電動(dòng)踏板公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析

1、泓域/電動(dòng)踏板公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析電動(dòng)踏板公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112370619 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112370619 h 1 HYPERLINK l _Toc112370620 二、 市場(chǎng)規(guī)模 PAGEREF _Toc112370620 h 3 HYPERLINK l _Toc112370621 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112370621 h 3 HYPERLINK l _Toc112370622 四、 技術(shù)的變革 PAGEREF _Toc112370622 h 4 HYPERLINK

2、l _Toc112370623 五、 全球經(jīng)濟(jì) PAGEREF _Toc112370623 h 7 HYPERLINK l _Toc112370624 六、 國(guó)際化戰(zhàn)略的三個(gè)主要收益 PAGEREF _Toc112370624 h 9 HYPERLINK l _Toc112370625 七、 實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī) PAGEREF _Toc112370625 h 14 HYPERLINK l _Toc112370626 八、 跨國(guó)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112370626 h 16 HYPERLINK l _Toc112370627 九、 國(guó)際本土化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc11237

3、0627 h 17 HYPERLINK l _Toc112370628 十、 戰(zhàn)略鐘 PAGEREF _Toc112370628 h 19 HYPERLINK l _Toc112370629 十一、 差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112370629 h 22 HYPERLINK l _Toc112370630 十二、 企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造 PAGEREF _Toc112370630 h 34 HYPERLINK l _Toc112370631 十三、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc112370631 h 35 HYPERLINK l _Toc112370632 十四、 公司簡(jiǎn)介 PAGER

4、EF _Toc112370632 h 38 HYPERLINK l _Toc112370633 十五、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc112370633 h 39 HYPERLINK l _Toc112370634 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112370634 h 40 HYPERLINK l _Toc112370635 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112370635 h 42產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析以“中國(guó)制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃為引領(lǐng)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)強(qiáng)縣戰(zhàn)略，推進(jìn)新型工業(yè)化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設(shè)一流的經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進(jìn)配套基

5、地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基地為發(fā)展平臺(tái)，以項(xiàng)目建設(shè)為發(fā)展支撐，深入推進(jìn)傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進(jìn)制造業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭(zhēng)全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上，達(dá)到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達(dá)到9%以上。（一）著力推進(jìn)園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領(lǐng)，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快招商引資進(jìn)度，以“工業(yè)新城生態(tài)園區(qū)”為目標(biāo)，助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)展。（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。（三）推動(dòng)新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大

6、堅(jiān)持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動(dòng)，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供新的支撐。力爭(zhēng)到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達(dá)到30%以上。市場(chǎng)規(guī)模汽車改裝件產(chǎn)業(yè)作為汽車改裝的配套領(lǐng)域，在汽車工業(yè)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)已經(jīng)進(jìn)入了相對(duì)成熟的階段，其產(chǎn)品、技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)以及管理體系等方面均已得到相對(duì)完善的發(fā)展，市場(chǎng)發(fā)展程度較為充分，整體市場(chǎng)規(guī)模呈現(xiàn)平穩(wěn)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。以汽車越野改裝件市場(chǎng)較為發(fā)達(dá)的美國(guó)為例，根據(jù)全球三大汽車改裝展之一的行業(yè)協(xié)會(huì)美國(guó)改裝行業(yè)協(xié)會(huì)（SpecialEquipmentManufacturerAssociation，簡(jiǎn)稱“SEMA”）發(fā)

7、布的2021SEMAMarketReport，美國(guó)汽車售后改裝配件市場(chǎng)2020年市場(chǎng)規(guī)模約為478.9億美元。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。技術(shù)的變革目前，技術(shù)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)可以分為三類：技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù)、信息時(shí)代，以及不斷增加的知識(shí)密度。通過這一分類我們可以看到，技術(shù)正在改變競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，并影響多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。1、技術(shù)擴(kuò)散和突破性

8、技術(shù)技術(shù)擴(kuò)散的速度是指一項(xiàng)新技術(shù)從研發(fā)到能夠?qū)崿F(xiàn)和利用的時(shí)間，在過去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國(guó)，電話用了35年進(jìn)入25%的美國(guó)家庭，電視用了26年，收音機(jī)用了22年，電腦用了16年，而互聯(lián)網(wǎng)只用了7年的時(shí)間?！俺掷m(xù)創(chuàng)新”一詞就是用來描述信息密集型的新技術(shù)是如何快速和持續(xù)替代舊技術(shù)的。新技術(shù)的快速擴(kuò)散縮短了產(chǎn)品的生命周期，把競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)賦予那些能夠快速向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品和新服務(wù)的公司。事實(shí)上，當(dāng)技術(shù)的傳播和擴(kuò)散使得產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)，或許只有新產(chǎn)品的開發(fā)速度才是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源。創(chuàng)新不斷地推動(dòng)著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)以創(chuàng)新為中心不斷運(yùn)轉(zhuǎn)。新技術(shù)的另一個(gè)標(biāo)志是公司可能只需要1218個(gè)

9、月就可以收集到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)和產(chǎn)品決策的信息。在全球化經(jīng)濟(jì)下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短短幾天之內(nèi)就可以模仿企業(yè)的成功競(jìng)爭(zhēng)行為。這就意味著，技術(shù)擴(kuò)散速度降低了專利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如今，只有少數(shù)幾個(gè)行業(yè)中的專利能夠成為技術(shù)保護(hù)的有效手段。突破性技術(shù)是指能夠摧毀原有技術(shù)并創(chuàng)造新市場(chǎng)的技術(shù)。在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)突破性技術(shù)，例如，iPod、iPad等產(chǎn)品的技術(shù)被認(rèn)為代表了全新的、突破性的技術(shù)。雖然一項(xiàng)突破性技術(shù)可以創(chuàng)造出一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，但同時(shí)它也會(huì)損害原有產(chǎn)業(yè)中的公司，例如電子閱讀器與電子書等對(duì)傳統(tǒng)圖書業(yè)的沖擊。原有產(chǎn)業(yè)中公司可以在優(yōu)勢(shì)資源和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，并借助多元化手段來獲取新技術(shù)。2、信息時(shí)代最近幾年

10、，信息技術(shù)發(fā)生了翻天覆地的變化，如個(gè)人電腦、手機(jī)、電話、人工智能、虛擬世界、大型數(shù)據(jù)庫(kù)、社交網(wǎng)站等，這些僅僅是其中幾個(gè)由技術(shù)的發(fā)展所帶來的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來的一個(gè)重要結(jié)果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經(jīng)成為幾乎所有公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源。只要能有效利用技術(shù)，中小企業(yè)就可以在與大公司的競(jìng)爭(zhēng)中擁有更多的靈活性。信息技術(shù)的變化和擴(kuò)散的速度還在繼續(xù)加快。截至2015年，全球個(gè)人電腦已超過10億臺(tái)，智能手機(jī)出貨量14.4億部。在目前的競(jìng)爭(zhēng)格局下，信息技術(shù)的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價(jià)計(jì)算機(jī)的增加及其通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的相互聯(lián)系，進(jìn)一步加快了信息技術(shù)的發(fā)展和擴(kuò)散。因此，

