管理學(xué)課件8-組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1、組織設(shè)計確定實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的活動對活動進(jìn)行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責(zé)和權(quán)限設(shè)置縱向和橫向聯(lián)系手段組織運(yùn)作組織變革目標(biāo)環(huán)境資源組織設(shè)計1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容職能設(shè)計縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2職能設(shè)計意義：它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)得到管理組織上的落實，并為管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計提供科學(xué)的依據(jù)。主要包括: 基本職能的設(shè)計、 關(guān)鍵職能的設(shè)計 職能的分解。 3職能設(shè)計（1）基本職能設(shè)計（2）關(guān)鍵職能設(shè)計（3）職能分解4基本職能的設(shè)計5組織基本職能設(shè)計找出國內(nèi)外比較先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設(shè)計的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員素質(zhì)、

2、企業(yè)生命周期等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。 6不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式制造企業(yè)財務(wù)市場生產(chǎn)人力資源采購研究發(fā)展銀行審計法律營業(yè)部人力資源會計貸款百貨公司會計商品銷售人力資源營銷采購公用事業(yè)會計基本建設(shè)人力資源采購銷售7 生產(chǎn)市場營銷研究開發(fā)生產(chǎn)型企業(yè)市場營銷研究開發(fā)生產(chǎn)8按行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計和調(diào)整 是否由必要增加新的基本職能 是否有必要細(xì)化某些基本職能 是否有必要簡化某些基本職能9關(guān)鍵職能的設(shè)計10關(guān)鍵職能設(shè)計 什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能？ 1.為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績； 2.什么職能履行得不佳，會使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)的生存

3、？ 3.企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值的活動是什么？ 11實踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織機(jī)構(gòu)以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以成本管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)12關(guān)鍵職能總經(jīng)理綜合計劃處TQC室 質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)中心開發(fā)中心銷售中心技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開發(fā)辦公室以技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)13關(guān)鍵職能總經(jīng)理市場部財務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以銷售管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)市場研究制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略銷售、廣告經(jīng)營計劃的制定和考核14關(guān)鍵職能總經(jīng)理勞資

4、處設(shè)備處運(yùn)輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)研究所供應(yīng)處15關(guān)鍵職能 在實際工作中，有些企業(yè)的組織設(shè)計在各項基本職能的關(guān)系上，并沒有突出地以一種基本職能為中心，可能有兩個原因：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確，各項基本職能的重要性相似；（2）組織設(shè)計存在缺陷，沒有把關(guān)鍵職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。 16職能的分解17職能的分解 職能分解：將以確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步分解，細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動。 職能分解的基本要求：1、業(yè)務(wù)活動的獨(dú)立性 2、業(yè)務(wù)活動的可操作性3、避免重復(fù)和脫節(jié) 18 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)調(diào)度 倉庫管理 運(yùn) 輸職能分解的“逐級分解法” 一級職能二級職能

5、三級職能研究與開發(fā)市場營銷制 造人 事財 務(wù) 工程 生產(chǎn)控制 采購 質(zhì)量控制企業(yè)職能管理分解示意圖19縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 管理幅度與管理層次的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計20管理幅度和管理層次的設(shè)計21管理幅度與管理層次的設(shè)計 管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效的領(lǐng)導(dǎo)的直接下級的人數(shù)。 管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。 管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。 22管理幅度與管理層次管理幅度（Span of management)與管理層次(Administrative levels)成反比。 管理幅度管理層次組織規(guī)模 23管理幅度、管理層次與組

6、織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)窄跨度組織24管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài) 寬跨度組織25錐形組織扁平形組織組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)26錐形組織的優(yōu)點(diǎn)下屬人員少上下級聯(lián)系溝通多錐形組織的弊病層次間部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃與控制較為復(fù)雜管理費(fèi)升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性信息交流不暢易失真管理工作效率低27扁平形組織的優(yōu)點(diǎn)縮短上下級之間的距離有利于促進(jìn)基層管理人員成長加快信息傳遞，減少信息失真節(jié)省管理費(fèi)用開支28扁平形組織的缺點(diǎn)各級管理人員工作負(fù)荷對各級管理人員的素質(zhì)要求較高容易出現(xiàn)失控危險同級間的溝通聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生新的困難29高聳型和扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價 不能因為扁平結(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計，

7、就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點(diǎn)正確對待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。 若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復(fù)雜，許多問題的處理不易標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化和規(guī)范化還需較長時間，生產(chǎn)的機(jī)械化、自動化水平不高，適用高聳型組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。唯有符合企業(yè)實際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的。 30管理層次的設(shè)計基本步驟1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次 2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次 3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次 4、按照組織不同部分的特點(diǎn)，對管理層次做局部調(diào)整 31管理層次的設(shè)計總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策

8、層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經(jīng)營與管理的企業(yè)基本層次經(jīng)營決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營與管理的中小企業(yè)基本層次 品種多樣化、市場變化有較快的大型集團(tuán)公司，適合分散經(jīng)營，可分為5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營分為3個基本管理層次就可以了。 32管理層次的設(shè)計管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55 5=2525 5=125125 10=125088 8=6464 15=960 按照有效管理幅度推算管理層次的過程 假設(shè)某個企業(yè)共有職工900人，有三個基本管理層次，中高層的有效管理幅度為58人，基層是1015人，據(jù)以推算管理層次過程見

