企業(yè)管理概論(經(jīng)營(yíng)決策)

1、為世界推動(dòng)變化Make a difference for the world企業(yè)管理概論主講：沈迎紅第五章 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策練習(xí)經(jīng)營(yíng)決策的方法經(jīng)營(yíng)決策的內(nèi)容本章學(xué)習(xí)內(nèi)容管理決策的全覽圖決策過(guò)程決策情況確定風(fēng)險(xiǎn)不確定決策者風(fēng)格命令型分析型概念型行動(dòng)型問(wèn)題與決策型式完整結(jié)構(gòu)預(yù)設(shè)性結(jié)構(gòu)不完整非預(yù)設(shè)性決策方法理性有限度理性直覺(jué)決策選擇最佳解- 最大解- 最滿(mǎn)足解執(zhí)行評(píng)估依決策人數(shù)分:1.個(gè)人決策2.團(tuán)體決策5.1 經(jīng)營(yíng)決策的內(nèi)容經(jīng)營(yíng)決策的概念經(jīng)營(yíng)決策的內(nèi)容經(jīng)營(yíng)決策的分類(lèi)經(jīng)營(yíng)決策的程序一、經(jīng)營(yíng)決策的概念 決策：為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)或多個(gè)可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析和判斷過(guò)程。 經(jīng)營(yíng)決策：在形勢(shì)分析

2、的基礎(chǔ)上，依照客觀(guān)規(guī)律和實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)總體發(fā)展和各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、方針和策略，做出正確抉擇過(guò)程的工作。二、經(jīng)營(yíng)決策的基本內(nèi)容 1.服務(wù)方向決策2.產(chǎn)品品種決策3.生產(chǎn)技術(shù)決策4. 物資供應(yīng)決策 5.產(chǎn)品銷(xiāo)售決策6. 財(cái)務(wù)決策7. 人事組織決策8. 聯(lián)合方面決策三、經(jīng)營(yíng)決策的分類(lèi)結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)化、(半結(jié)構(gòu)化)、非結(jié)構(gòu)化層級(jí)：策略規(guī)劃、管理控制、作業(yè)控制程序：情報(bào)、設(shè)計(jì)、選擇、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)：確定性、風(fēng)險(xiǎn)、不確定性決策人數(shù)：個(gè)人、群體、組織目標(biāo)：?jiǎn)文繕?biāo)、多目標(biāo)領(lǐng)域：人事、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)等決策分類(lèi)決策管理工作的本質(zhì) 決策過(guò)程 管理者就是決策者 今日世界的決策 1.決策過(guò)程決策(Decision)需在二或多

3、個(gè)方案中作選擇決策過(guò)程(The Decision-Making Process)確認(rèn)問(wèn)題確認(rèn)決策的標(biāo)準(zhǔn)決定標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重發(fā)展解決的方案分析解決的方案選擇解決的方案執(zhí)行解決的方案評(píng)估決策的效能補(bǔ)充:(理性)決策模式的六個(gè)步驟1.界定問(wèn)題2.確定決策準(zhǔn)則3.衡量準(zhǔn)則權(quán)重4.產(chǎn)生替選方案5.評(píng)估方案6.做出最佳決策確認(rèn)問(wèn)題確認(rèn)決策的標(biāo)準(zhǔn)決定標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重發(fā)展解決方案我要挑最好的經(jīng)銷(xiāo)商1.財(cái)務(wù)條件2.廠(chǎng)商歷史3.開(kāi)業(yè)成本4.5.廠(chǎng)商支持依序給各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)10，8，6，4，3的權(quán)重 Curves,GNC,Quinzos,Radio Shack,Jani-King, Chem-Dry, Jackson-Hewitt,

4、 McDonalds分析解決方案選擇解決方案執(zhí)行解決方案評(píng)估決策的效果Curves,GNC,Quinzos,Radio Shack, Jani-King, Chem-Dry, Jackson-Hewitt, McDonaldsCurves,GNC,Quinzos,Radio Shack, Jani-King, Chem-Dry, Jackson-Hewitt, McDonaldsChem-Dry決策過(guò)程步驟一：確認(rèn)問(wèn)題問(wèn)題(Problem)在現(xiàn)實(shí)與理想之間的差距問(wèn)題征兆(Characteristics of Problems)當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)了，問(wèn)題才會(huì)變成問(wèn)題有壓力才能解決問(wèn)題管理者必須有職權(quán)、

5、預(yù)算，或必要資源才能解決問(wèn)題步驟二：確認(rèn)決策的標(biāo)準(zhǔn)決策標(biāo)準(zhǔn)是解決問(wèn)題的重要因素(相關(guān))將造成的花費(fèi)(投資需求:資金)可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)(失敗機(jī)會(huì))期望結(jié)果(企業(yè)成長(zhǎng))步驟三：決定標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重決策標(biāo)準(zhǔn)的重要性并不完全相同必須決定這些標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重，以便在決策中能區(qū)分輕重緩急。加盟 決策之標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重開(kāi)業(yè)成本10a廠(chǎng)商支持8財(cái)務(wù)條件6地理位置4廠(chǎng)商歷史3a在本例中，10分為最高分?jǐn)?shù)步驟四：發(fā)展解決的方案列出解決問(wèn)題的各種可行方案僅列出解決問(wèn)題的方案(沒(méi)有評(píng)估)步驟五：分析解決的方案評(píng)估每個(gè)方案的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)方案的評(píng)估是根據(jù)步驟二和步驟三它解決問(wèn)題的能力來(lái)決定步驟六：選擇解決的方案選出最佳的解決方案選出得

6、分最高的方案步驟七：執(zhí)行解決的方案將決策付諸行動(dòng)將方案有關(guān)的訊息傳給相關(guān)的人，并獲得他們的認(rèn)同與承諾。加盟廠(chǎng)商 開(kāi)業(yè)成本 廠(chǎng)商支援 財(cái)務(wù)條件 地理位置 廠(chǎng)商歷史 Curves for Women1031085Quiznos Sandwiches87787Jani-King8571010Jackson-Hewitt Tax Service87787GNC Vitamins and Nutritional Supplements78787Radio Shack836108Chem-Dry Carpet Cleaning107867McDonalds4104810加盟機(jī)會(huì)評(píng)估值(依決策標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算)加盟

7、 決策之標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重開(kāi)業(yè)成本10a廠(chǎng)商支持8財(cái)務(wù)條件6地理位置4廠(chǎng)商歷史3a在本例中，10分為最高分?jǐn)?shù)加盟廠(chǎng)商 開(kāi)業(yè)成本 廠(chǎng)商支持 財(cái)務(wù)條件 地理位置 廠(chǎng)商歷史 總合Curves for Women10024603215231Quiznos Sandwiches8056423221231Jani-King8040424030232Jackson-Hewitt Tax Service8056423221231GNC Vitamins and Nutritional Supplements7064423221229Radio Shack8024364024204Chem-Dry Carpet