11、在全世界，包括新興經(jīng)濟(jì)體，任何公司都可以獲得信息技術(shù)的潛在競(jìng)爭(zhēng)力?；ヂ?lián)網(wǎng)是導(dǎo)致超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的另外一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新。全世界有越來越多的人使用互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)提供了一個(gè)可供任何一臺(tái)計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息交流的平臺(tái)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民已突破30億，我國(guó)網(wǎng)民高達(dá)6.7億，這對(duì)許多行業(yè)都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。我們的生活與工作方式也在互聯(lián)網(wǎng)的影響下發(fā)生了巨大的改變。3、不斷增加的知識(shí)密度知識(shí)（信息、智能、專長(zhǎng)）是技術(shù)及技術(shù)應(yīng)用的基礎(chǔ)。在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局下，知識(shí)是一項(xiàng)關(guān)鍵的組織資源和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值來源。實(shí)際上，從20世紀(jì)80年代開始，競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)已從有形資源轉(zhuǎn)變?yōu)闊o形資源。例如，沃爾瑪通過其特有的供應(yīng)鏈管理方法以及顧客

12、、供應(yīng)商的信息聯(lián)系，改變了整個(gè)零售行業(yè)。顧客、供應(yīng)商的關(guān)系是一種重要的無形資源。知識(shí)是通過經(jīng)驗(yàn)、觀察和推理得到的一種無形資源，包括知識(shí)在內(nèi)的無形資源日益成為利益相關(guān)者價(jià)值的一部分。據(jù)布魯金斯學(xué)會(huì)估計(jì)，無形資源對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)率幾乎達(dá)到了85%。如果公司能夠掌握智能，并將智能轉(zhuǎn)化為實(shí)用知識(shí)在公司內(nèi)部迅速傳播，將會(huì)提高公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識(shí)，將知識(shí)與組織進(jìn)行整合，以增強(qiáng)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。進(jìn)行創(chuàng)新必須擁有牢固的知識(shí)基礎(chǔ)。如果缺乏必要的內(nèi)部知識(shí)資源，公司不太可能在研發(fā)上投入大量資金。由于知識(shí)外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學(xué)習(xí)，建立知識(shí)庫(kù)。知識(shí)外溢有多種途徑，其中之一就

13、是雇用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的專業(yè)員工和管理者。知識(shí)外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識(shí)運(yùn)用于生產(chǎn)領(lǐng)域。另外，公司還必須建立通暢的知識(shí)傳播渠道，使知識(shí)在公司內(nèi)部的任何一個(gè)角落都能發(fā)揮價(jià)值。公司的戰(zhàn)略柔性將有助于完成這些工作。戰(zhàn)略柔性是指在動(dòng)態(tài)的不確定性環(huán)境中應(yīng)對(duì)各種需求和機(jī)會(huì)的能力。戰(zhàn)略柔性包括對(duì)不確定性及風(fēng)險(xiǎn)的處理。公司應(yīng)該在運(yùn)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域都盡力發(fā)揮戰(zhàn)略柔性。然而，這并不是一項(xiàng)容易的工作，因?yàn)閼T性的改變需要很長(zhǎng)時(shí)間，并且公司的聚焦以及過去的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也會(huì)阻礙變革并降低戰(zhàn)略柔性。要想長(zhǎng)期保持戰(zhàn)略柔性并獲得戰(zhàn)略柔性所帶來的競(jìng)爭(zhēng)利益，公司必須發(fā)展學(xué)習(xí)的能力。持續(xù)地學(xué)習(xí)可以使公司掌握最新的技巧，在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)能

14、迅速做出調(diào)整。公司對(duì)所學(xué)知識(shí)的快速和廣泛地應(yīng)用，顯示了戰(zhàn)略柔性和應(yīng)變能力，增加了公司成功應(yīng)對(duì)不確定性和超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的可能性。全球經(jīng)濟(jì)全球經(jīng)濟(jì)是指商品、服務(wù)、人員、技術(shù)和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經(jīng)濟(jì)得到了迅速擴(kuò)張，公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也日趨復(fù)雜。全球經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)為我們帶來了更多有吸引力的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。例如，歐盟已經(jīng)成為當(dāng)今世界上較大的市場(chǎng)，擁有7億潛在顧客。過去，中國(guó)一般被視為低競(jìng)爭(zhēng)水平的市場(chǎng)和低成本制造者。如今，中國(guó)已發(fā)展成高競(jìng)爭(zhēng)水平的市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)中，跨國(guó)公司不得不面對(duì)其他跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，以及來自中國(guó)本土成本效率更高、產(chǎn)品開發(fā)速度更快的公司的競(jìng)爭(zhēng)。目前

15、，中國(guó)已取代日本成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。同時(shí)，中國(guó)也有許多企業(yè)正逐步地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，并參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展成為跨國(guó)公司。全球化反映了不同國(guó)家間經(jīng)濟(jì)的相互依賴性，各種組織正不斷跨國(guó)界進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)、金融資本和知識(shí)的交流。全球化是大量公司在不斷增長(zhǎng)的全球經(jīng)濟(jì)中相互競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物。在全球化的市場(chǎng)和行業(yè)中，一個(gè)公司可以從一個(gè)國(guó)家獲得金融資本，購(gòu)買另一個(gè)國(guó)家的原材料，然后從第三個(gè)國(guó)家購(gòu)買生產(chǎn)設(shè)備，將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品再銷售給第四個(gè)國(guó)家。因此，全球化為公司在當(dāng)前格局下的競(jìng)爭(zhēng)提供了更多的機(jī)會(huì)。當(dāng)公司運(yùn)用戰(zhàn)略管理過程參與全球化經(jīng)營(yíng)時(shí)，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和人力等方面復(fù)雜性的提升做出

16、預(yù)測(cè)，進(jìn)而使其在不同地理區(qū)域和不同市場(chǎng)間自由流動(dòng)。總而言之，全球化已經(jīng)對(duì)多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)維度提出了更高的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、產(chǎn)品上市時(shí)間、運(yùn)營(yíng)效率等，公司能否意識(shí)到這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。除了參與全球競(jìng)爭(zhēng)的公司，這些標(biāo)準(zhǔn)還對(duì)以國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)為主的公司具有影響。當(dāng)全球性廠商提供的產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)于國(guó)內(nèi)廠商時(shí)，顧客會(huì)選擇購(gòu)買國(guó)外更好的產(chǎn)品和服務(wù)。由于現(xiàn)在的員工可以更自由地在全球流動(dòng)，并且員工已成為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源，所以公司必須意識(shí)到優(yōu)秀的員工可以來自任何地方。只有那些能夠達(dá)到甚至超越全球化標(biāo)準(zhǔn)的公司，才有能力獲得超額利潤(rùn)。雖然全球化給公司帶來了潛在利益，但并非沒有風(fēng)險(xiǎn)?？傮w來說，公司在其本國(guó)之外經(jīng)

17、營(yíng)，因?qū)Ξ悋?guó)的文化、習(xí)俗和法律等不熟悉所存在的風(fēng)險(xiǎn)以及全球的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)都給企業(yè)，的全球化進(jìn)程帶來了巨大的挑戰(zhàn)。國(guó)際化戰(zhàn)略的三個(gè)主要收益有效地實(shí)施一項(xiàng)或多項(xiàng)國(guó)際化戰(zhàn)略可以為公司帶來三種主要收益，這些收益將促進(jìn)公司獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。1、擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模公司可以通過國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，在本國(guó)以外的市場(chǎng)上建立強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位，擴(kuò)大潛在市場(chǎng)規(guī)模，有時(shí)這種規(guī)模是相對(duì)可觀的。如上所述，獲得更多的顧客是家樂福將中國(guó)視為增長(zhǎng)源泉的主要原因。最近，日本大型制藥公司Takeda以137億美元收購(gòu)了瑞士制藥公司Nycomed，該收購(gòu)使Takeda成為歐洲市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)者。更重要的是，該收購(gòu)還擴(kuò)大了Takeda在新興市場(chǎng)上的分

