華南有色金屬研究院工序設(shè)計(jì)小組的組織沖突管理與溝通

1、案例介紹 21 案例背景分析 31.1 華南有色金屬研究院工序設(shè)計(jì)小組情況分析 31.1.1 機(jī)構(gòu)性質(zhì) 31.1.2 組織結(jié)構(gòu)和工作性質(zhì) 41.1.3 組織文化 41.1.4 關(guān)鍵人物分析 41.2 沖突情況分析 51.2.1 演變過程回顧 51.2.2 沖突類型 51.2.3 沖突性質(zhì)和水平 51.2.4 行為意向 62 案例問題診斷 72.1 差異性分析 72.1.1 個(gè)體層面上的沖突來源 72.1.2 組織層面上的沖突來源 82.2 交往過程中的心理定位和相互作用分析 92.3 綜合分析 93 解決方案的設(shè)計(jì)113.1 方案一：采取回避策略的解決方案113.2 方案二：采取合作策略的解決

2、方案113.3 方案三：采取遷就策略的解決方案124 方案的評(píng)估與決策134.1 評(píng)估指標(biāo)解析134.1.1 評(píng)估指標(biāo)體系134.1.2 評(píng)估指標(biāo)134.1.3 評(píng)估得分匯總164.2 方案決策174.2.1 短期目標(biāo)174.2.2 長(zhǎng)期目標(biāo)195 啟示22 案例介紹華南有色金屬研究院工序設(shè)計(jì)小組因工作量增加，招聘了一位新的設(shè)計(jì)工程師程欣。程欣是一位工作熱情、執(zhí)著、認(rèn)真的設(shè)計(jì)師，但由于程欣不善于溝通，且老員工丁正毅等與程欣之間存在認(rèn)知差異、目標(biāo)差異、角色差異等差異性，因此導(dǎo)致雙方之間產(chǎn)生沖突。而項(xiàng)目小組組長(zhǎng)黎德明意識(shí)到了雙方的沖突，為了解決沖突，他與沖突雙方分別進(jìn)行了談話，并在思考如何才能既提

3、高小組的工作績(jī)效，又緩解他們之間的沖突。通過本案例，我們可以較好地分析沖突和沖突水平對(duì)組織績(jī)效的影響，以及沖突管理在組織管理中的重要性。1、案例背景分析1.1 華南有色金屬研究院工序設(shè)計(jì)小組情況分析1.1.1 機(jī)構(gòu)性質(zhì)華南有色金屬研究院是華南地區(qū)最大的從事新材料研究開發(fā)的綜合性科研機(jī)構(gòu)，精細(xì)化工研究開發(fā)中心是該院四個(gè)開發(fā)中心之一，從事有機(jī)精細(xì)化學(xué)品的應(yīng)用研究，是知識(shí)密集，具有研發(fā)和生產(chǎn)能力的化工部門。本案例中的工序設(shè)計(jì)小組是精細(xì)化工研究開發(fā)中心內(nèi)設(shè)的一個(gè)工作小組，專門負(fù)責(zé)研究生產(chǎn)工序的改進(jìn)與研發(fā)工作。1.1.2 組織結(jié)構(gòu)和工作性質(zhì)1.1.2.1 組織結(jié)構(gòu)1.1.2.2 工作性質(zhì)該項(xiàng)目組是負(fù)責(zé)擴(kuò)

4、大試生產(chǎn)車間現(xiàn)有設(shè)備能力，從事研究設(shè)計(jì)工作，屬于知識(shí)工作的范疇，工作關(guān)系屬于工作團(tuán)隊(duì)，成員間共同努力與協(xié)同作用，其結(jié)果能夠使團(tuán)隊(duì)績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體績(jī)效之和。各成員必須自己管理自己，不斷創(chuàng)新，不斷學(xué)習(xí)以提高工作效率。知識(shí)工作者具有較高的個(gè)人素質(zhì)和專業(yè)特長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望、對(duì)成就的渴望感更強(qiáng)烈、獨(dú)立自主的個(gè)性及對(duì)權(quán)勢(shì)的蔑視、工作過程難以監(jiān)督控制、工作成果不易計(jì)量、工作選擇的高流動(dòng)性等特征。1.1.3 組織文化組織文化是開拓務(wù)實(shí)，聚才圖強(qiáng)。開拓：是創(chuàng)業(yè)精神，是長(zhǎng)期繼承與發(fā)揚(yáng)的精神財(cái)富。務(wù)實(shí)：是準(zhǔn)則，是對(duì)待科研、生產(chǎn)、管理、經(jīng)營(yíng)的工作態(tài)度。聚才：是人才觀，匯集各類高校人才，尊重知識(shí)，人才是核心競(jìng)