8、 Cleaning10056482421249McDonalds4080243230206加盟方案之評(píng)估(依標(biāo)準(zhǔn)加權(quán)后而定)步驟八：評(píng)估決策的效能決策的檢視是由它的結(jié)果判斷問(wèn)題有效的解決是否起因于決定的選擇？如果問(wèn)題沒(méi)解決，是哪里出錯(cuò)？補(bǔ)充:作決策(決策方法、決策模式)：理性、有限度理性與直覺(jué)決策1.完全理性的古典模式產(chǎn)生最佳的方案:此模式假定決策是根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)自利(self interest)的動(dòng)機(jī)，假設(shè)管理者能夠掌握“所有”他們所需的信息，并針對(duì)這些方案排序，做出“最佳決策”。2.西蒙 (Herbert A. Simon,1945)的有限理性行政模型產(chǎn)生滿(mǎn)意方案(satisficing)非最

9、佳方案:此模式認(rèn)為管理者掌握、處理之信息不完整(incomplete)，且不完美(imperfect)，故只能作有限理性的決策。3.直覺(jué)模式信息不完整(incomplete):信息收集過(guò)程的一些特性，使得決策者無(wú)法取得所需的所有信息處理能力的限制作決策(決策方法、決策模式)：理性、有限度理性與直覺(jué)理性的假設(shè)有限度理性直覺(jué)所扮演的角色理性的假設(shè) (Assumptions of Rationality)Rationality(理性):管理者在特定限制下會(huì)作出相同的價(jià)值最大化決策或最佳解(optimum)決策，決策過(guò)程相關(guān)的信息齊全且正確假設(shè)決策者是(Assumptions are that dec

10、ision makers)是完全理性、全然客觀(guān)，與合乎邏輯的明確界定問(wèn)題且辨識(shí)所有可行選擇找到清楚而特定的目標(biāo)、價(jià)值與需求決策都是以組織的經(jīng)濟(jì)利益為出發(fā)點(diǎn)，而非個(gè)人的最大利益補(bǔ)充：(完全)理性決策之內(nèi)含決策者理性決策者充分了解其目標(biāo)、價(jià)值與需求決策程序理性實(shí)際決策的過(guò)程，符合理性決策的應(yīng)有步驟決策信息理性決策過(guò)程相關(guān)的信息齊全且正確理性的決策問(wèn)題很清楚而明白有簡(jiǎn)單而定義清楚的目標(biāo)待完成所有的替代方案和結(jié)果都是已知有清楚的偏好優(yōu)先選擇是常態(tài)且穩(wěn)定偏好是很固定的沒(méi)有時(shí)間與成本限制最終的選擇將是利潤(rùn)極大化理性的假設(shè)補(bǔ)充:理性的限制問(wèn)題經(jīng)常是隱晦不明利益團(tuán)體沖突準(zhǔn)則及權(quán)數(shù)無(wú)法客觀(guān)與公正有限的時(shí)間及資源

11、決策的過(guò)程會(huì)受到?jīng)Q策者的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)與能力的限制有限度理性或滿(mǎn)意模式或簡(jiǎn)化模式?jīng)Q策者對(duì)于事實(shí)狀況的認(rèn)定與信息取得、處理能力的限制(有限度) ，受各種主客觀(guān)因素的影響，只能就所知范圍的方案加以考慮假設(shè)決策者是不能找出或是擁有抉擇的相關(guān)知識(shí)滿(mǎn)意satisfice的決策而非最佳的決策所做的決策只要差強(qiáng)人意就可以了而不是透過(guò)考慮所有方案和找出最佳選擇來(lái)找出最佳解承諾升高(Escalation of Commitment)補(bǔ)充:滿(mǎn)意決策模式承諾升高已知先前的決策有錯(cuò)，卻仍加碼投入資源當(dāng)人們覺(jué)得自己需對(duì)失敗負(fù)責(zé)時(shí)。為了確保言行一致，以免出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的認(rèn)知例如，某人買(mǎi)下一家餐廳，在二年后仍虧損累累，雖然他知道情

12、況不太好，但仍投入巨款重新裝潢而且添購(gòu)新設(shè)備，理由只因他“已經(jīng)投資很多在這個(gè)事業(yè)上”，此即落入承諾升高中直覺(jué)所扮演的角色直覺(jué)式?jīng)Q策(Intuitive decision making)是由個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、感覺(jué)和判斷累積而成的潛意識(shí)決策方式。補(bǔ)充:隱涵偏愛(ài)決策隱涵偏愛(ài)決策隱涵偏愛(ài)模式指的是決策者心目中已有了所謂的偏好方案，然后試圖透過(guò)理性決策的程序，讓自己所偏好的方案能夠脫穎而出，并向外宣示其客觀(guān)與公正的態(tài)度直覺(jué)感動(dòng)所引起的決策以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的決策價(jià)值觀(guān)或道德為基礎(chǔ)的決策潛意識(shí)的心理過(guò)程以認(rèn)知為基礎(chǔ)的決策何謂直覺(jué)(Intuition)？管理者以過(guò)去經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)來(lái)作決策管理者藉由價(jià)值觀(guān)或文化來(lái)作決策管理者以

13、感覺(jué)或情緒為基礎(chǔ)作決策管理者藉由潛意識(shí)來(lái)作決策管理者透過(guò)知識(shí)和教育訓(xùn)練之助來(lái)作決策問(wèn)題與決策的類(lèi)型完整結(jié)構(gòu)的問(wèn)題和預(yù)設(shè)的決策非結(jié)構(gòu)的問(wèn)題和非預(yù)設(shè)的決策整合完整結(jié)構(gòu)的問(wèn)題和預(yù)設(shè)的決策1/2完整結(jié)構(gòu)的問(wèn)題(Structured Problems)明確的目標(biāo)熟悉的(曾經(jīng)發(fā)生過(guò))容易界定的問(wèn)題有關(guān)的信息是可利用和完整的預(yù)設(shè)的決策或程序化決策(Programmed Decision)又稱(chēng)為例行性決策可能由固定的處理方法去解決反復(fù)發(fā)生的問(wèn)題組織所面臨的決策有90%以上是程序化決策，雖然非程序化決策僅占10%，卻不容忽視，因?yàn)檫@類(lèi)決策多數(shù)都涉及重大的資源分配，對(duì)組織績(jī)效有關(guān)鍵性影響。完整結(jié)構(gòu)的問(wèn)題和預(yù)設(shè)的決

