工程項(xiàng)目管理學(xué)（第二版）第03章 工程項(xiàng)目組織管理

1、第3章 工程項(xiàng)目組織管理第3章 工程項(xiàng)目組織管理3.1概述3.2 工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)3.3 工程項(xiàng)目實(shí)施的組織模式3.4 本章結(jié)語3.1 概述3.1.1 工程項(xiàng)目組織的必要性1. 工程項(xiàng)目的建設(shè)過程，并非孤立存在的單體運(yùn)行過程，而是存在于一個(gè)非常復(fù)雜的環(huán)境之中的項(xiàng)目運(yùn)作過程。2. 項(xiàng)目管理人員必須編制施工組織設(shè)計(jì)，加之在實(shí)施過程中的協(xié)調(diào)，要求有效的科學(xué)的組織，才能避免可能潛在的因缺乏安排中間斷檔而造成的工期拖延，進(jìn)度延誤以及管理不利造成的資源浪費(fèi)和工程的質(zhì)量問題；3. 工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，涉及到施工人員的技能、知識等的合理搭配；涉及到大量的物質(zhì)流，大量的設(shè)備，大量的信息流。要合理有序地組織工作

2、，必然要求有科學(xué)的組織。3.1.2 工程項(xiàng)目管理的組織制度1.項(xiàng)目法人責(zé)任制項(xiàng)目法人責(zé)任制是將投資所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，對項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)、籌資、建設(shè)實(shí)施直至生產(chǎn)經(jīng)營，以及投資保值增值和投資風(fēng)險(xiǎn)負(fù)全部責(zé)任，實(shí)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的經(jīng)營機(jī)制。1992年原國家計(jì)委頒發(fā)了關(guān)于建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行業(yè)主責(zé)任制的暫行規(guī)定，同年黨的十四屆三中全會改稱項(xiàng)目法人責(zé)任制。我國政府規(guī)定：從1992年起，新開工和進(jìn)行前期工作的全民所有制單位的基本建設(shè)項(xiàng)目，原則上都要實(shí)行項(xiàng)目法人責(zé)任制。項(xiàng)目法人責(zé)任制與投資項(xiàng)目的傳統(tǒng)管理體制在管理上最大的不同之處在于：傳統(tǒng)體制下獨(dú)立建設(shè)的項(xiàng)目是先有項(xiàng)目，后有法人，即只有項(xiàng)目建成

3、后，投產(chǎn)之時(shí)才到工商局登記，取得法人資格；而項(xiàng)目法人責(zé)任制是指項(xiàng)目由法人籌建和管理，因而對任何項(xiàng)目都是先有法人，后有項(xiàng)目。2. 項(xiàng)目法人責(zé)任制的特點(diǎn)1）產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰。2）具有法人地位。3）有利于建立責(zé)、權(quán)、利相一致的約束機(jī)制。4）有利于保證工程項(xiàng)目實(shí)行資本金制度。5）有利于解決投資項(xiàng)目的建設(shè)和運(yùn)營統(tǒng)一管理。3. 項(xiàng)目法人的職責(zé)1）負(fù)責(zé)項(xiàng)目的科學(xué)規(guī)劃與決策，以確定合理的建設(shè)規(guī)模和適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品方案；2）負(fù)責(zé)項(xiàng)目融資并合理安排投資使用計(jì)劃；3）制定項(xiàng)目全過程的全面工作計(jì)劃，并進(jìn)行監(jiān)督、檢查，組織工程設(shè)計(jì)、施工，在計(jì)劃的投資范圍內(nèi)，按質(zhì)、按期完成建設(shè)任務(wù)；4）建設(shè)任務(wù)分解，確定每項(xiàng)工作的責(zé)任者及