5、爭(zhēng)力。 圖強(qiáng)：是奮斗目標(biāo)。1.1.4 關(guān)鍵人物分析1.2沖突情況分析；1.2.1演變過程回顧；根據(jù)沖突的“五階段發(fā)展模型”，沖突發(fā)展過程分為五；1.2.1.1潛在對(duì)立或失調(diào)階段：程欣和小組其他；1.2.1.2認(rèn)知和人格化階段：6個(gè)月后丁正毅與；1.2.1.3行為意向階段：丁正毅希望調(diào)離程欣，；1.2.2沖突類型；沖突的類型可以分為三種：任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和過程；1.2.2.1程欣到項(xiàng)目組工作初期，由于其與丁1.2 沖突情況分析1.2.1 演變過程回顧根據(jù)沖突的“五階段發(fā)展模型”，沖突發(fā)展過程分為五個(gè)階段：潛在對(duì)立或失調(diào)、認(rèn)知和人格化、行為意向、行為和結(jié)果。根據(jù)本案例的情況，目前項(xiàng)目組內(nèi)的沖突處

6、于行為意向階段。1.2.1.1 潛在對(duì)立或失調(diào)階段：程欣和小組其他成員之間信息交流不夠充分，缺乏必要的溝通，成為產(chǎn)生沖突的潛在條件1.2.1.2 認(rèn)知和人格化階段：6個(gè)月后丁正毅與黎德明、黎德明與程欣的對(duì)話，反映三方都已意識(shí)到?jīng)_突或感受到了沖突，潛在的對(duì)立和失調(diào)已顯現(xiàn)出來。1.2.1.3 行為意向階段：丁正毅希望調(diào)離程欣，否則項(xiàng)目小組成員走人；程欣堅(jiān)持自己的做法，希望項(xiàng)目小組成員打破自己的職業(yè)規(guī)則，共同提高小組效率。1.2.2 沖突類型沖突的類型可以分為三種：任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和過程沖突。本案例中，雙方存在過程沖突和關(guān)系沖突。1.2.2.1 程欣到項(xiàng)目組工作初期，由于其與丁正毅等老設(shè)計(jì)師在完成

7、工作的方法和步驟上存在沖突，因此雙方之間的沖突屬于過程沖突。1.2.2.2 在過程沖突中，因?yàn)殡p方相互不理解、堅(jiān)持己見，導(dǎo)致雙方關(guān)系緊張，各自抱有敵對(duì)態(tài)度，因此雙方還存在關(guān)系沖突。1.2.3 沖突性質(zhì)和水平按照沖突相互作用的觀點(diǎn)，存在兩種不同的沖突：一種功能正常的、具有建設(shè)性的沖突，能夠提高組織工作績(jī)效；另一種是功能失調(diào)、具有破壞性的沖突，會(huì)阻礙組織工作的績(jī)效。具體屬于以上哪種沖突，可以通過沖突的類型判斷。根據(jù)本案例情況，我們可以判定，雙方的過程沖突屬于適中水平，是功能正常的、具有建設(shè)性的沖突，加以正確的沖突管理，可以提高組織的工作績(jī)效，促使組織內(nèi)部；而關(guān)系沖突加劇了雙方人格之間的差異，降低了

8、相互之間的理解和信任，是功能失調(diào)、具有破壞性的沖突。1.2.4 行為意向在沖突情景中，沖突的雙方都將作出自己的反應(yīng)，而這種反應(yīng)大多數(shù)是根據(jù)對(duì)方的行為意向作出的。鑒此，我們分析判斷了雙方的行為意向：1.2.4.1 丁正毅在沖突中尋求自己利益的滿足，并自認(rèn)為自己占據(jù)有利的位臵，具有討價(jià)還價(jià)的能力，不考慮程欣的要求，試圖迫使對(duì)方讓步，因此丁正毅的行為意向是競(jìng)爭(zhēng)，采取對(duì)抗的態(tài)度。1.2.4.2 程欣在沖突中不僅考慮自己的利益，同時(shí)也顧及丁正毅等老員工的利益，并且積極尋求雙方合作，力求實(shí)現(xiàn)組織利益的最大化，因此程欣的行為意向是合作，采取全局的態(tài)度。2、案例問題診斷沖突的來源較為復(fù)雜,存在溝通因素、結(jié)構(gòu)因

9、素和個(gè)人因素；既有內(nèi)部因素,又有外部因素;既有主觀的,又有客觀的。在進(jìn)行沖突管理時(shí),我們應(yīng)該對(duì)沖突產(chǎn)生的原因進(jìn)行仔細(xì)地分析,只有很好的了解沖突的成因,才能采取有效的沖突管理策略來化解沖突。接下來，我們對(duì)本案例引發(fā)沖突的起因做進(jìn)一步深入分析。2.1 差異性分析2.1.1 個(gè)體層面上的沖突來源2.1.1.1 個(gè)性差異本案例中，丁正毅等老設(shè)計(jì)師年齡在32-40歲之間，而程欣在24歲左右，雙方成長(zhǎng)在不同的年代，且工作年限差別很大，他們之間的個(gè)性差異使得他們與人相處的作風(fēng)和方式出現(xiàn)差異，成為發(fā)生沖突的誘因之一。2.1.1.2 角色差異在組織中，每一位成員都充當(dāng)著不同的角色，并且都按照角色的要求進(jìn)行活動(dòng)。

