離差為： = 6.32%III計算(j sun)四種方案的標(biāo)準(zhǔn)離差率： 方案(fng n)A的標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)離差率為： V = 方案(fng

13、 n)B的標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)離差率為： V = 方案C的標(biāo)準(zhǔn)離差率為： V = 方案D的標(biāo)準(zhǔn)離差率為： V = 2根據(jù)各方案的期望報酬率和標(biāo)準(zhǔn)離差計算出來的標(biāo)準(zhǔn)離差率可知，方案C的標(biāo)準(zhǔn)離差率71.5%最大，說明該方案的相對風(fēng)險最大，所以應(yīng)該淘汰方案C。3盡管標(biāo)準(zhǔn)離差率反映了各個方案的投資風(fēng)險程度大小，但是它沒有將風(fēng)險和報酬結(jié)合起來。如果只以標(biāo)準(zhǔn)離差率來取舍投資工程而不考慮風(fēng)險報酬的影響，那么我們就有可能作出錯誤的投資決策。所以，在進(jìn)行投資工程決策時，除了要知道標(biāo)準(zhǔn)離差率之外，還要知道風(fēng)險報酬系數(shù)，才能確定風(fēng)險報酬率，從而作出正確的投資決策。4由于方案D是經(jīng)過高度分散的基金性資產(chǎn)，可用來代表市

14、場投資，那么市場投資報酬率為15%，其為1；而方案A的標(biāo)準(zhǔn)離差為0，說明是無風(fēng)險的投資，所以無風(fēng)險報酬率為10%。那么其他三個方案的分別為： 方案A的方案(fng n)B的方案(fng n)C的各方案(fng n)的必要報酬率分別為： 方案(fng n)A的K = RF +KmRF = 10% + 015%10%= 10%方案(fng n)B的K = RF +KmRF = 10% + 1.3815%10%= 16.9%方案C的K = RF +KmRF = 10% + 1.3615%10%= 16.8%方案D的K = RF +KmRF = 10% + 115%10%= 15%由此可以看出，只有方

15、案A和方案D的期望報酬率等于其必要報酬率，而方案B和方案C的期望報酬率小于其必要報酬率，所以只有方案A和方案D值得投資，而方案B和方案C不值得投資。(限于篇幅從略，更多信息，請聯(lián)系育明教育)羅賓斯管理學(xué)人大第九版 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc262291860 第一章 管理(gunl)與組織導(dǎo)論 PAGEREF _Toc262291860 h 1 HYPERLINK l _Toc262291861 一、管理(gunl)及其具體含義 PAGEREF _Toc262291861 h 1 HYPERLINK l _Toc262291862 二、管理(gunl)的職

16、能 PAGEREF _Toc262291862 h 1 HYPERLINK l _Toc262291863 三、管理(gunl)角色09簡述(jin sh) PAGEREF _Toc262291863 h 1 HYPERLINK l _Toc262291864 四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系06名詞解釋 PAGEREF _Toc262291864 h 1 HYPERLINK l _Toc262291865 五、管理者工作的變化 PAGEREF _Toc262291865 h 2 HYPERLINK l _Toc262291866 六、組織的特征06簡述 PAGEREF _Toc2622918

17、66 h 2 HYPERLINK l _Toc262291867 七、職責(zé)和職權(quán) PAGEREF _Toc262291867 h 2 HYPERLINK l _Toc262291868 八、管理和領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別 PAGEREF _Toc262291868 h 2 HYPERLINK l _Toc262291869 第二章 管理理論 PAGEREF _Toc262291869 h 3 HYPERLINK l _Toc262291870 一、管理理論 PAGEREF _Toc262291870 h 3 HYPERLINK l _Toc262291871 二、科學(xué)管理理論 PAGEREF _Toc

18、262291871 h 3 HYPERLINK l _Toc262291872 三、一般行政管理理論 PAGEREF _Toc262291872 h 3 HYPERLINK l _Toc262291873 四、定量方法理論 PAGEREF _Toc262291873 h 3 HYPERLINK l _Toc262291874 五、組織行為理論 PAGEREF _Toc262291874 h 3 HYPERLINK l _Toc262291875 六、系統(tǒng)論 PAGEREF _Toc262291875 h 3 HYPERLINK l _Toc262291876 七、權(quán)變理論 PAGEREF _T

19、oc262291876 h 4 HYPERLINK l _Toc262291877 八、管理理論當(dāng)前的問題 PAGEREF _Toc262291877 h 4 HYPERLINK l _Toc262291878 第三章 組織文化環(huán)境 PAGEREF _Toc262291878 h 4 HYPERLINK l _Toc262291879 一、管理萬能論，管理象征論 PAGEREF _Toc262291879 h 4 HYPERLINK l _Toc262291880 二、組織文化及如何評價一個組織的文化08簡述 PAGEREF _Toc262291880 h 4 HYPERLINK l _Toc

