后大集中時(shí)代的銀行IT

1、后大集中時(shí)代的銀行IT我國商業(yè)銀行已經(jīng)大都完成了數(shù)據(jù)大集中的工作，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供了一個(gè)可操作的強(qiáng)大平臺，為業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理的集約化、扁平化提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但同時(shí)，大集中后，對管理、技術(shù)的要求也越來越高，如何建立適應(yīng)大集中背景下的IT管理模式成為當(dāng)時(shí)之需：IT風(fēng)險(xiǎn)管理、流程管理、系統(tǒng)有效運(yùn)營等成為我們迫切需要面對的問題。本文將從IT管理層面、信息分析系統(tǒng)建設(shè)、人才建設(shè)、文化培育四個(gè)方面，討論一些數(shù)據(jù)大集中完成以后，銀行IT多面臨的問題及解決途徑。IT管理建立IT決策、協(xié)調(diào)機(jī)制大集中前，各企業(yè)的IT決策機(jī)制、業(yè)務(wù)推動(dòng)模式、運(yùn)營管理體系等大都在分行，大集中后，總行被推到了前臺，但總行機(jī)構(gòu)（包括業(yè)務(wù)和

2、IT）長期游離在生產(chǎn)第一線之外，管理模式、思路和分行存在很大的不同，如何讓集中后的IT適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展、響應(yīng)市場需要，是一個(gè)比較復(fù)雜的問題；其實(shí)，總行需要建立的這些體制，比各分行的更復(fù)雜，因?yàn)樵趯?shí)施全行業(yè)務(wù)一體化的同時(shí)，還需要考慮不同地域的個(gè)性化問題，在集中的同時(shí)，還要兼顧靈活的問題，特別是大集中完成初期，還同時(shí)面臨人才缺乏的難題?？傂幸话懵毮懿块T比較多，因此，凡事協(xié)調(diào)的難度比較大，如果沒有一個(gè)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)參與的協(xié)調(diào)、決策機(jī)制，扯皮、拖沓的 事情就會常常發(fā)生。原來作為管理部門得總行機(jī)關(guān)，凡事更多的講究流程和合規(guī)性，缺少主動(dòng)適應(yīng)市場的快速機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制甚至是激勵(lì)機(jī)制。分行經(jīng)過市場的長期洗禮，基本已經(jīng)

3、完成了這個(gè)過程的轉(zhuǎn)變，一般主管行長都會參與相關(guān)的業(yè)務(wù)、科技協(xié)調(diào)會，很好地解決項(xiàng)目、業(yè)務(wù)實(shí)施過程中存在的問題，沒有流程可以很快建立，流程存在問題可以快速啟動(dòng)修改等等。在這樣的一個(gè)環(huán)境下，如果在總行的層面上，沒有一個(gè)有效的IT協(xié)調(diào)機(jī)制，會在瑣碎的爭吵中消耗掉時(shí)間以及技術(shù)人員的創(chuàng)新能力等。我們在這里討論的決策、協(xié)調(diào)機(jī)制，可以理解為兩個(gè)層次：一個(gè)是決策層面的，對IT重大投資的決策，這個(gè)不是我們本文討論的內(nèi)容；另一個(gè)我們要強(qiáng)調(diào)的是基于操作層面的協(xié)調(diào)機(jī)制。大集中后，業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新的階段，信息的利用也進(jìn)入了一個(gè)新的階段，業(yè)務(wù)、信息的全局性和我們的職能部門劃分存在一些欠協(xié)調(diào)的部分，有些事務(wù)可能非常煩雜，上