18、銷能力，而就在此時(shí)，世界各地的其他制藥公司正忙著與專利到期對(duì)收入造成影響進(jìn)行殊死搏斗。實(shí)際上，該收購(gòu)還可以使Takeda在中國(guó)Takeda在中國(guó)的銷售量增加4倍。與星巴克一樣，家樂福和Takeda都是依靠國(guó)際化戰(zhàn)略來擴(kuò)大它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)規(guī)模。像星巴克、家樂福、Takeda這樣的公司都清楚地知道，有效地處理好文化價(jià)值觀和傳統(tǒng)習(xí)俗對(duì)顧客的品位與偏好產(chǎn)生的影響，是極具挑戰(zhàn)性的工作。然而，這些公司還是欣然接受了這一挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@樣做對(duì)提高公司的業(yè)績(jī)有相當(dāng)大的好處。而其他公司接受這一挑戰(zhàn)，主要是因?yàn)楸緡?guó)市場(chǎng)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)非常有限，例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂和百事可樂就是這樣。一段時(shí)間以來，這兩家公司一直很難獲得在美國(guó)

19、市場(chǎng)上的成長(zhǎng)。事實(shí)上，這些公司的成長(zhǎng)絕大部分來自國(guó)際市場(chǎng)，但是這兩家公司尋求國(guó)際成長(zhǎng)的方式卻不盡相同。百事公司因其菲多利部分而成為世界上最大的休閑食品生產(chǎn)商，它正是依靠國(guó)外市場(chǎng)的薯片銷售來彌補(bǔ)北美地區(qū)增長(zhǎng)緩慢的飲料銷售。可口可樂的產(chǎn)品多元化雖然比不上百事公司，但是其地域多元化卻毫不遜色。可口可樂是全球最大的軟飲料濃縮物和糖漿以及果汁及其他相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)商，銷售的產(chǎn)品遍布全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。該公司銷售收入中只有約32%來自北美地區(qū)，這也證明國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)該公司獲得競(jìng)爭(zhēng)的成功起了相當(dāng)大的作用，也就是說，它并不是以北美地區(qū)的產(chǎn)品銷售為基礎(chǔ)來戰(zhàn)勝其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事公司的。國(guó)際市場(chǎng)的整體規(guī)模也對(duì)公司

20、實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略獲得的收益有潛在影響。一般來講，國(guó)際市場(chǎng)規(guī)模越大，潛在回報(bào)越高，公司投資的風(fēng)險(xiǎn)越小。另外，公司參與競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際市場(chǎng)的科技設(shè)施如何也非常重要，因?yàn)榭茖W(xué)知識(shí)以及知識(shí)利用所需的人力資源，可以促使公司更有效地銷售產(chǎn)品和服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)氛圍通過增加參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)數(shù)量，公司可以享受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，尤其是在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面。更廣泛地說，公司可以將不同國(guó)家的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、分銷以及售后服務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，從而強(qiáng)化公司持續(xù)降低成本的能力，同時(shí)還有可能增加顧客的價(jià)值。例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手空中客車公司和波音公司擁有大量的生產(chǎn)設(shè)備，并且還將一部分活動(dòng)外包給全球各地的公司，原因就在于，這兩家

21、公司希望將規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為為顧客創(chuàng)造價(jià)值的源泉。除了航空制造業(yè)，規(guī)模在眾多行業(yè)中都起著關(guān)鍵的作用，汽車制造業(yè)就把規(guī)模經(jīng)濟(jì)視為實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的一大收益。在未來幾年，在全球市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)的福特公司將主要依靠在亞洲市場(chǎng)上的快速成長(zhǎng)來刺激銷售、增加利潤(rùn)。到2015年年底，福特公司希望自己在北美洲以外的市場(chǎng)的年銷售量能達(dá)到800萬輛。福特正實(shí)施全球化公司層國(guó)際化戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)?？梢宰C明該公司正實(shí)施的這一戰(zhàn)略的一個(gè)事實(shí)是，福特現(xiàn)在只運(yùn)營(yíng)單一的全球業(yè)務(wù)，開發(fā)可以在全球進(jìn)行生產(chǎn)和銷售的汽車和卡車。到2015年，公司希望其向全球銷售的75%的車輛來自5個(gè)不同的制造平臺(tái)。公司還希望憑借這5個(gè)平臺(tái)來發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低

22、成本。這5個(gè)平臺(tái)只允許公司生產(chǎn)少數(shù)幾種類型的產(chǎn)品。福特希望能將中國(guó)市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)品類型由5種增加到15種，將印度市場(chǎng)的產(chǎn)品類型由5種增加到8種。另外，通過不同國(guó)家的部門以及網(wǎng)絡(luò)伙伴之間資源和知識(shí)的共享，公司也可以在國(guó)際市場(chǎng)上挖掘其核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過這種資源和知識(shí)共享模式，公司可以學(xué)會(huì)如何制造協(xié)同效應(yīng)，從而進(jìn)一步幫助公司以更低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。國(guó)際航空發(fā)動(dòng)機(jī)聯(lián)盟的許多成員就是這樣做的，如勞斯萊斯、日本航空發(fā)動(dòng)機(jī)公司。最近，依靠成員的聯(lián)合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)際航空發(fā)動(dòng)機(jī)聯(lián)盟開發(fā)了創(chuàng)新產(chǎn)品Purepower齒輪傳動(dòng)渦扇發(fā)動(dòng)機(jī)平臺(tái)。其中一款發(fā)動(dòng)機(jī)就用在了空中客車公司的A320飛機(jī)上，聯(lián)盟將這一行為

23、看作對(duì)其創(chuàng)新的積極反應(yīng)。公司在各種國(guó)際化市場(chǎng)上的運(yùn)作為其創(chuàng)造了許多新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，尤其是為研發(fā)活動(dòng)提供了學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。而研發(fā)能力的提高又可以進(jìn)一步加強(qiáng)創(chuàng)新，這對(duì)于公司獲得短期和長(zhǎng)期成功都是非常關(guān)鍵的。然而，研究顯示，想要從國(guó)際研發(fā)投資中獲利，公司必須具有過硬的研發(fā)系統(tǒng)來吸收有效的研發(fā)活動(dòng)產(chǎn)生的各種知識(shí)。3、地域優(yōu)勢(shì)把工廠設(shè)到海外市場(chǎng)有時(shí)可以幫助公司減少成本。當(dāng)工廠所處的位置更容易獲取低廉勞動(dòng)、能源和其他資源時(shí)，公司則更容易獲得這一優(yōu)勢(shì)。其他的地域優(yōu)勢(shì)還包括獲得重要的供應(yīng)商和客戶。一旦占據(jù)了有利的地理位置，公司就必須通過有效地管理來獲得最大化的地域優(yōu)勢(shì)。公司的成本，尤其是生產(chǎn)和分銷過程中產(chǎn)生的成本，以

