絞盤公司薪酬管理總結(jié)

1、泓域/絞盤公司薪酬管理總結(jié)絞盤公司薪酬管理總結(jié)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112397953 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112397953 h 2 HYPERLINK l _Toc112397954 二、 面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc112397954 h 4 HYPERLINK l _Toc112397955 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112397955 h 7 HYPERLINK l _Toc112397956 四、 公司簡介 PAGEREF _Toc112397956 h 7 HYPERLINK l

2、 _Toc112397957 五、 項(xiàng)目簡介 PAGEREF _Toc112397957 h 9 HYPERLINK l _Toc112397958 六、 技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn) PAGEREF _Toc112397958 h 13 HYPERLINK l _Toc112397959 七、 職位薪酬制度體系的概念及特點(diǎn) PAGEREF _Toc112397959 h 14 HYPERLINK l _Toc112397960 八、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù) PAGEREF _Toc112397960 h 15 HYPERLINK l _Toc112397961 九、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程 PA

3、GEREF _Toc112397961 h 18 HYPERLINK l _Toc112397962 十、 績效評價周期的劃分依據(jù) PAGEREF _Toc112397962 h 21 HYPERLINK l _Toc112397963 十一、 績效評價周期及其類型 PAGEREF _Toc112397963 h 24 HYPERLINK l _Toc112397964 十二、 績效目標(biāo)的組成 PAGEREF _Toc112397964 h 25 HYPERLINK l _Toc112397965 十三、 確定績效目標(biāo)的方法 PAGEREF _Toc112397965 h 26 HYPERLI

4、NK l _Toc112397966 十四、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足 PAGEREF _Toc112397966 h 29 HYPERLINK l _Toc112397967 十五、 目標(biāo)管理的特征 PAGEREF _Toc112397967 h 33 HYPERLINK l _Toc112397968 十六、 標(biāo)桿管理的作用 PAGEREF _Toc112397968 h 35 HYPERLINK l _Toc112397969 十七、 標(biāo)桿管理的實(shí)施 PAGEREF _Toc112397969 h 37 HYPERLINK l _Toc112397970 十八、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PA

5、GEREF _Toc112397970 h 40 HYPERLINK l _Toc112397971 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112397971 h 40 HYPERLINK l _Toc112397972 十九、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112397972 h 42 HYPERLINK l _Toc112397973 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112397973 h 53產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析“十三五”時期，從全球看，和平、發(fā)展、合作仍是時代主題，世界經(jīng)濟(jì)在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)，全球治理體系深刻變革，發(fā)展中國家群體力量繼

6、續(xù)增強(qiáng)，國際力量對比逐步趨向平衡。從國內(nèi)看，我國經(jīng)濟(jì)長期向好的基本面沒有改變，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速轉(zhuǎn)向中高速，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)邁向中高端，發(fā)展動力深刻轉(zhuǎn)換，新的增長動力正在孕育形成，“一帶一路”、長江經(jīng)濟(jì)帶、京津冀一體化等重大戰(zhàn)略深入實(shí)施，創(chuàng)新發(fā)展、綠色發(fā)展成為發(fā)展新主題。從合肥看，人均生產(chǎn)總值將由1萬美元接近2萬美元，經(jīng)濟(jì)社會處于創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略關(guān)鍵期，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展上進(jìn)入工業(yè)化后期新階段，在城市化發(fā)展上進(jìn)入現(xiàn)代都市區(qū)發(fā)展新階段，在對外開放上進(jìn)入國際化發(fā)展新階段，在環(huán)境建設(shè)上進(jìn)入生態(tài)優(yōu)先新階段，在深化改革上進(jìn)入攻堅(jiān)沖刺和規(guī)范成型新階段。總體來看，宏觀環(huán)境對合肥發(fā)展有利。一是全球科技革命和產(chǎn)業(yè)變