20、262291881 三、組織文化對管理實(shí)踐的影響 PAGEREF _Toc262291881 h 5 HYPERLINK l _Toc262291882 四、環(huán)境對管理者的影響05判斷分析 PAGEREF _Toc262291882 h 5 HYPERLINK l _Toc262291883 五、管理與組織環(huán)境的關(guān)系 PAGEREF _Toc262291883 h 5 HYPERLINK l _Toc262291884 六、利益相關(guān)者及其如何管理利益相關(guān)者關(guān)系05名詞解釋，06論述 PAGEREF _Toc262291884 h 5 HYPERLINK l _Toc262291885 第五章

21、社會責(zé)任與管理道德 PAGEREF _Toc262291885 h 6 HYPERLINK l _Toc262291886 一、社會義務(wù)和社會響應(yīng)05名詞解釋 PAGEREF _Toc262291886 h 6 HYPERLINK l _Toc262291887 二、社會責(zé)任的兩種觀點(diǎn)，為什么出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論08論述 PAGEREF _Toc262291887 h 6 HYPERLINK l _Toc262291888 三、管理的綠色化及組織走向綠色化的主要方式07簡答 PAGEREF _Toc262291888 h 7 HYPERLINK l _Toc262291889 四、共享價值觀

22、的作用及其建立共享價值觀的建議05，09簡述 PAGEREF _Toc262291889 h 7 HYPERLINK l _Toc262291890 五、影響管理道德的因素 PAGEREF _Toc262291890 h 7 HYPERLINK l _Toc262291891 第六章 制定決策 PAGEREF _Toc262291891 h 7 HYPERLINK l _Toc262291892 一、決策假設(shè)的前提，結(jié)合實(shí)際論述理性和有限理性的決策觀點(diǎn)08簡述 PAGEREF _Toc262291892 h 7 HYPERLINK l _Toc262291893 二、決策制定的過程05簡述、判

23、斷分析 PAGEREF _Toc262291893 h 8 HYPERLINK l _Toc262291894 三、決策風(fēng)格06簡述 PAGEREF _Toc262291894 h 8 HYPERLINK l _Toc262291895 四、如何制定合理的決策05論述，09簡述 PAGEREF _Toc262291895 h 9 HYPERLINK l _Toc262291896 第七章 方案的根底 PAGEREF _Toc262291896 h 9 HYPERLINK l _Toc262291897 一、方案05分析判斷，名詞解釋，08案例分析 PAGEREF _Toc262291897 h

24、 9 HYPERLINK l _Toc262291898 二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立與目標(biāo)管理07簡答 PAGEREF _Toc262291898 h 10 HYPERLINK l _Toc262291899 第八章 戰(zhàn)略管理 PAGEREF _Toc262291899 h 11 HYPERLINK l _Toc262291900 一、戰(zhàn)略管理 PAGEREF _Toc262291900 h 11 HYPERLINK l _Toc262291901 二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略05論述，07，08案例 PAGEREF _Toc262291901 h 11 HYPERLINK l _Toc262291

25、902 三、公司業(yè)務(wù)組合分析中的BCG矩陣法 PAGEREF _Toc262291902 h 12 HYPERLINK l _Toc262291903 四、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)(shxin)途徑和適用條件05,07案例(n l)分析 PAGEREF _Toc262291903 h 12 HYPERLINK l _Toc262291904 五、波特(b t)五力05案例(n l)分析 PAGEREF _Toc262291904 h 13 HYPERLINK l _Toc262291905 六、核心(hxn)競爭力05,07案例分析 PAGEREF _Toc262291905 h 13 HYPE

26、RLINK l _Toc262291906 七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關(guān)系 PAGEREF _Toc262291906 h 14 HYPERLINK l _Toc262291907 第十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計 PAGEREF _Toc262291907 h 14 HYPERLINK l _Toc262291908 一、組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc262291908 h 14 HYPERLINK l _Toc262291909 二、影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素07簡答，09論述 PAGEREF _Toc262291909 h 14 HYPERLINK l _Toc262291910 三

27、、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的異同 PAGEREF _Toc262291910 h 15 HYPERLINK l _Toc262291911 四、指揮鏈06名詞解釋 PAGEREF _Toc262291911 h 15 HYPERLINK l _Toc262291912 五、傳統(tǒng)的組織設(shè)計05簡述 PAGEREF _Toc262291912 h 15 HYPERLINK l _Toc262291913 六、現(xiàn)代的組織設(shè)計07簡答 PAGEREF _Toc262291913 h 15 HYPERLINK l _Toc262291914 七、工程型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)的異同 PAGEREF _Toc262