24、及國(guó)外顧客的需求特征，都會(huì)對(duì)地域優(yōu)勢(shì)的程度產(chǎn)生影響。另外，文化也會(huì)影響地域優(yōu)勢(shì)。如果公司實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的過程中，涉及的不同國(guó)家的文化比較容易融合，那么公司在進(jìn)行國(guó)際業(yè)務(wù)交易時(shí)遇到的困難就會(huì)更少。最后，物理距離也會(huì)影響公司的地域選擇，以及在所選擇的區(qū)域管理工廠的方式。實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)雷蒙德弗農(nóng)在闡述國(guó)際化戰(zhàn)略的典型原理時(shí)指出，一般來說，公司都是先在本國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，諸如德國(guó)、法國(guó)、日本、瑞典、加拿大和美國(guó)等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的公司更是如此。然后，創(chuàng)新產(chǎn)品的需求才會(huì)擴(kuò)展到其他國(guó)家，于是公司開始把本國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到其他國(guó)家，以滿足這些國(guó)家的需求。隨著國(guó)外市場(chǎng)需求的逐步增加，這些公司開始決定在國(guó)外

25、運(yùn)營(yíng)。因此，弗農(nóng)認(rèn)為，這些以國(guó)際化戰(zhàn)略的形式采取的行動(dòng)有助于公司延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期。公司實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的另一個(gè)原因是獲取需要的稀缺性資源。在某些行業(yè)中，關(guān)鍵原材料的供應(yīng)，尤其是礦物和能源，直接關(guān)系到公司的產(chǎn)品生產(chǎn)。當(dāng)然，能源和礦業(yè)公司為了獲取原料也會(huì)在全球范圍內(nèi)開展經(jīng)營(yíng)，然后再將獲得的資源賣給生產(chǎn)商。力拓礦業(yè)集團(tuán)是全球礦業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，作為一個(gè)國(guó)際化公司，雖然力拓的大部分資產(chǎn)都集中在澳大利亞和北美洲，但是它在歐洲、南美洲、亞洲和非洲地區(qū)也有自己的業(yè)務(wù)。力拓通過各種手段來獲取原料，包括收購(gòu)露天和地下礦藏、鋼廠、煉油廠和冶煉廠等。而在其他一些行業(yè)，人力成本在公司總成本中占據(jù)相當(dāng)大的比例，因此，這些

26、行業(yè)的公司會(huì)將一部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力成本比較低的國(guó)家，如服裝和電子制造業(yè)。與日俱增的全球化整合運(yùn)營(yíng)的壓力也是實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的另一個(gè)原因。隨著國(guó)家工業(yè)化進(jìn)程的發(fā)展，一些產(chǎn)品和商品的需求也變得更加相似。這種對(duì)國(guó)際品牌產(chǎn)品的無差異需求，可能是由發(fā)達(dá)國(guó)家相似的生活方式造成的。全球溝通的不斷增加也提高了不同國(guó)家的人對(duì)不同文化背景下的生活方式的想象和模仿能力。宜家在41個(gè)國(guó)家共計(jì)擁有超過12.7萬名員工，是一個(gè)名副其實(shí)的國(guó)際化零售品牌，銷售各式各樣的家具和相關(guān)產(chǎn)品。通過全球一體化運(yùn)營(yíng)（包括營(yíng)銷和廣告），宜家以組件的形式銷售家具，這些家具組件被購(gòu)買者包裝在平板包裝箱內(nèi)運(yùn)送給顧客，由顧客自行組裝。這種商業(yè)模式

27、為運(yùn)輸和裝卸提供了便利，從而進(jìn)一步促進(jìn)了全球化品牌的發(fā)展。宜家還憑借其創(chuàng)意和有效地全球化廣告，榮獲了2011年戛納廣告節(jié)的年度廣告大獎(jiǎng)，這一榮譽(yù)再次證明了宜家全球一體化經(jīng)營(yíng)的成效。在越來越多的行業(yè)中，技術(shù)成為驅(qū)動(dòng)公司全球化的主要因素，因?yàn)橐挂?guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到能降低成本的程度，經(jīng)常需要比僅滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求大得多的投資規(guī)模。另外，在新興市場(chǎng)上，技術(shù)的采用速度不斷加快，如互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)應(yīng)用，從而將交易、資本、文化和勞動(dòng)力更好地融合在一起。從這個(gè)角度講，技術(shù)是將全世界的不同市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)連接在一起的基礎(chǔ)。國(guó)際化戰(zhàn)略可以使公司充分利用技術(shù)條件，將其經(jīng)營(yíng)整合得天衣無縫。中國(guó)和印度這種新興市場(chǎng)上潛在的巨大需求也強(qiáng)

28、有力地推動(dòng)了公司國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，總部位于法國(guó)的家樂福集團(tuán)就是一個(gè)很好的例子。家樂福是全球第二大（僅次于沃爾瑪）和歐洲最大的零售商，主要運(yùn)營(yíng)著四種模式的商店一一大型超市、超級(jí)市場(chǎng)、折扣店和便利店。最近，家樂福收購(gòu)了三家中國(guó)大陸零售商的少量股權(quán)，以此來提高它在這一地，區(qū)的知名度，因?yàn)樵摴疽庾R(shí)到，這個(gè)市場(chǎng)對(duì)它今后的發(fā)展至關(guān)重要，印度以及其他新興經(jīng)濟(jì)體在文化、政治和經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的認(rèn)知等方面，與西方國(guó)家存在明顯的區(qū)別，但它們卻擁有巨大的潛在市場(chǎng)，并且政府部門對(duì)外國(guó)直接投資的支持力度也在不斷加大。然而，這些方方面面的差異仍然給國(guó)際化戰(zhàn)略帶來了巨大的挑戰(zhàn)，尤其是公司，在尋求滿足新興市場(chǎng)的需求時(shí)，必須學(xué)會(huì)如何

29、管理一系列的政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)?？鐕?guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一，顯然，要達(dá)到這一目標(biāo)并非易事，因?yàn)檫@一方面需要全球協(xié)調(diào)、緊密合作；另一方面需要本地化的彈性。因此，實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略需要“彈性協(xié)調(diào)”通過一體化的網(wǎng)絡(luò)建立共享的遠(yuǎn)見并各自盡責(zé)。在現(xiàn)實(shí)中，由于兩方面目標(biāo)的沖突，實(shí)現(xiàn)真正的跨國(guó)戰(zhàn)略很困難，但如果有效地實(shí)施了跨國(guó)戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。20世紀(jì)90年代中期前，福特使用國(guó)際本土化戰(zhàn)略在北美和歐洲兩地分別運(yùn)作。前首席執(zhí)行官亞歷克斯特羅特曼在20世紀(jì)90年代中期開始實(shí)施全球化戰(zhàn)略，為了這一戰(zhàn)略，福特試圖制造為它所稱的環(huán)球汽車，也就是Mondeo。不幸的是，汽車和

30、戰(zhàn)略都失敗了。新的首席執(zhí)行官司雅克納森現(xiàn)在正試圖把福特的戰(zhàn)略改為跨國(guó)戰(zhàn)略，而且為了能敏捷地抓住傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)務(wù)以外的機(jī)遇，納森正在改造福特的管理。應(yīng)用跨國(guó)戰(zhàn)略，福特保持設(shè)計(jì)和其他一些差別以分別吸引這些品牌目標(biāo)市場(chǎng)的顧客。福特正努力面向顧客，對(duì)全球不同市場(chǎng)做出最快的反應(yīng)。國(guó)際本土化戰(zhàn)略國(guó)際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策分權(quán)到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品。國(guó)際本土化注重每個(gè)國(guó)家內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，認(rèn)為各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)情況不同，因此以國(guó)家界線來劃分市場(chǎng)。換句話說，每個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者需要和需求、行業(yè)狀況（如競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量和類型）、政治法律結(jié)構(gòu)和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)都各不相同。國(guó)際本土化為產(chǎn)品客戶化滿足