7、革的機(jī)遇。以智能制造為標(biāo)識的工業(yè)4.0時代和以新能源為標(biāo)識的第三次工業(yè)革命正在孕育興起，國家大力實(shí)施制造強(qiáng)國戰(zhàn)略、“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計(jì)劃等，為合肥發(fā)揮科教優(yōu)勢，加速融入全球發(fā)展分工、推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、提升國際競爭力供了寶貴機(jī)遇。二是國家區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略加速推進(jìn)的機(jī)遇。國家深入實(shí)施“一帶一路”和長江經(jīng)濟(jì)帶戰(zhàn)略，合肥作為雙節(jié)點(diǎn)城市，在全國區(qū)域發(fā)展格局中的戰(zhàn)略地位進(jìn)一步提升。長三角地區(qū)一體化進(jìn)程加速，合肥與長江中游城市群聯(lián)系更加緊密，城市地位更加凸顯，為提升發(fā)展能級提供了新機(jī)遇。三是國家綜合交通樞紐建設(shè)的機(jī)遇。隨著合肥國家綜合交通樞紐地位的不斷提升，進(jìn)一步凸顯了區(qū)位優(yōu)勢，極大地拓展了發(fā)展空間，有效降低了物

8、流成本，增加了商業(yè)機(jī)會和創(chuàng)業(yè)機(jī)會，有利于強(qiáng)化城市集聚輻射能力，有利于加快樞紐型經(jīng)濟(jì)發(fā)展。四是國家系統(tǒng)推進(jìn)全面創(chuàng)新改革試驗(yàn)區(qū)建設(shè)的機(jī)遇。國家系統(tǒng)推進(jìn)全面創(chuàng)新改革試驗(yàn)區(qū)、全國中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新基地城市示范等創(chuàng)新試點(diǎn)，為合肥在更高層面、更大范圍發(fā)揮先行先試政策優(yōu)勢，集聚創(chuàng)新要素資源，加快形成新的競爭優(yōu)勢提供了新機(jī)遇。與此同時，也要增強(qiáng)憂患意識，集中精力解決好制約和影響合肥科學(xué)發(fā)展的各類結(jié)構(gòu)性、深層次矛盾。一是提升城市地位面臨新挑戰(zhàn)。地區(qū)和城市間對高端要素和產(chǎn)業(yè)資源的爭奪日益激烈，合肥城市綜合實(shí)力不強(qiáng)，輻射帶動力有限，與建設(shè)長三角世界級城市群副中心的目標(biāo)還有不小差距。二是發(fā)展動力轉(zhuǎn)換面臨新挑戰(zhàn)。內(nèi)需與外

9、需、投資與消費(fèi)結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不優(yōu)，服務(wù)業(yè)比重不高，實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動，加快形成大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的新局面還需要付出更大努力。三是推進(jìn)城鄉(xiāng)區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展面臨新挑戰(zhàn)。城區(qū)與縣域在發(fā)展水平和能力上存在較大差距，破除城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)，提高城鎮(zhèn)化水平，還有很多難題需要破解。四是生態(tài)環(huán)境保護(hù)面臨新挑戰(zhàn)。巢湖生態(tài)文明先行示范區(qū)建設(shè)任務(wù)較重，經(jīng)濟(jì)發(fā)展、城市建設(shè)對資源、能源平衡和環(huán)境承載能力提出更高要求，節(jié)能減排、環(huán)境整治等將面臨更多考驗(yàn)。五是維護(hù)社會公平面臨新挑戰(zhàn)。富民、教育、醫(yī)療、養(yǎng)老、住房等問題成為社會關(guān)注的焦點(diǎn)，人口老齡化帶來就業(yè)和社會保障的壓力日益增大，多元利益協(xié)調(diào)難度加大，對提高施政水平和保障城市常態(tài)安全運(yùn)