4、其職責(zé)范圍，并進(jìn)行協(xié)調(diào)；5）組織工程設(shè)計(jì)、施工的發(fā)包招標(biāo)，嚴(yán)格履行合同，對項(xiàng)目的財(cái)務(wù)、進(jìn)度、工期、質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督、檢查、控制，并進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)工作；6）做好項(xiàng)目生產(chǎn)準(zhǔn)備和竣工驗(yàn)收，按期投入生產(chǎn)經(jīng)營；7）負(fù)責(zé)項(xiàng)目建成后的生產(chǎn)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)投資的保值和增值，審定項(xiàng)目利潤分配方案；8）按貸款合同規(guī)定，負(fù)責(zé)貸款本息償還。4.項(xiàng)目法人與項(xiàng)目有關(guān)各方的關(guān)系政府與項(xiàng)目法人的關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中與勘察設(shè)計(jì)單位、施工企業(yè)、設(shè)備材料供應(yīng)商、工程監(jiān)理機(jī)構(gòu)發(fā)生了許多經(jīng)濟(jì)關(guān)系，這些關(guān)系大都通過經(jīng)濟(jì)合同形式予以處理。實(shí)行工程承發(fā)包、招標(biāo)與合同制，是對項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制的重要補(bǔ)充。3.1.3 工程項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)

5、的設(shè)置原則1.任務(wù)目標(biāo)原則任何一個(gè)組織，都有其特定的任務(wù)和目標(biāo)，每一個(gè)組織及其每一個(gè)人，都應(yīng)當(dāng)與其特定的任務(wù)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)；組織的調(diào)整、增加、合并或取消都應(yīng)以是否對其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)；沒有任務(wù)目標(biāo)的組織是沒有存在價(jià)值的。2.管理跨度原則管理跨度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所直接領(lǐng)導(dǎo)的人員數(shù)量。其公式為：其中：C可能存在的人際關(guān)系數(shù)； 管理跨度。管理跨度與影響因素關(guān)系表決定管理跨度的因素跨度小跨度大1.一次接觸所需時(shí)間長短2.處理例外性事務(wù)多少3.授權(quán)程度大小4.領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力弱強(qiáng)5.業(yè)績的評價(jià)難易3.統(tǒng)一指揮原則1） 確定管理層次時(shí)，要使上下級之間形成一條等級鏈。從最高層到最低層的等級鏈必須是

6、連續(xù)的，不能中斷，并明確上下級的職責(zé)、權(quán)力和聯(lián)系方式。2 ）任何一級組織只能有一個(gè)負(fù)責(zé)，實(shí)行首長負(fù)責(zé)制。3 ）正職領(lǐng)導(dǎo)副職，副職對正職負(fù)責(zé)。4 ）下級組織只接受一個(gè)上級組織的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。5 ）下級只能向直接上級請示工作。下級必須服從上級命令和指揮，不能各自為政、各行其是。如有不同意見，可以越級上訴。6 ）上級不能越級指揮下級，以維護(hù)下級組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。但可以越級進(jìn)行檢查工作。7 ）職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系統(tǒng)的參謀，但無權(quán)對下屬直線領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令和指揮。4.分工協(xié)作原則分工與協(xié)作是社會化大生產(chǎn)的客觀要求。組織設(shè)計(jì)中要堅(jiān)持分工協(xié)作的原則，就是要做到分工要合理，

7、協(xié)作要明確。對于每個(gè)部門和每個(gè)職工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互關(guān)系、協(xié)作方法等，都應(yīng)有明確規(guī)定。5.精干高效原則精干，就是指在保證工作按質(zhì)按量完成的前提下，用盡可能少的人去完成工作。6.責(zé)權(quán)利相對應(yīng)原則有了分工，就意味著明確了職務(wù)，承擔(dān)了責(zé)任，就要有與職務(wù)和責(zé)任相等的權(quán)力，并享有相應(yīng)的利益。這就是責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)的原則。這個(gè)原則要求職務(wù)要實(shí)在、責(zé)任要明確、權(quán)力要恰當(dāng)、利益要合理。3.2 工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)是按照一定的活動宗旨（管理目標(biāo)、活動原則、功效要求等），把項(xiàng)目的有關(guān)人員根據(jù)工作任務(wù)的性質(zhì)劃分為若干層次，明確各層次的管理職能，并使其具有系統(tǒng)性、整體性的組織系統(tǒng)。3.2.1.