14、策2/2方向指引或重點(diǎn)為結(jié)構(gòu)化問(wèn)題做出決策政策管理者用來(lái)處理結(jié)構(gòu)化問(wèn)題的一系列相互關(guān)連的步驟(運(yùn)用政策)程序明確的對(duì)管理者或員工限定什么該做或什么不該做規(guī)則接受所有顧客退回的商品依照所有步驟完成產(chǎn)品證明回報(bào)退款$50.00須經(jīng)過(guò)經(jīng)理批準(zhǔn)購(gòu)買(mǎi)時(shí)并無(wú)賒欠的話(huà)就退還現(xiàn)金非結(jié)構(gòu)的問(wèn)題和非預(yù)設(shè)的決策非結(jié)構(gòu)的問(wèn)題(Unstructured Problems)該問(wèn)題是新的、不常見(jiàn)的，且和該問(wèn)題有關(guān)的信息也不完全問(wèn)題將需要客制化的解答非預(yù)設(shè)性決策或非程序化決策(Nonprogrammed Decisions)特定和非循環(huán)的決定引起特殊反應(yīng)的決策組織所面臨的危機(jī)處理，往往就是一種非程序化的決策。預(yù)設(shè)決策非預(yù)設(shè)決

15、策高低在組織內(nèi)的位階完整結(jié)構(gòu)不完整結(jié)構(gòu)問(wèn)題類(lèi)型問(wèn)題類(lèi)型、決策類(lèi)型與組織層級(jí)的關(guān)聯(lián)資料來(lái)源: 臺(tái)大工商管理系，洪銘洲教授決策情況因?yàn)榉桨傅慕Y(jié)果都是已知，所以，管理者可作出精確的決策確定情況Certainty決策者可以預(yù)估各方案的成敗可能性(機(jī)率)風(fēng)險(xiǎn)情況Risk可能結(jié)果不確定且機(jī)率無(wú)法估計(jì)時(shí)，可以迫使他們必需靠直覺(jué)來(lái)作決策不確定情況Uncertainty最大利益的極大化(maximax)：樂(lè)觀(guān)的管理者會(huì)選擇最大利益的極大化最小利益的極大化(maximin)：悲觀(guān)的管理者會(huì)選擇最小利益的極大化最大損失的極小化(minimax)： 管理者選擇最大損失的極小化決策情況資料來(lái)源: 臺(tái)大工商管理系，洪銘洲

16、教授資料來(lái)源: 臺(tái)大工商管理系，洪銘洲教授事件期望收入機(jī)率期望值大雪$ 850,0000.3$ 255,000正常雪725,0000.5362,500少量雪350,0000.270,000$ 687,500新增纜車(chē)線(xiàn)之年收益期望值決策風(fēng)格做決策的方法有兩種思考方式理性、條理、和一致性直覺(jué)、創(chuàng)意、和特殊性對(duì)不確定性的忍受度容忍度低：要求有條理和一致性容忍度高：同時(shí)處理許多事情決策風(fēng)格根據(jù)較少的信息，并且只評(píng)估少數(shù)的方案命令型相當(dāng)仔細(xì)，而善于處理特殊的情況分析型專(zhuān)注于長(zhǎng)期目標(biāo)，且善于以創(chuàng)造性的思考來(lái)解決問(wèn)題概念型盡量避免沖突且重視他人對(duì)他們的意見(jiàn)及接納行動(dòng)型分析型命令型行動(dòng)型理性直覺(jué)思考方式概念型

17、高低對(duì)不確定性的容忍程度決策風(fēng)格決策的偏差與錯(cuò)誤使用“經(jīng)驗(yàn)法則”來(lái)簡(jiǎn)化決策啟發(fā)法過(guò)度自信 立即滿(mǎn)足先入為主選擇性認(rèn)知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒(méi)成本隨機(jī)因素代表事件 決策偏差與錯(cuò)誤放馬后炮不切實(shí)際的認(rèn)定自己或別人的表現(xiàn)常犯的決策偏差與錯(cuò)誤過(guò)度自信 立即滿(mǎn)足先入為主選擇性認(rèn)知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒(méi)成本隨機(jī)因素代表事件 決策偏差與錯(cuò)誤放馬后炮不想投入，卻希望有立即收益的決策者常犯的決策偏差與錯(cuò)誤過(guò)度自信 立即滿(mǎn)足先入為主選擇性認(rèn)知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒(méi)成本隨機(jī)因素代表事件 決策偏差與錯(cuò)誤放馬后炮依戀最初信息或第一印象而忽略后來(lái)信息常犯的決策偏差與錯(cuò)誤過(guò)度自信 立

18、即滿(mǎn)足先入為主選擇性認(rèn)知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒(méi)成本隨機(jī)因素代表事件 決策偏差與錯(cuò)誤放馬后炮選擇用比較偏狹的觀(guān)念來(lái)組織并分析事情常犯的決策偏差與錯(cuò)誤過(guò)度自信 立即滿(mǎn)足先入為主選擇性認(rèn)知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒(méi)成本隨機(jī)因素代表事件 決策偏差與錯(cuò)誤放馬后炮刻意尋求與自己經(jīng)驗(yàn)吻合的信息，而忽視與過(guò)去經(jīng)驗(yàn)抵觸的信息，例:承諾升高常犯的決策偏差與錯(cuò)誤過(guò)度自信 立即滿(mǎn)足先入為主選擇性認(rèn)知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒(méi)成本隨機(jī)因素代表事件 決策偏差與錯(cuò)誤放馬后炮局限于某些看法而排除其它的意見(jiàn)常犯的決策偏差與錯(cuò)誤過(guò)度自信 立即滿(mǎn)足先入為主選擇性認(rèn)知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心

19、沉沒(méi)成本隨機(jī)因素代表事件 決策偏差與錯(cuò)誤放馬后炮傾向于根據(jù)最新近發(fā)生、印象最深刻的事件，以作為決策的依據(jù)常犯的決策偏差與錯(cuò)誤過(guò)度自信 立即滿(mǎn)足先入為主選擇性認(rèn)知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒(méi)成本隨機(jī)因素代表事件 決策偏差與錯(cuò)誤放馬后炮以一個(gè)事件與另一事件相似的程度，來(lái)評(píng)斷該事件應(yīng)有的處理方式，例:廣告常犯的決策偏差與錯(cuò)誤過(guò)度自信 立即滿(mǎn)足先入為主選擇性認(rèn)知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒(méi)成本隨機(jī)因素代表事件 決策偏差與錯(cuò)誤放馬后炮刻意要找出隨機(jī)問(wèn)題發(fā)生的理由常犯的決策偏差與錯(cuò)誤過(guò)度自信 立即滿(mǎn)足先入為主選擇性認(rèn)知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒(méi)成本隨機(jī)因素代表事件 決策偏差與錯(cuò)誤