31、本地消費(fèi)者的特殊需求和愛好創(chuàng)造了條件，因此能夠?qū)γ總€(gè)市場(chǎng)的需求特性做出最準(zhǔn)確的反應(yīng)。由于注重本地客戶的需求，國(guó)際本土化通常以擴(kuò)大本地市場(chǎng)份額為目標(biāo)。但由于不同國(guó)家的業(yè)務(wù)單元在不同市場(chǎng)上采用不同的戰(zhàn)略，對(duì)于整個(gè)公司來說，國(guó)際本土化增加了不確定性。此外，國(guó)際本土化不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)及降低成本，結(jié)果是，采用國(guó)際本土化戰(zhàn)略的公司將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分散到各個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)單元。歐洲跨國(guó)公司使用國(guó)際本土化戰(zhàn)略最多，因?yàn)闅W洲國(guó)家的文化和市場(chǎng)都各不相同。索尼最近改變了其娛樂業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，從全球化轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)際本土化，取得了令人滿意的結(jié)果。索尼曾試圖將美國(guó)的娛樂市場(chǎng)擴(kuò)張到全球，但從未取得成功。它本來的做法是把為美國(guó)市場(chǎng)制

32、作的電影和電視節(jié)目發(fā)行全球市場(chǎng)，正如大多數(shù)娛樂市場(chǎng)所做的。后來索尼決定改變其方法，在世界各地的本地市場(chǎng)分別制作電影和電視節(jié)目。為此，索尼在大多數(shù)歐，洲和亞洲國(guó)家安置了制作設(shè)備，開設(shè)了電視頻道。1999年，索尼制作了約4000小時(shí)的非英語(yǔ)節(jié)目相當(dāng)成功。相反，索尼在中國(guó)的業(yè)務(wù)三年來一直在虧損，由此可見，這個(gè)方法是存在風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的。戰(zhàn)略鐘基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)來說非常重要，因?yàn)樗鼈兘o管理者提供了思考競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。但對(duì)于不同的企業(yè)，由于所在時(shí)期、所處行業(yè)、擁有的資源能力等方面存在著較大的差異，其選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有較大的差別。基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在解決企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略問題時(shí)常常會(huì)遇到很多問題。當(dāng)企

33、業(yè)面臨的時(shí)機(jī)問題比較復(fù)雜時(shí)，并不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)為采用哪一種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。下面我們將進(jìn)一步分析上述幾種基本戰(zhàn)略，同時(shí)探索實(shí)現(xiàn)這幾種戰(zhàn)略的途徑。顯然，在不同企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)功能基本類似的情況下，消費(fèi)者選擇一家企業(yè)而放棄其他企業(yè)，一是因?yàn)檫@家企業(yè)的價(jià)格要低于其他企業(yè)；二是因?yàn)檫@家企業(yè)為消費(fèi)者提供了更多的顧客可察覺收益，顧客愿意花更多的錢去購(gòu)買該企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)?？梢?，從顧客可察覺收益和價(jià)格兩個(gè)方面來綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略有利于企業(yè)選擇戰(zhàn)略。如圖512所示，“戰(zhàn)略鐘”清楚地給我們指明了方向。它是一個(gè)基于市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇模型，它將上述四種基本戰(zhàn)略進(jìn)行了綜合，比較全面地反映了企業(yè)可以選擇的具體途徑。1、低價(jià)低

34、值戰(zhàn)略(途徑1)低價(jià)低值途徑屬于聚焦低成本戰(zhàn)略，它在降低價(jià)格的同時(shí)也降低了顧客可察覺收益。低價(jià)低值途徑看似沒有吸引力，但很多企業(yè)按這一途徑經(jīng)營(yíng)得很成功。因?yàn)檫@時(shí)企業(yè)關(guān)注的是對(duì)價(jià)格非常敏感的細(xì)分市場(chǎng)。雖然消費(fèi)者清楚知道產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量很低，但是他們買不起質(zhì)量更好價(jià)格更高的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，低價(jià)低值戰(zhàn)略是一種生命力很強(qiáng)的戰(zhàn)略。因?yàn)闊o論在任何地方，總存在一部分收入低下的顧客群體，他們不可能選擇高附加值高價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。更何況，高附加值更多的是體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)的差異性，其基本功能是相同的。例如我們周圍的便利店、簡(jiǎn)易的理發(fā)店、街頭小商販長(zhǎng)盛不衰是很好的例子。2、低價(jià)戰(zhàn)略(途徑2)低價(jià)戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競(jìng)

35、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)常用的途徑，即在保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。這種戰(zhàn)略容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，也降低價(jià)格。在這種情況下，如果企業(yè)不能提供相同質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，或是不能把價(jià)格降到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之下，那么這種戰(zhàn)略可能會(huì)失敗。因此，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)，必須取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。只有以低成本為基礎(chǔ)，企業(yè)才可能在價(jià)格戰(zhàn)中取得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的利潤(rùn)，從而獲得優(yōu)勢(shì)地位。從這個(gè)意義上來說，低價(jià)戰(zhàn)略實(shí)際上就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。3、混合戰(zhàn)略(途徑3)混合戰(zhàn)略即企業(yè)在提供高的可察覺收益的同時(shí)降低價(jià)格的戰(zhàn)略，也就是整體成本領(lǐng)，先/差異化戰(zhàn)略。這種高品質(zhì)低價(jià)格的戰(zhàn)略能否成功，取決于企業(yè)理解和滿足顧客需求的能力，也取決于是否保持低

36、價(jià)格的成本基礎(chǔ)。通常情況下，這種戰(zhàn)略很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。如果企業(yè)能同時(shí)獲得成本領(lǐng)先和差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則回報(bào)是巨大的。在這種情況下，收益可能是累加的：一方面企業(yè)通過差異化可以獲得溢價(jià)；另一方面由于成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可獲得更多的收益。4、差異化戰(zhàn)略(途徑4)差異化戰(zhàn)略是企業(yè)廣泛采用的戰(zhàn)略。以相同的或略高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向消費(fèi)者提供較高可察覺收益的產(chǎn)品和服務(wù)，從而獲得更大的市場(chǎng)份額。但是，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有相應(yīng)的核心資源和能力。5、聚焦差異化戰(zhàn)略(途徑5)聚焦差異化戰(zhàn)略是企業(yè)以高價(jià)格為顧客提供高可察覺收益的產(chǎn)品或服務(wù)。如果企業(yè)采用這種戰(zhàn)略就意味著企業(yè)只有在特定的細(xì)分市場(chǎng)中參與競(jìng)爭(zhēng)。這種優(yōu)

37、勢(shì)一旦建立，可以給企業(yè)帶來更多收益，真正形成競(jìng)爭(zhēng)者無法比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，在汽車市場(chǎng)上，福特、尼桑、本田等轎車生產(chǎn)商都在同一市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈，相比之下，寶馬就不同于它們。它將市場(chǎng)定位在具有較高消費(fèi)能力，并且對(duì)汽車的附加值更為看重的消費(fèi)群體。這就使它有別于其他汽車制造企業(yè)，獲得更大收益。6、失敗戰(zhàn)略（途徑6、7、8）途徑6、7、8一般情況下可能是導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。途徑6提高價(jià)格，但不為顧客提供可察覺的收益，除非企業(yè)處于壟斷地位，否則采用此戰(zhàn)略的企業(yè)不可能維持很久。途徑7降低產(chǎn)品或服務(wù)的察覺性，價(jià)格反而提高，這種戰(zhàn)略比途徑6更危險(xiǎn)。途徑8在保持價(jià)格不變的同時(shí)降