10、當(dāng)角色產(chǎn)生差異時(shí)，就可能引發(fā)沖突。在本案例中，項(xiàng)目組對(duì)每位成員的期望是一致的，即在總的任務(wù)目標(biāo)下，相互協(xié)調(diào)、彼此合作地完成各自的任務(wù)分工。小組成員本應(yīng)在共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則下分工合作，然而程欣和原小組成員都堅(jiān)持自己的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，試圖以自己的標(biāo)準(zhǔn)來要求對(duì)方表現(xiàn)出與自己的期望相符的行為，這就容易導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。2.1.1.3 目標(biāo)差異通常來說，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是和成員個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相一致的。但在現(xiàn)實(shí)中，部分組織成員可能過分追求自身利益，突出自己的目標(biāo)而忽略其他目標(biāo)。因此當(dāng)同一組織成員的目標(biāo)出現(xiàn)較大差異時(shí)，容易造成分歧，出現(xiàn)矛盾和沖突。在本案例中，程欣強(qiáng)調(diào)的是快速完成任務(wù)，而丁正毅等老員工注重的

11、是控制節(jié)奏地完成任務(wù)，因此雙方目標(biāo)存在差異。2.1.1.4 信息差異有效溝通對(duì)組織來說十分重要。因?yàn)榻M織管理中有80%的問題是因?yàn)闇贤ㄕ系K或無效溝通造成的。成員之間如果溝通有障礙,將會(huì)影響工作效率及團(tuán)隊(duì)和諧，引發(fā)沖突。本案例中，程欣作為小組中的新成員，從不與項(xiàng)目小組成員進(jìn)行非正式交談，導(dǎo)致對(duì)原組織文化和小組成員缺乏必要的了解；而小組成員在討論中往往對(duì)程欣提出的看法和意見保持沉默，進(jìn)一步減少雙方溝通和交流的機(jī)會(huì)，增加了沖突的可能。2.1.2 組織層面上的沖突來源2.1.2.1 組織成員的認(rèn)知差異程欣就讀于國(guó)內(nèi)一所著名大學(xué)，剛剛獲得碩士學(xué)位就被研究院錄用，年輕氣盛有沖勁，對(duì)工作滿腔熱忱，做事效率高

12、，想法多，嚴(yán)于律己，勤奮執(zhí)著，樂于接受挑戰(zhàn)，溝通方式直率。原小組成員已在研究院這樣的事業(yè)單位中工作多年，工作即是生活的一部分，經(jīng)驗(yàn)豐富但是僅滿足于完成任務(wù)即可的狀態(tài)，做事節(jié)奏慢，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，習(xí)慣于穩(wěn)定友好的組織成員關(guān)系。作為組織成員，程欣和丁正毅等老員工有著不同的教育背景、不同的經(jīng)歷、不同的人生觀和價(jià)值觀。雙方都有表現(xiàn)自己、實(shí)現(xiàn)自己的愿望，希望自己在組織中有所作為，發(fā)表意見展示自己的才能，希望提出的方案為別人所接受，甚至讓其他人員適應(yīng)他自己，因此個(gè)人沉積數(shù)年的觀念束縛著各方之間的相互合作。這一切難免導(dǎo)致組織成員在對(duì)待工作的認(rèn)知方面存在顯著差異，在工作意見上產(chǎn)生分歧，態(tài)度上出現(xiàn)迥然，容易引起沖

13、突。2.1.2.2 工作責(zé)任不清每個(gè)組織成員角色不同，相應(yīng)地職位、權(quán)力、責(zé)任也不盡相同，職責(zé)混淆不清也會(huì)引發(fā)沖突。本案例中，該項(xiàng)目組成員在職務(wù)和權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)上沒有界定清楚，職責(zé)不明，因此容易引發(fā)沖突。2.1.2.3 缺乏有效的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制本案例中，小組內(nèi)沒有制定內(nèi)部成員和項(xiàng)目組的績(jī)效考評(píng)辦法和激勵(lì)機(jī)制，平均主義、按資排輩等傳統(tǒng)觀念影響較大，大家認(rèn)為干多干少一個(gè)樣，個(gè)人報(bào)酬與崗位貢獻(xiàn)大小關(guān)系不大，因此不能有效地激發(fā)組織成員的工作積極性和主動(dòng)性，容易導(dǎo)致組織內(nèi)部的沖突發(fā)生。2.1.2.4 組織中“小團(tuán)體”的存在本案例中，項(xiàng)目組內(nèi)幾位老員工形成了一個(gè)“小團(tuán)體”，而丁正毅是這個(gè)非正式組織的領(lǐng)

14、導(dǎo)，他們的優(yōu)點(diǎn)就是技術(shù)突出，業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富，在小組中有技術(shù)權(quán)威性，關(guān)鍵時(shí)刻能夠處理硬骨頭。但是，他們有時(shí)喜歡倚老賣老，喜歡從技術(shù)角度挑戰(zhàn)管理人員，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為技術(shù)不過硬的人往往會(huì)瞎指揮；他們喜歡凸現(xiàn)個(gè)人的貢獻(xiàn)，不注重團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，因而會(huì)認(rèn)為某些規(guī)章制度繁瑣而無意義。因?yàn)檫@些骨干或老員工過于注重自己的優(yōu)點(diǎn)技術(shù)能力和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)；而忽視了自己的弱點(diǎn)管理能力和細(xì)致耐心；而后者往往是項(xiàng)目經(jīng)理和新員工的優(yōu)點(diǎn)。這些骨干或老員工的行為都是在努力發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，而回避自己的弱點(diǎn)。由于“小團(tuán)體”的存在，形成了一個(gè)隱形的內(nèi)部游戲規(guī)則，一旦小團(tuán)體外的成員沖擊到了“小團(tuán)體”的游戲規(guī)則，則容易引起雙方的沖突。2.2 交往過程中

