公司人力資源結構分析

1、/ 、/ J1 J / J 1/ I J MS，I_I引言前段時間，我們通過對人力資源管理信息系統(tǒng)、各項目最新員工花名冊 等 信息收集，統(tǒng)計出了公司人力資源的年齡結構、學歷結構、職稱結構及管理層次等內容。在結合科學的統(tǒng)計學方法的基礎上,顯示出了公司人力資源結構現狀與問題，并運用人力資源管理的人員結構分析法，提出了人員優(yōu)化的對 策。一、公司人力資源結構現狀人力資源結構分析，即對企業(yè)現有人力資源的調查、統(tǒng)計和歸類分析。根據 以上資料的收集，為保證人員比例結構分析的有效性，我們分析對象范圍的界定 主要是以員工在崗與否為標準的，這樣就排除了歷年來的內退員工和非在崗員工。 我們試著從以下幾個方面去分析企

2、業(yè)現有人力資源結構的現狀。1、公司人力資源總體情況經統(tǒng)計，截止到2010年12月20日，北方公司在崗在編人員共894人，專 業(yè)技術人員共601人。其中，土木相關專業(yè)技術人員共412人，安全專業(yè)技術 人員共31人，經營專業(yè)技術人員共47人，物資設備專業(yè)技術人員共41人，財 物及其他專業(yè)技術人員共70人。2、土木相關專業(yè)技術人員結構土木相關的412名專業(yè)技術人員的崗位結構是：公司領導層及項目領導層人員 共56人，試驗崗位共45人，測量崗位共43人，在機關相關崗位共26人，在項目技術質量管理、生產管理、現場管理等崗位工作人員共242八。學歷結構為：大學本科及以上的人員共143人，學歷為大學專科的人員

3、共247人；年齡結構為：25歲及以下共149人，26歲到30歲共156人，31歲到35歲共49人，36歲到40歲共36人，40歲以上12人；工齡結構為：3年及以下的共201人，4到6年103人，7到10年32人，11到15年54人，16到20年13人，20年以上9人。職稱情況為：具有高級工程師職稱人員共34人，具有工程師職稱人員共60人，助理工程師職稱人員共110人，其他均為技術員。3、具體分析土木相關專業(yè)技術人員情況(1)公司領導層及項目領導層人員共56人，含公司領導及內聘職務8 人以及項目領導班子成員47人。高級工程師28名，本科及以上學歷共42人，專業(yè)均為土木工程相關專 業(yè)。年齡結構為：

4、30歲及以下共10人，31歲到35歲共19人，36歲至U40歲24人，40歲以上3人。(2)從事試驗專業(yè)人員共45人。38人是土木相關專業(yè)畢業(yè)的，7人其他專業(yè)畢業(yè)。本科學歷4人，大專學歷33人，中專學歷8人。工齡在5年以下的25人，6到10年的6人，10年以上的14人。其中有試驗檢測工程師證書的僅7人，試驗檢測員僅10人。3)從事測量專業(yè)人員共43人。專業(yè)為測繪工程或工程測量的16人，土木相 關V2U!H：JU/、, KI 匕 VUH：JU/、。十J | 閂Lr/Y ” 4可十J J 八, /、V 十 1八 乙，人，中專學歷5人。工齡結構為：5年及以下工齡的31人，占總測量人員的 73%, 6

5、年及以上工齡的12人。目前在擔任或能勝任測量組長職務的不足10人。(4)在機關相關崗位工作人員共26人，集中在公司技術質量部、技術 服務中心、生產管理部和市場開發(fā)部。大學本科及以上學歷的18人，其余8 人為大專學歷，所學專業(yè)均為土木工程相關專業(yè)。(5)在項目技術質量管理、生產管理、現場管理等崗位工作人員共242人。僅有6 %為非土木相關專業(yè)畢業(yè)的人員。工齡結構為；3年及以下的 150人、占總數的62%, 4到6年的64人、26%, 7到10年的12人、5%, 10 年以上的16人、7%o大學本科學歷69人，大學專科學歷165人，中專學歷8 人。二、公司人力資源結構分析1、人力資源學歷結構學歷本

