帶人帶心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

1、第一講 認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)力（上） 隨著經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中智慧經(jīng)濟(jì)比重的不斷增加，加上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在各種組織里，尤其是企業(yè)中人的位置已越來(lái)越重要。在這種前提下，領(lǐng)導(dǎo)人工作成就的大小，最終取決于其整合人力資源能力的大小。同時(shí)，隨著外界誘惑越來(lái)越多，人的價(jià)值觀越來(lái)越多樣化，需求越來(lái)越五花八門，領(lǐng)導(dǎo)的難度也空前提升了。 一、所有問題的兩個(gè)方面：“人”與“事” 不管是在社會(huì)生活中，依舊在組織治理中，作為領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)遇到專門多問題，而且這些問題中始終包含著兩個(gè)方面需要應(yīng)對(duì)和處理的內(nèi)容，即“人”與“事”。 （一）“人”與“事”的內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者處理問題中始終需要面對(duì)“人”與“事”兩個(gè)內(nèi)容，其具體含義如下： “人”的

2、內(nèi)容，即與人有關(guān)的情況，具體包括實(shí)際工作中所涉及到的人的情緒、人的動(dòng)機(jī)以及人的意愿等。從日常積存的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，但凡與人有關(guān)的情況往往變動(dòng)的速度或者幅度專門大，具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性。 “事”的內(nèi)容，即與實(shí)際發(fā)生的情況有關(guān)的情況，例如，組織經(jīng)營(yíng)治理過程中所涉及到的職員崗位職責(zé)、工作規(guī)范、工作流程以及工作標(biāo)準(zhǔn)等。相關(guān)于“人”的內(nèi)容而言，“事”的內(nèi)容穩(wěn)定性更強(qiáng)，具有一致性。也確實(shí)是講，“事”的內(nèi)容并可不能因?yàn)椴煌娜藖?lái)具體操作而有所不同。 （二）優(yōu)秀企業(yè)治理以“系統(tǒng)”取勝企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營(yíng)過程中圍繞“人”與“事”做決策時(shí)，總是試圖針對(duì)后者形成有條理的治理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不

3、可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)。 1.對(duì)治理的準(zhǔn)確理解關(guān)于“治理”一詞，現(xiàn)在有著專門多不同的理解，領(lǐng)導(dǎo)、溝通、組織、協(xié)調(diào)、決策、打算、檢查、操縱等都被看作是治理的代名詞。上世紀(jì)50年代開始，聞名于世的治理學(xué)大師戴明指出，治理確實(shí)是實(shí)現(xiàn)或者提高可預(yù)見性的過程。所謂“可預(yù)見性”，確實(shí)是指在領(lǐng)導(dǎo)者安排下屬做某項(xiàng)工作之前，就差不多上明白其完成之后所能夠達(dá)成的工作狀況。 【案例】諸葛孔明的可預(yù)見性中國(guó)三國(guó)時(shí)期的諸葛孔明曾給過劉備三個(gè)錦囊，叮囑其在做情況的過程中遇到什么樣的問題就打開其中的哪一個(gè)，依計(jì)行事即可。由此可見，諸葛孔明的可預(yù)見性就專門強(qiáng)，而且差不多上升到偏差在其可控范圍之內(nèi)的地步。因此，一代文豪魯

4、迅評(píng)價(jià)諸葛孔明“近乎于妖”，也就不難理解了。 2.用系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行治理從可預(yù)見性的角度分析比較組織領(lǐng)導(dǎo)者所要面對(duì)的“人”與“事”的工作內(nèi)容，不難得到“后者內(nèi)容可預(yù)見性更強(qiáng)”的結(jié)論。換言之，相比較之下，預(yù)測(cè)下屬第二天工作的情緒高漲與否，比領(lǐng)導(dǎo)者基于前一天電腦使用正常而做出“第二天電腦也專門正?！钡耐茢嘁佑邪盐铡?duì)此戴明也指出，一個(gè)好的治理系統(tǒng)（即用由“事”的對(duì)象所構(gòu)成的體系來(lái)進(jìn)行治理），94%靠系統(tǒng)來(lái)做事，而只有6%靠人來(lái)做事。也確實(shí)是講，組織治理水平專門高，就意味著遇到某件情況不需要決策者或治理者每一次都來(lái)重新進(jìn)行討論和推斷，絕大部分的情況按照既定的工作流程就差不多明確了應(yīng)該處理的方法，這確實(shí)

5、是“用系統(tǒng)化來(lái)進(jìn)行治理”。 【案例1】麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)之道現(xiàn)在在眾多企業(yè)中，除了豐田公司之外，進(jìn)行系統(tǒng)化治理做得最好，得到公認(rèn)和推崇的便是麥當(dāng)勞。按照大多數(shù)人的理解，麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)的是漢堡、薯?xiàng)l、相應(yīng)的服務(wù)、就餐環(huán)境、歡樂的氛圍以及其自身的文化等。然而，從經(jīng)營(yíng)模式的角度來(lái)看，麥當(dāng)勞實(shí)際上經(jīng)營(yíng)和售賣的是其自身制造的“系統(tǒng)”。具體而言，麥當(dāng)勞按照自己所構(gòu)建的一套系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行招商，實(shí)際的經(jīng)營(yíng)者在付出加盟費(fèi)之后進(jìn)行具體的運(yùn)營(yíng)操作。通過麥當(dāng)勞所提供的這種系統(tǒng)，保證經(jīng)營(yíng)者在加盟后獲得收益。也確實(shí)是講，麥當(dāng)勞自己只收取前者每年銷售額的4%作為治理費(fèi)用，麥當(dāng)勞的總部是絕對(duì)不賣漢堡的。不僅如此，麥當(dāng)勞還成為了一個(gè)媒體或者

6、講廣告商，通過廣告來(lái)獵取高額的收益。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球每天進(jìn)出麥當(dāng)勞的人能夠達(dá)到4千萬(wàn)，而在就餐過程中，這些客流中比較多的人會(huì)關(guān)注和掃瞄其托盤中宣傳單上的廣告，這種廣告鎖定消費(fèi)者眼球的比率特不高。此外，麥當(dāng)勞依舊全球最杰出的房地產(chǎn)商之一，同時(shí)正與加油站合作。這些經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的拓展差不多上基于其系統(tǒng)的范疇內(nèi)，以該系統(tǒng)為平臺(tái)，麥當(dāng)勞自然能夠游刃有余地從事其他各種各樣的商業(yè)內(nèi)容。 【案例2】麥當(dāng)勞細(xì)化的流程麥當(dāng)勞的系統(tǒng)是高度統(tǒng)一的，形象地理解確實(shí)是在全球吃麥當(dāng)勞差不多上一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞如此高度一致的品質(zhì)是依靠其精心打造的系統(tǒng)提供的。在麥當(dāng)勞內(nèi)部，其細(xì)化的流程甚至具體到遇到打

7、劫的處理流程都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。也確實(shí)是講，遇到劫匪持械來(lái)?yè)尳?，作為麥?dāng)勞的收銀員只有三個(gè)動(dòng)作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把鈔票拿出來(lái)交給對(duì)方。麥當(dāng)勞并不要求其職員與之進(jìn)行搏斗，因?yàn)樵谀莻€(gè)過程中專門有可能會(huì)造成在場(chǎng)顧客受到損害，一旦顧客受到損害，麥當(dāng)勞認(rèn)為這就損害了公司最大的利益。實(shí)際上，麥當(dāng)勞要求的是其工作人員只做崗位職責(zé)描述上要做的情況，即在第二個(gè)步驟“后退一步”中差不多踩下了報(bào)警的按鈕，工作職責(zé)差不多履行到位，接下來(lái)要做的情況確實(shí)是恢復(fù)銷售、接著賣漢堡。 【案例3】?jī)?yōu)秀系統(tǒng)的另一個(gè)典范F1車隊(duì)在F1賽車場(chǎng)上，任何一個(gè)車隊(duì)實(shí)際上也是一個(gè)特不有效率的系統(tǒng)。由于F1賽車的時(shí)速達(dá)到300多