15、的心理定位和相互作用分析2.2.1 小組的非正式領(lǐng)導(dǎo)丁正毅，擁有在原小組中自然形成的權(quán)威，因循守舊，喜歡控制和支配、照顧他人、態(tài)度嚴(yán)厲，對(duì)待程欣的心理處于父母狀態(tài)。2.2.2 小組中的新人程欣，缺乏經(jīng)驗(yàn)，但精力充沛、干勁十足，期望做出成績(jī)并得到他人肯定與獎(jiǎng)賞，她在心理上處于兒童狀態(tài)。2.2.3 丁正毅試圖以父母對(duì)待兒童的態(tài)度來與程欣進(jìn)行交往溝通，而程欣卻希望對(duì)方將自己看成地位對(duì)等的成年人，在平等的狀態(tài)下進(jìn)行成人與成人間的交往溝通。這樣，雙方的交往溝通主要是一方對(duì)對(duì)方的刺激表現(xiàn)出非預(yù)期的反應(yīng)，從而引發(fā)了不適當(dāng)?shù)淖晕覡顟B(tài)，使溝通交錯(cuò)而中斷。2.3 綜合分析綜上所述，該項(xiàng)目存在諸多個(gè)體和組織層面上的

16、沖突來源。其中，認(rèn)知差異為內(nèi)因和根本；因組織成員的個(gè)性差異、角色差異和信息差異導(dǎo)致組；因組織成員的目標(biāo)差異、工作責(zé)任不清導(dǎo)致組織出現(xiàn)；因組織成員的個(gè)性、角色、目標(biāo)和信息差異，使組織；因“小團(tuán)體”的存在、雙方自我狀態(tài)的不同導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)；因缺乏有效的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率下降；3、解決方案的設(shè)計(jì)；3.1方案一：采取回避策略，置身于沖突之外，讓合；3.1.1.1由黎德知差異為內(nèi)因和根本。主要存在以下問題： 因組織成員的個(gè)性差異、角色差異和信息差異導(dǎo)致組織出現(xiàn)內(nèi)部溝通不暢問題； 因組織成員的目標(biāo)差異、工作責(zé)任不清導(dǎo)致組織出現(xiàn)工作節(jié)拍不協(xié)調(diào)問題； 因組織成員的個(gè)性、角色、目標(biāo)和信息差異，使組織成員間

17、存在認(rèn)知差異，導(dǎo)致組織出現(xiàn)工作意見分歧問題； 因“小團(tuán)體”的存在、雙方自我狀態(tài)的不同導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)人際關(guān)系危機(jī)問題； 因缺乏有效的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率下降。3、解決方案的設(shè)計(jì)3.1 方案一：采取回避策略，置身于沖突之外，讓合適的人解決沖突 3.1.1 實(shí)施措施：3.1.1.1 由黎德明主持召開工序設(shè)計(jì)小組內(nèi)部會(huì)議，在各項(xiàng)目組設(shè)立一名組長(zhǎng)，明確各組的任務(wù)和組長(zhǎng)的職責(zé)（即協(xié)調(diào)組內(nèi)一切事務(wù)，帶領(lǐng)全組按時(shí)完成目標(biāo)，但無人事任免權(quán)），對(duì)各組組長(zhǎng)設(shè)立考核指標(biāo)。任命丁正毅為擴(kuò)大中試生產(chǎn)車間現(xiàn)有設(shè)備能力項(xiàng)目組組長(zhǎng)。3.1.1.2 在工序設(shè)計(jì)小組內(nèi)部會(huì)議結(jié)束后，黎德明與丁正毅進(jìn)行面對(duì)面交談，首先肯定丁正

18、毅的工作能力和在項(xiàng)目組的威信能力，正是基于這兩方面考慮，認(rèn)為其是該組組長(zhǎng)最合適的人選，希望丁正毅能從大局出發(fā)，妥善處理項(xiàng)目組人際關(guān)系問題，并以工序設(shè)計(jì)小組人員編制已滿員為借口，明確提出若項(xiàng)目組其他成員要求調(diào)離程欣，則項(xiàng)目組所承擔(dān)的任務(wù)將由其三人完成。3.1.2 溝通策略：采取肯定、贊許的口吻，讓丁正毅接受組長(zhǎng)一職，通過轉(zhuǎn)換沖突一方的角色，強(qiáng)調(diào)沖突雙方的共同利益而弱化他們之間的差異性，共同尋找解決沖突的方案，以合作的態(tài)度取得雙贏。3.2 方案二：采取合作策略，雙方必須互相合作才能贏得各自的利益 3.2.1 實(shí)施措施：3.2.1.1 組織一次工序設(shè)計(jì)小組的團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練。在拓展訓(xùn)練中，將丁正毅、程欣