10、行提出了更高要求。面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)1、面臨的機(jī)遇（1）汽車前裝市場對越野改裝件的需求日益增大隨著國內(nèi)汽車自主品牌不斷推出越野車型，并且受到市場的廣泛歡迎，越來越多的汽車主機(jī)廠開始拓展汽車品類，推出越野車系列等相關(guān)車型?；谠揭败嚨奶匦裕鳈C(jī)廠商會在汽車出廠前對其進(jìn)行越野改裝件產(chǎn)品的預(yù)裝，帶動了絞盤等越野改裝產(chǎn)品的批量銷售。（2）專用車輛的需求增加專用車輛指裝置有專用設(shè)備，具備專用功能，用于承擔(dān)專門運(yùn)輸任務(wù)或?qū)ｍ?xiàng)作業(yè)以及其他專項(xiàng)用途的汽車。目前國內(nèi)多數(shù)行業(yè)對于專用車輛功能方面的要求逐步從單一的專用車輛轉(zhuǎn)變?yōu)槎喙δ艿膶Ｓ密囕v，并且多功能專用車輛尤其注重車用直流電動絞盤的救援功能并將其作為優(yōu)先配置的

11、功能。主要系直流電動絞盤具有體積小、結(jié)構(gòu)緊湊、操作簡便、隨車輛移動方便等優(yōu)點(diǎn)，已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于邊防巡邏車、警用巡邏車、消防救援車、道路清障車、大型平板運(yùn)輸車等專用車輛。未來，隨著這些專用車輛對于絞盤的需求進(jìn)一步增加，將給行業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展帶來機(jī)遇。（3）改裝潮流興起汽車改裝在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)具有很大的商業(yè)市場，特別是美國、歐洲和日本等國家和地區(qū)。隨著汽車改裝的流行，世界各大著名汽車廠商如奔馳、寶馬、豐田和日產(chǎn)等，都推出了專業(yè)的改裝品牌，國外汽車改裝公司也開始布局中國市場，例如德國奔馳的專業(yè)改裝公司“勞倫士”和日本的光崗公司等，都在國內(nèi)開設(shè)了專賣店，提供專業(yè)的汽車改裝服務(wù)，這都將促進(jìn)國內(nèi)改裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，

12、帶動對汽車改裝件的需求，為行業(yè)的發(fā)展帶來機(jī)遇。（4）汽車改裝后市場發(fā)展?jié)摿^大我國有著世界上最大的汽車消費(fèi)市場，汽車保有量屢創(chuàng)新高。但是在汽車改裝方面，雖然改裝市場呈現(xiàn)出增長勢頭，與國外汽車改裝行業(yè)相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈相比，在行業(yè)政策、管理規(guī)章制度、應(yīng)用技術(shù)及市場環(huán)境等方面都存在著較大的差距。發(fā)達(dá)國家私人汽車的改裝率高達(dá)80%，而中國目前改裝車的比例還不到汽車保有量的3%，隨著我國汽車改裝政策的不斷放開，我國的汽車后裝市場有著很大的發(fā)展?jié)摿Α?、面臨的挑戰(zhàn)（1）改裝行業(yè)缺乏專業(yè)人才汽車改裝件行業(yè)是集專業(yè)性和設(shè)計(jì)性兩方面都高要求的技術(shù)性行業(yè)。目前大多數(shù)汽車改裝相關(guān)從業(yè)人員缺少相關(guān)的培訓(xùn)，整體人員質(zhì)量

13、還不能滿足業(yè)務(wù)的需要。而且隨著汽車智能化成為未來發(fā)展的方向，將要涉及電子、計(jì)算機(jī)軟硬件等高科技技術(shù)，對汽車改裝行業(yè)相關(guān)從業(yè)人員提出了更高的要求，專業(yè)人才的缺乏在一定程度上導(dǎo)致行業(yè)的發(fā)展受到限制。（2）產(chǎn)品同質(zhì)化程度高目前，汽車改裝件產(chǎn)品尚屬于起步階段，進(jìn)入門檻較低，一些小企業(yè)往往采取跟進(jìn)策略，相互模仿生產(chǎn)，難免造成同質(zhì)化的產(chǎn)品越來越多，而國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度不足，可能導(dǎo)致行業(yè)陷入“低價-低質(zhì)-低價”的惡性循環(huán)怪圈，從而使得行業(yè)利潤下降，經(jīng)營風(fēng)險增加。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 10

14、0%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)

15、域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：程xx3、注冊資本：810萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-12-97、營業(yè)期限：2010-12-9至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。公司自成立以來，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原