8、公里，整個(gè)賽程結(jié)束時(shí)不同的名次之間的差距專門可能只有零點(diǎn)幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統(tǒng)在中間加油和換輪胎的過程中予以支撐才能夠展開競(jìng)爭(zhēng)。 二、形成對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力”的認(rèn)知 系統(tǒng)治理異常重要，但這并非意味著在組織治理中“人”的因素不重要。 （一）企業(yè)治理中“人”的重要性與西方法制社會(huì)相比，中國(guó)目前尚處在人治為主的社會(huì)環(huán)境中。對(duì)組織，尤其是企業(yè)組織來(lái)講，在某種程度上“人”比“事”更重要。 1.“人”相關(guān)于“系統(tǒng)”的主導(dǎo)地位之因此做出“人”比“事”還要重要的論斷，要緊是基于以下兩個(gè)緣故： 所有的系統(tǒng)差不多上由人來(lái)制造的任何一家好的公司系統(tǒng)并不是天生就具備的，而是由專門多杰出的人設(shè)計(jì)出來(lái)的，也

9、確實(shí)是講，事是人做的。因此，人的問題不解決，事的問題就會(huì)一再出現(xiàn)，因此，從本質(zhì)上來(lái)講，人的問題才是企業(yè)的關(guān)鍵問題。 所有的資源都要通過人來(lái)發(fā)揮作用企業(yè)的資源、策略或者治理系統(tǒng)單獨(dú)存在是沒有意義的，必須依附在人身上，通過人的一系列包含了主觀愿望和方法的活動(dòng)才會(huì)起作用。由此可見，人在企業(yè)中才是最關(guān)鍵的因素。 2.對(duì)人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的難度與其重要性相對(duì)應(yīng)的，是處理有關(guān)“人”的因素的高難度。事實(shí)上我們從日常經(jīng)驗(yàn)就不難發(fā)覺，人是最復(fù)雜、最難以領(lǐng)導(dǎo)和治理的。其復(fù)雜表現(xiàn)在人不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動(dòng)的。正是由于“人”的因素的上述特點(diǎn)，因此，與人相關(guān)的問題是沒有一定標(biāo)準(zhǔn)的，不同的人在不同的情景中對(duì)

10、不同的情況，抑或?qū)ν磺闆r，其運(yùn)用的方法、策略以及產(chǎn)生的結(jié)果會(huì)是完全不一樣的。因此，在領(lǐng)導(dǎo)和治理過程中，是沒有既定模式的，即便有，也不能生搬硬套、照單全收。實(shí)際上，能夠提出或者借鑒的只有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方法或者治理的原則，它們有一般原則能夠在不同的環(huán)境下應(yīng)用。 （二）有關(guān)“領(lǐng)導(dǎo)力”的界定 1.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的傳統(tǒng)看法傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即“領(lǐng)導(dǎo)的能力”，或者講，是“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力”?；谶@種認(rèn)識(shí)，許多領(lǐng)導(dǎo)者及渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的人士都將注意力集中于地位的提高，將要緊精力用于展現(xiàn)自身的才能。實(shí)際上，他們是將自己從領(lǐng)導(dǎo)階層貶低到了治理階層，成為了一個(gè)個(gè)治理者而不是領(lǐng)導(dǎo)者。 2.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的前沿理解現(xiàn)代的觀

11、點(diǎn)認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)力是一種阻礙力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，同時(shí)十分樂意這么做”。領(lǐng)導(dǎo)力作為社會(huì)交互作用的一種要素，是一種復(fù)雜的活動(dòng)，它包括阻礙的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的共同行動(dòng)所產(chǎn)生的一系列可能的結(jié)果：目標(biāo)的完成、個(gè)體對(duì)目標(biāo)承諾的實(shí)現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)凝聚力的增強(qiáng)以及組織文化的提高等等。 3.領(lǐng)導(dǎo)力的意義要使不同的人結(jié)成團(tuán)隊(duì)，并使團(tuán)隊(duì)的凝聚力成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)力是必不可少的。從那個(gè)層面上講，高效領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明白得如何讓下屬在合作中發(fā)揮作用，如何激勵(lì)他們不斷地超越自身的業(yè)績(jī)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該清晰如何平衡團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)成果，使團(tuán)隊(duì)取得的成果超過個(gè)體隊(duì)員努力的

12、總和。也確實(shí)是講，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要求自己團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員在與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)保持一致的前提下，努力將自己的水平發(fā)揮至最佳狀態(tài)。 （三）領(lǐng)導(dǎo)者的身份要正確地認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)力，首先需要確定什么樣的人具備領(lǐng)導(dǎo)力，也確實(shí)是講，領(lǐng)導(dǎo)者是具備什么素養(yǎng)的人。 1.球賽中的領(lǐng)導(dǎo)者作為一項(xiàng)集體活動(dòng)，球賽中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。 足球隊(duì)長(zhǎng)作為上場(chǎng)踢球的11個(gè)人的首領(lǐng)，足球場(chǎng)上的隊(duì)長(zhǎng)要帶領(lǐng)隊(duì)員通過通力協(xié)作來(lái)爭(zhēng)取競(jìng)賽的勝利，因此，他因此是球場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者。 球隊(duì)教練教練作為賽前的技戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)和臨場(chǎng)的指揮者，要通過賽前的預(yù)備、組織訓(xùn)練以及依照?qǐng)錾暇置娴淖兓鴮?shí)施應(yīng)變之策，以引領(lǐng)球隊(duì)實(shí)現(xiàn)某場(chǎng)競(jìng)賽以及整個(gè)賽季的目標(biāo)，他自然也是球賽的領(lǐng)

13、導(dǎo)者之一。 場(chǎng)上裁判場(chǎng)上裁判作為競(jìng)賽過程中的最終裁決人，其推斷和執(zhí)法決定了某場(chǎng)競(jìng)賽的最終結(jié)果，因此，他也理應(yīng)被看作是球賽的領(lǐng)導(dǎo)者之一。 觀戰(zhàn)的球迷現(xiàn)場(chǎng)觀戰(zhàn)的球迷，盡管沒有具體地投入實(shí)際的競(jìng)賽中，然而他們參與競(jìng)賽的程度直接決定了球隊(duì)競(jìng)賽的整體環(huán)境和氛圍，對(duì)球員在場(chǎng)上的表現(xiàn)通常起著潛在激勵(lì)或壓制作用，由此可見，球迷也有可能成為球賽的領(lǐng)導(dǎo)者。 2.學(xué)校中的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)校作為一個(gè)重要的社會(huì)組織，其中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。 校長(zhǎng)作為學(xué)校的行政領(lǐng)導(dǎo)，校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位是毋庸置疑的。 老師作為直接面對(duì)學(xué)生的人，老師教書育人的精神、因材施教的能力以及治理學(xué)生的方法和手段等都會(huì)對(duì)所培養(yǎng)的學(xué)生產(chǎn)生潛移默化

14、的阻礙。在某種程度上，老師的教學(xué)水平?jīng)Q定了學(xué)生的學(xué)習(xí)效果和質(zhì)量。從那個(gè)層面上來(lái)看，老師也是學(xué)校中的領(lǐng)導(dǎo)者。 班長(zhǎng)作為學(xué)生代表的班長(zhǎng)，在班級(jí)中是處理日常事務(wù)的班干部，面向老師和學(xué)校治理層是反映學(xué)生心聲和方法的“傳聲筒”，而且，通過班長(zhǎng)所反映上來(lái)的“民意”往往會(huì)最終導(dǎo)致學(xué)校的有關(guān)制度或者措施的出臺(tái)。因此，班長(zhǎng)或者學(xué)生本身也是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者。 3.餐廳中的領(lǐng)導(dǎo)者餐廳作為服務(wù)行業(yè)的典型代表，在餐廳中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。 總經(jīng)理作為實(shí)際經(jīng)營(yíng)的決策者和實(shí)施者，總經(jīng)理對(duì)餐廳的經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)有不可推卸的責(zé)任，他的領(lǐng)導(dǎo)地位是特不明顯的。 廚師長(zhǎng)餐廳提供的是餐飲服務(wù)，廚師長(zhǎng)擔(dān)負(fù)著最終送到顧客面前的菜品的

15、質(zhì)量，也確實(shí)是講他在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)決定了餐廳所提供的產(chǎn)品的檔次和水平，因此，將其定位于領(lǐng)導(dǎo)者的位置也是理由充分的。 領(lǐng)班在餐飲服務(wù)行業(yè)，顧客是上帝；而最靠近“上帝”的無(wú)疑是領(lǐng)班所領(lǐng)銜的這些服務(wù)員“天使”。盡管在行政級(jí)不上領(lǐng)班和服務(wù)員處于總經(jīng)理等更高級(jí)不的治理人員的領(lǐng)導(dǎo)之下，然而通過他們所收集得到的一線顧客的反饋信息則往往決定著餐廳運(yùn)營(yíng)策略的調(diào)整和變化。如此看來(lái)，領(lǐng)班和服務(wù)員也是餐廳的領(lǐng)導(dǎo)者。 4.企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)中各個(gè)層級(jí)的治理人員，例如總經(jīng)理、部門經(jīng)理、銷售主管以及項(xiàng)目經(jīng)理等都會(huì)在某一個(gè)層面上成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。綜上所述，即便是沒有實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)的頭銜，但只要在組織中發(fā)揮了正面的阻礙力（阻礙力也有可