38、低顧客可察覺收益。這種戰(zhàn)略可能采取較為隱蔽的形式，在短期內(nèi)可能不被那些消費(fèi)層次較低的顧客所察覺，但從長(zhǎng)期的角度看，這種戰(zhàn)略同樣也不可能持久。企圖通過降低質(zhì)量或服務(wù)水平來賺取更多的利潤(rùn)的企業(yè)必將被市場(chǎng)淘汰。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略，指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比更具有特色，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。它是以顧客認(rèn)為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)（以可接受的成本）的一系列整合行動(dòng)。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，產(chǎn)品和服務(wù)差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時(shí)主要戰(zhàn)略目標(biāo)不是低成本而已。公司應(yīng)當(dāng)以具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本來生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，以減少價(jià)格的不斷上升給顧客帶來

39、的壓力。如果公司生產(chǎn)的差異化產(chǎn)品的成本不具備競(jìng)爭(zhēng)力，那么產(chǎn)品的價(jià)格將超出目標(biāo)顧客愿意支付的價(jià)格。只有公司完全了解目標(biāo)顧客群的價(jià)值是什么，各種不同需求的重要性如何，以及目標(biāo)顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰(zhàn)略才能有效地幫助企業(yè)獲得超額利潤(rùn)。通過差異化戰(zhàn)略，公司為那些更重視產(chǎn)品差異化特征的顧客生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。例如，超強(qiáng)的產(chǎn)品可靠性和耐用性、高性能的音響系統(tǒng)，都是豐田汽車公司生產(chǎn)的雷克薩斯汽車的差異化特征。同時(shí)，雷克薩斯的價(jià)格卻比其他高檔汽車更具有競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于雷克薩斯來說，并非產(chǎn)品價(jià)格，而是產(chǎn)品的一些獨(dú)特屬性為顧客創(chuàng)造了價(jià)值。要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)保持成功，公司必須不斷升級(jí)顧客認(rèn)可的差異化特征，

40、并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造新的價(jià)值特征，這種做法需要公司不斷改變產(chǎn)品線。另外，這些公司也許還會(huì)提供一系列互補(bǔ)的產(chǎn)品組合，從而為顧客提供更豐富的差異化，或許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產(chǎn)品能滿足顧客的獨(dú)特需求，因此實(shí)施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費(fèi)用。如果能以遠(yuǎn)高于差異化成本的價(jià)格銷售產(chǎn)品，那么公司就可以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得超額利潤(rùn)。公司使用差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)不在于成本，而是不斷地投資和開發(fā)能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的差異化特征?？傊?，實(shí)施差異化戰(zhàn)略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對(duì)手的不同之處。與對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)的相似性越小，公司受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)的影響就越小。產(chǎn)品和服務(wù)可以從

41、多個(gè)方面實(shí)現(xiàn)差異化。與眾不同的特征，及時(shí)的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽(yù)和地位、不同的口味、出色的設(shè)計(jì)和功能等，都可以成為差異化的來源。也就是說，公司擁有的任何一種能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造真實(shí)價(jià)值或感知價(jià)值的方法，都可以作為差異化的基礎(chǔ)。以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為例，由于能為顧客帶來積極的體驗(yàn)，它逐漸成為差異化的重要來源，而公司對(duì)設(shè)計(jì)的不斷強(qiáng)調(diào)還有可能進(jìn)一步創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。蘋果經(jīng)常被認(rèn)為是有能力在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地證明了它的設(shè)計(jì)能力。（一）差異化優(yōu)勢(shì)的獲取差異化的核心是塑造產(chǎn)品的獨(dú)特性，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而建立其相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要?jiǎng)?chuàng)造有效的差異

42、化優(yōu)勢(shì)，必須解決好以下四個(gè)問題。（1）我們的顧客是誰？（2）顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？（3）在產(chǎn)品或服務(wù)的哪些構(gòu)成面上進(jìn)行差異化？（4）我們?cè)鯓硬拍塬@得差異性？下面我們將分別從這四個(gè)方面來分析差異化優(yōu)勢(shì)是怎樣獲取的。1、目標(biāo)顧客的確定消費(fèi)者的需求是多方面、多層次和不斷發(fā)展的，不同的顧客有著不同的需求，所以，任何一個(gè)企業(yè)都不可能完全占有市場(chǎng)，它們只能選擇自身最大的優(yōu)勢(shì)最大限度地去滿足一定的顧客的需求。試圖滿足所有顧客，勢(shì)必會(huì)模糊企業(yè)的形象、弱化產(chǎn)品的特色。所以，在建立差異化優(yōu)勢(shì)以前，確定目標(biāo)顧客群是至關(guān)重要的。差異化總是與明確的定位聯(lián)系在一起的。清晰的定位，可以使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有明確的方向和

43、目標(biāo)，使企業(yè)有鮮明的形象，從而有利于企業(yè)知名度的提升。2、顧客價(jià)值分析確定了目標(biāo)顧客群，就應(yīng)該進(jìn)一步分析顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。差異化優(yōu)勢(shì)的最終標(biāo)準(zhǔn)是顧客價(jià)值。如果獨(dú)特性對(duì)顧客來說沒有價(jià)值，就不可能形成差異化。企業(yè)的差異化必須與顧客的價(jià)值一致，才能實(shí)現(xiàn)其市場(chǎng)價(jià)值，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，準(zhǔn)確地分析顧客價(jià)值是企業(yè)構(gòu)筑差異化優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。一般來講，企業(yè)可以通過以下四種途徑為顧客創(chuàng)造他們需要的價(jià)值。（1）降低顧客成本。（2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。（3）提高顧客的效益。（4）在能力的基礎(chǔ)上展開競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于消費(fèi)者來說，如果企業(yè)可以有效地做到上述四個(gè)方面，那么，顧客就會(huì)心甘情愿地支付額外的價(jià)格。

44、1）降低顧客成本這里的成本不僅包括財(cái)務(wù)成本，還包括時(shí)間或便利性的成本以及使用成本。消費(fèi)者的時(shí)間成本反映在其他地方使用時(shí)間的機(jī)會(huì)成本。降低其中任何一個(gè)成本都可以為顧客帶來價(jià)值。如果耗電量低的冰箱由于為消費(fèi)者帶來了用電量的節(jié)省而降低了使用成本，從而獲得了更高的價(jià)格，快速?gòu)?fù)印機(jī)通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能如果同一產(chǎn)品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出的成本要比分別購(gòu)買單一功能產(chǎn)品所付出的價(jià)格要低，那么，企業(yè)就可以通過這一產(chǎn)品得到一定的溢價(jià)。企業(yè)可以提供這樣一些特色和屬性來提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性公司的產(chǎn)品或服務(wù)比