16、則。多年來公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。項(xiàng)目簡介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx有限公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約21.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積14000.00（折合約21.00畝），預(yù)計(jì)場區(qū)規(guī)劃總建筑面積23908.63。其中：主體工程18485.88，倉儲工程2121.00，行政辦

17、公及生活服務(wù)設(shè)施2326.51，公共工程975.24。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競

18、爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。隨著國內(nèi)汽車自主品牌不斷推出越野車型，并且受到市

19、場的廣泛歡迎，越來越多的汽車主機(jī)廠開始拓展汽車品類，推出越野車系列等相關(guān)車型?；谠揭败嚨奶匦?，主機(jī)廠商會在汽車出廠前對其進(jìn)行越野改裝件產(chǎn)品的預(yù)裝，帶動了絞盤等越野改裝產(chǎn)品的批量銷售。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項(xiàng)目總投資11348.80萬元，其中：建設(shè)投資8764.35萬元，占項(xiàng)目總投資的77.23%；建設(shè)期利息126.36萬元，占項(xiàng)目總投資的1.11%；流動資金2458.09萬元，占項(xiàng)目總投資的21.66%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資8764.35萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)

20、用7490.81萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1076.15萬元，預(yù)備費(fèi)197.39萬元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入24600.00萬元，綜合總成本費(fèi)用20142.80萬元，納稅總額2106.25萬元，凈利潤3261.00萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率21.91%，財務(wù)凈現(xiàn)值3141.72萬元，全部投資回收期5.56年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積14000.00約21.00畝1.1總建筑面積23908.63容積率1.711.2基底面積8400.00建筑系數(shù)60.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝396.072總投資萬

21、元11348.802.1建設(shè)投資萬元8764.352.1.1工程費(fèi)用萬元7490.812.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1076.152.1.3預(yù)備費(fèi)萬元197.392.2建設(shè)期利息萬元126.362.3流動資金萬元2458.093資金籌措萬元11348.803.1自籌資金萬元6191.053.2銀行貸款萬元5157.754營業(yè)收入萬元24600.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元20142.806利潤總額萬元4348.007凈利潤萬元3261.008所得稅萬元1087.009增值稅萬元910.0510稅金及附加萬元109.2011納稅總額萬元2106.2512工業(yè)增加值萬元7084.3313盈虧平

22、衡點(diǎn)萬元9052.29產(chǎn)值14回收期年5.56含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率21.91%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元3141.72所得稅后技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)技能薪酬制度體系，也稱為技能薪酬計(jì)劃，是指企業(yè)根據(jù)員工所掌握地與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付薪酬的一種基本薪酬決定制度。技能薪酬制度體系支付員工薪酬的依據(jù)主要是員工所具備的知識、技能和能力。知識就是對客觀的人和事物的認(rèn)識，它是人們在改造主觀和客觀世界的實(shí)踐活動中所獲取的各種經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識。技能是指通過訓(xùn)練而獲得的、順利完成某種工作任務(wù)的動作方式和動作系統(tǒng)。而能力則是指人們順利地完成某種心理活動所必需的個性心理?xiàng)l件和心

23、理特征。技能薪酬制度體系概括起來具有以下特點(diǎn)。（1）以人為中心。技能薪酬制度體系的核心特點(diǎn)，是以“人”為中心設(shè)計(jì)的薪酬制度。企業(yè)關(guān)注的是員工在獲取組織需要的知識、技能和能力方面的差異，而不是員工所從事的工作差異，這一點(diǎn)恰恰與職位薪酬制度體系相反。（2）薪酬與員工的技能和能力緊密相連。技能薪酬制度體系支付報酬的依據(jù)是員工個人掌握的、經(jīng)過組織認(rèn)可的知識、技能和能力水平。員工只要掌握了經(jīng)過組織認(rèn)可的，并經(jīng)由組織確認(rèn)的機(jī)構(gòu)鑒定認(rèn)可的技能和能力，就能取得相應(yīng)的報酬。換句話說，員工想要提高薪酬水平，他（她）就必須被證明在相關(guān)領(lǐng)域的能力，并提供獲取相應(yīng)薪酬增長的技能或能力證明。（3）技能薪酬獎勵的是員工做出