16、能是負(fù)面的，例如，有人在領(lǐng)導(dǎo)的職位上完全不做領(lǐng)導(dǎo)的情況），一個(gè)人就有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。 【案例】美國(guó)西南航空公司“千派”職位的作用美國(guó)西南航空公司，是過去30年以來(lái)（包括在“911”期間）唯一一家從來(lái)沒有虧損過的航空公司。在其公司內(nèi)部有一個(gè)專門專門的被稱為“千派”的職位發(fā)揮著特不重要的作用，那個(gè)職位要求在飛機(jī)起落的時(shí)候要聯(lián)系行李、清潔、塔臺(tái)以及飛行員和空乘人員等方方面面的部門和人員，將與航班相關(guān)的信息進(jìn)行周轉(zhuǎn)并調(diào)動(dòng)所需的相應(yīng)資源。西南航空公司為千派人員開辦了相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，并進(jìn)行特不嚴(yán)格的訓(xùn)練，以此來(lái)培養(yǎng)和加強(qiáng)這些千派人員的阻礙力。采取如此的措施效果是特不顯著的，具備領(lǐng)導(dǎo)力知識(shí)的千派人員，通

17、過其高效率的協(xié)調(diào)工作使得西南航空的飛機(jī)在一次降落和起飛的過程中比一般的航空公司要省時(shí)15分鐘，從而為公司帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。 （四）成為領(lǐng)導(dǎo)者的要素“在組織中人人都會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)”，但其前提是，“在組織當(dāng)中發(fā)揮了正面的阻礙力”。要發(fā)揮正面的阻礙力，從而成為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具備兩個(gè)要素。 1.情愿承擔(dān)責(zé)任當(dāng)今社會(huì)上專門多人或者講專門多職位都具有一個(gè)同樣的特點(diǎn)，即“權(quán)力小，但責(zé)任大”，這種情況是往常所沒有的。例如，銷售人員關(guān)于客戶而言權(quán)力不大，然而關(guān)于企業(yè)而言責(zé)任卻相當(dāng)大，能夠通過銷售量來(lái)直接阻礙企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；父母關(guān)于其子女而言，實(shí)際上真正擁有的權(quán)力也不大，怎么講強(qiáng)迫式的教育手段和方式是可不能有好效果的

18、，然而其責(zé)任卻專門大，因?yàn)樾『⒊霈F(xiàn)任何問題100%都應(yīng)該由父母來(lái)負(fù)責(zé)。需要特不強(qiáng)調(diào)的是，這種情況下需要的不是依靠硬權(quán)力而實(shí)施指揮，而是通過提升自己的阻礙力來(lái)耳濡目染地達(dá)到目的。在此前提下，任何人只要情愿承擔(dān)責(zé)任，就都有可能成為領(lǐng)導(dǎo)人。 【案例1】狀元費(fèi)鴻的道歉在明朝有一個(gè)狀元叫費(fèi)鴻，青年得志，年少氣盛。有一天，費(fèi)鴻與一個(gè)朋友因小事發(fā)生了爭(zhēng)吵，自視甚高的他一時(shí)忍不住怒火，給了那個(gè)朋友一記耳光。結(jié)果，朋友特不氣憤進(jìn)而絕交。事后，費(fèi)鴻覺得專門后悔，反省自己不能如此對(duì)待朋友。此事傳到了費(fèi)鴻的父親耳中，老父隨即遣家書且附上一把竹尺責(zé)令費(fèi)鴻向朋友賠禮道歉，否則斷絕父子關(guān)系。費(fèi)鴻看完信，立即到友人家登門賠禮

19、道歉。朋友屢次拒絕見他，費(fèi)鴻因此將家書和竹尺交予朋友的家丁，煩請(qǐng)他轉(zhuǎn)交給朋友。朋友看到家書和竹尺感慨萬(wàn)分，覺得費(fèi)鴻有如此高尚德行的父親能夠來(lái)教導(dǎo)，實(shí)是大幸，而自己的父親卻差不多去世了，著實(shí)傷感。點(diǎn)評(píng)：在那個(gè)故事中，費(fèi)鴻的父親本身在當(dāng)時(shí)的環(huán)境中并不是一個(gè)有著硬權(quán)力的人，然而他卻能夠施加其阻礙力給不人，從而成為了一個(gè)有阻礙的人。 【案例2】鄭氏杖打李景讓唐朝人李景讓（字后己，事母至孝）的母親鄭氏，是位個(gè)性嚴(yán)謹(jǐn)、處事果斷的人。李景讓騰達(dá)時(shí)，已是頭發(fā)斑白，但只要有一點(diǎn)小過錯(cuò)，仍會(huì)遭到母親的鞭打。李景讓出任浙西觀看使時(shí)，有位副將違反了他的命令，大怒之下，李景讓令人鞭打副將，沒想到竟因此將副將打死。士兵們

20、聽講這件事，都感到忿恨不平，想發(fā)動(dòng)兵變。李母得到消息后，由后室走到廳堂坐下，要李景讓站在庭下，責(zé)備他講：“天子交付給你軍權(quán)重責(zé)，怎能以個(gè)人的喜怒而隨意動(dòng)用刑法，妄殺無(wú)罪之人，萬(wàn)一因此而導(dǎo)致變亂，你豈不是辜負(fù)朝廷厚恩，又使老母含羞入地，要我拿什么臉面去見你地下的祖先？”鄭氏遂命左右剝?nèi)鹤拥纳弦拢薮蛩募贡?，左右副將都為李景讓求情，過了許久，鄭氏才承諾原諒兒子一次，軍中的情緒也隨之得以平復(fù)。點(diǎn)評(píng)：不難發(fā)覺，在那個(gè)過程中，李景讓的母親鄭氏也并沒有皇帝冊(cè)封的官職，然而她只要情愿承擔(dān)那個(gè)責(zé)任，并有正確的方法去施加其阻礙力，同樣能夠成為有阻礙力的領(lǐng)導(dǎo)人。 【案例3】“火車跑得快，全靠車頭帶”的誤區(qū)我

21、們國(guó)家火車差不多過了5次提速，但時(shí)速仍然沒有超過160公里，其緣故在于盡管火車頭馬力差不多專門足了，然而車廂卻依舊沒有動(dòng)力，專門強(qiáng)的火車頭帶著一堆廢鐵、死鐵跑，自然速度快不了。從那個(gè)事實(shí)引申出去，能夠發(fā)覺其背后隱藏著的是“火車跑得快，全靠車頭帶”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。在經(jīng)濟(jì)進(jìn)展方面也是一樣，廣東和浙江經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)并不是源于大型國(guó)有企業(yè)帶頭的作用，其活力實(shí)際上來(lái)自于許多的民營(yíng)企業(yè)家和企業(yè)個(gè)體。這講明，區(qū)域經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的前提是區(qū)域當(dāng)中的每一家企業(yè)都要有活力和進(jìn)展動(dòng)力。也正是基于如此的緣故，柳傳志在分析總部和底下職員的關(guān)系時(shí)談到，兩者之間并不是大齒輪帶小齒輪，而是大發(fā)動(dòng)機(jī)帶小發(fā)動(dòng)機(jī)的關(guān)系，如此才能有共同進(jìn)展和進(jìn)步的可

22、能。 5.正確理解領(lǐng)導(dǎo)中的主被動(dòng)關(guān)系要成為領(lǐng)導(dǎo)者，還要正確理解領(lǐng)導(dǎo)中的主被動(dòng)關(guān)系。例如，劉備和諸葛亮的君臣關(guān)系中的主被動(dòng)關(guān)系，在一般人的理解中，諸葛亮和劉備在一起是后者領(lǐng)導(dǎo)前者，但實(shí)際的情況則是前者在做一系列重大的戰(zhàn)略決策。也確實(shí)是講，行政級(jí)不上的領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者相互都在阻礙與領(lǐng)導(dǎo)，這是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。放眼企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的實(shí)際，不應(yīng)該一味地強(qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下級(jí)的指揮和命令，同時(shí)也要推崇下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行“領(lǐng)導(dǎo)”、實(shí)施阻礙。從經(jīng)驗(yàn)看，凡是成功的組織、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)，無(wú)一不表現(xiàn)出這種上下互動(dòng)的狀態(tài)。換言之，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是一種相互凝聚的爆發(fā)力，不是一個(gè)人、一個(gè)職位或一個(gè)項(xiàng)目的力量，而是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者相聯(lián)系時(shí)所發(fā)生的相互