20、放馬后炮忘記現(xiàn)在的決策無(wú)法改變過(guò)去的事實(shí)，在分析問(wèn)題時(shí)，沒(méi)有專(zhuān)注于未來(lái)常犯的決策偏差與錯(cuò)誤過(guò)度自信 立即滿(mǎn)足先入為主選擇性認(rèn)知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒(méi)成本隨機(jī)因素代表事件 決策偏差與錯(cuò)誤放馬后炮一味爭(zhēng)功，而將失敗推給外在的因素或他人常犯的決策偏差與錯(cuò)誤過(guò)度自信 立即滿(mǎn)足先入為主選擇性認(rèn)知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒(méi)成本隨機(jī)因素代表事件 決策偏差與錯(cuò)誤放馬后炮總在事后才大放厥詞，吹噓他們?cè)缇土系绞虑榈慕Y(jié)果常犯的決策偏差與錯(cuò)誤3.今日世界的決策有效決策的指導(dǎo)方針知道何時(shí)該喊停五思而后行作一個(gè)有效的決策者3.今日世界的決策高度可靠組織(HROs ，Habits of highly

21、 reliable organizations)不容易被自己的成功所蒙蔽非常尊重第一線(xiàn)員工的意見(jiàn)很重視人在危急情況下所激發(fā)出來(lái)的方法接受與學(xué)習(xí)復(fù)雜盡人事而聽(tīng)天命，盡其所能努力行事3.今日世界的決策典型有效決策過(guò)程集中于重點(diǎn)具有邏輯性和一致性接受主觀(guān)，和客觀(guān)想法，以及直覺(jué)混合分析必須要有如同解決特殊狀況的信息和分析促進(jìn)和引導(dǎo)相關(guān)信息收集及了解意見(jiàn)直接、可靠、容易上手，和靈活群體決策(group decision making)或集體思考團(tuán)體決策是利用團(tuán)體方式分析問(wèn)題和機(jī)會(huì)，并發(fā)展可行的解，最后由最高層下決策。例如委員會(huì)組織的決策。團(tuán)體決策優(yōu)點(diǎn)：決策過(guò)程：資料較豐富團(tuán)體參與可讓團(tuán)體更容易接受最后的

22、決定能集思廣益方案種類(lèi)多，較廣泛決策執(zhí)行：協(xié)調(diào)、溝通容易增加成員接受度提高合法性避免個(gè)人獨(dú)裁、壟斷團(tuán)體決策缺點(diǎn)：決策過(guò)程：決策時(shí)間長(zhǎng)，效率較差結(jié)果可能是妥協(xié)下的產(chǎn)物易產(chǎn)生激進(jìn)策略有時(shí)少數(shù)人會(huì)堅(jiān)持己見(jiàn)，因群體之名規(guī)避批評(píng)。形成群體迷失或思考(group think) 。群體思考是指在群體中，受到個(gè)人強(qiáng)烈的影響而做出很差的決策。決策執(zhí)行：責(zé)任不易劃分少數(shù)人獨(dú)得信息群體決策比較耗時(shí)，必較遲緩。有時(shí)在群體中可能議論紛紜，花了很長(zhǎng)時(shí)間，未必有結(jié)論。增進(jìn)多樣性決策創(chuàng)造力的方法腦力激蕩德菲爾法電子會(huì)議名目群體技術(shù)魔鬼唱反調(diào)魔鬼辯證法逐步領(lǐng)袖法腦力激蕩(Brainstorming)腦力激蕩(Brainstor

23、ming)乃在禁止任何對(duì)提案批評(píng)的前題下，鼓勵(lì)產(chǎn)生大量意見(jiàn)的激發(fā)創(chuàng)意過(guò)程。參與腦力激蕩的人數(shù)為最好是5到12人，時(shí)間約為一小時(shí)，會(huì)議進(jìn)行中，不論構(gòu)想多么荒謬，所有參與者均不可對(duì)其它成員的構(gòu)想進(jìn)行批評(píng)，這是基于“害怕被批評(píng)”系阻礙人們創(chuàng)造力的一項(xiàng)重要因素，避免因屈附團(tuán)體共識(shí)而無(wú)助于解決問(wèn)題的盲點(diǎn)。Osborn(1963)形容這種讓團(tuán)體成員自由自在聯(lián)想的創(chuàng)意技巧，可謂藉由“量中求質(zhì)”來(lái)萌生有效解決方案。四個(gè)原則：拒絕批評(píng)、歡迎自由聯(lián)想、以量孕質(zhì) 、合并改進(jìn)德?tīng)柗品?Delphi method)德?tīng)柗品ㄊ且环N匿名團(tuán)體決策的方法，系由美國(guó)蘭德公司(Rand Corporation；美國(guó)著名的民間研究機(jī)

24、構(gòu)，主要客戶(hù)是美國(guó)國(guó)防部)所發(fā)展。因?yàn)樵谌后w決策中，成員間為了顧及情面、世俗聲譽(yù)，以及參與者的人際關(guān)系等，往往令許多意見(jiàn)無(wú)法自由抒發(fā)，是故為了得到真正的意見(jiàn)，便需要讓成員匿名。德?tīng)柗品ㄓ腥?xiàng)重要特征：(1)不讓與會(huì)者碰面，藉由各自匿名表達(dá)看法，(2)在控制反饋訊息的情況下重復(fù)要求回答問(wèn)題，(3)最后統(tǒng)計(jì)這些響應(yīng)的結(jié)果。電子會(huì)議(Electronic Meeting) 拜科技發(fā)展之賜，電子會(huì)議(Electronic Meeting)可謂德?tīng)柗品ǖ摹艾F(xiàn)代版”。當(dāng)因特網(wǎng)日漸成熟及普及，電子會(huì)議不再局限于一間傳統(tǒng)會(huì)議室中，利用進(jìn)一步的決策支持系統(tǒng)(Decision Support System, DS

25、S)與及時(shí)在線(xiàn)分析系統(tǒng)(On Line Aanlysis and Process, OLAP)聯(lián)機(jī)，可進(jìn)行簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)分析，此外，仍保留匿名性的好處，又兼具無(wú)遠(yuǎn)弗屆的優(yōu)點(diǎn)。名目群體技術(shù)(the nominal group technique)名目群體技術(shù)中的團(tuán)體只是名義上存在而已，所屬成員并不以集體表決的方式來(lái)解決方案。但就像傳統(tǒng)會(huì)議一樣，成員都必須出席，先寫(xiě)下各自對(duì)解決問(wèn)題的想法，再口頭說(shuō)明，并寫(xiě)在黑板上以便讓所有人都能看到。當(dāng)所有人的見(jiàn)解都寫(xiě)下后，每位與會(huì)者在這些方案中選出三個(gè)自己認(rèn)定最好的點(diǎn)子，把擠不上排名的方案舍棄掉，團(tuán)體再開(kāi)始討論，接著，成員個(gè)別且私下對(duì)每個(gè)想法進(jìn)行投票，最后得票最多的