19、等4人，與設(shè)計(jì)小組的其他4人分成兩組，各小組成員必須相互合作才能完成任務(wù)，較好完成任務(wù)的小組可獲得一定的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣可以使3位老員工和程欣暫時(shí)放下工作中的沖突和矛盾，在活動(dòng)中加強(qiáng)了解和配合，增進(jìn)彼此感情，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，從而緩和雙方的緊張關(guān)系。3.2.1.2 在拓展訓(xùn)練結(jié)束后，由黎德明分別與三位老員工、程欣進(jìn)行面對(duì)面交談，主要了解雙方在這次活動(dòng)中的心得體會(huì)，幫助團(tuán)隊(duì)分析這次活動(dòng)的得失，強(qiáng)調(diào)成員之間應(yīng)該融洽相處，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神。3.2.1.3 面談后，重新梳理項(xiàng)目組內(nèi)部分工，明確各自在項(xiàng)目組中的任務(wù)，避免再次發(fā)生越責(zé)現(xiàn)象；對(duì)各階段任務(wù)的完成時(shí)間進(jìn)行界定，使雙方易于接受彼此的幫助和協(xié)作。3.2.2

20、溝通策略：通過一次集體活動(dòng)，為雙方營(yíng)造溝通的氛圍，增進(jìn)彼此的關(guān)系，緩和極化情緒。設(shè)臵共同目標(biāo)，將沖突問題轉(zhuǎn)移到實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)上，強(qiáng)調(diào)以合作態(tài)度取得雙贏。3.3 方案三：采取遷就策略，放棄局部以保證全局利益 3.3.1 實(shí)施措施：3.3.1.1 黎德明與程欣進(jìn)行面對(duì)面交談，首先肯定程欣近半年來的工作表現(xiàn)及工作能力，指出項(xiàng)目組目前存在的人際關(guān)系沖突問題已經(jīng)不可調(diào)和，并且嚴(yán)重影響小組的工作氛圍以及成員之間合作。作為工序設(shè)計(jì)小組組長(zhǎng)，為了維持項(xiàng)目組以及整個(gè)工序設(shè)計(jì)小組的正常運(yùn)作，避免人才流失，同時(shí)從程欣的個(gè)人發(fā)展角度出發(fā)，希望將程欣調(diào)離項(xiàng)目組。3.3.1.2 站在朋友或是長(zhǎng)輩的角度，對(duì)剛參加工作不久的程

21、欣在如何處理與同事之間的人際關(guān)系問題上提些建議，幫助程欣更好地融入新環(huán)境。3.3.2 溝通策略：先肯定對(duì)方，讓對(duì)方了解自己的立場(chǎng)、處境、難處，爭(zhēng)取對(duì)方的理解，同時(shí)消除對(duì)方的不良情緒。4、方案的評(píng)估與決策 4.1 評(píng)估指標(biāo)解析 4.1.1 評(píng)估指標(biāo)體系4.1.2 評(píng)估指標(biāo)4.1.2.1 指標(biāo)一：短期效果指通過解決方案解決現(xiàn)階段首要且突出的矛盾問題。解決方案有針對(duì)性，能迅速化解沖突雙方矛盾，提高合作意識(shí)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)更有利。方案一：+ 通過增設(shè)項(xiàng)目組組長(zhǎng)、明確職責(zé)和分工，任命丁正毅為該項(xiàng)目組組長(zhǎng)，可以延緩沖突的行為意向立刻轉(zhuǎn)為行為。- 轉(zhuǎn)換沖突一方的角色，可能對(duì)項(xiàng)目組其他成員的共同利益產(chǎn)生新影響。

22、方案二：+ 通過重新梳理項(xiàng)目組內(nèi)部分工，可以使小組內(nèi)職責(zé)清晰，減少?zèng)_突誘因。- 通過開展各種團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神，但個(gè)人的性格不容易在短時(shí)間內(nèi)改變，化解沖突雙方矛盾沒有得到實(shí)質(zhì)性的解決。方案三：+ 可立即化解該項(xiàng)目組的沖突- 由于程欣雖然調(diào)離這個(gè)項(xiàng)目組，但仍然在工序設(shè)計(jì)小組中工作，該方案加劇了程欣與丁正毅的矛盾，打擊了程欣的工作積極性，反而適得其反。4.1.2.2 指標(biāo)二：長(zhǎng)期效果指通過解決方案有利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。解決方案有前瞻性，能夠改善組織管理，進(jìn)一步提高組織的績(jī)效水平。方案一：+ 通過任命項(xiàng)目組組長(zhǎng)，從長(zhǎng)期來看，改善了組織管理模式，對(duì)組織長(zhǎng)期發(fā)展具有實(shí)際意義。方案二：+ 通

23、過各種團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練，降低組織成員的異質(zhì)性，提高組織成員的合作意識(shí)，可以為打造團(tuán)結(jié)合作的高效團(tuán)隊(duì)奠定良好的基礎(chǔ)，具有長(zhǎng)期的積極效益。方案三：- 將程欣調(diào)離該項(xiàng)目組，只是治標(biāo)不治本，沒有了適度的過程沖突或任務(wù)沖突，容易使組織內(nèi)部冷漠、遲鈍、缺乏創(chuàng)新，對(duì)組織的長(zhǎng)期發(fā)展十分不利。4.1.2.3 指標(biāo)三：實(shí)現(xiàn)周期指解決方式實(shí)現(xiàn)的時(shí)間跨度。實(shí)現(xiàn)的時(shí)間越快，對(duì)及時(shí)化解小組沖突越有利。方案一：- 改變組織管理模式需要有一個(gè)醞釀和溝通的過程，需要說服丁正毅接受組長(zhǎng)一職，需要一定時(shí)間。方案二：- 組織團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練、梳理工作流程需要一個(gè)準(zhǔn)備和梳理時(shí)間。方案三：；+因?yàn)橹恍枥璧旅魍?，就可直接把程欣調(diào)離該項(xiàng)目組；4.