23、作用的關(guān)系，在相互作用中，團(tuán)隊(duì)的潛力爆發(fā)出來(lái)，成為推動(dòng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的能量。領(lǐng)導(dǎo)力的產(chǎn)生過程類似于化學(xué)反應(yīng)，即領(lǐng)導(dǎo)者好比媒介物，通過一連串化學(xué)變化，激活團(tuán)隊(duì)潛在的各種能量，同時(shí)也激發(fā)出自身能量。上下互動(dòng)有個(gè)碰撞的過程，假如沒有那個(gè)過程，企業(yè)或組織的活力就出不來(lái)。因此，人人都有可能是領(lǐng)導(dǎo)人，而且上下要互動(dòng)；作為領(lǐng)導(dǎo)人更要激勵(lì)這種互動(dòng)的產(chǎn)生，因?yàn)闆]有互動(dòng)，企業(yè)或組織就只能是一潭死水。第二講 認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)力（下） 三、當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn) 由于現(xiàn)實(shí)環(huán)境中的各種變化，當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的各種挑戰(zhàn)，要緊包括兩個(gè)方面。 （一）外部環(huán)境所帶來(lái)的挑戰(zhàn)外部環(huán)境，是相關(guān)于企業(yè)或者組織的內(nèi)部環(huán)境而言的，應(yīng)把握以下幾個(gè)方面的內(nèi)容

24、。 1.領(lǐng)導(dǎo)者所處外部環(huán)境的特征企業(yè)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)者所處的外部環(huán)境，要緊表現(xiàn)出以下特征： 變化快速不論是市場(chǎng)需求、客戶喜好、技術(shù)的更新?lián)Q代，依舊政治經(jīng)濟(jì)的宏觀形勢(shì)，現(xiàn)在企業(yè)或者組織的外部環(huán)境變化特不快，同時(shí)這種快速的變化是企業(yè)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法主觀決定和施加阻礙的。 競(jìng)爭(zhēng)激烈在這種快速變化的環(huán)境中，個(gè)人在經(jīng)濟(jì)上、情感上以及人際關(guān)系中都可能會(huì)感受到越來(lái)越大的壓力，而這種壓力的直接來(lái)源則是愈發(fā)激烈的各種競(jìng)爭(zhēng)，環(huán)境中始終存在的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)在內(nèi)心上就形成了巨大的壓力。 關(guān)系復(fù)雜不論是行業(yè)內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)之間，依舊不同行業(yè)的交叉部分，現(xiàn)在社會(huì)中產(chǎn)生的各種關(guān)系越來(lái)越復(fù)雜，難于被梳理清晰，更不用講在其中辨明正確

25、的、合理的進(jìn)展方向了。 2.外部環(huán)境帶給領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)變化快速、競(jìng)爭(zhēng)激烈、關(guān)系復(fù)雜的環(huán)境，會(huì)給組織和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以下幾個(gè)方面的挑戰(zhàn)。 持續(xù)變革在變化快速、競(jìng)爭(zhēng)激烈以及關(guān)系復(fù)雜的外部環(huán)境中，組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首要的確實(shí)是具備持續(xù)變革的思想和意識(shí)。這屬于“軟件”方面的內(nèi)容，而不是硬件方面的。 快速反應(yīng)關(guān)于組織或企業(yè)而言，盡管一開始策略有問題，但假如內(nèi)部執(zhí)行力專門強(qiáng)同時(shí)策略反饋的速度專門快，依舊有機(jī)會(huì)展開并成功進(jìn)行策略調(diào)整的。這就要求組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)κ袌?chǎng)的變化進(jìn)行快速反應(yīng)并及時(shí)做出調(diào)整。例如，搜狐和新浪網(wǎng)一開始經(jīng)營(yíng)門戶網(wǎng)站、依靠廣告作為利潤(rùn)的要緊來(lái)源，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為做短信與SP確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境

26、，適時(shí)調(diào)整的結(jié)果。 考慮周密在堅(jiān)持持續(xù)變革的思路，并快速響應(yīng)市場(chǎng)反應(yīng)的過程中，考慮周密是必須的。盲目跟風(fēng)、一擁而上，做企業(yè)或組織本來(lái)不擅長(zhǎng)或者還不具備進(jìn)展條件的業(yè)務(wù)勢(shì)必是可不能有好結(jié)果的。 （二）內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)的挑戰(zhàn) 1.組織內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者的特征在組織或者企業(yè)內(nèi)部，現(xiàn)在的被領(lǐng)導(dǎo)者通常表現(xiàn)出以下幾個(gè)方面的特征。 價(jià)值多元在現(xiàn)在的組織或者企業(yè)內(nèi)部，不同的人價(jià)值觀往往不一樣，也確實(shí)是講關(guān)于同一件情況，不同的人通過不同的角度觀看所得出的結(jié)論是不一樣的。例如，在企業(yè)中遇到一個(gè)下屬犯錯(cuò)了，有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為犯錯(cuò)在所難免，主張“輕饒”；而有的領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為應(yīng)該殺一儆百，盡管情況或許不大但卻主張“嚴(yán)懲”。此外，在企業(yè)經(jīng)

27、營(yíng)的思路上，有的領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)認(rèn)為“做企業(yè)如同養(yǎng)豬”，做到合適的時(shí)候就應(yīng)該賣掉；但另外的領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為“做企業(yè)是養(yǎng)小孩”，應(yīng)該與企業(yè)一塊成長(zhǎng)，共同實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、夢(mèng)想以及抱負(fù)。這些差不多上價(jià)值觀的差異所造成的分歧和矛盾。 【案例】關(guān)于“孫田李王”的討論孫小姐是一個(gè)妙齡女士，住在河左岸，河對(duì)岸有一個(gè)李先生，二人青梅竹馬、兩小無(wú)猜。原來(lái)河上有座橋，后來(lái)發(fā)大水沖斷了，因此兩人專門久沒有見面，孫小姐思郎心切，想過河去看李先生。但河邊只有田先生一個(gè)撐船人，孫小姐囊中羞澀，因此找到田先生希望他幫個(gè)忙把她渡過岸去。沒想到田先生見色起意，他告訴孫小姐，只要能陪他共度一夜就將其渡過河去，孫小姐萬(wàn)般無(wú)奈之下，就同意了田先生

28、的要求。之后，田先生果然履約將孫小姐渡過河去，孫小姐與李先生得以相見，兩人過著歡樂的生活。然而好景不長(zhǎng)，過了一段時(shí)刻，孫小姐忍不住將情況和盤托出，李先生聽后勃然大怒，將孫小姐趕出門去。不久，孫小姐在此岸流浪途中遇到了一位王先生，王先生將孫小姐收留。點(diǎn)評(píng)：依照故事的內(nèi)容，結(jié)合個(gè)人的價(jià)值觀，相信每個(gè)人都會(huì)對(duì)故事中的4個(gè)人物有各自的價(jià)值觀排序。即使排序相同，給出的分析緣故也可能不盡相同。這就講明，個(gè)人在看待事物的時(shí)候，依據(jù)各自的價(jià)值觀所產(chǎn)生的推斷是截然不同的。 主見增加由于人們價(jià)值觀不一樣，在處理問題的方法上自然會(huì)產(chǎn)生一些不同的觀點(diǎn)，甚至有時(shí)個(gè)人自身的價(jià)值觀都有可能是自相矛盾的，如此各種各樣的主見必

29、定會(huì)大幅度地增加。 知識(shí)豐富隨著社會(huì)信息的日漸發(fā)達(dá)以及企業(yè)或組織對(duì)人力資源治理以及職員培訓(xùn)的重視，企業(yè)或組織內(nèi)部的被領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過各種各樣的方式和渠道，接觸了解到治理方面的知識(shí)。這種趨勢(shì)在提高了被領(lǐng)導(dǎo)者自身能力的同時(shí)，也會(huì)增加他們利用相應(yīng)的知識(shí)為工作中出現(xiàn)的錯(cuò)誤找到借口的機(jī)會(huì)。 2.內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者所帶來(lái)的挑戰(zhàn)對(duì)應(yīng)于內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者的變化，組織和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所迎接的挑戰(zhàn)要緊包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。 整合困難領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該表現(xiàn)為一種相互凝聚的合力，即領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者相互作用而迸發(fā)出的一種思想與行為的能力。假如用公式表示：合力領(lǐng)導(dǎo)者的能力追隨者的能力阻力。簡(jiǎn)言之，“合力”是一個(gè)團(tuán)隊(duì)顯示出的整體能力。然而由于企業(yè)或