26、想法勝出，但并不試圖去達(dá)成一致的共識(shí)(Greenberg & Baron, 1995)。魔鬼唱反調(diào)(Devils Advocacy)魔鬼唱反調(diào)是一種“視批評(píng)為合理”的方法，主要是為了刺激辯證。當(dāng)某人提案時(shí)，會(huì)議中會(huì)有人被指定專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)唱反調(diào)，有如扮演“討厭鬼”的角色。這位“魔鬼代言人”存在的目的，就是以各種理由打擊各提案，以刺激與會(huì)者能夠?qū)λ丛夥甑臑?zāi)難產(chǎn)生預(yù)作體認(rèn)，透過(guò)這樣一來(lái)一往的辯證，可以找出提案的瑕疵，讓其百煉成鋼而更臻完美。辯證式質(zhì)詢(xún)(Dialectical Inquiry) 辯證式質(zhì)詢(xún)則是由兩組管理者負(fù)責(zé)評(píng)估方案，高階主管列席聽(tīng)取兩組人員對(duì)各自選擇方案所做的口頭報(bào)告，然后互相展開(kāi)激辯

27、。在這種雙方各持立場(chǎng)的辯論之中，由于加入高階主管對(duì)議題的挑戰(zhàn)，更能發(fā)掘潛在的問(wèn)題，以求為企業(yè)找到更好的解決方案。 逐步領(lǐng)袖法逐步領(lǐng)袖法(step leader technique)是透過(guò)逐步加入新成員，來(lái)降低團(tuán)體思考的盲點(diǎn)。運(yùn)作程序是先由A君和B君分別針對(duì)所給的問(wèn)題，個(gè)別提出解決方案，再討論出相互認(rèn)可的答案；接著再邀請(qǐng)已事先研究過(guò)問(wèn)題并有解答的C君一起加入討論，進(jìn)一步獲得共識(shí)。然后，同樣再邀請(qǐng)已有經(jīng)驗(yàn)的D君再加入集會(huì)，最后所達(dá)成的四人結(jié)論，便是最終的解決方案(Rogelberg, Barnes-Farrell, and Lowe, 1992)。三種決策層級(jí)的特性策略規(guī)劃管理控制作業(yè)管理精確度詳

28、細(xì)度時(shí)間幅度發(fā)生頻率信息范圍信息種類(lèi)信息時(shí)效低粗長(zhǎng)少?gòu)V質(zhì)化老高細(xì)短多窄量化新Scott Morton決策分類(lèi)策略規(guī)劃管理控制作業(yè)控制結(jié)構(gòu)化半結(jié)構(gòu)化非結(jié)構(gòu)化廠(chǎng)址選擇企業(yè)購(gòu)并產(chǎn)品規(guī)劃預(yù)算分析短期預(yù)測(cè)預(yù)算編列應(yīng)收帳款生產(chǎn)排程項(xiàng)目管理決策程序Simon(1960)情報(bào):任何決策之前當(dāng)然都需要先搜集相關(guān)信息，以判斷問(wèn)題所在及進(jìn)行方向。設(shè)計(jì):設(shè)計(jì)階段的主要任務(wù)是找出可行的方案及變項(xiàng)之間的因果關(guān)系，并評(píng)估不同方案。選擇:根據(jù)既定評(píng)估準(zhǔn)則，用選擇模式來(lái)計(jì)算各種可能結(jié)果，并選出最有利的方案來(lái)實(shí)施。實(shí)施:依前面的決定加以實(shí)際執(zhí)行。不同組織決策模式模式中心思想思考方式理性完全理性決定組織應(yīng)設(shè)定目標(biāo)，評(píng)估所有方案，并

29、選擇目標(biāo)達(dá)成最高的最佳方案官僚決策是本位主義的自然產(chǎn)物目標(biāo)受限于既有的資源，因此決策結(jié)果只是組織程序的自然產(chǎn)物，組織的主要目標(biāo)是保護(hù)其生存、減少風(fēng)險(xiǎn)，決策都是漸進(jìn)的政治決策是政治妥協(xié)的結(jié)果組織決策是由其中主要有影響力的人相互影響、談判、妥協(xié)的結(jié)果，因此參與者的資源及權(quán)力決定結(jié)果垃圾筒決策是由當(dāng)時(shí)狀況隨機(jī)發(fā)生大多數(shù)組織只暫時(shí)存在，而決策只是當(dāng)時(shí)的問(wèn)題、政治及其它因素碰巧產(chǎn)生的決策所面對(duì)的狀態(tài)確定性 certainty完全知道所面對(duì)的問(wèn)題，替代方案很明確每個(gè)可能解決方案的結(jié)果也已能預(yù)見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)性 risk可以界定問(wèn)題，指出某些事件的機(jī)率能辨認(rèn)替代方案，及每個(gè)替代方案結(jié)果的機(jī)率不確定性 uncertai

30、nty信息不足，無(wú)法界定問(wèn)題，不能辨認(rèn)所有替代方案缺乏足夠的信息來(lái)推估替代方案結(jié)果的機(jī)率確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策0.3 0.4 0.3方案A改進(jìn)B新建C協(xié)作好180240100一般差12010070-40-80165.2 經(jīng)營(yíng)決策的方法確定型決策方法線(xiàn)性規(guī)劃法量本利分析法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法決策收益表法決策樹(shù)法不確定型決策方法一、線(xiàn)性規(guī)劃法含義：在環(huán)境條件已經(jīng)確定，滿(mǎn)足規(guī)定的約束條件下，尋求目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值，從而選出最優(yōu)方案。程序：1.建立目標(biāo)函數(shù)2.確定約束條件3.聯(lián)立方程求解線(xiàn)性規(guī)劃法例題某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，需要消耗甲、乙、 丙三種材料，消耗定額及資源限額如下表。已知A

31、產(chǎn)品每臺(tái)利潤(rùn)為70元， B產(chǎn)品每臺(tái)利潤(rùn)為120元，求：在現(xiàn)有的條件下，A、B兩產(chǎn)品如何搭配，才能使企業(yè)獲利最大？ 產(chǎn)品 消耗定額資源AB資源限額 甲943600乙452000 丙3103000二、量本利分析法含義：根據(jù)產(chǎn)品銷(xiāo)售量、成本、利潤(rùn)之間的關(guān)系，分析決策方案對(duì)企業(yè)盈虧的影響，從而選出最優(yōu)方案。 原理：邊際分析理論 方法：圖解法和公式法 應(yīng)用：銷(xiāo)售利潤(rùn)決策分析 經(jīng)營(yíng)安全狀況分析（一）邊際分析理論企業(yè)的成本根據(jù)其總額與銷(xiāo)量的關(guān)系可分單位變動(dòng)成本 CV 固定成本 F總成本：C=F+CVX總收入：S=WX利潤(rùn)：P=WX-（ F+CVX ）邊際貢獻(xiàn)WCV 貢獻(xiàn)毛益SV貢獻(xiàn)毛益首先用來(lái)彌補(bǔ)固定成本，