8、項(xiàng)目甲方組織機(jī)構(gòu)的演化與發(fā)展1.指揮部制1)現(xiàn)場指揮部2)常設(shè)工程指揮部重點(diǎn)工程指揮部3)工程聯(lián)合指揮部2.建設(shè)單位自組織方式3.交鑰匙管理方式4.工程建設(shè)監(jiān)理制3.2.2.項(xiàng)目乙方組織機(jī)構(gòu)的常見類型1.混合工作隊(duì)式公司職能部門職能部門職能部門職能部門項(xiàng)目經(jīng)理職能人員職能人員職能人員只存在業(yè)務(wù)聯(lián)系，不存在領(lǐng) 導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系混合工作隊(duì)式組織機(jī)構(gòu)圖2.部門控制式施工隊(duì)（項(xiàng)目經(jīng)理）工程處班組職 能 人 員職 能 人 員職 能 人 員職 能 人 員班組班組班組部門控制式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖3.矩陣式公司職能部門項(xiàng)目甲職能部門職能部門職能部門項(xiàng)目乙項(xiàng)目丙矩陣式組織機(jī)構(gòu)圖4.事業(yè)部式工程部綜合工程處地區(qū)工程處專

9、業(yè)化工程處項(xiàng)目A項(xiàng)目A項(xiàng)目A項(xiàng)目A項(xiàng)目A項(xiàng)目A事業(yè)部式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖5.工程項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的選擇思路一般說來，可按下列思路選擇項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)形式：1）大型綜合企業(yè)，人員素質(zhì)好，管理基礎(chǔ)強(qiáng)，業(yè)務(wù)綜合性強(qiáng)，可以承擔(dān)大型任務(wù)，宜采用矩陣式、混合工作隊(duì)式、事業(yè)部式的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)。2）簡單項(xiàng)目、小型項(xiàng)目、承包內(nèi)容專一的項(xiàng)目，應(yīng)采用部門控制式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)。3）在同一企業(yè)內(nèi)可以根據(jù)項(xiàng)目情況采用幾種組織形式，如將事業(yè)部式與矩陣式的項(xiàng)目組織結(jié)合使用，將工作隊(duì)式項(xiàng)目組織與事業(yè)部式結(jié)合使用等。但不能同時(shí)采用矩陣式及混合工作隊(duì)式，以免造成管理渠道和管理秩序的混亂。選擇項(xiàng)目組織形式參考因素項(xiàng)目組織形式項(xiàng)目性質(zhì)施工企業(yè)類型企

10、業(yè)人員素質(zhì)企業(yè)管理水平工作隊(duì)式大型項(xiàng)目，復(fù)雜項(xiàng)目，工期緊的項(xiàng)目大型綜合建筑企業(yè)，有得力項(xiàng)目經(jīng)理的企業(yè)人員素質(zhì)較強(qiáng)、專業(yè)人才多、職工和技術(shù)素質(zhì)較高管理水平較高，基礎(chǔ)工作較強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)豐富部門控制式小型項(xiàng)目，簡單項(xiàng)目，只涉及個(gè)別少數(shù)部門的項(xiàng)目小建筑企業(yè)，事務(wù)單一的企業(yè)，大中型基本保持直線職能制的企業(yè)素質(zhì)較差，力量薄弱，人員構(gòu)成單一管理水平較低，基礎(chǔ)工作較差，項(xiàng)目經(jīng)理難找矩陣式多工種、多部門、多技術(shù)配合的項(xiàng)目，管理效率要求很高的項(xiàng)目大型綜合建筑企業(yè)，經(jīng)營范圍很寬、實(shí)力很強(qiáng)的建筑企業(yè)文化素質(zhì)、管理素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)很高，但人才緊缺，管理人才多，人員一專多能管理水平很高，管理渠道暢通，信息溝通靈敏，管理經(jīng)驗(yàn)