45、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)更加清潔、更加安全以及需要更少的維修；同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，所提供的產(chǎn)品或服務(wù)更能滿足顧客的需求。4）提高顧客的效益為顧客提高效益涉及提高他們的滿意度或者沒滿足他們的各種需要。顧客的滿意度可以通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的配送速度、購(gòu)買的便利性等方式來實(shí)現(xiàn)。例如，在飛機(jī)維修領(lǐng)域，高效率、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠提供快速、準(zhǔn)確的服務(wù)，顯然可以得到高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的溢價(jià)，同時(shí)也可以提高公司的信譽(yù)度和顧客的滿意度。5）在能力的基礎(chǔ)上展開競(jìng)爭(zhēng)在能力的基礎(chǔ)上展開競(jìng)爭(zhēng)，就是通過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有或者不能克服的競(jìng)爭(zhēng)能力來為顧客提供價(jià)值。獲得成功的能力推動(dòng)型的差別化首先必

46、須要深刻地理解顧客需求，使組織能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足這些需求。3、差異化的創(chuàng)造層面差異化來源于企業(yè)所進(jìn)行的各種具體活動(dòng)和這些活動(dòng)影響顧客的方式。實(shí)際上任何一種價(jià)值活動(dòng)都是獨(dú)特性的一個(gè)潛在來源。差異化要理解顧客看重的是什么，在價(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造出差異化，創(chuàng)造差異化需要企業(yè)具備怎樣的資源和能力。企業(yè)管理者必須充分理解創(chuàng)造價(jià)值的各種差異化途徑以及能夠推動(dòng)獨(dú)特行為的各種活動(dòng)，從而制訂有效的差異化戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般來說，影響產(chǎn)品價(jià)值的要素可以來自于產(chǎn)品特性、服務(wù)與支持、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知、組織管理等要素。從這些方面入手，我們就可以找出企業(yè)獨(dú)特的地方，從而實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。1）產(chǎn)品特

47、性產(chǎn)品特性是顧客購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)最直接也是最直觀的選擇標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以通過凸顯或改變產(chǎn)品的特性來吸引消費(fèi)者。在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，首先引起消費(fèi)者興趣的就是產(chǎn)品的外觀。因此，那些能吸引人眼球的獨(dú)特外觀，總是能第一時(shí)間喚起消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。其次就是產(chǎn)，品的性能和質(zhì)量，這也是消費(fèi)者在購(gòu)買決策過程中比較看重的方面。尤其是消費(fèi)者在購(gòu)買一些耐用、貴重的商品時(shí)，總是會(huì)將這兩個(gè)要素置于考慮的首位。除了外觀、質(zhì)量、性能要素外，企業(yè)還可以從產(chǎn)品的使用方面著手構(gòu)筑產(chǎn)品的特性。觀察電視機(jī)的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)不僅它的質(zhì)量、品質(zhì)有了很大的提高，而且在耐用性、操作的簡(jiǎn)易程度上都有很大的改進(jìn)。因此，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品的安裝使用越方便，可靠性與耐用性也

48、有所提高時(shí)，就越能說服消費(fèi)者購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品。畢竟，沒有人愿意為了使用一項(xiàng)新產(chǎn)品而付出大量的時(shí)間與精力。2）服務(wù)與支持當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品有很大的相似時(shí)，企業(yè)就可以在服務(wù)與支持上面下功夫。企業(yè)通過提供令消費(fèi)者滿意的服務(wù)與支持，同樣可以樹立起企業(yè)的獨(dú)特形象。尤其是當(dāng)產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)在產(chǎn)品性能、技術(shù)等方面的改進(jìn)空間有限而難度又較大時(shí)，這也成了企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的有效武器。在實(shí)施的過程中，可以在售前、售中、售后階段體現(xiàn)企業(yè)服務(wù)的獨(dú)特性。在這方面值得學(xué)習(xí)的當(dāng)屬海爾。一提起海爾，就會(huì)很自然地想到它完善的服務(wù)：及時(shí)送貨上門、全國(guó)統(tǒng)一的客戶服務(wù)熱線、謙虛平和的服務(wù)態(tài)度，所有這些，不僅幫助海爾在消費(fèi)

49、者心中樹立了良好的企業(yè)形象，更重要的是通過消費(fèi)者的口碑營(yíng)銷，企業(yè)獲得了更大的市場(chǎng)份額。3）產(chǎn)品銷售考慮到渠道建設(shè)成本與管理的問題，目前絕大多數(shù)的企業(yè)采用的是“生產(chǎn)廠商一代理商一終端銷售商”模式。在此過程中，產(chǎn)品要經(jīng)過較長(zhǎng)的時(shí)間才能達(dá)到消費(fèi)者手中，不過最讓人頭疼的還是企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離問題。這就為企業(yè)了解消費(fèi)者需求的變化設(shè)置了較大的障礙，同時(shí)，企業(yè)響應(yīng)消費(fèi)者的速度也大大地受到了限制。因此，如果能拉近企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離，對(duì)于改善消費(fèi)者心中的企業(yè)形象大有神益，還能創(chuàng)造出有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。在這方面，企業(yè)可以學(xué)習(xí)戴爾的直銷及網(wǎng)絡(luò)銷售模式。4）產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知當(dāng)一類產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量等方面都很相似

50、時(shí)，消費(fèi)者往往會(huì)選擇那些知名度高、品牌形象好的產(chǎn)品。分析消費(fèi)者行為可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)消費(fèi)者在面對(duì)大量的產(chǎn)品選擇時(shí)，他們已習(xí)得的關(guān)于產(chǎn)品品牌形象的知識(shí)會(huì)幫助他們做出購(gòu)買決定。當(dāng)然，那些知名品牌的產(chǎn)品就會(huì)成為購(gòu)買的對(duì)象?？梢?，即使產(chǎn)品間的差別不大，企業(yè)也可以通過強(qiáng)大的營(yíng)銷攻勢(shì)，幫助產(chǎn)品在市場(chǎng)中建立起良好的聲譽(yù)。5）組織管理組織管理的改善同樣可以實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，雖然它對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的提升沒有前面一些要素那么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通過流程的改造，我們不僅可以提高工作效率，而且企業(yè)的相應(yīng)速度也會(huì)得到提升，自然也就為改善服務(wù)質(zhì)量提供了有力的支持。6）其他除了以上幾個(gè)獲取差異化優(yōu)勢(shì)的來源外，我們還可以有其

51、他更多的獲取渠道。比如，在特定的時(shí)間地點(diǎn)，我們可以借助一些特殊事件來創(chuàng)造出差異化優(yōu)勢(shì)。也可以通過向消費(fèi)者傳播一種新的消費(fèi)理念，從而建立起產(chǎn)品獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（二）差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件企業(yè)要奉行差異化戰(zhàn)略，有時(shí)可能要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)，因?yàn)槠渌耘c高市場(chǎng)占有率是不融合的。實(shí)施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)需具備以下條件。（1）具有很強(qiáng)的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。（2）企業(yè)具有其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。（4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力。（5）產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間要有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性。（6）企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)

52、造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施。（三）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)1、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同的是，差異化戰(zhàn)略的實(shí)施所創(chuàng)造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相對(duì)更容易保持。因?yàn)?，一個(gè)企業(yè)的差異化往往都是基于企業(yè)較強(qiáng)的創(chuàng)新能力、極好的企業(yè)文化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要模仿這些“軟要素”的難度相對(duì)也就更大，也需要一定的時(shí)間。這也是為什么目前很多企業(yè)都在尋找一個(gè)獨(dú)特的定位并實(shí)施差異化戰(zhàn)略的原因。具體來說，差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)創(chuàng)造以下一些優(yōu)勢(shì)。1）可以降低環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅差異化戰(zhàn)略為企業(yè)開拓了一個(gè)新的生存空間，從而繞開了同行業(yè)企業(yè)間的激烈同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然，此時(shí)環(huán)境的威脅及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅也就大大地降低了。2）可以提升品牌忠誠(chéng)度實(shí)踐表明