24、1.2.4指標(biāo)四：難易程度；指解決方案實(shí)施的難易程度；方案一：；-較不容易；方案二：；+較容易；方案三：；+容易；4.1.2.5指標(biāo)五：解決成本；解決成本指解決問題和溝通過程中產(chǎn)生資源代價(jià)的總和；方案一：；+成本較?。环桨付?；-需要一定成本；方案三：；+成本最小；4.1.3評(píng)估得分匯總；上述三方案三：+ 因?yàn)橹恍枥璧旅魍?，就可直接把程欣調(diào)離該項(xiàng)目組，因此實(shí)現(xiàn)最快。4.1.2.4 指標(biāo)四：難易程度指解決方案實(shí)施的難易程度。解決方案可操作性強(qiáng)，措施越容易操作，管理者越容易把握沖突管理，從而越容易實(shí)施解決方案和溝通策略。反之亦然。方案一：- 較不容易。需要說服丁正毅接受組長(zhǎng)一職。方案二：+ 較容

25、易。團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練和工作流程梳理障礙較小，較容易實(shí)現(xiàn)。方案三：+ 容易。黎德明掌握小組內(nèi)人事權(quán)，直接將程欣調(diào)離該項(xiàng)目組即可4.1.2.5 指標(biāo)五：解決成本解決成本指解決問題和溝通過程中產(chǎn)生資源代價(jià)的總和，包括人力、物力、和財(cái)力等。方案一：+ 成本較小。因小組內(nèi)的組織管理權(quán)掌握在黎德明手上，只要說服丁正毅接受組長(zhǎng)一職即可，不需要使用到財(cái)、物資源。方案二：- 需要一定成本。需要?jiǎng)佑靡欢ǖ娜肆Α⑽锪?、?cái)力組織團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練和工作流程梳理。方案三：+ 成本最小。只需將程欣調(diào)離該項(xiàng)目組即可，不需使用人、財(cái)、物資源。4.1.3 評(píng)估得分匯總上述三個(gè)方案運(yùn)用不同的沖突處理策略，因而在處理成本、處理效果、處理周期上不

26、盡相同。方案一雖然改變了組織管理模式，但只單純將沖突轉(zhuǎn)移，管理者自己完全臵身事外，可能會(huì)引起沖突的進(jìn)一步激化；方案二僅是短期內(nèi)改善組織成員的關(guān)系，通過共識(shí)相互獲得信任，沒有根本上改善組織的管理模式，對(duì)組織的長(zhǎng)期發(fā)展功效有限；方案三只是簡(jiǎn)單地服從于小團(tuán)體的要求，沒有放眼小組長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，不利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。4.2 方案決策基于以上分析，解決好擴(kuò)大中試生產(chǎn)車間現(xiàn)有設(shè)備能力項(xiàng)目組的沖突問題，不僅要解決好短期問題，也要解決好長(zhǎng)期問題，才能實(shí)現(xiàn)既緩解小組成員的沖突，又提高小組工作績(jī)效的目標(biāo)。從短期目標(biāo)看，應(yīng)優(yōu)先解決組織內(nèi)部的關(guān)系沖突問題，而處理好組織成員的人際關(guān)系危機(jī)是關(guān)鍵。要?jiǎng)?chuàng)造和提升共同目標(biāo)、持續(xù)改

27、善團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通、加強(qiáng)成員分工合作，以有效化解當(dāng)前關(guān)系沖突，避免沖突進(jìn)一步升級(jí)，為長(zhǎng)期目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。從長(zhǎng)期目標(biāo)看，在化解了關(guān)系沖突，實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)后，我們應(yīng)新審視和修正組織目標(biāo)，改善組織管理方式，重塑組織文化，提高組織管理水平，將過程沖突引導(dǎo)轉(zhuǎn)化為適中的任務(wù)沖突，以提高組織活力和績(jī)效水平，并維持一定水平的建設(shè)性沖突。因此，我們以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)短期目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)方案一和方案二進(jìn)行綜合優(yōu)化，并加以細(xì)化擴(kuò)展，形成了分階段綜合解決方案。具體如下：4.2.1 短期目標(biāo) - 化解沖突雙方矛盾，降低差異認(rèn)識(shí)，提高合作意識(shí)4.2.1.1 改變?nèi)耸侣殑?wù)，明確責(zé)任：任命丁正毅為組長(zhǎng)，變非正式領(lǐng)導(dǎo)為正式領(lǐng)導(dǎo)，賦能授權(quán)；明確項(xiàng)