6、科及以上大專中專高中初中及以卜人數248384968779比例27. 70%43. 00%10. 70%9. 70%8. 90%450400381350300248250200口人數150100/950T011T本科及以上大專中專局中初中及以下從（圖1）可以看出，目前公司人員的學歷結構正逐步優(yōu)化，大專學歷 和本科學歷人員己經成為公司人力資源隊伍的主力軍，同時隨著近年來校園招聘的開展，大批本科畢業(yè)生將 加入公司人力資源隊伍，因此，公司人力資源學歷結構的不斷優(yōu)化和升級將是公司人 力資源結構的 主要發(fā)展趨勢之一。但也應該看至I，中專以及高中及以下的人員仍占據相當比重，如何開發(fā)或 管理此類人員也將是接

7、下來工作中的難點。2、人力資源工齡結構齡1年及以下2-3年4-5年6-8年9-1011-1314-1617-2020年以人149215127642357719890比例16. 70%24. 10%14. 20%7. 10%2. 60%6. 30%& 00%11. 00%10. 00%比例55%9. 70%11. 30%11. 00%10. 00%250工齡結構人數（圖看出，公司組織結構和員工結構分布已接近 扁平化分布 公司員工年齡 結構呈兩邊高，中間低”的凹”字型，這與公司預期的人才梯隊建3、人力資源職稱結構2）600立，使公司人員年齡結構呈“金字塔”形式有較大出入，己經出現了人員斷層的 問題

8、。骨干型人才短缺問題也己凸顯（圖3）職稱高級中級初級局工其他工程師其他助工其他人數337471814211職稱結構（圖4）從（圖4）中可以看出目前公司專業(yè)技術人員職稱情況，初級職稱人數比重最大，與近年進行的大規(guī)模校園招聘有直接關系，但中級職稱人員嚴重不足，可能由兩個方面原因造成：第一是在員工工作第五年，也就是第一個合同期限截至時一部分員工選擇離職；第 二是公司員工學習和成長的動力不足的因素4、人力資源管理層次分布項目機關1崗位工齡一般員工部門負責人部門負責人項目領導班子公司高管層0-2年27943-4年12724125-6年50253187-10 年18131411-15 年571612951

9、6-20 年3122J般員工-一項目部門機關部門項目頜導班孑 公司高弩懸（圖5）從（圖5）中可以看出，公司目前管理通道晉升情況是工齡5年以下的員工上升速度偏快，而5到10年檔仍然存在斷層，這一現狀在中層干部層次表現最為突出。導致這種現狀的主要原因可能是公司職業(yè)發(fā)展通道單一，不能滿足各類人員的發(fā)展需求。5、人力資源崗位分布公項目司領導工公內綜物作類司高聘公司班子工筐4安資材經試財測機苴八別管層班機關及內質檢辦全料營驗務量械他聘職子務成員人8292811413696262504746373622數48崗位類別結構160 _140120100/ 80J60 / 40/ 20/ 0 一 _ /_ rU

10、l111111L111t1J吉代檢工區(qū)綜合辦全料安物經營成產曲質中班了公刁附程理 公山聘 上”管公拜少產部項力生從（圖6）中我們能夠很清晰的看出，目前公司人力資源存在嚴重的結構性偏差，生產技術人員過剩 和其他專業(yè)人員短缺問題共存。人數測量機械其也資材1、人力資源結構性斷層目前公司人力資源呈“凹”字形，一方面人員結構逐漸趨向年輕 化，另一方面學歷低年齡大的老員工比重較大，但真正能對公司影響范圍大，貢獻 高，經驗豐 富，技術骨干型的員工數量偏低，進而導致新進人員業(yè)務素質薄弱，不懂施工方案, 不熟悉施工技術，對現場管理能力的不足，也不能進一步鉆研和提高專業(yè)技術能力。較多員工已經接近退休，而年輕員工剛

11、工作不久，在技術、業(yè)務和決策能力上尚未 成熟，這樣不利于新老員工接替，不利于公司 技術的開發(fā)和決策的延續(xù)性。對于一 個快速發(fā)展公司而言，骨干型員工是尤為 重要的，不論是知識更新還是技術創(chuàng)新能 力都是公司發(fā)展的源泉。公司員工在年齡結構上向“金字塔”型轉變還存在很大差 距，可以這樣認為，年齡結構 的“凹”字形現象是公司發(fā)展的一個危險信號。由此 也造成了公司管理層次人 員出現斷層，導致人才梯隊建設出現瓶頸，不能有效的保 證管理和專業(yè)兩類人才通道的暢通。2、人力資源結構性失衡公司人力資源結構存在的另一個主要問題就是人力資源結構性失衡，各類人員 比例嚴重失調，土木工程專業(yè)技術人員過剩，試驗、經營、安全、