4、不了大的決策會，但需要跨部門的解決，這時(shí)就需要一個(gè)隨時(shí)能夠解決問題的跨部門半臨時(shí)機(jī)構(gòu)承擔(dān)相關(guān)的職責(zé)。由于可能涉及部門的利益紛爭，上級領(lǐng)導(dǎo)的參與就顯得非常重要。我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)很早就提出來要做全企業(yè)的產(chǎn)品目錄，但幾年都做不出來，原因是涉及產(chǎn)品目錄的內(nèi)容沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，科技部門著急但業(yè)務(wù)好像不不著急。管理分析用到的某些指標(biāo)，多個(gè)部門都存在，但口徑又不一致，各有各的理，長期得不到解決。我們后面還會提到，這也涉及我們整個(gè)企業(yè)IT文化培育的問題，特別是管理者，堅(jiān)持狹隘的本位主義，沒有信息時(shí)代的全局觀，是無法適應(yīng)新時(shí)代的企業(yè)發(fā)展的。有的企業(yè)由于協(xié)調(diào)機(jī)制的缺失，特別是上級領(lǐng)導(dǎo)的有效參與，架構(gòu)政策的執(zhí)行都

5、變成了部門利益的籌碼，需要深刻反思。集中、分散的思考核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)大集中的成功實(shí)施，很容易聯(lián)想到使用大一統(tǒng)的理念應(yīng)對所有IT發(fā)展問題。我們認(rèn)為集中統(tǒng)一應(yīng)該是各商業(yè)銀行發(fā)展的不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢，當(dāng)我們要管理好統(tǒng)一這個(gè)過程，步伐不要太快，尤其不能阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展。IT的發(fā)展，畢竟是服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，當(dāng)我們業(yè)務(wù)的集中統(tǒng)一難以實(shí)現(xiàn)。有時(shí)候，單純追求IT的集中統(tǒng)一是本、末倒置，也就是說，判斷集中、統(tǒng)一應(yīng)該先看業(yè)務(wù)條件是否滿足，當(dāng)我們?nèi)狈?zhǔn)確判斷的時(shí)候，應(yīng)該給一定的時(shí)間讓這些業(yè)務(wù)在現(xiàn)有的條件下適度發(fā)展，畢竟業(yè)務(wù)是市場發(fā)展的產(chǎn)物，我們需要在發(fā)展的過程中解決問題，這就是我們常說的“先立后破”的原則。在這個(gè)方面，分行特

6、色業(yè)務(wù)代收、代付業(yè)務(wù)的發(fā)展就是很好的一個(gè)例子，業(yè)務(wù)發(fā)展初期，各代理單位的個(gè)性化需求非常強(qiáng)烈，而且銀行和他們的談判中不處于優(yōu)勢地位，因此系統(tǒng)存在較大的差異化，但經(jīng)過這些年的發(fā)展，一方面，我們的業(yè)務(wù)經(jīng)過總結(jié)，出現(xiàn)了幾種能夠基本覆蓋現(xiàn)有業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)模式；另一方面，客戶在使用過程中也逐步成熟，逐漸放棄或淡化了一些個(gè)性化的需求，轉(zhuǎn)而支持深入、高質(zhì)量的中間業(yè)務(wù)服務(wù)。這兩方面都客觀上為我們代、收付業(yè)務(wù)的集中統(tǒng)一提供了很好的基礎(chǔ)。集中、統(tǒng)一和分散具有很強(qiáng)的辨證關(guān)系，集中統(tǒng)一便于管理，但風(fēng)險(xiǎn)集中，靈活度下降，短期對市場有一定的負(fù)面作用。采用什么模式我們認(rèn)為要優(yōu)先從業(yè)務(wù)的角度考慮，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定IT戰(zhàn)略，這是我們要時(shí)