28、291914 h 16 HYPERLINK l _Toc262291915 第十一章 管理溝通與信息技術(shù) PAGEREF _Toc262291915 h 16 HYPERLINK l _Toc262291916 一、溝通05名詞解釋 PAGEREF _Toc262291916 h 16 HYPERLINK l _Toc262291917 二、溝通障礙 PAGEREF _Toc262291917 h 17 HYPERLINK l _Toc262291918 三、跨部門溝通的方法05案例分析 PAGEREF _Toc262291918 h 17 HYPERLINK l _Toc262291919

29、四、小道消息，對付小道消息的方法 PAGEREF _Toc262291919 h 18 HYPERLINK l _Toc262291920 第十二章 人力資源管理 PAGEREF _Toc262291920 h 18 HYPERLINK l _Toc262291921 一、人力資源管理 PAGEREF _Toc262291921 h 18 HYPERLINK l _Toc262291922 二、人力資源規(guī)劃過程06簡述 PAGEREF _Toc262291922 h 18 HYPERLINK l _Toc262291923 三、人力資源管理過程 PAGEREF _Toc262291923 h

30、18 HYPERLINK l _Toc262291924 四、績效評估方法 PAGEREF _Toc262291924 h 19 HYPERLINK l _Toc262291925 五、人力資源管理中面臨的新問題09簡述 PAGEREF _Toc262291925 h 19 HYPERLINK l _Toc262291926 第十三章 變革與創(chuàng)新管理 PAGEREF _Toc262291926 h 20 HYPERLINK l _Toc262291927 一、變革的兩種力量 PAGEREF _Toc262291927 h 20 HYPERLINK l _Toc262291928 二、變革過程的

31、兩種觀點(diǎn) PAGEREF _Toc262291928 h 20 HYPERLINK l _Toc262291929 三、管理變革的方法07，08簡答 PAGEREF _Toc262291929 h 20 HYPERLINK l _Toc262291930 四、創(chuàng)造與創(chuàng)新 PAGEREF _Toc262291930 h 21 HYPERLINK l _Toc262291931 五、管理者如何減緩員工壓力06論述 PAGEREF _Toc262291931 h 21 HYPERLINK l _Toc262291932 第十五章 群體和團(tuán)隊 PAGEREF _Toc262291932 h 21 HY

32、PERLINK l _Toc262291933 一、群體的開展階段05名詞解釋 PAGEREF _Toc262291933 h 21 HYPERLINK l _Toc262291934 二、群體決策的優(yōu)缺點(diǎn) PAGEREF _Toc262291934 h 22 HYPERLINK l _Toc262291936 三、關(guān)于沖突的不同觀點(diǎn)05簡述 PAGEREF _Toc262291936 h 22 HYPERLINK l _Toc262291937 四、團(tuán)隊 PAGEREF _Toc262291937 h 22 HYPERLINK l _Toc262291938 五、工作團(tuán)隊的類型06簡述 PA

33、GEREF _Toc262291938 h 23 HYPERLINK l _Toc262291939 六、如何管理高效率團(tuán)隊05論述 PAGEREF _Toc262291939 h 23 HYPERLINK l _Toc262291940 第十六章 鼓勵 PAGEREF _Toc262291940 h 23 HYPERLINK l _Toc262291941 一、動機(jī)05名詞解釋 PAGEREF _Toc262291941 h 23 HYPERLINK l _Toc262291942 二、早期動機(jī)理論06案例分析 PAGEREF _Toc262291942 h 24 HYPERLINK l _

34、Toc262291943 三、當(dāng)代動機(jī)理論05簡述，07論述，09案例分析 PAGEREF _Toc262291943 h 25 HYPERLINK l _Toc262291944 四、聯(lián)系實(shí)際，如何鼓勵員工09年論述 PAGEREF _Toc262291944 h 27 HYPERLINK l _Toc262291945 五、職務(wù)設(shè)計選擇08簡述 PAGEREF _Toc262291945 h 28 HYPERLINK l _Toc262291946 六、工作特征模型05論述 PAGEREF _Toc262291946 h 28 HYPERLINK l _Toc262291947 第十七章

35、領(lǐng)導(dǎo) PAGEREF _Toc262291947 h 29 HYPERLINK l _Toc262291948 一、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力體系的來源(liyun)與構(gòu)成 PAGEREF _Toc262291948 h 29 HYPERLINK l _Toc262291949 二、早期(zoq)領(lǐng)導(dǎo)理論06、08論述(lnsh)，09論述(lnsh)、案例分析 PAGEREF _Toc262291949 h 29 HYPERLINK l _Toc262291950 三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變(qunbin)理論07,08論述，09案例分析 PAGEREF _Toc262291950 h 31 HYPERLINK l _