32、彌補(bǔ)完，如有余額，就是企業(yè)的利潤(rùn)；如不足以彌補(bǔ)固定成本，則企業(yè)虧損；如正好彌補(bǔ)，盈虧平衡。10250015001000350003400035087500525003500035000010002500001500001000003500065000銷(xiāo)量銷(xiāo)售收入減：變動(dòng)成本貢獻(xiàn)毛益減：固定成本凈損益例：假設(shè)某公司某月只生產(chǎn)和銷(xiāo)售一種產(chǎn)品，該產(chǎn)品的單價(jià)為250元，單位變動(dòng)成本為150元，固定成本為35000元。求該公司本月銷(xiāo)售10個(gè)單位、350個(gè)單位、1000個(gè)單位的損益情況?？偝杀?F+CVX)變動(dòng)總成本(CVX)銷(xiāo)售收入(WX)固定成本(F)OX0X（盈虧平衡點(diǎn)）銷(xiāo)售量（額）收入、費(fèi)用1.圖

33、解法2.公式法依據(jù):P=S(F+CVX)=WX-F-CVX當(dāng)處于盈虧平衡點(diǎn) P0推導(dǎo)出：其中：X0保本銷(xiāo)量W-CV邊際貢獻(xiàn) CV/W變動(dòng)成本率1-CV/W邊際貢獻(xiàn)率例題（二）銷(xiāo)售利潤(rùn)決策分析利用量本利分析法確定企業(yè)達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)的產(chǎn)銷(xiāo)量或銷(xiāo)售額。依據(jù):P=S(F+CVX)=WX-F-CVXP0 推導(dǎo)出：保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)銷(xiāo)量保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的銷(xiāo)售額例題本量利分析法例題某廠(chǎng)銷(xiāo)售機(jī)床，每臺(tái)售價(jià)10萬(wàn)元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本6萬(wàn)元，固定成本400萬(wàn)元，求：（1）盈虧平衡點(diǎn)的銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售額（2）若企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)400萬(wàn)元，則銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售額分別應(yīng)達(dá)到多少？（三）企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況分析 經(jīng)營(yíng)安全率（XX0

34、）X 其中： X正常量或定貨量 XX0安全邊際（盈利區(qū)產(chǎn)量）企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況分析表 經(jīng)營(yíng)安全率30以上25301525101510以下經(jīng)營(yíng)安全狀況安全較安全不太好要警惕危險(xiǎn)習(xí)題2某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力為110000件。預(yù)計(jì)下一年度的經(jīng)營(yíng)情況如表所示：現(xiàn)假定有一商人愿意在某地區(qū)試銷(xiāo)此產(chǎn)品，但只愿出80元/件，運(yùn)費(fèi)商人自理，今年先訂貨20000件試銷(xiāo)，如果銷(xiāo)路好可逐年追加訂貨量，價(jià)格另定。試問(wèn)該企業(yè)是否接受此項(xiàng)訂貨？項(xiàng) 目 單 價(jià) 總 計(jì) 已訂貨量80000件變動(dòng)成本固定成本總成本 1005031.2581.258000000400000025000006500000毛 利 18.7515

35、00000運(yùn) 費(fèi)固定推銷(xiāo)費(fèi)55400000400000凈盈利 8.75700000三、決策收益表法這種方法是列一張數(shù)表，表中包括決策方案、各方案面臨的自然狀態(tài)，自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，從而計(jì)算出各個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下的期望值，通過(guò)比較期望值選出最優(yōu)方案。期望值（收益值狀態(tài)概率）決策收益表法例題某肉食加工廠(chǎng)去年68月熟食日銷(xiāo)量統(tǒng)計(jì)資料如下：日銷(xiāo)量100噸有18天，110噸有36天，120噸有27天，130噸有9天，如右表所示。預(yù)計(jì)今年68月需求量與去年相同。每銷(xiāo)售1噸可獲利50元，每剩余一噸要增加30元費(fèi)用，問(wèn)該廠(chǎng)的日生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)如何決策？自然狀態(tài)天數(shù)概率100噸110噸120噸130噸183627

36、90.20.40.30.1合計(jì)901.0概 自然狀態(tài)率方案日銷(xiāo)售量（噸）期望利潤(rùn)（元）1001101201300.20.40.30.110050005000500050005000110120130決策收益表4700550055005500534044005200600060005360410049005700650051403412決策結(jié)點(diǎn)方案枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)概率枝四、決策樹(shù)法決策樹(shù)法的繪制步驟繪制樹(shù)形圖從左到右計(jì)算期望值從右到左剪枝決策決策樹(shù)法例題（單級(jí)決策）某工廠(chǎng)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對(duì)未來(lái)五年的銷(xiāo)售情況進(jìn)行預(yù)測(cè)：出現(xiàn)高需求的概率是0.3，中需求的概率是0.5，低需求的概率是0.2。企業(yè)有兩個(gè)方

37、案可供選擇：新建一個(gè)車(chē)間，需要投資110萬(wàn)；擴(kuò)建改造一個(gè)車(chē)間，需要投資50萬(wàn)。對(duì)各種自然狀態(tài)下年度銷(xiāo)售利潤(rùn)的預(yù)測(cè)如下表，該企業(yè)應(yīng)作出哪種決策？收 自然益 狀值方案高需求中需求低需求新建80400改擴(kuò)建 603015新建改擴(kuò)建110500.380 5=1200.540 5=1000.20 5=00.360 5=900.530 5=750.215 5策樹(shù)法例題（多級(jí)決策）某廠(chǎng)設(shè)備需要更新，面臨兩個(gè)決策方案：一是先更新設(shè)備，三年后根據(jù)形勢(shì)確定是否擴(kuò)大規(guī)模，二是更新設(shè)備的同時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。預(yù)測(cè)資料如下：若現(xiàn)在更新設(shè)備，需投資35萬(wàn)元，三年后擴(kuò)大規(guī)模另需投資40萬(wàn)元。若更新、擴(kuò)