24、貢獻(xiàn)的潛能。技能薪酬制度體系的假設(shè)條件是：員工掌握的知識和技能越多，員工的工作效率就越高，靈活性也越強(qiáng)。事實(shí)上，掌握工作所需要的知識、技能和能力只是員工做出貢獻(xiàn)的必要條件，而不是充分條件。如果知識、技能和能力不能在工作中得到有效或恰當(dāng)使用，組織預(yù)期的績效水平就很可能無法實(shí)現(xiàn)，因此，技能薪酬獎勵的是員工做出貢獻(xiàn)的潛能。職位薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)職位薪酬制度體系也叫崗位工資制，是指以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的職位（崗位）為基礎(chǔ)確定薪酬等級和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行薪酬給予的一種基本薪酬決定制度。職位薪酬制度體系最大的特點(diǎn)，就是薪酬的給予“對崗不對人”，即員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。薪酬水平的差異來

25、源于員工職位（崗位）的不同，很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。（1）根據(jù)職位（崗位）支付薪酬。職位薪酬制度體系是根據(jù)員工所在崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行薪酬支付的制度，做什么樣的工作就拿什么樣的工資。職位薪酬制度體系比較準(zhǔn)確地反映了員工工作的質(zhì)量和數(shù)量，有利于貫徹“同工同酬”原則。（2）以職位分析為基礎(chǔ)。職位工資的制定必須要有嚴(yán)密、科學(xué)的職位分析，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行嚴(yán)格的職位評價，按照職位評價的結(jié)果將企業(yè)的各個職位進(jìn)行等級排列，進(jìn)而確定各個職位間的薪酬差異，（3）具有較強(qiáng)的客觀性。在職位薪酬制度體系下，員工的薪酬是根據(jù)員工所在崗位來確定的，薪酬的確定必然要對與崗位有關(guān)的各種因素進(jìn)行客觀分析與評價。

26、由于是對崗不對人的，很少摻雜容易導(dǎo)致個人偏見的因素，因此，職位薪酬制度體系的客觀性比較強(qiáng)。職位薪酬制度體系是建立在“每個職位上的人都是合格的”以及“不存在人崗不匹配情況”這些假設(shè)基礎(chǔ)上的，而且這種薪酬制度體系并不鼓勵擁有跨職位的其他技能，由此可見.職位薪酬制度體系既有明顯的優(yōu)點(diǎn)，同時也存在一定的缺點(diǎn)。薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)（一）薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位特性、人員特點(diǎn)

27、、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素，職位（position）要素影響員工的職位工資和基本工資，人員（person）要素影響員工的福利待遇，績效（performance）要素決定了員工的業(yè)績工資和獎金，外部市場（market）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計(jì)的4個關(guān)鍵因素，形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系。績效（performance）人員（person）職位（position）薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻(xiàn)，這種價值和貢獻(xiàn)可

28、以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動過程所產(chǎn)生的。理論上，員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放，即按照業(yè)績付酬。但是，由于很多員工的業(yè)績往往很難進(jìn)行直接衡量，有些業(yè)績還具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根據(jù)業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn)，而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績來確定員工的薪酬，而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。（二）薪酬制度設(shè)計(jì)的

29、實(shí)踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對員工不同方面的認(rèn)可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻(xiàn)價值不同的一種認(rèn)識；技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不同推動作用的一種認(rèn)識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操作簡單的薪酬制度，如職務(wù)（或崗位）等級薪酬制度；如果企業(yè)盈利水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等（2）企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快，那么就可以采用

30、技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采用組合薪酬制度。（3）企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級較少，可以采用寬帶薪酬制度；若層級較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入，所以在設(shè)計(jì)薪酬制度時，必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本，甚至包括機(jī)會成本。（5）適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對象上。比如，對于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度中的計(jì)件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制度

31、；對于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識）薪酬制度；而對于高級管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計(jì)過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準(zhǔn)則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平確

32、定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面，有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科學(xué)方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評價是指根據(jù)各職位對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序，對組織中各個職位的價值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進(jìn)行職位級別劃分和崗位分級，建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分，它重點(diǎn)解決的是薪酬的外部競爭力和