9、下表 33集權(quán)分權(quán)的設(shè)計34集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計含義：確定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限的分工。 集權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織。 分權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層中去。 重要提示：只要不做到絕對化，集權(quán)和分權(quán)在本質(zhì)上并無利弊之說應(yīng)該關(guān)心的是哪些權(quán)利適宜集中哪些權(quán)力應(yīng)該分權(quán)35集權(quán)與分權(quán)分權(quán)的途徑組織中的權(quán)力分配制度分權(quán)主管人員在工作中的分權(quán)授權(quán)36制度分權(quán)在對組織充分把握基礎(chǔ)上,以工作分析、職務(wù)、部門設(shè)計為導(dǎo)向的職責(zé)、權(quán)限的重新配置實際上是組織變革371. 授權(quán)的含義:(Delegation of Authority) 指上級授給下屬一定的權(quán)利，使

10、下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。 2. 授權(quán)的過程:確定預(yù)期成果委派任務(wù)授予職權(quán)明確責(zé)任履行職責(zé)完成任務(wù) 授權(quán)并不意味著授責(zé)授權(quán)僅將執(zhí)行職責(zé)下授，而最終責(zé)任沒有下授。 3. 授權(quán)的原則 (1)重要性原則 (2)適度原則 (3)權(quán)責(zé)一致原則 (4)級差授權(quán)原則38 橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 39橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)容：包括部門設(shè)計和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計。部門設(shè)計：指實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需開展的各種各樣的管理業(yè)務(wù)加以科學(xué)的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的管理職權(quán)。橫向協(xié)調(diào)設(shè)計：將各個組成部分連成一個整體，使各個部門能夠為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃

11、分方法、部門職權(quán)關(guān)系的設(shè)計和部門之間關(guān)系的設(shè)計。 40部門化方式按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項目劃分部門按項目和職能劃分部門41按職能劃分部門按管理業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動分類。 總經(jīng)理財務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁人事副總裁財務(wù)會計研究產(chǎn)品開發(fā)工藝開發(fā)采購維護(hù)制造市場研究產(chǎn)品銷售廣告推廣招聘績效考核培訓(xùn)42按職能劃分部門優(yōu)點(diǎn)：管理權(quán)力集中，便于實施嚴(yán)格控制；避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率；缺點(diǎn)：導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果；橫向協(xié)調(diào)性差；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重； 不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面

12、的管理人才。 43按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合） 采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法?？偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛秒娖髁慵翰繖C(jī)械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)44按地區(qū)劃分部門 將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)?？偛帽泵绤^(qū)副總裁 拉美區(qū)副總裁 歐洲區(qū)副總裁 非洲區(qū)副總裁 亞太區(qū)副總裁 拉美區(qū)副總裁 拉美區(qū)副總裁 拉美區(qū)副總裁 按地區(qū)劃分部門45按顧客劃分部

13、門 按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價格策略。 從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：各分部負(fù)責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。各分部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個分部為其他分部制造產(chǎn)品。 各分部只負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個單獨(dú)的生產(chǎn)部負(fù)責(zé)。 46按銷售渠道劃分部門 按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費(fèi)者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商。 總經(jīng)理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部銷售部銷售部

14、銷售部銷售部銷售部安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu)47職能型組織與事業(yè)部型組織 以上幾種部門化方式中，第一種按工作的階段過程（活動和技能）來劃分部門，其余的各種都是一工作活動的結(jié)果（產(chǎn)品、地區(qū)和銷售渠道）為基準(zhǔn)來劃分部門的。 第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟(jì)性，以便更好地發(fā)展、維持和使用所投入的資源，按這種方式所設(shè)計出來的組織，通常稱為職能型或功能性組織。 采用第二種部門劃分方式，則主要是為了追求產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)性，以便在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，通過適當(dāng)?shù)那溃瑸楹线m的顧客提供滿意的產(chǎn)品。這種部門化的方式所形成的組織，稱為事業(yè)部型或分部型組織。 48對分部型組織結(jié)構(gòu)的評價優(yōu)點(diǎn)：減輕高層管理人

15、員協(xié)調(diào)的困難；能更好地調(diào)動中層管理人員的積極性；有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才；組織具有較強(qiáng)的靈活性和彈性；缺點(diǎn)：不利于提高專業(yè)化專業(yè)化工作技能；當(dāng)經(jīng)營規(guī)模未達(dá)到一定程度時難免出現(xiàn)資源配置不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象；不利于高層管理人員的集中控制。 49按項目劃分部門 企業(yè)根據(jù)工程項目或規(guī)劃項目之類的工作任務(wù)來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成?？偨?jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理員工員工員工員工員工工程公司中的項目小組50按項目與按職能劃分部門相結(jié)合 將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務(wù)開展的需要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項目小組，在工作進(jìn)行中同時接受職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項目小組。職能部門甲職能部門乙職能部門丙工程項目1工程項目2工程項目3矩陣型組織51部門化方式小結(jié) 以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計中可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的