36、Toc262291951 四、領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)09案例分析 PAGEREF _Toc262291951 h 32 HYPERLINK l _Toc262291952 第十八章 控制 PAGEREF _Toc262291952 h 33 HYPERLINK l _Toc262291953 一、控制 PAGEREF _Toc262291953 h 33 HYPERLINK l _Toc262291954 二、控制的焦點(diǎn)的內(nèi)容08簡述 PAGEREF _Toc262291954 h 33 HYPERLINK l _Toc262291955 三、控制的類型及其優(yōu)缺點(diǎn) PAGEREF _Toc26229195

37、5 h 34第一章 管理與組織(zzh)導(dǎo)論一、管理(gunl)及其具體含義管理(gunl)是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境(hunjng)下，通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，能夠有效率和有效果地與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理的定義(dngy)包含三層含義：1過程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能或目標(biāo)。這些職能劃分為方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制；2協(xié)調(diào)他人的工作區(qū)分了管理崗位和非管理崗位。3管理活動強(qiáng)調(diào)效率和效果。效率是指正確地做事，不浪費(fèi)資源，以最小投入獲取最大產(chǎn)出；效果是指做正確的事，通過完成任務(wù)而使組織到達(dá)目標(biāo)。效率注重過程，效果注重結(jié)果。因此，管理當(dāng)局不能只是關(guān)注到達(dá)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，還

38、要盡可能有效率地完成工作。二、管理的職能方案是設(shè)立和明確組織目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的途徑和方案。方案是管理的起點(diǎn)，確定目標(biāo)和途徑是方案職能的兩大任務(wù)。組織是為了實(shí)現(xiàn)方案活動所規(guī)定的目標(biāo)，實(shí)施方案活動所制定的行動方案，管理者必須進(jìn)行的工作安排。領(lǐng)導(dǎo)是指和別人一起或通過別人完成目標(biāo)，包括鼓勵下屬，影響工作中的個體或團(tuán)隊，選擇有效的溝通方式等?？刂剖侵副O(jiān)控，比擬，糾正。比擬包括衡量和評估工作績效，并與預(yù)定的目標(biāo)相比擬。三、管理角色09簡述管理角色是指特定的管理行為類型。明茨伯格開展出了10種管理行為，并將其進(jìn)一步組合為三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。人際關(guān)系角色包含了人與人以及其他具有禮儀性

39、和象征性的職責(zé)，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。掛名首腦：是象征性首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)鼓勵下屬，人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)。聯(lián)絡(luò)者：維護(hù)自行開展起來的外部信息和消息來源，從中得到幫助和信息。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息。三種信息傳遞角色包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。監(jiān)聽者：尋求和獲取各種內(nèi)部和外部信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。傳播者：將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他人員。發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的方案、政策、行動以及結(jié)果。決策制定角色是作出抉擇的活動，包括四種決策制定角色，即企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境

40、中的時機(jī)，制定“改良方案以發(fā)起變革。混亂駕馭者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時，負(fù)責(zé)采取糾正行動。資源分配者：負(fù)責(zé)分配組織的各種資源制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策。談判者：在主要的談判中作為組織的代表。四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系06名詞解釋管理者：管理者是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動到達(dá)與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個部門的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個單獨(dú)的個人，還可能包含一個團(tuán)隊的活動。管理者的技能(jnng)分為(fn wi)技術(shù)技能(jnng)、人際技能和概念技能。技術(shù)(jsh)技能指使用某一專業(yè)(zhuny)技術(shù)和知識完成任務(wù)的技能；人

41、際技能指處理人際關(guān)系的技能；概念技能指洞察企業(yè)與環(huán)境的技能。管理層次也稱組織層次，是指從最高一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級管理組織的各個職位等級，管理人員按層次分為基層管理者，中層管理者，高層管理者?；鶎庸芾碚叩闹饕氊?zé)是給下屬作業(yè)人員分派具體任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動。中層管理者的主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的決策，特別關(guān)注日常的管理工作；高層管理者是對整個組織的管理負(fù)有全部責(zé)任的人，職責(zé)是制定組織總目標(biāo)和戰(zhàn)略等；管理技能的相對重要性隨管理者在組織中層次的不同而不同。對于基層管理人員，技術(shù)技能最重要，人際技能也非常有益，但概念技能的要求那么相對較弱。對于中層管理人員，技術(shù)技能的重要性下降