11、豐富事業(yè)部式大型項(xiàng)目，遠(yuǎn)離企業(yè)基地項(xiàng)目，事業(yè)部制企業(yè)承攬的項(xiàng)目大型綜合建筑企業(yè)，經(jīng)營能力很強(qiáng)的企業(yè)，海外承包企業(yè)，跨地區(qū)承包企業(yè)人員素質(zhì)高，項(xiàng)目經(jīng)營強(qiáng)，專業(yè)人才多經(jīng)營能力強(qiáng)，信息手段強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，資金實(shí)力大項(xiàng)目組織確定后，應(yīng)對其進(jìn)行評價(jià)?；驹u價(jià)因素如下：1管理層次及管理跨度得確定是否合適，是否能產(chǎn)生高效率的組織。2職責(zé)分明程度。是否將任務(wù)落實(shí)到各基本組織單元。3授權(quán)程度。項(xiàng)目授權(quán)是否充分，授權(quán)保證的程度，授權(quán)的范圍。4精干程度。在保證工作順利完成的前提下，項(xiàng)目工作組成員有多少。5效能程度。是否能充分調(diào)動人員積極性，高效完成任務(wù)。根據(jù)所列各評價(jià)因素在組織中的重要程度及對組織的影響程度，分別

12、給予一定的權(quán)數(shù)，然后對各因素打分，得出總分，以作評價(jià)。3.3 工程項(xiàng)目實(shí)施的組織模式工程項(xiàng)目實(shí)施的組織模式就是通過研究工程項(xiàng)目的承發(fā)包模式，進(jìn)而來確定工程項(xiàng)目合同的結(jié)構(gòu)；合同結(jié)構(gòu)的確立也就解決了工程項(xiàng)目的管理組織，決定了參與工程項(xiàng)目各方的項(xiàng)目管理的工作內(nèi)容和任務(wù)。確定承包方式和合同類型應(yīng)考慮以下幾方面的問題：1.工程項(xiàng)目的工藝技術(shù)水平2.國家的整體利益3.建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)4.工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)占主導(dǎo)地位的程度5.工程項(xiàng)目的工期要求6.工程項(xiàng)目的可知可控程度7.當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會、政治環(huán)境8.業(yè)主和承包商的意愿3.3.1平行承發(fā)包模式這種組織方式也稱“分別承包方式”，平行承發(fā)包模式是業(yè)主根據(jù)實(shí)際情況

13、將工程項(xiàng)目在分解后，由業(yè)主分別委托幾家承包單位來進(jìn)行建造的方式。采用平行承發(fā)包模式，對業(yè)主而言，其將直接面對多個(gè)施工單位，多個(gè)材料設(shè)備供應(yīng)單位和多個(gè)設(shè)計(jì)單位，而這些單位之間的關(guān)系是平行的，各自對業(yè)主負(fù)責(zé)。1. 平行承發(fā)包模式的合同結(jié)構(gòu)業(yè) 主設(shè)計(jì)單位A設(shè)計(jì)單位B施工單位A施工單位B供貨商A供貨商B咨詢顧問平行承發(fā)包模式的合同結(jié)構(gòu)2.平行承發(fā)包模式對業(yè)主方項(xiàng)目管理的利弊（1）采用平行承發(fā)包模式，合同的乙方數(shù)量多，業(yè)主對合同各方的協(xié)調(diào)與組織工作量大，管理比較困難。（2）對投資控制有有利的一面：因業(yè)主是直接同各承建方簽約，再分包的情況基本很少，業(yè)主一般可以得到較有競爭力的投標(biāo)報(bào)價(jià)，而合同價(jià)會相對較低。