30、組織內(nèi)部的價(jià)值多元化趨勢(shì)以及個(gè)人主見的逐漸增多，領(lǐng)導(dǎo)者試圖將團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合的困難無(wú)疑會(huì)越來(lái)越大。 使人信服為了能夠?qū)⒈姸嗟囊庖姾头制邕M(jìn)行整合，達(dá)到曲徑通幽的效果，領(lǐng)導(dǎo)者就必須有能夠使人信服的表現(xiàn)。而使人信服更多地表現(xiàn)為一種精神力量，這種精神力量源于良好的個(gè)運(yùn)氣質(zhì)，其中包括積極的心態(tài)與良好的品德。有良好品質(zhì)的人更讓人信賴，即使才能稍遜，也比那些才能出眾而品質(zhì)低劣的人更有可能成為領(lǐng)導(dǎo)人物。 專業(yè)水平由于被領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)的日漸豐富，假如領(lǐng)導(dǎo)者在專業(yè)水平上無(wú)法表現(xiàn)出高人一等的實(shí)力，在企業(yè)或組織內(nèi)部自然無(wú)法表現(xiàn)出擲地有聲的權(quán)威和威信，這關(guān)于傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者而言，無(wú)疑也是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。第三講 領(lǐng)導(dǎo)者的作用模

31、型（上） 領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)時(shí)期 美國(guó)的斯蒂芬柯維（StephenRCovey）博士曾于上世紀(jì)90年代中期寫了本名為與成功有約的書（后中文再版為高效能人士的7個(gè)適應(yīng)，即The 7 Habits of Highly Effective People），憑借該書所獲得的強(qiáng)烈反響，柯維博士當(dāng)選“推動(dòng)美國(guó)歷史前進(jìn)的25個(gè)人”之一，并成為美國(guó)總統(tǒng)的私人顧問。在這本書中，柯維博士提出了有關(guān)培養(yǎng)良好成功適應(yīng)的方法，能夠歸納總結(jié)為以下“3721”四個(gè)方面的要點(diǎn)： “3”代表的是所有的人由成長(zhǎng)到成熟所必須經(jīng)歷的三個(gè)時(shí)期，或者講所必須依次達(dá)到的境地，即“依靠獨(dú)立互賴”（dependenceindependenceint

32、erdependence）。 “7”代表的是作為領(lǐng)導(dǎo)者或者成功者所應(yīng)保持和具備的7個(gè)適應(yīng)，具體包括： “be proactive”，即主動(dòng)積極或“操之在我”； “begin with the end in mind”，即秉持“以始為終”的理念，確立目標(biāo)后全力以赴； “put first thing first”，即重要的情況優(yōu)先做； “think win-win”，即具備雙贏的思想； “seek to understand，then to be understood”，即換位考慮； “synergize”，即協(xié)同合力； “sharpen the saw”，即磨亮自己的工具。 “2”代表的是成功

33、的兩種類不，即個(gè)人的成功（private victory）和共同的成功（public victory）。 “1”則代表的是作為領(lǐng)導(dǎo)者或者成功者，應(yīng)堅(jiān)持一個(gè)明確的工作、生活、學(xué)習(xí)目標(biāo)，如此才能高效地提升自己。其中，所有的人由成長(zhǎng)到成熟都必須經(jīng)歷三個(gè)時(shí)期，即必須依次達(dá)到三個(gè)境地，可由圖41所示：圖41 領(lǐng)導(dǎo)者（或個(gè)人）的成長(zhǎng)階梯示意圖 （一）“依靠”時(shí)期這是柯維博士提出的三個(gè)時(shí)期中的第一個(gè)時(shí)期。 1.所有的人都會(huì)有依靠心理關(guān)于“依靠”的認(rèn)知，從小小孩對(duì)父母親單純的依靠關(guān)系中就能清晰地看到：小孩生下來(lái)假如父母置之不理，那么那個(gè)小孩將專門難生存下去。小小孩如是，實(shí)際上成年人也同樣會(huì)有依靠的情況產(chǎn)生。以

34、公司職員為例： 新進(jìn)入公司的職員假如得不到上級(jí)主管的教導(dǎo)和指揮，就可不能做情況，這是新職員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的依靠； 職員的情緒可能會(huì)形成對(duì)上級(jí)主管夸獎(jiǎng)或者嘉獎(jiǎng)的依靠； 對(duì)銷售人員而言，可能會(huì)形成對(duì)具體產(chǎn)品或者某個(gè)價(jià)格的依靠?？偠灾?，不管地位、學(xué)歷、財(cái)寶以及已獲得的成就有多少差異，那個(gè)世界上所有的人都會(huì)有依靠心理。 2.依靠心理的來(lái)源人們依靠心理的來(lái)源，實(shí)際上確實(shí)是佛語(yǔ)中的“貪、嗔、癡”三個(gè)方面，換言之，人有“貪嗔癡”就必定會(huì)出現(xiàn)依靠心理。 “貪”“貪”，即貪得無(wú)厭，見利忘義，有占有欲。一般情況下，假如個(gè)人缺乏安全感、有占有欲，對(duì)物質(zhì)有情、太重視，那便起“貪”欲。在“貪”方面，每個(gè)人應(yīng)該謹(jǐn)記“不要吃著碗

35、里的而想著鍋里的”。 “嗔”“嗔”，即怨恨、不滿。不滿在內(nèi)心，而發(fā)脾氣是其外在表現(xiàn)。人之因此會(huì)有苦惱，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)時(shí)候總覺得不人都不對(duì)、都不合自己的意。這確實(shí)是用自己的標(biāo)準(zhǔn)及主觀（自以為是）的見解，要求不人合自己的意。事實(shí)上，沒有人會(huì)合自己的意，當(dāng)自己也沒有合不人的意，而卻要求不人合自己的意時(shí)，自然就會(huì)生氣。在“嗔”方面，每個(gè)人應(yīng)該注意“不要暴怒，否則只會(huì)傷了自己也傷了周圍的人”。 “癡”“癡”，即為物欲或者為主觀所蒙蔽，被自己的慣性、心態(tài)的趨勢(shì)所操縱?！鞍V”不代表傻瓜，而是不辨正邪、不分真假、不知利害、不明是非。在“癡”方面，每個(gè)人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到“不要一味地鉆牛角尖，否則只會(huì)得不償失”?？偠灾?/p>

36、，對(duì)每個(gè)人來(lái)講，常常差不多上由“癡”進(jìn)展到“貪”，繼而貪而不得開始“嗔”。具體到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的方面，應(yīng)強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)人不能有愛好”，也確實(shí)是講，作為組織或者企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不能因自己個(gè)人的愛好而形成依靠，否則就會(huì)陷入“貪、嗔、癡”中難以自拔。 3.單純的依靠關(guān)系可不能長(zhǎng)久在那個(gè)世界上唯一能夠長(zhǎng)久的依靠關(guān)系是小孩對(duì)父母的依靠，其他任何人之間假如只存在單純的依靠關(guān)系，則雙方的關(guān)系是可不能長(zhǎng)久的。人出現(xiàn)依靠并不可怕，可怕的是人一直依靠，尤其在關(guān)鍵的地點(diǎn)依靠而形成適應(yīng)。 （二）建立在“獨(dú)立”時(shí)期基礎(chǔ)上的“互賴”時(shí)期在“依靠”時(shí)期之上的，是“獨(dú)立”和“互賴”兩個(gè)更高的時(shí)期，它們之間的聯(lián)系更為緊密。 1.真正的領(lǐng)導(dǎo)

37、者精于“互賴”“依靠心重的人，靠不人來(lái)完成愿望；獨(dú)立自主的人，自己打天下；互賴的人，群策群力以達(dá)到成功”，這句話專門清晰地闡釋了三個(gè)時(shí)期之間的關(guān)系和差異。但需要明確的是，人獨(dú)立了并不是成功的標(biāo)志，真正的成功在于互賴或者互利。從那個(gè)角度審視，能夠發(fā)覺一個(gè)成功人士在社會(huì)上必須要學(xué)會(huì)一個(gè)字，即“借”，那個(gè)“借”意不在借鈔票，而在于借力。例如，三國(guó)演義中諸葛亮的“草船借箭”、“借東風(fēng)”，曹操的“挾天子以令諸候”都充分地表現(xiàn)了他們關(guān)于“借”的認(rèn)識(shí)。個(gè)人的成長(zhǎng)和進(jìn)展要試圖達(dá)到“互賴”時(shí)期，并成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者就必須對(duì)社會(huì)資源有專門高的整合能力，做到“天下英雄唯我所用”。 2.從“獨(dú)立”到“互賴”“互賴”時(shí)期