33、內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個性化和有針對性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解市場薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是

34、在崗位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實(shí)施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實(shí)施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算可以合理控制員工流動率，降低企業(yè)的勞動力成本，并且促使員工表現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預(yù)算，而

35、在基本薪酬增長方面注意控制預(yù)算的增長，則必將會促使員工重視自身職責(zé)的履行和有效業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中，企業(yè)需要搞清楚什么時候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整，對誰的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員工的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實(shí)，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對薪酬體系的運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進(jìn)行大致的估計(jì)或預(yù)測，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確，而實(shí)際雇傭狀況也存在隨時變化的可能，因此，在很多時候，針對實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)查并及時糾正預(yù)期，

36、實(shí)施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實(shí)上，薪酬預(yù)算與薪酬控制是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實(shí)現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通常可通過控制雇傭量、設(shè)計(jì)和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來實(shí)現(xiàn)對薪酬的有效控制。在制定和實(shí)施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式

37、向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。績效評價周期的劃分依據(jù)對于績效評價周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種：（1）按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高，工作復(fù)雜程度高，對能力、智力和素質(zhì)的要求也高，其相應(yīng)的績效反應(yīng)周期就越長；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對簡單，其績效反應(yīng)周期就短。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評價周期為半年或季度，專業(yè)人員的績效評價周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法，

38、其優(yōu)點(diǎn)在于層次分明，針對性強(qiáng)。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細(xì)，不利于評價的統(tǒng)一組織。同時，由于上下級采用不同評價周期，如果操作不當(dāng)，很可能導(dǎo)致績效目標(biāo)難以落實(shí)。（2）按照績效評價目的和用途確定?？冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途一是考核評價，即通過評價，客觀反映組織、部門和員工的真實(shí)績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確，往往要求對員工在評價期間的表現(xiàn)進(jìn)行分析，且對照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較，這種評價結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘

39、員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評價周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)的評價周期一年一次，半年進(jìn)行回顧；中層基層員工的評價周期按季度或月度進(jìn)行檢查，年終進(jìn)行總評。而操作類員工則每月評價.次，年底綜合評價。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨(dú)的任職能力評價、潛力評價等，這些評價也需要根據(jù)不同的評價目的確定不同的評價周期。（3）按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實(shí)際情況，也可以設(shè)定以業(yè)績評價為主的評價周期。比如，在實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，以實(shí)現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評價周期，根據(jù)實(shí)際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進(jìn)行評價；對于實(shí)行合同制管理

40、的組織，可以整個合同期作為評價的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評價區(qū)間；對于實(shí)行承包制或項(xiàng)目制的組織，則可以將整個承包期或項(xiàng)目周期作為評價的周期也可將承包期或項(xiàng)目期劃分為若干階段作為評價區(qū)間。另外，在設(shè)定評價周期時，還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運(yùn)作方式，并且評價的信度和效度都不錯，那就不一定非要進(jìn)行改變與調(diào)整，這也是考慮到實(shí)際操作和成本問題?？冃гu價周期及其類型績效評價周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進(jìn)行一次績效評價?？冃гu價是對員工在績效周期內(nèi)工作

41、表現(xiàn)進(jìn)行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設(shè)定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為評價周期就應(yīng)當(dāng)是一個會計(jì)結(jié)算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價周期的確定與評價指標(biāo)本身、組織特征、職位類型等都有關(guān)系，是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績效評價的周期，理論上能夠?qū)崟r評價是最理想的，但在實(shí)踐中實(shí)時評價是很難做到的。績效評價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復(fù)雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數(shù)組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越

42、短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展以及財務(wù)統(tǒng)計(jì)方法和途徑的進(jìn)步，績效評價的周期會逐漸變得越來越短。績效評價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實(shí)踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節(jié)點(diǎn)工作量巨大，因時間跨度太長而導(dǎo)致近因效應(yīng)進(jìn)步放大，失去部分激勵效果等弊端?？冃繕?biāo)的組成1、績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，即員工在績效評價期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情，它包括績效項(xiàng)目和績效指標(biāo)兩個部分?？?/p>