7、刻記住的簡單道理。集中統(tǒng)一是大勢所趨，至少在風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)運(yùn)作方面應(yīng)該如此，但我們要管理好整個(gè)的集中、統(tǒng)一過程，以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，科技做支撐。創(chuàng)新制度創(chuàng)新總行層面長期形成的財(cái)務(wù)、采購制度、審批制度，更多的關(guān)注是合法、合規(guī)，制度靈活性不夠，我們這里不是強(qiáng)調(diào)不合法、合規(guī)，關(guān)鍵是要在快速響應(yīng)市場需求和有效的風(fēng)險(xiǎn)控制上找到一個(gè)平衡點(diǎn)，不能害怕風(fēng)險(xiǎn)就不顧市場。如財(cái)務(wù)制度上可能能夠應(yīng)付基于項(xiàng)目的需求，但對于眾多的非項(xiàng)目的需求，支持就很不夠了，這些都需要我們在新的形勢和環(huán)境下，大膽做體制的創(chuàng)新，以適應(yīng)市場的需要。分行的很多需求，都涉及搶占市場分額，按照已有的審批制度、財(cái)務(wù)制度，如果遲遲得不到響應(yīng)，市場分額就慢慢

8、流失了，這其實(shí)也是很多企業(yè)分支機(jī)構(gòu)抵制集中統(tǒng)一的主要原因：我們現(xiàn)有的體制無法適應(yīng)快速、靈活又充滿個(gè)性化的分行發(fā)展需求。除了這些大的體制上的創(chuàng)新，針對地域分布廣大的分支機(jī)構(gòu)來說，及時(shí)的IT技術(shù)支持與服務(wù)也是很重要的一個(gè)方面，統(tǒng)一開發(fā)的系統(tǒng)部署到分行，出現(xiàn)問題不能立即解決，甚至上報(bào)路徑都很長，根本無法滿足分行的要求；因此、大集中后，銀行的業(yè)務(wù)、IT都面臨一個(gè)大的調(diào)整，主要是現(xiàn)在我們直接面向市場了，戰(zhàn)場就在眼前，我們該怎么辦？組織架構(gòu)創(chuàng)新我國的銀行還有一個(gè)有趣的現(xiàn)象：總行機(jī)構(gòu)龐雜，什么職能部門都有，但各分支行就比較有意思，有的分行一個(gè)部門承擔(dān)了分行23個(gè)部門的職責(zé)。甚至總行有的部門，分行根本就沒有，

9、但也有總行沒有的部門，分行有的情況。造成這種現(xiàn)象的原因是各分行或根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要、或根據(jù)市場需要，為提高效率執(zhí)行調(diào)整管理架構(gòu)的結(jié)果。大集中后，這些高效的結(jié)構(gòu)和流程我們總行如何適應(yīng)？如果所有業(yè)務(wù)都在我們五臟俱全的職能部門中跑一遍，如何確保高效呢？在這里我們還要提一下關(guān)于科技管理的問題，大集中剛完成，科技管理工作還沒有完全步入正軌，這也包括人才的建設(shè)，總行需要管什么，管到什么程度需要結(jié)合實(shí)際情況仔細(xì)考慮，不該管的管了，管不好的管了，反而起到了反作用。有的企業(yè)IT架構(gòu)選擇了松散耦合的方式，這其實(shí)就意味著需要安排更多的人員進(jìn)行架構(gòu)的管理工作：架構(gòu)管理人員需要面對無休無止的功能分布問題，但實(shí)際應(yīng)該投入的

10、資源卻沒有保障，最后架構(gòu)越管越失控，架構(gòu)管理人員身心疲憊；有的企業(yè)很早就說要實(shí)現(xiàn)所有IT的設(shè)計(jì)工作上移總行完成，是否現(xiàn)實(shí)呢？我認(rèn)為這些都需要綜合人才、管理制度等方面統(tǒng)籌考慮。建設(shè)管理信息分析系統(tǒng)數(shù)據(jù)集中后，商業(yè)銀行上收了分支機(jī)構(gòu)的大量數(shù)據(jù)，銀行如何從中“淘金”？面對大量標(biāo)準(zhǔn)不一的歷史數(shù)據(jù)，是當(dāng)做寶，還是垃圾？銀行是否陷入了數(shù)據(jù)富有而信息貧乏窘境呢？如此種種問題的解決都要從建設(shè)管理信息分析系統(tǒng)開始。一般我們把信息系統(tǒng)分三個(gè)層次：運(yùn)行控制、管理控制、戰(zhàn)略計(jì)劃（圖21）圖21商業(yè)銀行前期的建設(shè)重點(diǎn)，主要是下面的兩層，特別是最下層系統(tǒng)的建設(shè)，隨著大集中的完成，工作重點(diǎn)要逐漸遷移到最上面的兩層。上面兩層