38、是無(wú)法跨越“獨(dú)立時(shí)期”達(dá)到的，也確實(shí)是講，互賴的前提是相互的利益，而互賴和互利則又必須具備“獨(dú)立”的資格才有可能實(shí)現(xiàn)。人們之間差不多上能夠互利和互賴的，盡管可能雙方中的一方地位、學(xué)識(shí)或者財(cái)寶與對(duì)方存在差距，但這并不應(yīng)該成為互利和互賴的障礙和困難。所有的人都有依靠，只要在對(duì)方依靠的部分自己能夠做到獨(dú)立，就能夠有機(jī)會(huì)與其互利和互賴。 （三）促成領(lǐng)導(dǎo)者三個(gè)時(shí)期成長(zhǎng)的內(nèi)在修煉 【案例】蘇東坡與佛印的趣事蘇東坡性喜交朋結(jié)友，自謂上自王公大臣下至乞兒妓女無(wú)不可做朋友。在他的一生中曾廣泛結(jié)交和尚道士特不是與佛印禪師極為友好，你來(lái)我往、親熱無(wú)間，留下許多軼事趣聞。佛印禪師自幼飽讀經(jīng)書、博學(xué)多才。熙寧年間因預(yù)備

39、參加禮部考試前來(lái)京師暫住。那時(shí)東坡在直史館任職，佛印慕名來(lái)訪受到禮遇。兩人一見如故，互相敬重又經(jīng)常一起論文賦詩(shī)遂成了莫逆之交。有一天，佛印禪師教蘇東坡坐禪，蘇東坡專門快樂地穿起大袍，坐在佛印禪師的對(duì)面。兩個(gè)人對(duì)坐了一會(huì)兒，蘇東坡頭腦一轉(zhuǎn)，問佛印禪師道：“你看我坐著，像個(gè)什么？”“像一尊佛！”佛印禪師心平氣和地答道。蘇東坡聽了這句話，內(nèi)心覺得專門甜！當(dāng)蘇東坡感到得意的時(shí)候，恰巧佛印禪師又反問蘇東坡道：“你看我像什么？”蘇東坡看佛印禪師穿著大袍，婆娑于地，這一下給他抓到機(jī)會(huì)了，他連譏帶諷地答道：“像一堆牛糞?！碧K東坡答后，偷看佛印禪師一下，看他有什么表示，只見佛印禪師眼觀鼻，鼻觀心默然端坐著。這時(shí)

40、，蘇東坡感到飄飄然起來(lái)。蘇東坡回家，得意洋洋。他的妹妹看到，問他：“哥哥，你今天什么緣故如此快樂？”蘇東坡便把今天與佛印禪師對(duì)坐時(shí)的談話通過如數(shù)家珍地描述給蘇小妹聽。他內(nèi)心以為蘇小妹聽了，一定會(huì)替他快樂，大大地夸獎(jiǎng)他一番，哪里明白小妹聽了，卻搖搖頭向他講道：“哥哥，你又輸了！萬(wàn)法唯心，心外無(wú)法，這道理你是明白的?！碧K小妹笑嘻嘻地對(duì)蘇東坡講：“佛印師父內(nèi)心想的是佛，因此他看你像一尊佛，哥哥你內(nèi)心想的是牛糞，因此你看師父像一堆牛糞。師父嘴里走出一尊佛，哥哥你嘴里拉出一堆牛糞；你的臭嘴巴，還不是輸了嗎？”點(diǎn)評(píng)：由以上那個(gè)軼事能夠領(lǐng)悟到，每個(gè)人的成長(zhǎng)和進(jìn)展，或者具體到領(lǐng)導(dǎo)人的思維改變，也應(yīng)該是從由內(nèi)而

41、外進(jìn)行的?？戮S博士所提到的，作為領(lǐng)導(dǎo)者或者成功者所應(yīng)保持和具備的7個(gè)適應(yīng)之中，“操之在我”以及“以始為終”著重強(qiáng)調(diào)的確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)在的修煉。 操之在我“操之在我”表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 把握自我的選擇權(quán)“操之在我”首先強(qiáng)調(diào)的是對(duì)自我選擇權(quán)的把握。恩格斯曾經(jīng)總結(jié)過有關(guān)人的兩大特征：第一，人能夠制造同時(shí)使用工具；第二，人的大腦不是執(zhí)行簡(jiǎn)單的映射功能，而是在對(duì)收集進(jìn)來(lái)的信息進(jìn)行推斷、分析、選擇汲取之后才做出反應(yīng)，具有選擇權(quán)。因此，每個(gè)人縱然不能掌控客觀環(huán)境的變化，但能夠決定自己本身對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)的反應(yīng)。因此，“個(gè)人假如覺得受到了損害，實(shí)際上并不是某個(gè)人所造成的，而是自己選擇做出的反應(yīng)令自己受到損害”，也確

42、實(shí)是講，每個(gè)人都處于“有刺激就有反應(yīng)”與“完全的操之在我”的狀態(tài)之間，人生實(shí)際上確實(shí)是從前者到后者所走過的修煉過程，修煉的程度越高，對(duì)自我的把控力以及通過自我來(lái)阻礙外界的能力就越強(qiáng)。 【案例】算命先生的推斷：適應(yīng)成自然有一位先生差不多40歲了，家里仍是一貧如洗的狀態(tài)。因此，他去請(qǐng)教一個(gè)算命先生，希望能夠通過自己的面相和手相看出這輩子還有沒有翻身的可能。算命先生認(rèn)真地看了看他的面相，又認(rèn)真地看了看其手相，告訴他有一個(gè)好消息，同時(shí)還有一個(gè)壞消息。那位先生選擇先聽壞消息。算命先生隨即告訴他，壞消息是他在40歲之前會(huì)處于家徒四壁的狀況；而接下來(lái)的好消息則是，只要一過了40歲那個(gè)先生應(yīng)該就會(huì)適應(yīng)這種狀態(tài)

43、了。點(diǎn)評(píng)：由此可見，人是會(huì)按照適應(yīng)去生活的。盡管個(gè)人應(yīng)該把握自我的選擇權(quán)，然而實(shí)際上人們專門少使用到選擇權(quán)，絕大多數(shù)情況是適應(yīng)性地使用反應(yīng)的權(quán)利。需要強(qiáng)調(diào)的是，在把握自我的選擇權(quán)時(shí)需要有一個(gè)前提，即每個(gè)人都需要努力去察覺到問題的真相。正所謂“君子博學(xué)而日三省乎己，則智明而行無(wú)過矣”，只有及時(shí)悟到或者察覺了變化情況，才能夠獲得選擇的機(jī)會(huì)。換言之，盡管上天給予了人們選擇的權(quán)利，但并不是每個(gè)人都會(huì)使用那個(gè)權(quán)利，關(guān)于個(gè)人而言，這需要一個(gè)修煉的過程。 從“受害者”到“責(zé)任者”的心態(tài)轉(zhuǎn)變總的來(lái)講，世界上的人能夠分為兩大類，一類是“受害者”，即他們?cè)谏罨蛘咔闆r中總是處于無(wú)辜的地位；另一類是“責(zé)任者”。假如

44、人們始終保持著受害者的心態(tài)，就會(huì)表現(xiàn)出抱怨、郁悶、憤慨以及希望報(bào)復(fù)等負(fù)面情緒，經(jīng)常被苦惱所包圍。而實(shí)際上，同一個(gè)人面對(duì)同一件情況的時(shí)候，是能夠在“扮演受害者”或者“扮演責(zé)任者”之中做出選擇的。關(guān)于個(gè)人而言，95%98%的溝通事實(shí)上是與自我的溝通，因此，假如個(gè)人自我溝通出了問題，例如，總是對(duì)自己講自己是一個(gè)受害者，他自己就可能確實(shí)會(huì)成為一個(gè)受害者。因此，每一個(gè)人都應(yīng)該努力地幸免自我定位于“受害者”的狀態(tài)，盡可能地將心態(tài)從“受害者”向“責(zé)任者”轉(zhuǎn)換。 【案例】朱為茵女士的轉(zhuǎn)變朱為茵女士曾經(jīng)擔(dān)任臺(tái)灣飛碟電臺(tái)的節(jié)目主持人，于1988年與歌壇巨星李宗盛結(jié)婚。從他們交往一直到1998年的十幾年間，朱為茵女