12、物資等專業(yè)技術人 員匱乏，使公司人力資源出現人員短缺和人員富余現象共存的不利局面。四、優(yōu)化人力資源結構對策的探討綜上所述，公司人力資源結構存在著公司人員斷層、員工流動率較大、職 稱與學歷結構優(yōu)化度不高、結構T土失衡寺問題，針刈以上問題我們試有探索優(yōu)化公司人力資源結構的相關建議。1、加強人才流失的風險意識管理層次減少，中間崗位的大量消失是組織結構扁平化最直接的效果，這 無疑使組織中的競爭與晉升變的尤為激烈。如何有效解決員工晉升崗位不足問題，直接 影響企業(yè)員工的安全、歸宿感的需要，影響員工在企業(yè)中持續(xù)健康發(fā)展等。我們要 清楚的認識到在公司改革過程中各種因素導致的人才流失的可能，加強人才流失的 風險

13、意識。同時建立多通道人才發(fā)展路徑是解決此類問題的有效辦法，因此，我們 可以通過開展人員轉崗分流，加快人才序列和人才梯隊建設。2、建立和諧的吸 引、穩(wěn)定人才策略以及對退出機制的初探樹立吸引人才的正確觀念，及時建立可行的吸引人才策略。管理者需要不斷提升自己的素質、技能，開拓新思想，來提高識別優(yōu)秀人才、發(fā)現人才、駕馭與管理 人才的能力。我們要建立多種吸引人才的渠道加強高校畢業(yè)生的人才儲備，規(guī)范人 才管理手段，并根據企業(yè)內外環(huán)境的變化及時調整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)，引導健康的企 業(yè)文化的形 成。只有建立這種不斷創(chuàng)新吸引人才的觀 念，疏通吸引人才的渠道, 規(guī)范人才的使用與管理制度和健康的企業(yè)文化，才能夠在相對短

14、的時間內高效的吸 收并穩(wěn)定人才。退出機制不僅是一個勞動關系的范疇，更是一個人員合理匹配的過程。無論是從實現企業(yè)戰(zhàn)略需要，從實現人才職業(yè)生涯規(guī)劃的需要，還是從創(chuàng)新激勵 機制、提 高員工士氣的需要的視角來看，建立一套合理的退出機制是必不可少的。人才退出有利有弊，企業(yè)要建立相應的機制與人才退出機制相匹配，才能讓人才退出的損失最小化。人才的退出機制應該是建立在合理的工作分析、定崗定員定編基礎之上的，只有對部門內員工配合工作分析，360績效考 核，評價 中心等措施，來合理地考核、評價、劃分人才。制定合理的管理制度，將員工的招 收、使用、考核、培訓、再考核、退出等環(huán)節(jié)貫穿起來；同時，應建立相應的降 職、降

15、薪、調崗、退休甚至解雇等管理制度來激勵與淘汰員工。3、培訓體系的建立培訓是人力資源管理工作中的一個重要模塊，也是優(yōu)化人力資源結構的重 要途 徑之一。培訓不僅是提高員工勝任工作的整體能力的手段，還是內部人力資源供給 的一條有效途徑，也是一種有效的員工激勵機制滿足員工自我實現的需要。加 強內部培訓體系建設，實現多種培訓方式共同發(fā)展，不僅有利 于幫助員工實現自我 需要，更有利于加速學習型組織的建設，使公司在知識學習和技術更新的反映速度 上占據領先優(yōu)勢。4、加快崗位責任體系建立，提高管理效能崗位責任體系不僅能規(guī)范崗位任職標準，同時標準化的責任體系也能體現內部公平性，減少公司內部消耗。各層組織的標準化配置也能使公司在管理方面反映更 加迅速，對口部門管理更加有力。結束語通過這次對公司人力資源結構的統(tǒng)計，從決策的角度把人員比例結構，職稱結構、學歷結構及年齡結構等方面做了分析，并試著提