28、目組責(zé)權(quán)，明確工作目標(biāo)。對(duì)于像丁正毅這樣的老技術(shù)骨干，盡量發(fā)揮他們的特長(zhǎng)。由黎德明主持召開內(nèi)部會(huì)議，明確各項(xiàng)目組設(shè)立一名組長(zhǎng)，以及各組任務(wù)、組長(zhǎng)的職責(zé)和考核指標(biāo)，組長(zhǎng)需負(fù)責(zé)培養(yǎng)新人并承擔(dān)一定的管理職責(zé)。任命丁正毅為擴(kuò)大中試生產(chǎn)車間現(xiàn)有設(shè)備能力項(xiàng)目組組長(zhǎng)。通過承擔(dān)管理職責(zé)，促使丁正毅認(rèn)識(shí)到自己與項(xiàng)目經(jīng)理和新人相比的弱點(diǎn)，從而正確認(rèn)識(shí)部門內(nèi)部每位員工的優(yōu)點(diǎn)，逐步減弱個(gè)人英雄主義思想，進(jìn)而培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。通過實(shí)踐逐步意識(shí)到，新人的耐心細(xì)致和管理人員的管理協(xié)調(diào)能力，都是他們提高業(yè)績(jī)，創(chuàng)造價(jià)值必不可少的組成部分。溝通策略：在任命丁正毅為擴(kuò)大中試生產(chǎn)車間現(xiàn)有設(shè)備能力項(xiàng)目組組長(zhǎng)前，黎德明應(yīng)分別與丁正毅和程

29、欣再次進(jìn)行面談。讓雙方充分表達(dá)自己的意見，尋找分歧點(diǎn)及產(chǎn)生分歧的原因，明確要“推進(jìn)問題解決”而不是一味“陳述問題”，并最終選擇一個(gè)令雙方都比較滿意的解決方案。對(duì)丁正毅要先肯定其出眾的工作能力和在項(xiàng)目組的威信能力，是該組組長(zhǎng)最合適的人選，讓丁正毅以大局出發(fā)，接受組長(zhǎng)一職；對(duì)程欣要先肯定其工作的熱情、嚴(yán)格和積極，但指出其溝通存在的問題。4.2.1.2 改變沖突環(huán)境，營(yíng)造氣氛：組織拓展訓(xùn)練，通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作競(jìng)賽，強(qiáng)調(diào)沖突雙方的共同利益而弱化他們之間的差異性；有意識(shí)的培養(yǎng)組織成員的心理相容能力，提高其自控性，有助于沖突的解決。組織一至兩次戶外活動(dòng)或拓展訓(xùn)練，創(chuàng)造一個(gè)全新的環(huán)境，讓小組成員有一個(gè)進(jìn)一步相互了

30、解、信任和認(rèn)同的機(jī)會(huì)，在這一過程中，可以穿插一些互動(dòng)游戲，讓成員對(duì)彼此的個(gè)性、人生理想、職業(yè)追求等方面有所了解，同時(shí)形成相互配合的默契。溝通策略：拓展訓(xùn)練后，由黎德明與丁正毅等三位老員工、程欣一起座談，讓各方交流心得體會(huì)，幫助團(tuán)隊(duì)分析這次活動(dòng)的得失，強(qiáng)調(diào)成員之間應(yīng)該融洽相處，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神。4.2.1.3 升級(jí)組織目標(biāo)，轉(zhuǎn)移視線：承擔(dān)一項(xiàng)緊急任務(wù)，限時(shí)完成，通過雙方的共同努力，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)分工合作的組織。由黎德明向上級(jí)申請(qǐng)一項(xiàng)任務(wù)（該任務(wù)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)只有依靠擴(kuò)大中試生產(chǎn)車間現(xiàn)有設(shè)備能力項(xiàng)目組4名成員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和共同努力才能完成），并將任務(wù)交給丁正毅負(fù)責(zé)的項(xiàng)目組，聲明如未在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完

31、成，將扣發(fā)當(dāng)年獎(jiǎng)金。通過沖突雙方共同承擔(dān)一項(xiàng)重要任務(wù)，將沖突雙方的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到一個(gè)新的目標(biāo)上，而這個(gè)目標(biāo)是沖突雙方共同追求的目標(biāo)，并且該目標(biāo)又要求沖突雙方必須團(tuán)結(jié)協(xié)作才能順利實(shí)現(xiàn)。一方面，沖突雙方在協(xié)作努力完成新目標(biāo)時(shí)，原來的沖突就暫時(shí)不再是注意的焦點(diǎn)，有助于緩解沖突。另一方面，沖突雙方在協(xié)作的過程中，有可能找到原來沖突的解決方案，進(jìn)而就解決了沖突。溝通策略：完成任務(wù)后，組織慶功會(huì)，肯定項(xiàng)目組的努力。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互依賴必不可少，而雙方的對(duì)峙無法推進(jìn)問題的解決，甚至將給雙方帶來?yè)p失。讓沖突雙方看到團(tuán)結(jié)協(xié)作對(duì)自己帶來的好處，就意味著可以較好地消除沖突。4.2.2 長(zhǎng)期目標(biāo) - 明確組織目標(biāo)，