45、士與李宗盛一起度過了自己最為美好的十幾年光陰，幫他生了兩個(gè)小孩、撫養(yǎng)成人，并在各個(gè)方面輔助李宗盛使其事業(yè)登上了頂峰。然而，1998年李宗盛卻毅然決然地與朱為茵女士離婚，此后，由于朱為茵女士把自己當(dāng)成了離婚事件的受害者，因此對(duì)自身造成了的極大困擾。從此以后，由于怕聽到有關(guān)自己被拋棄的議論，她完全改變了自己以往的生活節(jié)奏，將工作時(shí)刻從白天移到凌晨一點(diǎn)到三點(diǎn)，陷入到了內(nèi)心深處的抑郁和狂躁之中。不僅如此，她始終為這件情況大倒苦水。通過一段時(shí)刻的消沉之后，朱為茵女士認(rèn)識(shí)到了那個(gè)問題，重新振奮起來(lái)立志要成為一個(gè)責(zé)任者。在2003年，朱為茵女士出了本名叫我的40歲比20歲漂亮的書，在其中提到“離婚這件情況令

46、我獲得重生”的良好心態(tài)。同年，她還榮獲了全臺(tái)灣最有魅力、最自信、最智慧的女的評(píng)比的第一名，那個(gè)時(shí)候她差不多47歲了。在生活重新回到正軌上之后，2004年朱為茵女士得知了李宗盛再次離婚的消息。為此，她曾經(jīng)致電李宗盛，接著支持他、鼓舞他東山再起。之因此朱為茵女士沒有因?yàn)橹暗慕?jīng)歷而對(duì)李宗盛落井下石，確實(shí)是因?yàn)樗畈欢嘀匦聰[正了自己的位置。點(diǎn)評(píng)：從心理上來(lái)講，受害者才會(huì)去損害不人，而作為責(zé)任者是沒有必要損害不人的。 從自己做起關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者或者每個(gè)個(gè)人而言，強(qiáng)調(diào)并努力實(shí)踐“操之在我”的理念以及受害者、責(zé)任者的概念，其目的并不在于讓周遭的他人理解和做到這些，而首先需要達(dá)到的目的在于自身觀念的轉(zhuǎn)變。自己做不

47、到的情況轉(zhuǎn)而要求不人來(lái)實(shí)現(xiàn)或者達(dá)成，是不大可能的。如同生活當(dāng)中人們需要鏡子一樣，在個(gè)人的生命當(dāng)中也是需要他人作為能夠照到自己的“鏡子”來(lái)關(guān)心自己實(shí)現(xiàn)改變。正所謂“人們可不能拒絕改變，人們是拒絕被改變”，因此要真正把握“操之在我”的思想，實(shí)現(xiàn)由受害者向責(zé)任者的改變，應(yīng)該謹(jǐn)記以下四句話。 改變從觀念開始； 改變從自身開始； 改變從小事開始； 改變從現(xiàn)在開始。 【案例1】以“操之在我”的觀念看待和處理溝通問題總結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)力或者上下級(jí)溝通中所存在的誤區(qū)和問題，“批判”和“講教”是用得最多、最為常見的。正如面對(duì)處于逆反期的孩童一樣，假如在工作中對(duì)待成年人只是一味地批判與講教，其領(lǐng)導(dǎo)效果是可不能好的。實(shí)際上

48、，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是關(guān)心下屬建立工作方面相應(yīng)的承諾，做到“我讓你承諾而不是我要求你承諾”；然后再關(guān)心下屬實(shí)現(xiàn)那個(gè)承諾的具體內(nèi)容，如此才能夠關(guān)心下屬建立起自尊心。一個(gè)有自尊的人才是能夠被領(lǐng)導(dǎo)的人，反之，批判和講教只會(huì)破壞下屬的自尊心。因此，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是從內(nèi)部開始，是由自己的改變而引發(fā)周圍來(lái)發(fā)生改變。正如孟子所提出的“行有不順，反求諸己”一樣，假如在生活或工作中遇到了實(shí)際問題，首先也應(yīng)該從那個(gè)思路動(dòng)身審視自己存在的問題，如此才有利于問題的解決。總而言之，審時(shí)度勢(shì)、依照不同的情景和不同的對(duì)象來(lái)“操之在我”地尋求改變，以此來(lái)達(dá)到自己的目的，這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的差不多修養(yǎng)與素養(yǎng)。 【案例2】一位“操之在我”

49、的成功主管某公司的總裁精力旺盛、才華洋溢，然而在治理方面卻主觀、獨(dú)裁。關(guān)于部屬總是頤指氣使，從不給他們獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì)，人人都只是奉命行事的小角色，連主管也不例外。結(jié)果使得所有同仁離心離德，常聚在一起發(fā)牢騷。盡管這些牢騷聽起來(lái)大概言之成理，而且用心良苦，看起來(lái)差不多上全心全意在為公司考慮，惋惜的是，這些人都把自己交給他人主宰，完全喪失了主動(dòng)行動(dòng)的能力。 但有一位主管不情愿向環(huán)境低頭，他并非不了解總裁的缺點(diǎn)，只是他的反應(yīng)不是批判，而是設(shè)法去彌補(bǔ)這些缺失?？偛妙U指氣使時(shí)，他就緩沖、減輕下屬的壓力，又設(shè)法結(jié)合總裁的長(zhǎng)處，把努力的重點(diǎn)放在能夠著力之處。他總是站在更高的位置上，預(yù)先去設(shè)想許多情況，使得總裁

50、慢慢開始征詢他的意見，他的阻礙力也因此而擴(kuò)大。最后同事們也受到他的感染，改變了隔岸觀火的心態(tài)，勇于去考慮和承擔(dān)更多的情況。點(diǎn)評(píng)：這位“操之在我”的主管，并非依靠客觀的條件而成功，而是正確的抉擇造就了他，他選擇不將自己交給他人主宰，而以自己的意志做自己的主人。第四講 領(lǐng)導(dǎo)者的作用模型（下） 以始為終面對(duì)“我下樓以后應(yīng)該往哪兒轉(zhuǎn)”如此唐突的問題，人們的第一反應(yīng)往往是提出“你要去哪里”的問題，同理，領(lǐng)導(dǎo)者在工作中應(yīng)該注意要為目的而工作，而不是為感受而工作。這確實(shí)是“以始為終”的含義所在，即凡事應(yīng)先看到或者確定需要達(dá)到的結(jié)果，再回過頭來(lái)考慮恰當(dāng)策略的過程。例如，下屬將領(lǐng)導(dǎo)差不多三令五申要求的情況仍然做

51、錯(cuò)了，這時(shí)一味地責(zé)備下屬并不一定能夠達(dá)到激發(fā)其更大工作熱忱的目的。領(lǐng)導(dǎo)者在做具體情況的時(shí)候，首先應(yīng)該考慮到自己所希望達(dá)到的目的或者引發(fā)的結(jié)果，除非是自己有意引發(fā)的情況，否則就不要做相應(yīng)的舉動(dòng)。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)人是不屬于自己的，而是屬于大伙兒的。 領(lǐng)導(dǎo)者的作用模型 領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的過程，在于其能夠帶領(lǐng)被領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者在一個(gè)環(huán)境中跨越障礙、達(dá)成最終目標(biāo)，詳見圖42所示：圖42 領(lǐng)導(dǎo)者作用模型示意圖 在領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者所發(fā)揮的作用涉及到兩個(gè)重要的問題。 （一）夢(mèng)想和目標(biāo)作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，要能夠?qū)ψ约旱南聦偈┘雍彤a(chǎn)生阻礙，第一件要做的工作確實(shí)是為下屬制造并不斷強(qiáng)化一個(gè)夢(mèng)想，而且那個(gè)工作