38、大同時(shí)進(jìn)行，總投資需60萬(wàn)元。如現(xiàn)在只更新設(shè)備，在銷(xiāo)售狀況良好時(shí)，每年可獲利6萬(wàn)元；銷(xiāo)售狀況不好時(shí)，每年可獲利4.5萬(wàn)元。如果是更新與擴(kuò)大規(guī)模同時(shí)進(jìn)行，若銷(xiāo)售狀況好，前三年每年可獲利12萬(wàn)元，后七年每年可獲利15萬(wàn)元；若銷(xiāo)售狀況不好，每年只能獲利3萬(wàn)元。決策樹(shù)法例題（多級(jí)決策）各種自然狀態(tài)的預(yù)測(cè)概率如下表：前三年后七年 銷(xiāo)售狀況概率好不好0.70.3后七年銷(xiāo)售狀況前三年銷(xiāo)售狀況好不好好不好0.850.150.10.9五、不確定型決策方法大中取大法 （樂(lè)觀(guān)原則）小中取大法 （悲觀(guān)原則）折中法最大收益值折中系數(shù)+最小收益值（1-折中系數(shù)）平均值法：假設(shè)各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性是等同的最小后悔值法（遺憾

39、原則）不確定性決策舉例一、無(wú)法估算機(jī)率二、可以估算機(jī)率一、無(wú)法估算機(jī)率通常有下列四種方法：(一)最大值中取最大值（Maxi-max）(二)最小值中最最大值（Maxi-mini）(三)拉布拉斯法則（Laplace Rule）(四)最大遺憾中取最小值（Mini-max Regret）為說(shuō)明以上四種方法，茲假設(shè)華立公司產(chǎn)銷(xiāo)甲產(chǎn)品之單位售價(jià)為$30，單位變動(dòng)成本為$20，市場(chǎng)有三種需求情形，即低需求（300單位）、中需求（400單位）及高需求（500單位）。一、無(wú)法估算機(jī)率公司可采取三種替代方案，即生產(chǎn)300單位、400單位或500單位。倘若生產(chǎn)500單位，卻面臨低需求時(shí)，公司尚可將多余之產(chǎn)量降價(jià)求售

40、以減少損失，否則多生產(chǎn)之產(chǎn)品即不能再銷(xiāo)售。此時(shí)每單位僅能以$10出售，則每單位損失為$10$20（$10）。為便于比較各種替代方案，通?？删幹苾敻侗恚≒ayoff table）（或稱(chēng)報(bào)酬表），以幫助管理者對(duì)方案之評(píng)估。華立公司之償付表如下：公司可采取三種替代方案，即生產(chǎn)300單位、400單位或500單位。倘若生產(chǎn)500單位，卻面臨低需求時(shí)，公司尚可將多余之產(chǎn)量降價(jià)求售以減少損失，否則多生產(chǎn)之產(chǎn)品即不能再銷(xiāo)售。此時(shí)每單位僅能以$10出售，則每單位損失為$10$20（$10）。為便于比較各種替代方案，通?？删幹苾敻侗恚≒ayoff table）（或稱(chēng)報(bào)酬表），以幫助管理者對(duì)方案之評(píng)估。華立公司之償

41、付表如下：(一)最大值中取最大值（大中取大）此法先就未來(lái)可能情況（銷(xiāo)售量），選擇最大值，再就各個(gè)替代方案（生產(chǎn)量）中選取最大值。管理者是采取樂(lè)觀(guān)原則來(lái)做抉擇。其結(jié)果如下： 采取此法，管理者將生產(chǎn)500單位，以圖取$5,000之利潤(rùn)，若未來(lái)真如預(yù)期可銷(xiāo)售500單位，當(dāng)可達(dá)成其目標(biāo)，但是若為低需求，公司便只能賺取$1,000之利潤(rùn)，相差滿(mǎn)大的。(二)最小值中取最大值（小中取大）此法就未來(lái)可能情況，先選取最小值，再就各個(gè)替代方案中選取最大值。管理者是基于悲觀(guān)原則而采取此法。其結(jié)果如下：此法之結(jié)果比較穩(wěn)健，在最壞的情況下，可賺取較大的利潤(rùn)$3,000，不致于貪心不足蝕把米。(三)拉布拉斯法則此法在無(wú)法

42、估算機(jī)率下，便假設(shè)各種情況之機(jī)率完全相同（即理論機(jī)率），以之來(lái)計(jì)算各替代方案的期望值，然后再選取最大期望值之方案。其結(jié)果如下：(三)拉布拉斯法則此法之結(jié)果在長(zhǎng)期的平均值下賺取的利潤(rùn)最大為$3,333。此法可說(shuō)是站在平等原則的立場(chǎng)，來(lái)對(duì)待各個(gè)可能需求情況，可稱(chēng)為純理性準(zhǔn)則（rational cri-terial），但假設(shè)各種需求出現(xiàn)的機(jī)率相同，不太合理，又可補(bǔ)充不充分理由原則( principle of insufficientReason )(四)最大遺憾中取最小值最發(fā)生之結(jié)果并非當(dāng)初所選擇者，則有遺憾之感，其間因而少賺取之報(bào)酬即遺憾值（Regret Value）又稱(chēng)惜悔值，也稱(chēng)為機(jī)會(huì)損失，將

43、于本章事后差異分析中有進(jìn)一步之解說(shuō)。本例中，當(dāng)生產(chǎn)300單位時(shí)，結(jié)果銷(xiāo)量分別為300、400或500時(shí)，其遺憾值分別為$0、$1,000與$2,000。（即$3,000$3,000$0，$4,000$3,000$1,000，$5,000$3,000$2,000）當(dāng)生產(chǎn)400單位時(shí)，銷(xiāo)量分別為300、400或500時(shí)，其遺憾值分別為$3,000$2,000$1,000，$4,000$4,000$0 與$5,000$4,000$1,000。又生產(chǎn)500單位時(shí)，遺憾值分別為$2,000、$1,000與$0。茲列表如下：(四)最大遺憾中取最小值上表中，先就各可能情況，選擇最大遺憾值，再就各個(gè)替代方案中

44、選取最小遺憾值。本例之結(jié)果，即選取400單位之生產(chǎn)量，其遺憾值$1,000，低于其它方案之$2,000。此一方案是希望選取的方案遺憾最小，可稱(chēng)為遺憾原則。二、可以估算機(jī)率為便于說(shuō)明，假設(shè)華立公司過(guò)去產(chǎn)銷(xiāo)甲、乙兩種產(chǎn)品，單位售價(jià)分別為$30與$25，單位變動(dòng)成本分別為$20與$15，故兩種產(chǎn)品有相同的單位邊際貢獻(xiàn)$10。過(guò)去40個(gè)月甲、乙兩種產(chǎn)品的銷(xiāo)售記錄顯示如下：二、可以估算機(jī)率今年因?yàn)榘l(fā)展新產(chǎn)品，對(duì)于舊有的甲、乙兩種產(chǎn)品，只能擇一產(chǎn)銷(xiāo)，此時(shí)只有分析兩種產(chǎn)品之期望值來(lái)決定，情形如下：二、可以估算機(jī)率很湊巧，兩種產(chǎn)品期望值均相同，選擇甲或乙是一樣的。不過(guò)其隱含的風(fēng)險(xiǎn)卻不相同，通常以變異數(shù)2或標(biāo)準(zhǔn)