53、，當(dāng)差異化戰(zhàn)略是基于顧客的特定需求時(shí)，往往能留住顧客，并創(chuàng)造較高的顧客轉(zhuǎn)換成本。這樣一來，對(duì)新進(jìn)入者形成了強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙，進(jìn)入該行業(yè)則需要花費(fèi)很大力氣克服這種已有的忠誠(chéng)性。3）可以提升企業(yè)的贏利能力差異化一般能將消費(fèi)者關(guān)注的焦點(diǎn)從價(jià)格轉(zhuǎn)移到特定需求上來。當(dāng)這種需求給消費(fèi)者帶來心理上的壓力時(shí)，他們就會(huì)心甘情愿地為此支付一定的溢價(jià)。那么，企業(yè)就可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更大的贏利空間。4）有利于降低消費(fèi)者的議價(jià)能力如果我們的產(chǎn)品是獨(dú)特的，那么消費(fèi)者就無法找出類似的產(chǎn)品來比較價(jià)格，此時(shí)，企業(yè)也就掌握了產(chǎn)品定價(jià)的主動(dòng)權(quán)。2、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)但我們必須認(rèn)識(shí)到，差異化戰(zhàn)略也并不是能在任何情況下都能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，

54、差異化戰(zhàn)略還存在一系列的風(fēng)險(xiǎn)。1）差異化特征超出目標(biāo)顧客的需求顧客可能會(huì)認(rèn)為實(shí)施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品之間的價(jià)格差距較大，在這種情況下，公司提供的差異化特征會(huì)超出目標(biāo)顧客群的需求。此時(shí)，公司會(huì)變得不堪一擊，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的性價(jià)比更高的產(chǎn)品能更好地迎合消費(fèi)者的需求。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，奢侈品的銷售遭到嚴(yán)重的打擊，很多生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的公司都存在上述的風(fēng)險(xiǎn)。2）公司的差異化方式不再能創(chuàng)造出顧客愿意買單的價(jià)值如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過模仿而為顧客提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)，但價(jià)格更低，那么差異化產(chǎn)品的價(jià)值會(huì)進(jìn)一步減少。3）不斷重復(fù)的體驗(yàn)可能會(huì)減少顧客對(duì)差異化特征的價(jià)值的認(rèn)同感例如，若顧客對(duì)一般紙巾的感

55、覺都不錯(cuò)，他們就會(huì)認(rèn)為不值得為舒潔紙巾支付高價(jià)。為了應(yīng)對(duì)這一風(fēng)險(xiǎn)，公司必須以顧客愿意支付的價(jià)格對(duì)產(chǎn)品繼續(xù)進(jìn)行有意義的差異化。4）差異化一般都與高成本相聯(lián)系企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)差異化，就必須進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)查以及需求分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌宣傳等。一旦企業(yè)差異化失敗，那么這些投入都是無法挽回的。5）差異化戰(zhàn)略有可能會(huì)誘使企業(yè)過分關(guān)注不斷細(xì)分的消費(fèi)需求尤其是當(dāng)大部分企業(yè)都在實(shí)施差異化時(shí)，如果企業(yè)為了實(shí)施差異化而差異化，就可能走進(jìn)死胡同了。這不僅不能創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，相反還會(huì)給企業(yè)帶來?yè)p失。企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造一般來說，一個(gè)企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值來決定。創(chuàng)造更多價(jià)值的企業(yè)能在賺取更高的利潤(rùn)的同時(shí)，

56、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多地將凈收益轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值呢？在定義價(jià)值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費(fèi)者剩余這兩個(gè)概念。1、可察覺收益和消費(fèi)者剩余可察覺收益是指消費(fèi)者主觀意義上對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的判斷。它可以看成是產(chǎn)品的“可察覺毛收益”（這依賴于產(chǎn)品的性能）減去“產(chǎn)品的使用成本”（包括產(chǎn)品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購(gòu)買成本”（除去購(gòu)買價(jià)格本身，還包括產(chǎn)品的運(yùn)輸成本等）。消費(fèi)者剩余是指產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格與可察覺收益之差。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)可以看成是企業(yè)通過價(jià)格和產(chǎn)品特性向消費(fèi)者提供消費(fèi)者剩余的“出價(jià)”過程，顧客會(huì)選擇消費(fèi)者剩余最大的企業(yè)。2、價(jià)值創(chuàng)造在了解了可察覺

57、收益和消費(fèi)者剩余后，我們進(jìn)一步來介紹企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值等于產(chǎn)品價(jià)格與生產(chǎn)成本之差。不過為了進(jìn)一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造價(jià)值的。企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值其實(shí)是由兩部分組成的，即消費(fèi)者剩余和生產(chǎn)者利潤(rùn)。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費(fèi)者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費(fèi)者剩余，即差異化戰(zhàn)略。（3）在提高消費(fèi)者剩余的同時(shí)降低成本，即最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。因此，從價(jià)值的創(chuàng)造來看，企業(yè)要想獲得高的利潤(rùn)率，就必須要有能創(chuàng)造出更大消費(fèi)者剩余的能力，或是能將產(chǎn)品的成本降低在行業(yè)的平均水平之下的能力。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)競(jìng)

58、爭(zhēng)中創(chuàng)造和充分利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)于企業(yè)來說是至關(guān)重要的，但是，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大前研一曾說過，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。圖52表達(dá)了這樣一個(gè)戰(zhàn)略三角關(guān)系。可見，要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，站在企業(yè)的角度，必須要將顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩方面的行為搞清楚，必須在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中很好地平衡企業(yè)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三者之間的關(guān)系。1、顧客價(jià)值企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買方市場(chǎng)上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務(wù)，為其定價(jià)，而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值是顧客感知到的；并且隨著經(jīng)濟(jì)全球化

59、、環(huán)境復(fù)雜化、變化加速化的趨勢(shì)日益加強(qiáng)，使得企業(yè)所關(guān)注的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)移，即從關(guān)注產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)向了更，多地關(guān)注顧客、提高顧客的價(jià)值。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)表現(xiàn)主要反映在顧客價(jià)值的創(chuàng)造上，準(zhǔn)確把握顧客價(jià)值的構(gòu)成，能夠更好地找到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。顧客價(jià)值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認(rèn)知利益，即顧客感覺到的收益總和，可以通過對(duì)于種類、價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、速度、信譽(yù)等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認(rèn)知價(jià)格，即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務(wù)而付出的成本，包括貨幣成本、時(shí)間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購(gòu)買決策是建立在對(duì)兩者理性比較的基礎(chǔ)上的。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是如何給予顧

60、客較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的價(jià)值。對(duì)顧客價(jià)值進(jìn)行認(rèn)真分析，為顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價(jià)格、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的供應(yīng)，將大大增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，這里我們應(yīng)該注意，在顧客價(jià)值分析中我們只考慮了只有一個(gè)企業(yè)為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的假設(shè)，而實(shí)際情況并非如此，在市場(chǎng)中除了企業(yè)自身外，還存在大量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的選擇還與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所獲得的價(jià)值相比較，還會(huì)在幾個(gè)企業(yè)提供的類似產(chǎn)品或服務(wù)之間進(jìn)行比較。2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價(jià)值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)都是那些能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造更多、更好顧客價(jià)值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義