52、的前提是領(lǐng)導(dǎo)人自己首先要擁有一個(gè)更大的、作為指導(dǎo)方向的夢(mèng)想。因此，能夠講一個(gè)人是否具備造夢(mèng)的能力是其能否成為領(lǐng)導(dǎo)人的重要標(biāo)志。柳傳志 曾經(jīng)提出，企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)人辦企業(yè)一定“利益要高”，也確實(shí)是夢(mèng)想要大。一個(gè)企業(yè)家只有擁有了寬敞夢(mèng)想，才會(huì)促使自己持續(xù)快速地成長(zhǎng)，而一個(gè)企業(yè)家成長(zhǎng)的水平，則關(guān)系著整個(gè)組織成長(zhǎng)的速度和最終能夠達(dá)到的高度。在如此的前提下，一家企業(yè)不但要有遠(yuǎn)期的夢(mèng)想作為指導(dǎo)，還應(yīng)該進(jìn)一步落實(shí)中期甚至近期的目標(biāo)，如此才能引領(lǐng)下屬持續(xù)前進(jìn)。 【案例1】房地產(chǎn)商眼中的荒地同樣一塊地皮，一般人可能認(rèn)為是一塊荒地，而在房地產(chǎn)商的眼中則是勾勒好的一條條道路、綠化帶、樓盤、休閑會(huì)因此及其他配套設(shè)施的全景

53、圖畫。實(shí)際上，房地產(chǎn)商從事的業(yè)務(wù)就在于把他們腦海中的這番圖景通過建設(shè)具體地實(shí)現(xiàn)出來(lái)，再出售給消費(fèi)者。假如形象地來(lái)描繪購(gòu)買期房的行為，即消費(fèi)者購(gòu)買了一個(gè)地基的大坑，而后房地產(chǎn)商用消費(fèi)者的房款來(lái)實(shí)現(xiàn)雙方夢(mèng)想的過程。因此，在那個(gè)過程中，首先實(shí)現(xiàn)的是房地產(chǎn)商的夢(mèng)想?，F(xiàn)實(shí)世界確實(shí)是如此，總是由大夢(mèng)想者來(lái)吸引小夢(mèng)想者，從而最終以夢(mèng)想來(lái)實(shí)現(xiàn)社會(huì)階層的劃分。 【案例2】李世民享受臣子的進(jìn)諫從古至今，領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)批判的態(tài)度共有三種，即“忍受”、“同意”和“享受”，而所謂“享受批判”是指領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于批判意見達(dá)到了聞過則喜的狀態(tài)。例如，唐太宗李世民正是由于堅(jiān)持了10年左右的“享受批判”，才成為了歷史上最杰出的帝王之一。

54、他曾經(jīng)同意王威丞相的進(jìn)諫，先后兩次開后宮放了三千妃子回到民間。李世民之因此能夠做到“享受批判”，就在于他在登基之初就立志要成為與堯舜禹比肩的明君。設(shè)立了如此的夢(mèng)想之后，“釋放妃子回家”這一舉動(dòng)就從一般的人眼中視為最高的道德要求變成了一個(gè)差不多的道德要求，這確實(shí)是夢(mèng)想的作用所在。 （二）障礙除了夢(mèng)想和目標(biāo)之外，在領(lǐng)導(dǎo)者作用模型中還有一個(gè)重要的因素，即“障礙”。所謂“障礙”，是指當(dāng)人們看不見目標(biāo)的時(shí)候所出現(xiàn)的東西。由于人是始終通過內(nèi)在來(lái)看待不處世界的，因此人們遇到障礙往往差不多上來(lái)自于自己的內(nèi)心。 【案例】弗羅倫絲查德威克橫渡卡塔林納海峽的失敗經(jīng)歷1952年7月4日清晨，美國(guó)加利福尼亞海岸籠罩在濃

55、霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一位34歲的名叫弗羅倫絲查德威克婦女躍入太平洋海水中，開始向加州海岸游去。要是成功的話，她確實(shí)是第一個(gè)游過那個(gè)海峽的婦女。在此之前，她是第一個(gè)游過英吉利海峽的婦女。那天早晨，海水凍得她全身發(fā)麻，霧專門大，她連護(hù)送她的船都幾乎看不到。時(shí)刻慢慢地過去，千千萬(wàn)萬(wàn)人在電視上凝視著她。有幾次，鯊魚靠近了她，被人開槍嚇跑了，她仍然在游著。15個(gè)小時(shí)之后，她又累又冷，明白自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上，他們都告訴她離海岸專門近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。幾十分鐘后從她動(dòng)身算起是15個(gè)小時(shí)55分鐘之后人們把她拉

56、上船。又過了幾個(gè)小時(shí)，她慢慢覺得溫順多了，這時(shí)卻開始感到失敗的打擊。她不假思索地對(duì)記者講：“講實(shí)在的，我不是為自己找借口。假如當(dāng)時(shí)我能看見陸地，也許我能堅(jiān)持下來(lái)。”人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！查德威克一生中就只有這么一次沒有堅(jiān)持到底。兩個(gè)月之后，她成功地游過同一個(gè)海峽。點(diǎn)評(píng)：當(dāng)弗羅倫絲查德威克看不到她的目標(biāo)時(shí)，就不明白自己離成功的目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，無(wú)法衡量自己離成功的距離，最容易放棄，失敗也隨之而來(lái)?，F(xiàn)在專門多人都沒有目標(biāo)，或者講有目標(biāo)卻沒有衡量的標(biāo)準(zhǔn)，沒有進(jìn)度表，結(jié)果失敗者眾多。 【自檢4-1】請(qǐng)依照您對(duì)本講內(nèi)容的理解，回答以下問題：什么緣故迪拜的旅游業(yè)如此吸引人？_HYPERLI

57、NK http:/21/kcjy/J06/html/da4-1.htm見參考答案41迪拜有一家號(hào)稱世界上最豪華的七星級(jí)酒店，其內(nèi)部的裝潢以及所提供的服務(wù)世界第一。由此，這家酒店為全世界的游客打造了有關(guān)旅游的一系列夢(mèng)想，而正是如此的夢(mèng)想使得它成為全世界的游客最向往的地點(diǎn)。第五講 領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次（上） 國(guó)內(nèi)聞名的治理大師、領(lǐng)導(dǎo)力專家林正納先生把個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力分成三個(gè)層次，分不是“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”、“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力”以及“面對(duì)組織和外界變化的變革領(lǐng)導(dǎo)力”。其中，“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”還能夠劃分為以下的五個(gè)層次，也確實(shí)是講，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的提升包括五個(gè)層次，這五個(gè)層次的進(jìn)階過程實(shí)際上也確實(shí)是一個(gè)人的修煉過程。詳見圖11所

58、示：圖11 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次示意圖 領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次：職位帶來(lái)的硬權(quán)力 在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面，能夠劃分出的第一個(gè)層次是“職位所帶來(lái)的硬權(quán)力”。 （一）硬權(quán)力的重要性“職位所帶來(lái)的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所給予的硬權(quán)力，那個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有以下特征： 通常是由于指派而獲得； 阻礙力可不能超過領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；處于那個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。盡管整個(gè)層次是屬于相對(duì)低的水平，然而并不意味著職位所帶來(lái)的硬權(quán)力就不重要了。實(shí)際上，那個(gè)層次是一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的時(shí)期。例如，母友愛小孩，然而父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定

59、都愛護(hù)自己的下屬，然而作為下屬的父親、母親而言，其言語(yǔ)所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強(qiáng)大1萬(wàn)倍，這差不多上硬權(quán)力在起作用的最好的講明。 【案例】魏國(guó)國(guó)君的慈愛惠施在中國(guó)的歷史上，魏國(guó)國(guó)君曾經(jīng)有一天要求其大臣對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，大臣們都講國(guó)君是慈愛惠施（所謂“慈愛”確實(shí)是對(duì)大伙兒都特不行，而“惠施”確實(shí)是經(jīng)常獎(jiǎng)賞底下的臣子）。聽到如此的評(píng)價(jià)后，魏王專門快樂。但其中有一個(gè)大臣卻對(duì)如此的評(píng)價(jià)大潑冷水，認(rèn)為假如魏王接著如此做的話最終只會(huì)落得亡國(guó)的下場(chǎng)，其理由是，國(guó)君由于慈愛，因此對(duì)下屬犯的錯(cuò)誤并不予以懲處，同時(shí)即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長(zhǎng)此以往，國(guó)家必亡。第六講 領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次（下） 領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次：職

60、位帶來(lái)的硬權(quán)力 在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面，能夠劃分出的第一個(gè)層次是“職位所帶來(lái)的硬權(quán)力”。 （一）硬權(quán)力的重要性“職位所帶來(lái)的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所給予的硬權(quán)力，那個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有以下特征： 通常是由于指派而獲得； 阻礙力可不能超過領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；處于那個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。盡管整個(gè)層次是屬于相對(duì)低的水平，然而并不意味著職位所帶來(lái)的硬權(quán)力就不重要了。實(shí)際上，那個(gè)層次是一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的時(shí)期。例如，母友愛小孩，然而父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護(hù)自己的下屬，然而作為下屬的父親、母親而言，其言語(yǔ)所能夠