42、，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要。對于高層管理人員，概念技能和人際技能最為重要，技術(shù)技能相對無足輕重。尤其在大企業(yè)中，高層主管可以充分借助下屬人員的技術(shù)技能，因而對其自身的技術(shù)技能要求不高。但在小企業(yè)中，即使是高層管理人員，技術(shù)技能也仍然是非常重要的。五、管理者工作的變化當(dāng)前隨著經(jīng)濟(jì)的開展，管理者工作發(fā)生了巨變，現(xiàn)在的管理者關(guān)注的內(nèi)容較以前有所變化，如日益重要的顧客和創(chuàng)新越來越受到關(guān)注和研究。六、組織的特征06簡述組織是對人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。其根本特征為： 每個組織都有一個明確的目的，這個目的通常以一個目標(biāo)或一組目標(biāo)來表達(dá)的，它反映了組織所希望到達(dá)的狀態(tài)

43、。每個組織都是由人員組成的，單獨(dú)一個人工作是不能構(gòu)成組織的，組織借助人員來完成工作，這對于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)是必不可少的。所有的組織都開展出一些精細(xì)的結(jié)構(gòu)，以便其中的人員能夠從事他們的工作。七、職責(zé)和職權(quán)職權(quán)是管理者所固有的發(fā)布命令和希望任務(wù)得到執(zhí)行的權(quán)利。職責(zé)是管理者在協(xié)調(diào)和整合雇員的工作時，下屬員工對完成任務(wù)的期待或義務(wù)。八、管理和領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)是指揮、帶著、引導(dǎo)和鼓勵下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。管理是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而到達(dá)既定的組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)不同于管理，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。聯(lián)系：都是適應(yīng)組織活動的客觀需要而產(chǎn)生并開展的，都是

44、為提高組織活動的有效性而存在的；都屬于組織活動；兩者的實(shí)施都需要行為主體擁有一定的能力；兩者都有主體、客體、目標(biāo)、中介、環(huán)境等要素。區(qū)別：范圍：管理的范圍要大一些，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對要小一些；作用：管理是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)轉(zhuǎn)等；領(lǐng)導(dǎo)是為組織活動指明方向、設(shè)置目標(biāo)、開拓局面等；從層次上說，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、較強(qiáng)的綜合性，貫穿在管理的各個階段，集中起來就表現(xiàn)為獨(dú)立的職能；功能：管理的主要功能是解決組織運(yùn)行的效率，而領(lǐng)導(dǎo)的主要功能是解決組織活動的效果。效率涉及活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果。(限于篇幅從略，更多信息(xnx)，請聯(lián)系育明教育)羅賓斯管理學(xué)人大(rnd)第九版課后思考

45、題答案第一章1.是的。他也要進(jìn)行(jnxng)方案(fng n)，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制(kngzh)。他是一個領(lǐng)導(dǎo)者和監(jiān)聽者。他擁有溝通技能和人際技能。2.因?yàn)槊恳粋€組織都有自己的目標(biāo)，目標(biāo)的表達(dá)就表現(xiàn)在員工的績效，所以說管理者的最根本的職責(zé)是關(guān)注員工的工作績效。還應(yīng)注重效率。3.職位候選人的技能分為技術(shù)技能，人際技能和概念技能。作為雇主他不可能同時所有能力，所以雇主需要聘請其他人來幫助。這給我的啟示是要提升自己各方面的能力。4.沒有的。管理是一門藝術(shù)，每個人都有自己的特色，沒有最正確的。如果有最正確的，人們不就都往這方面開展了，那有什么意思。5.新型組織的動態(tài)，靈活性，根據(jù)任務(wù)定義工作，團(tuán)隊導(dǎo)向

46、等特征有興趣。因?yàn)檫@些特征可以促使企業(yè)更靈活，能夠根據(jù)市場情況更快的作出反響。有利于提高雇員的勞動積極性，促進(jìn)雇員間的團(tuán)隊意識，合理高效地完成任務(wù)。但我對雇員參與決策制定，在任何地點(diǎn)、任何時間工作，工作日長沒有限制等特征不感興趣。因?yàn)槿绻^多的給予員工太多的自由，不僅不會使他們的工作效率上升，反而還會讓他們感到?jīng)]有壓力，進(jìn)而變得懶散，工作效率反而會下降。并且過于寬松的環(huán)境也不利于管理者的管理。而雇員參與決策的制定在一定程度上可以團(tuán)結(jié)員工，但卻會帶來很大的弊端，因?yàn)楣蛦T的思考方向是有利于自己的，而不會考慮整個企業(yè)的開展，并且雇員無法了解企業(yè)的整體情況，不能作出最好的決策。不過總體上來說，新型組織