45、差來(lái)衡量風(fēng)險(xiǎn)之大小，如果變異數(shù)愈小，代表未來(lái)實(shí)際發(fā)生數(shù)愈接近期望值。反之，變異數(shù)愈大，未來(lái)實(shí)際發(fā)生愈偏離期望值，其風(fēng)險(xiǎn)較大，較不保險(xiǎn)。茲計(jì)算兩種產(chǎn)品之變異數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差如下：二、可以估算機(jī)率二、可以估算機(jī)率二、可以估算機(jī)率由于乙產(chǎn)品之標(biāo)準(zhǔn)差較大，風(fēng)險(xiǎn)性較高，在相同期望值之下，公司應(yīng)選擇產(chǎn)銷(xiāo)甲產(chǎn)品。萬(wàn)一甲、乙之期望值不同時(shí)，不能光算標(biāo)準(zhǔn)差來(lái)判斷風(fēng)險(xiǎn)之大小，應(yīng)該計(jì)算兩者之變異系數(shù)，變異系數(shù)是衡量機(jī)率分配中標(biāo)準(zhǔn)差與期望值之相關(guān)性，可彌補(bǔ)期望值不同時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)之評(píng)估。其公式如下：0.1770.224 變異系數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)差類(lèi)似，愈大則風(fēng)險(xiǎn)愈大，反之，變異系數(shù)愈小，風(fēng)險(xiǎn)就愈小。完整信息之期望值以前例華立公司說(shuō)明之，雖

46、然確定甲產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)小，應(yīng)該生產(chǎn)甲產(chǎn)品，可是每月要生產(chǎn)300單位，還是生產(chǎn)400或500單位呢？仍然不確定，倘若生產(chǎn)太少，則喪失銷(xiāo)貨機(jī)會(huì)，倘若生產(chǎn)過(guò)多，如果產(chǎn)品有限期限限制，或是儲(chǔ)存成本非常大，則公司或許考慮減價(jià)求售來(lái)降低已支付生產(chǎn)成本之損失。為解決此問(wèn)題，可利用前述償付表幫助對(duì)方案之評(píng)估。假設(shè)多生產(chǎn)之產(chǎn)品需降價(jià)求售時(shí)方能全部售罄，其售價(jià)為$10，比變動(dòng)成本$20少了$10，償付表編列如下：完整信息之期望值完整信息之期望值此時(shí)最佳策略為每月均生產(chǎn)400單位，因?yàn)槠谕?3,500最大。倘若公司希望進(jìn)一步取得額外資訊，做一次市場(chǎng)調(diào)查改善原先的預(yù)測(cè)，此時(shí)應(yīng)該考慮者，乃是市調(diào)費(fèi)用是否低于取得額外信息所增

47、加之利益，若額外信息能避免所有不確定因素，使管理者在十分確定之情況下做決策，則計(jì)算出來(lái)的期望值稱(chēng)為完整信息的期望值，其與不確定情況下之期望值的差額，即所謂完整信息價(jià)值，代表取得完整信息所能花費(fèi)的上限。完整信息之期望值因?yàn)槿〉妙~外信息，管理者確定當(dāng)月份之銷(xiāo)售量，使生產(chǎn)量完全配合銷(xiāo)售量，以獲取最大利益。計(jì)算如下：不完整信息的期望值在大多數(shù)情況下，完整信息是無(wú)法取得，甚至不存在于實(shí)務(wù)界，通常管理者頂多能獲取不完整的信息；即使信息不完整，管理者在對(duì)面不確定性壓力之下，仍希望能獲得進(jìn)一步之信息，來(lái)減低未來(lái)之風(fēng)險(xiǎn)。不完整信息雖無(wú)法完全克服不確定性，卻可修正原有機(jī)率，減少風(fēng)險(xiǎn)，仍然具有相當(dāng)之價(jià)值，此種價(jià)值即

48、不完整信息的期望值與不確定情況下期望值的差額。不完整信息的期望值假設(shè)公司市調(diào)人員進(jìn)一步研究調(diào)查得知，當(dāng)產(chǎn)在350單位以上時(shí)，產(chǎn)銷(xiāo)配合的情形相當(dāng)樂(lè)觀(guān)，（管理者認(rèn)為其調(diào)查之正確性有90）因此樂(lè)觀(guān)報(bào)告的機(jī)率為0.9，而悲觀(guān)報(bào)告機(jī)率為0.1；當(dāng)產(chǎn)量在350單位以?xún)?nèi)時(shí)，產(chǎn)銷(xiāo)配合情形較悲觀(guān)，也就是產(chǎn)銷(xiāo)不配合（管理者認(rèn)為其正確性有70），故其悲觀(guān)報(bào)告機(jī)率為0.7，而樂(lè)觀(guān)報(bào)告機(jī)率為0.3，此種條件機(jī)率情況如下：我們可將事前機(jī)率乘以條件機(jī)率為聯(lián)合機(jī)率后，然后修正為事后機(jī)率如下：不完整信息的期望值1. 樂(lè)觀(guān)估計(jì) 根據(jù)新編之償付表，管理者仍將選擇產(chǎn)銷(xiāo)4,000單位的決策，因?yàn)槠谕禐樽罡?，此為機(jī)率修正的結(jié)果。不完整

49、信息的期望值2. 悲觀(guān)估計(jì)在樂(lè)觀(guān)的估計(jì)下，有其最佳之期望值與行動(dòng)方案，相對(duì)地，在悲觀(guān)之估計(jì)下，亦有其最佳之期望值與行動(dòng)方案，編表計(jì)算如下：不完整信息的期望值悲觀(guān)估計(jì)下之期望值計(jì)算如下：（此處省略?xún)敻侗淼木幹疲┊a(chǎn)銷(xiāo)300單位：$3,0000.7$3,0000.2 $3,0000.13,000產(chǎn)銷(xiāo)400單位：$2,0000.7$4,0000.2 $4,0000.12,600產(chǎn)銷(xiāo)500單位：$1,0000.7$3,0000.2 $5,0000.11,800最佳決策為產(chǎn)銷(xiāo)300單位，因?yàn)樾拚龣C(jī)率后，其期望值$3,000為最高。不完整信息的期望值因?yàn)槭姓{(diào)人員的報(bào)告，可能樂(lè)觀(guān)（機(jī)率0.75）亦可能悲觀(guān)（機(jī)率0.25），對(duì)此未知的結(jié)果，根據(jù)修正后的機(jī)率，亦可算出該期望值。（亦即不完整信息下之期望值）$3,8000.75$3,0000.25$2,850$750$3,600用$3,600減去原