14、對投資控制不利的一面是：整個(gè)工程的總合同價(jià)款必須在所有合同全部簽訂以后才能得知，總合同價(jià)不易在短期內(nèi)確定，在某種程度上會影響到投資控制。（3）采用平行承發(fā)包可以提前開始各發(fā)包工程的施工，經(jīng)過合理的切塊分解，設(shè)計(jì)與施工可以交錯進(jìn)行，從而縮短整個(gè)項(xiàng)目的工期，有利于實(shí)現(xiàn)進(jìn)度控制的目標(biāo)。（4）有利于工程質(zhì)量的控制。（5）采用平行承發(fā)包形式的核心是要有效合理地確定每一發(fā)包合同的合同標(biāo)的物的界面，合同界面不清，業(yè)主方合同管理的工作量及難度都會加大、對各個(gè)承包商的協(xié)調(diào)及組織工作量將不可避免地加大好多倍。3.3.2設(shè)計(jì)/施工總承包模式設(shè)計(jì)/施工總承包的承發(fā)包模式是業(yè)主將工程的設(shè)計(jì)任務(wù)委托一家設(shè)計(jì)單位，將施工任

15、務(wù)委托一家施工單位進(jìn)行承建的方式。這一設(shè)計(jì)單位就成為設(shè)計(jì)總承包單位，施工單位就成為施工總承包單位。采用設(shè)計(jì)/施工總承包形式，業(yè)主將直接面對的是兩個(gè)承建單位，即一個(gè)設(shè)計(jì)總承包單位和一個(gè)施工總承包單位。設(shè)計(jì)總承包單位與施工總承包單位之間的關(guān)系是平行的，它們各自對業(yè)主負(fù)責(zé)。1.設(shè)計(jì)/施工總承包模式的合同結(jié)構(gòu)業(yè)主設(shè)計(jì)方施工總承包方咨詢方分包商1分包商供貨商1供貨商設(shè)計(jì)施工總承包模式的合同結(jié)構(gòu)2.設(shè)計(jì)/施工總承包形式對業(yè)主項(xiàng)目管理的利弊（1）業(yè)主方對承建單位的協(xié)調(diào)管理工作量較小。（2）設(shè)計(jì)/施工總承包單位形式的總承包合同價(jià)格可以較早地確定，宜于對投資控制。（3）在工程質(zhì)量控制方面，總承包單位能以自己的專

16、業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)對分包單位的質(zhì)量進(jìn)行管理，可以監(jiān)督分包工程質(zhì)量，對質(zhì)量控制有利。但如果總承包單位出于切身利益或不負(fù)責(zé)任，則有可能對工程質(zhì)量進(jìn)行隱瞞，對業(yè)主方的質(zhì)量控制造成不利影響。（4）采用設(shè)計(jì)/施工總承包模式，一般需要在工程設(shè)計(jì)全部完成以后進(jìn)行工程的施工招標(biāo)，設(shè)計(jì)與施工不能交錯進(jìn)行。但另一方面，總承包單位須對工程總進(jìn)度負(fù)責(zé)，須協(xié)調(diào)各分包工程的進(jìn)度，因而有利于總體進(jìn)度的協(xié)調(diào)控制。設(shè)計(jì)方2設(shè)計(jì)方分包商1分包商供貨商1供貨商設(shè)計(jì)方1業(yè)主項(xiàng)目承包設(shè)計(jì)總包方總承包商 設(shè)計(jì)/施工總承包模式的管理組織結(jié)構(gòu)3.3.3項(xiàng)目總承包模式項(xiàng)目總承包模式是業(yè)主將工程的設(shè)計(jì)和施工任務(wù)一并委托一個(gè)承建單位進(jìn)行實(shí)施的方式。1.