43、效項(xiàng)目是指績效的緯度，即要從哪些方面來對員工的績效進(jìn)行評價。一般情況下，組織績效評價項(xiàng)目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等。績效指標(biāo)則是指績效項(xiàng)目的具體內(nèi)容，是對績效項(xiàng)目的分解和細(xì)化，比如某一崗位員工的工作能力可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動能力等六項(xiàng)具體的指標(biāo)。通常對于工作業(yè)績設(shè)定指標(biāo)時，可從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間4個方面考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則因部門或/和崗位的差異而有所不同?？冃ы?xiàng)目分解、細(xì)化為績效指標(biāo)，有助于保證績效評價的客觀性。2、績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是指與其相對應(yīng)的每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的基本績效要求。績效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工

44、作要求，即對于績效內(nèi)容所界定的項(xiàng)目和指標(biāo)，員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度。績效標(biāo)準(zhǔn)的確定，有助于保證績效評價的公正性。目標(biāo)是針對個人或團(tuán)隊(duì)設(shè)定的，而標(biāo)準(zhǔn)則是針對工作和崗位制定的，績效標(biāo)準(zhǔn)反映了職務(wù)本身對員工的要求?？冃?biāo)準(zhǔn)主要受制于職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)共同規(guī)定了該職務(wù)的工作內(nèi)容、任職者素質(zhì)等方面的要求。其中，職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效，這種績效可能直接反映在工作業(yè)績上，也可能間接反映在工作能力和工作態(tài)度上；職能標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是一種任職資格，因此，職能標(biāo)準(zhǔn)往往用于對員工工作能力和工作潛力的評價，多用于對部門及部門負(fù)責(zé)人的評價上。確定績效目標(biāo)的方法在確定績效目標(biāo)

45、時，通常會遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這種情況下，在建立績效目標(biāo)時，需要以組織各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略為重點(diǎn)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系。但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性。就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行，而不能出現(xiàn)個人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況比較容易建立相關(guān)績效目標(biāo)及指標(biāo)體系。但需要注意目標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)提煉的全面性和可操作性，也就是在設(shè)

46、計(jì)績效管理體系時，要注意將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計(jì)分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標(biāo)，一方面與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)是否明確、具體、可行有關(guān)，另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標(biāo)制定過程中的關(guān)鍵點(diǎn)有關(guān)在確定績效目標(biāo)過程中，應(yīng)抓住的關(guān)鍵點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：（1）不同層級人員績效目標(biāo)制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個維度進(jìn)行個人績效目標(biāo)的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉。（2）績效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是

47、組織、部門還是個人的績效目標(biāo)，目標(biāo)的個數(shù)在項(xiàng)最為適宜，太多就會成為具體的工作計(jì)劃，也會沖淡績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。（3）績效目標(biāo)背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標(biāo)時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)證的誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)記?。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏?，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來。（4）績效目標(biāo)的建立是一個“先建立后完善”的過程。組織在建立各級部門及個人績效目標(biāo)時，應(yīng)先要求各級主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標(biāo)，盡量做到簡潔、有效，但不一定要非常

48、完美。（5）績效目標(biāo)一定是管理者與員工雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立績效目標(biāo)過程中，上級主管一定要與下屬進(jìn)行充分的溝通，使下屬認(rèn)同個人績效目標(biāo)，這一點(diǎn)最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認(rèn)績效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，就無法確認(rèn)雙方是否達(dá)成一致意見，那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小，而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標(biāo)都是硬性下達(dá)的指標(biāo)，這種情況下，雙方的溝通重點(diǎn)是如何完成和實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)。總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指

49、標(biāo)順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標(biāo)設(shè)置過程中是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過這種方式建立起來的績效目標(biāo)和評價指標(biāo)體系，才能真正使績效管理具有導(dǎo)向性和可操作性，才能保證最終績效評價結(jié)果的有效性。目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實(shí)產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標(biāo)管理既是對目標(biāo)進(jìn)行管理，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此，進(jìn)行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通以及提高士氣等。但是，目標(biāo)管理方法也并非完美無瑕，在具體實(shí)施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標(biāo)管理的