32、改善組織管理方式，打造團(tuán)結(jié)合作的高效團(tuán)隊(duì)4.2.2.1 完善組織的規(guī)章制度，建立清晰可辨的組織目標(biāo)體系，確立小組成員對(duì)組織目標(biāo)和價(jià)值的共有理解和共同愿景，倡導(dǎo)合作。明確小組的共同目標(biāo)，通過培訓(xùn)、座談、討論等形式，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)和價(jià)值的一致理解，同時(shí)充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的責(zé)任感、成就感，讓大家“共同對(duì)此負(fù)責(zé)”，那么大家就可以在此目標(biāo)之下，共同討論出團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具有的游戲規(guī)則，形成并運(yùn)用“一個(gè)共同的方法”。多組織一些問題討論，讓小組成員充分認(rèn)識(shí)到，集體討論、充分發(fā)表各自觀點(diǎn)是形成最佳創(chuàng)意設(shè)計(jì)的最佳途徑；具有建設(shè)性的挑戰(zhàn)是使得集體創(chuàng)意走向深化、立體化和卓越的最佳途徑；同時(shí)要讓團(tuán)隊(duì)充分認(rèn)識(shí)到，所有討論

33、都應(yīng)該對(duì)事不對(duì)人，并且不訴諸具有感情色彩乃至人身的攻擊，這樣，再激烈的討論也不會(huì)傷害到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作士氣。此外，在集體討論過程中，各自的角色分工也非常重要，在明確各自角色的基礎(chǔ)上，讓成員進(jìn)一步明確對(duì)其他成員的期望，避免期望過高或落空的情況。4.2.2.2 建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)相互有效的溝通渠道，加強(qiáng)組織內(nèi)部人員之間溝通與交流，減少因信息不對(duì)稱而引起的分歧4.2.2.2.1 溝通協(xié)調(diào)一定要及時(shí)。通過工作簡(jiǎn)報(bào)、電子公告等正式溝通渠道及時(shí)發(fā)布信息，做到及時(shí)溝通，積極引導(dǎo)，求同存異，把握時(shí)機(jī)，適時(shí)協(xié)調(diào)。4.2.2.2.2 暢通溝通渠道。除了正式溝通渠道，可以組織一些溝通懇談會(huì)，一方面為新人提供盡可能多的與高層管

34、理人員非正式見面的機(jī)會(huì)，另一方面讓管理人員和老員工盡可能多地與新人進(jìn)行交流和認(rèn)識(shí)。4.2.2.2.3建立良好的反饋機(jī)制；4.2.2.2.4引導(dǎo)非正式溝通；4.2.2.3改善組織內(nèi)部的管理模式，分工與合作；4.2.2.3.1引導(dǎo)小組內(nèi)的小團(tuán)體發(fā)揮積極作用；4.2.2.3.2加強(qiáng)組織內(nèi)部的合作，使組織成員；4.2.2.3.3充分了解組織成員的個(gè)性特點(diǎn)，及；4.2.2.4營(yíng)造一個(gè)有利于激發(fā)和利用建設(shè)性沖突；確認(rèn)沖突的合法地位，并在小組內(nèi)建立鼓勵(lì)4.2.2.2.3 建立良好的反饋機(jī)制。協(xié)調(diào)溝通一定是雙向，必須保證信息被接收者接到和理解了。因此，所有的協(xié)調(diào)溝通方式必須有反饋機(jī)制，保證接收者接收到。建立良

35、好的反饋機(jī)制，不僅讓團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成良好的反饋工作習(xí)慣，還可以增進(jìn)團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的執(zhí)行力，也就保證了整個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有良好的執(zhí)行力。4.2.2.2.4 引導(dǎo)非正式溝通。對(duì)非正式溝通實(shí)施有效的引導(dǎo)。因?yàn)殡m然在有些情況下，非正式溝通往往能實(shí)現(xiàn)正式溝通難以達(dá)到的效果，但是，它也可能成為散布小道消息和謠言的渠道，產(chǎn)生不好的作用，所以，為使團(tuán)隊(duì)高效，要引導(dǎo)非正式溝通發(fā)揮積極作用。4.2.2.3 改善組織內(nèi)部的管理模式，分工與合作相結(jié)合，形成良好的人際關(guān)系等等。4.2.2.3.1引導(dǎo)小組內(nèi)的小團(tuán)體發(fā)揮積極作用，領(lǐng)導(dǎo)者可以利用業(yè)余時(shí)間組織聚會(huì)，讓小團(tuán)體成員更好地融入小組中。這種聚會(huì)可以大至一個(gè)共同的主題活動(dòng)，小至一個(gè)共同感興趣的話題。4.2.2.3.2 加強(qiáng)組織內(nèi)部的合作，使組織成員既有分工又有合作。4.2.2.3.3充分了解組織成員的個(gè)性特點(diǎn)，及時(shí)分析沖突產(chǎn)生的原因后，因人而異地進(jìn)行疏導(dǎo)，使大家在不知不覺中互相了解、諒解、理解；進(jìn)行多層面、多渠道的溝通協(xié)調(diào)，消除各方矛盾，解決分歧。4.2.2.4營(yíng)造一個(gè)有利于激發(fā)和利用建設(shè)性沖突的組織環(huán)境，保持企業(yè)活力確認(rèn)沖突的合法地位，并在小組內(nèi)建立鼓勵(lì)沖突的制度，營(yíng)造鼓勵(lì)沖突的氛圍，形成一種“暢所