47、在原有的根底上取得了很大的進(jìn)步。6.在今天的環(huán)境中，單從效率和效果而言，效果對組織更重要。因?yàn)樾ЧǔＪ侵浮白稣_的事，即所從事的工作和活動有助于組織到達(dá)其目標(biāo)。而效率是指以盡可能少的投入獲盡可能多的產(chǎn)出。在如今的社會中，具有高效率和高效果那么企業(yè)將立于不敗之地，正如UPS。但要在二者擇其一時，效果顯然更重要，如果所做的工作不能到達(dá)組織的目標(biāo)，那么所做的事就等于白做，即使是再高的效率也沒用。就像以前中國的很多企業(yè)雖然資源利用率低，但只要能到達(dá)顧客的要求，它們?nèi)匀荒軌蛟谑袌錾仙妗?.能。比方研發(fā)性質(zhì)的工作，或創(chuàng)造性質(zhì)的工作，如：開發(fā)新產(chǎn)品，研究未知領(lǐng)域，藝術(shù)的創(chuàng)作，新奇的設(shè)想等。由于這些工作須

48、要更大的自由性和充足的時間，不能用管理的方法硬性規(guī)定任務(wù)，否那么會影響雇員的工作積極性，而且也不利于工作的效果。8.同意，因?yàn)閷τ诠芾?gunl)者而言，管理的方法與方式都是在不斷的變化與開展(kizhn)的，在管理學(xué)中沒有萬能的、絕對的好方法，一切都是在不斷更新的。面對不同的情況應(yīng)有不同的對策，而如何去更好更快地完成工作，管理的研究就會有很多種答案(d n)，每種答案思考方式不一樣，但最終結(jié)果都是為了更好更快地完成工作的。所以就會有各式各樣的理論、流派，百花齊放，形成一股特定的藝術(shù)特色，就像不同風(fēng)格的音樂(ynyu)，不同派別的油畫，但都有自己特定的目標(biāo)。所以管理是一門完成工作的藝術(shù)。第二章

49、1亨利法約爾創(chuàng)立的是什么(shn me)類型的工作場所？瑪麗福萊特創(chuàng)立的是什么類型的工作場所？弗雷德里克泰羅創(chuàng)立的是什么類型的工作場所？答：所謂工作場所，最直接的意思是指員工工作的地點(diǎn)和環(huán)境，但是對其標(biāo)準(zhǔn)的定義是指一種基于理性邏輯和管理原那么的組織系統(tǒng)。作為管理理論開展初期亨利法約爾、瑪麗福萊特、弗雷德里克泰羅三位杰出的代表，他們創(chuàng)立了不同類型的工作場所。 1法約爾的組織管理理論創(chuàng)立了高度正規(guī)化、層級化的工作場所。法約爾認(rèn)為管理行駛著方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五項職能；企業(yè)都進(jìn)行著技術(shù)、商業(yè)、采取、平安、會計和管理等六項活動。管理職能的有效發(fā)揮和六項活動的順利進(jìn)行都必須遵循以下十四條原那么

50、：【1】分工原那么。在技術(shù)工作和管理工作中進(jìn)行專業(yè)化分工以提高效率?！?】權(quán)力和責(zé)任相符原那么?！?】紀(jì)律原那么。組織內(nèi)所有成員都要通過各方協(xié)儀對自己在組織內(nèi)的行為進(jìn)行控制?！?】命令統(tǒng)一原那么。受雇人員只能就收一個上級的命令?！?】指揮統(tǒng)一原那么。組織內(nèi)每個人只能服從一個上級并接受他的命令。【6】個人利益服從集體洗衣原那么。【7】報酬公平原那么。報酬制度應(yīng)當(dāng)公平，對工作成績和工作效率優(yōu)良者給予獎勵?！?】集權(quán)原那么?！?】等級制度原那么?！暗燃壷贫染褪菑淖罡邫?quán)力機(jī)構(gòu)指導(dǎo)底層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系列。貫徹等級制度原那么就是要在組織中建立一個這樣不中斷的等級鏈，以保持統(tǒng)一指揮和組織內(nèi)信息聯(lián)系的暢通。為

51、了克服因等級鏈太長而造成的信息傳遞延誤，法約爾設(shè)計了“法約爾橋?！?0】秩序原那么。指物品的存放、人事的安排都要各就其位?！?1】公正原那么。指主管人員對待下屬要公正，這樣才能使下屬忠誠職守?！?2】保持人員穩(wěn)定原那么。【13】發(fā)揮職工主動性和創(chuàng)造精神的原那么。【14】集體精神原那么。即強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)要建立和諧與團(tuán)結(jié)的氣氛。 2瑪麗福萊特的行為科學(xué)研究創(chuàng)立了注重溝通好人際關(guān)系的人員導(dǎo)向型工作場所。她即把泰羅的細(xì)想加以概括，又提出了人際關(guān)系學(xué)說的一些觀點(diǎn)，是科學(xué)管理和行為科學(xué)聯(lián)系的橋梁。她的管理哲學(xué)思想這要是：【1】通過利益的結(jié)合減少沖突。對付沖突，不能采取壓服或妥協(xié)的方法，必須看到共利益，通過雙方