17、項(xiàng)目總承包模式的合同結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分包分包商1分包商供貨商1供貨商業(yè)主項(xiàng)目總包咨詢顧問設(shè)計(jì)分包方1項(xiàng)目總承包模式的合同結(jié)構(gòu)2.項(xiàng)目總承包模式對業(yè)主方項(xiàng)目管理的利弊（1）項(xiàng)目總承包形式對業(yè)主而言，只需簽訂一份項(xiàng)目總承包合同，合同結(jié)構(gòu)簡單。（2）對項(xiàng)目總投資的控制有利，總承包合同一經(jīng)簽訂，項(xiàng)目總造價(jià)也就確定。但項(xiàng)目總承包的合同總價(jià)會因總承包單位的總承包管理費(fèi)以及項(xiàng)目總承包的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)而較高。（3）項(xiàng)目總工期明確，項(xiàng)目總承包單位對總進(jìn)度負(fù)責(zé)，并需協(xié)調(diào)控制各分包單位的分進(jìn)度。（4）項(xiàng)目總承包的時(shí)間范圍一般是從初步設(shè)計(jì)開始至項(xiàng)目動用交付使用，項(xiàng)目總承包合同的簽訂在設(shè)計(jì)之前。（5）對工程實(shí)體質(zhì)量的控制，由項(xiàng)目總承包

18、單位實(shí)施，并可以對各分包單位進(jìn)行質(zhì)量的專業(yè)化管理。分包商供貨商1供貨商.業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理總承包商設(shè)計(jì)方1設(shè)計(jì)方.分包商1項(xiàng)目總承包模式的管理組織結(jié)構(gòu)總承包的另一種類型是項(xiàng)目總承包管理。項(xiàng)目總承包管理是指項(xiàng)目總承包管理單位在與業(yè)主簽訂項(xiàng)目總承包合同后，將工程設(shè)計(jì)與施工任務(wù)全部分包給各分包單位，自己不直接進(jìn)行設(shè)計(jì)和施工，而是對項(xiàng)目總體實(shí)施項(xiàng)目管理，對各分包單位進(jìn)行協(xié)調(diào)、組織與控制。3.3.4承包聯(lián)營模式承包聯(lián)營又叫“共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”（Joint Venture），是目前國際上較流行的一種承包組織法方式。它是指若干企業(yè)為完成某項(xiàng)建設(shè)項(xiàng)目的施工任務(wù)而臨時(shí)成立的一個(gè)聯(lián)營機(jī)構(gòu)，聚結(jié)各企業(yè)的人、財(cái)、物，重新生成一個(gè)經(jīng)

19、營機(jī)構(gòu)，以便與建設(shè)單位簽訂承包合同，待合同實(shí)施期滿后，聯(lián)營體解散，各企業(yè)按各自的股權(quán)大小分配權(quán)大小分配聯(lián)營所得的一種組織模式。1.施工聯(lián)合體施工聯(lián)合體是一種由多家施工企業(yè)為承建某項(xiàng)工程而成立的組織機(jī)構(gòu)。工程任務(wù)完成后即進(jìn)行內(nèi)部清算而解體。施工聯(lián)合體通常由一家或多家施工單位發(fā)起，經(jīng)過協(xié)商確定各自投入聯(lián)合資金份額、機(jī)械設(shè)備等固定資產(chǎn)數(shù)量及人員等，簽署聯(lián)合體章程，建立聯(lián)合體的組織機(jī)構(gòu)，產(chǎn)生聯(lián)合體代表。用聯(lián)合體的名義與發(fā)包方簽訂承包合同。業(yè) 主施工聯(lián)合體A公司B公司C公司N公司（施工承包合同）施工聯(lián)合體承發(fā)包關(guān)系示意圖施工聯(lián)合體有以下幾個(gè)顯著特點(diǎn)：1）聯(lián)合體可以集中各成員單位在資金、技術(shù)、管理等方面的

20、優(yōu)勢，克服單一施工企業(yè)力不能及的困難，在實(shí)力上取得承包資格和業(yè)主的信任，也增強(qiáng)了抗風(fēng)險(xiǎn)能力。2）聯(lián)合體有自己按照各方參與聯(lián)合體的合同及組建章程產(chǎn)生的組織機(jī)構(gòu)和代表，可以實(shí)行工程的統(tǒng)一經(jīng)營，并按各方的投入比重確定其經(jīng)濟(jì)利益和風(fēng)險(xiǎn)，以明確各方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。3）聯(lián)合承包方式，從合同關(guān)系上相同于施工總承包，即以業(yè)主為一方，施工聯(lián)合體為另一方的施工總承包合同關(guān)系。4）在項(xiàng)目施工過程中，若一個(gè)成員企業(yè)破產(chǎn)，其他成員企業(yè)共同補(bǔ)充相應(yīng)的人力、物力、財(cái)力，不使工程的進(jìn)展受到影響，業(yè)主不會因此而造成損失。2.施工合作體施工合作體是一種為承建工程而采取的合作施工的模式。業(yè) 主施工方B施工方E施 工 合 作 體