50、優(yōu)勢和不足，揚(yáng)長避短，才能收到實(shí)效。（一）目標(biāo)管理的優(yōu)勢目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢（1）明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標(biāo)和任務(wù)，同時又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù)，大家必然會努力工作，想方設(shè)法地促成目標(biāo)和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進(jìn)組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實(shí)施目標(biāo)管理可以增強(qiáng)員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通

51、，培育組織的團(tuán)隊(duì)意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性，能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身也是對員工工作能力的一種考驗(yàn)。如果激勵措施得力，完成目標(biāo)對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓舞員工的士氣。因?yàn)楫?dāng)目標(biāo)成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時，目標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時組織還有相應(yīng)的報酬，目標(biāo)的激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實(shí)施，要求組織內(nèi)各部門必須緊

52、密圍繞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標(biāo)的要求，有時甚至要犧牲部門的利益，因此目標(biāo)管理加強(qiáng)了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習(xí)慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標(biāo)的實(shí)際完成情況與目標(biāo)計(jì)劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。（二）目標(biāo)管理的不足目標(biāo)管理在實(shí)施過

53、程中也存在以下不足：（1）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實(shí)際上人是有“機(jī)會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標(biāo)管理對組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標(biāo)很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標(biāo)，如果目標(biāo)設(shè)定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標(biāo)設(shè)定過低又失去了目標(biāo)管理的本意。現(xiàn)代組織實(shí)際上是

54、一個產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解，目標(biāo)的可度量性本身就較小，所以有時候組織的目標(biāo)只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標(biāo)可以量化，也由于目標(biāo)商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時間的；每個單位、每個個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會造成管理成本的大幅上升。（3）重結(jié)果，輕過程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目

55、標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，造成對員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來說，是一個比較嚴(yán)重的問題。（4）強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時效性很強(qiáng)，所設(shè)定的目標(biāo)時限一般都很短，目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo)，比如以季度和月度目標(biāo)為主，很少有超過一年的目標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長期目標(biāo)的達(dá)成。事實(shí)上，短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象、難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對長期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的各個方面和成員的腦海，將對

56、組織的未來發(fā)展帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。（5）無法權(quán)變。在目標(biāo)管理過程中，所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間往往具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標(biāo)分解成一系列目標(biāo)，落實(shí)到每個層次、每個部門和每個成員，如果在目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變，會導(dǎo)致整個組織混亂，這使得目標(biāo)管理在實(shí)踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時調(diào)整。目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個管理過程中的所有活動都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)化為各個

57、部門、每個員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)也就得以實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過對總目標(biāo)的逐級分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時對目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法，使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完

58、成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。（2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵下級，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法，它把個人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標(biāo)。首先確定

59、總目標(biāo)，然后對目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每個員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，對于組織認(rèn)清自我、找出差距，提升組織競爭優(yōu)勢，促進(jìn)組織持續(xù)成長與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）標(biāo)桿管理使組織認(rèn)清自我，找到差距，從而改進(jìn)和提高了組織績效。標(biāo)桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個甄別最佳實(shí)踐，對其進(jìn)行調(diào)整并實(shí)行，以提高組織整體績效的過程。標(biāo)桿管理更能從系

60、統(tǒng)的角度出發(fā)，對組織整體績效的改進(jìn)加以評判，避免出現(xiàn)片面的增長影響整體績效的情況。通過實(shí)施標(biāo)桿管理，一方面可以使一個組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展?fàn)顩r有個清醒地認(rèn)識，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢與劣勢以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯方向。另一方面，可以幫助組織辨識行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績效及其實(shí)踐途徑，找到自身與最佳實(shí)踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進(jìn)最佳實(shí)踐，設(shè)定可的目標(biāo)，制定相應(yīng)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，并對其績效進(jìn)行評價，以此改進(jìn)和提高組織績效，縮小與最佳實(shí)踐者之間的差距。（2）標(biāo)桿管理能夠采納各種已被實(shí)踐證實(shí)的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了