52、利益的結(jié)合，使沖突雙方都能得到充分的滿足?！?】變服從個人權(quán)力為遵循形勢規(guī)律。應(yīng)該使命令“非人格化，權(quán)威應(yīng)該產(chǎn)生于職能，并與知識、經(jīng)驗(yàn)相聯(lián)系。【3】通過協(xié)作和控制到達(dá)目的?！?】領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以他和擁護(hù)者的相互影響為根底。領(lǐng)導(dǎo)所依靠的不是命令和服從，而是協(xié)調(diào)和確定目標(biāo)的技巧，喚起下屬對形勢規(guī)律的響應(yīng)。福萊特是最早認(rèn)識到應(yīng)該用個人和群體行為為觀點(diǎn)來看待組織的學(xué)者之一，比科學(xué)管理的追隨者更進(jìn)一步提出了人員導(dǎo)向的思想，認(rèn)為組織應(yīng)該遵循集體道德原那么。 3弗雷德里克泰羅的科學(xué)管理理論創(chuàng)立了關(guān)注工作和效率的任務(wù)導(dǎo)向型工作場所(chn su)。泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容是：【1】科學(xué)(kxu)管理的中心問題是提高

53、勞動生產(chǎn)率。當(dāng)時工人提高產(chǎn)量的潛力是很大的，關(guān)鍵在于建立一套科學(xué)的過來方法?！?】通過(tnggu)科學(xué)測定，制定恰當(dāng)?shù)墓ぷ?gngzu)定額，并為工作挑選“第一流的工人?！?】推行標(biāo)準(zhǔn)化制度，要使工人(gng rn)掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化?！?】實(shí)行差異計件工資制，即按照工人是否完成工作定額采取不同的工資率，以刺激工人提高產(chǎn)量?！?】工人和雇主雙方都必須來一次“精神革命，變雙方的相互對立為相互合作，以增進(jìn)雙方的秘密?！?】將方案職能和執(zhí)行職能分開。應(yīng)設(shè)立專門的方案部門來從事全部的方案工作，將方案職能和執(zhí)行職能分開?！?】實(shí)行職能工長制。即實(shí)現(xiàn)工長

54、的管理的分開和專業(yè)化，以提高管理效率?！?】在組織管理上實(shí)行例外原那么。即企業(yè)高層管理者只集中精神處理的經(jīng)營決策問題，而把那些日常事務(wù)的決策與管理權(quán)交給基層管理者，只有在例外的情況下高層管理者才進(jìn)行干預(yù)。2定量方法能否幫助管理者解決人的問題，例如怎樣鼓勵員工以及如何合理地分配工作？請解釋。答：數(shù)量方法對于幫助管理者解決人的問題方面起著很重要的作用。數(shù)量方法是在第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計方法的根底上開展起來的。所謂數(shù)量管理方法，是把運(yùn)籌學(xué)、統(tǒng)計學(xué)和電子計算機(jī)用于管理決策和提高組織效率的一種思想。常用的數(shù)量方法有：線性規(guī)劃、關(guān)鍵路線進(jìn)度分析技術(shù)、經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量模型等。1這些數(shù)量所

55、起得作用為：【1】力求減少決策中的個人主觀判斷成份，依靠建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模型來尋求決策工作的科學(xué)化。【2】各種可行方案均以效率上下作為評判依據(jù)，有利于實(shí)現(xiàn)決策方案的最優(yōu)化?！?】廣泛適用電子計算機(jī)作為輔助決策的手段，使復(fù)雜問題能在較短時間內(nèi)得到優(yōu)化解決。2具體到鼓勵員工以及如何合理的分配工作方面：例如在使用關(guān)鍵路線法這一方法時，需要將一項大型任務(wù)分解成統(tǒng)籌圖。為了確定完成該項任務(wù)的最少時間，必須找出對完成整個任務(wù)影響最大、所需時間最長、從始至終的一個聯(lián)系工序。通過確定了完成工程的最長時間關(guān)鍵路線，決策者就要在時間和本錢進(jìn)行決策。在完成整個工程的工作中，工程負(fù)責(zé)人除安排好物料方面外，還要統(tǒng)

56、籌方案好人員的安排。盡量減少有的人整天滿負(fù)荷的工作，而有的人卻大塊空閑時間的現(xiàn)象。否那么在得到同等報酬的情況下，工作量大的人肯定會心理不平衡。上面所舉的例子就是數(shù)量方法在幫助管理者解決人的問題方面的一個典型例子。3雖然數(shù)量方法對方案和控制領(lǐng)域中的管理決策有著直接的奉獻(xiàn)。例如，當(dāng)管理者編制預(yù)算安排進(jìn)度、實(shí)施質(zhì)量控制和制定類似的決策時，他們通常借助數(shù)量方法。但是，應(yīng)認(rèn)識到應(yīng)用數(shù)量方法不是萬能的，此類方法也有局限性：【1】不能很好解釋和預(yù)測組織中成員的行為。【2】有時受到實(shí)際情景難以定量化限制。3在一個電子企業(yè)環(huán)境中全球化帶來什么問題？請解釋。答：所謂電子企業(yè)是指一個組織通過電子聯(lián)結(jié)與它的關(guān)鍵利益相