21、施工方A（意向基本合同）合作合同承包合同施工合作體合同結(jié)構(gòu)示意圖施工合作體有如下特點(diǎn)：1）參加合作體的各方都不具備與發(fā)包方工程相適應(yīng)的總承包能力。各方都希望通過結(jié)成合作伙伴，增強(qiáng)總體實(shí)力，以滿足發(fā)包方的要求。但他們又出于自主性的要求，或相互間信任度不夠等，不采取聯(lián)合體的捆綁式經(jīng)營方式。2）合作體的各成員單位都有與所承包施工任務(wù)相適應(yīng)的施工力量，包括人員、設(shè)備、資金、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素。3）各成員單位在合作體組織機(jī)構(gòu)的施工總體規(guī)劃和部署下，實(shí)施自主作業(yè)管理和經(jīng)濟(jì)模式，自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。4）.由于各成員單位與發(fā)包方直接簽訂施工承包合同，履約過程中一旦企業(yè)倒閉破產(chǎn)，其它成員單位及合作體機(jī)構(gòu)不承擔(dān)

22、項(xiàng)目合同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這一風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主承擔(dān)。5）顯然，采用施工合作體方式承發(fā)包，要使合作體與發(fā)包方簽訂的基本合同具有法律效力，政府必須有相應(yīng)的法律規(guī)定。 3.3.5 CM承包模式CM承包模式全稱為Fast-Track-Construction Management。它是由業(yè)主委托一家CM單位承擔(dān)項(xiàng)目管理工作，該CM單位以承包商的身份進(jìn)行施工管理，并在一定程序上影響工程設(shè)計(jì)活動，組織快速路徑（Fast-Track）的生產(chǎn)方式，使工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”。1.CM承包模式的特點(diǎn)（1）采用快速路徑法施工。（2）CM單位有代理型（Agency）和非代理型（Non-Agency）兩種。代理型的

23、CM單位不負(fù)責(zé)工程分包的發(fā)包，與分包商的合同由業(yè)主直接簽訂。而非代理型的CM單位直接與分包商簽訂分包合同。（3）CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM合同是有區(qū)別的。由于代理型合同是業(yè)主與分包商直接簽訂，所以采用簡單的成本加酬金合同形式。而非代理型合同則采用保證最大工程費(fèi)用（GMP）加酬金的合同形式。這是因?yàn)镃M合同總價(jià)是在CM合同簽訂之后，隨著CM單位與各分包商簽約而逐步形成的。只有采用保證最大工程費(fèi)用，業(yè)主才能控制工程總費(fèi)用。2.實(shí)施CM承包模式的價(jià)值CM承包模式特別適用于那些實(shí)施周期長、工期要求緊迫的大型復(fù)雜建設(shè)工程。采用CM承包模式的基本指導(dǎo)思想是縮短工程項(xiàng)目的建設(shè)周期，但其價(jià)值遠(yuǎn)不止于此，它在工程質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)三大目標(biāo)控制方面都有很大的價(jià)值。（1）在工程質(zhì)量目標(biāo)控制方面1）設(shè)計(jì)與施工的結(jié)合，有利于提高工程質(zhì)量。2）嚴(yán)格的工程質(zhì)量控制程序，為控制工程質(zhì)量提供了保證。（2）在工程進(jìn)度目標(biāo)控制方面1）由于采取分階段發(fā)包，集中管理，實(shí)現(xiàn)了有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”，使設(shè)計(jì)與施工能夠充分地搭接，有利于縮短建設(shè)工期。2）盡管工程建設(shè)總承包也是在工