57、關(guān)者開展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。這些利益相關(guān)者包括雇員、管理者、顧客、供給商和合作者。電子企業(yè)環(huán)境對全球化工作產(chǎn)生深刻影響，分析如下：1電子企業(yè)外部環(huán)境的各方面對(min du)全球化的影響：【1】大網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境形成(xngchng)。從外部環(huán)境來看，電子計算機(jī)技術(shù)的開展(kizhn)使得整個世界越來越小，這也意味著企業(yè)(qy)的競爭環(huán)境將由區(qū)域向全球化開展(kizhn)，企業(yè)所處的宏觀環(huán)境實(shí)際上已經(jīng)不僅僅是通過信息技術(shù)連接起來的狹義的網(wǎng)絡(luò)，而應(yīng)該將技術(shù)環(huán)境與經(jīng)濟(jì)環(huán)境結(jié)合在一起考慮，形成一種大網(wǎng)絡(luò)的概念，在這種大網(wǎng)絡(luò)下來考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營模式?！?】行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的改

58、變。根據(jù)競爭戰(zhàn)略專家邁克爾波特的觀點(diǎn)，一個行業(yè)的競爭狀況是由五種作用力來決定的，作用力越強(qiáng)，行業(yè)的競爭越劇烈。這五種作用力是：現(xiàn)有競爭者的競爭、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、買方討價還價的能力。互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用可以從多方面改變行業(yè)競爭機(jī)構(gòu)，也是競爭更加劇烈。在互聯(lián)網(wǎng)上，顧客獲取產(chǎn)品信息更加方便，可以對多種產(chǎn)品的價格、效勞等進(jìn)行分析，并且購置產(chǎn)品可以不再受時間和地理位置的限制，買方討價還價的能力自然會有很大的提升。為了吸引和留住顧客，競爭者之間的競爭方式也將從傳統(tǒng)的關(guān)注利潤向關(guān)注顧客轉(zhuǎn)移。因此，互聯(lián)網(wǎng)時代“客戶定制規(guī)那么的習(xí)慣?！?】顧客需求行為的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)不僅為顧客了解產(chǎn)品提供了極大方便，

59、互聯(lián)網(wǎng)本身也是一個理想產(chǎn)品銷售渠道。戴爾電腦公司企業(yè)網(wǎng)站目前每季度有超過四千萬人瀏覽，通過網(wǎng)站實(shí)現(xiàn)的銷售額占公司總收入的40%50%。B2C電子商務(wù)的開展，勢必引起顧客消費(fèi)模式和需求行為的變化，這種變化要求企業(yè)對營銷戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新的市場環(huán)境【4】企業(yè)交易模式的改變與價值鏈的再創(chuàng)。電子信息技術(shù)逐漸滲透到企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)中，最為明顯的是供給鏈和銷售方式的重大改革，企業(yè)間電子商務(wù)開展的勢頭迅猛。B2B交易的優(yōu)越性不僅在降低交易本錢，而且改變傳統(tǒng)的的交易流程，縮短了交易時間，企業(yè)內(nèi)部價值鏈擴(kuò)展到連接企業(yè)的供給商和客戶網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)通過電子商務(wù)強(qiáng)化的供給鏈，大大縮短了從接受訂單、原材料采購到發(fā)貨的

60、周期，通過供給商、分銷商和企業(yè)庫存，實(shí)時共享，實(shí)現(xiàn)實(shí)時主動的生產(chǎn)方案等。2電子信息化對全球化的企業(yè)內(nèi)部管理的變革影響。電子信息企業(yè)的外部環(huán)境不僅影響到全球化，其內(nèi)部的管理模式也對全球化有重大影響，主要表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、營銷方式、內(nèi)部協(xié)調(diào)、顧客效勞等方面?！?】組織結(jié)構(gòu)的變革。傳統(tǒng)的管理模式中，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理層次越來越深，組織結(jié)構(gòu)越來越臃腫。結(jié)果造成管理流程復(fù)雜，管理效率低下，并且增大了管理本錢，減弱了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用使得傳統(tǒng)的等級管理向全員參與、模塊組織、水平組織等新型組織模式轉(zhuǎn)變，管理幅度可以沖破傳統(tǒng)管理模式的限制，垂直的層級組織中大量的中間層已經(jīng)沒有必要，