11、的建設(shè)是否完善并高效運(yùn)營，是衡量一個(gè)企業(yè)管理的現(xiàn)代化程度，從另一個(gè)角度來說，也是企業(yè)對IT戰(zhàn)略的認(rèn)知程度。我們這里指的管理分析系統(tǒng)是管理和數(shù)據(jù)分析兩類系統(tǒng)的統(tǒng)稱。管理系統(tǒng)部門管理方式由手工到自動(dòng)系統(tǒng)的切換，是企業(yè)IT深入應(yīng)用的重要標(biāo)志，通過管理平臺的轉(zhuǎn)換，找出管理中的薄弱環(huán)節(jié)，缺失環(huán)節(jié)，有利于管理的科學(xué)化、精細(xì)化。IT應(yīng)用下，倡導(dǎo)的是一種科學(xué)，系統(tǒng)的管理，從業(yè)務(wù)流程到組織架構(gòu)，從客戶管理到營銷策略，都要遵循某種體現(xiàn)在IT平臺的規(guī)則，這種從人工到IT平臺的轉(zhuǎn)換，一方面避免人為因素造成管理滯后或異化，另一方面，通過對支撐這些管理制度的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整合處理，將其有效的結(jié)為一體，找出管理中的空白，甚至矛

12、盾的環(huán)節(jié)。管理空白地帶，即數(shù)據(jù)、流程沒有受到監(jiān)控或重要經(jīng)營數(shù)據(jù)沒有得到及時(shí)處理提煉。應(yīng)用IT對管理進(jìn)行再造，具體分為數(shù)據(jù)、流程、決策管理三個(gè)層次，數(shù)據(jù)側(cè)重共享；流程側(cè)重于解決跨職能域帶來的問題，以自動(dòng)代替人工實(shí)現(xiàn)流程高效、安全執(zhí)行。決策管理的作用，一是限定決策權(quán)限，二是提供決策支持，其中我們認(rèn)為第二類作用是主要的，這也是我們下節(jié)分析系統(tǒng)的內(nèi)容。分析系統(tǒng)以DW為核心的分析系統(tǒng)的建設(shè)，是企業(yè)資源管理、使用的核心基礎(chǔ)。我們很多時(shí)候把它叫做BI。如下圖2-2所示，前臺的交易系統(tǒng)和后臺的分析系統(tǒng)是一個(gè)相互作用的系統(tǒng)，建設(shè)成功的前提下，他們之間會形成一個(gè)有效的反饋閉環(huán)過程，起到互相促進(jìn)的作用。圖 2-2在

13、建立分析系統(tǒng)的過程中，我們有一點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)的是：總行業(yè)務(wù)部門對數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的使用，更多的是體現(xiàn)在對市場情況的了解和監(jiān)管上面。總行業(yè)務(wù)對圖2。2的閉環(huán)結(jié)構(gòu)，其實(shí)只運(yùn)行了一半。分析系統(tǒng)的巨大作用，在于對分析結(jié)果作用于市場產(chǎn)生的巨大效益，但這一方面，目前是以各分行為主要實(shí)施對象。因此我們在分析系統(tǒng)建設(shè)的初期，需要嚴(yán)格區(qū)分總、分行的業(yè)務(wù)客戶，他們對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度，時(shí)效性的要求，是截然不同的。由于當(dāng)前我國銀行的發(fā)展已經(jīng)經(jīng)過了較長的過程，積累了大量的數(shù)據(jù)，發(fā)揮數(shù)據(jù)資產(chǎn)的作用，推動(dòng)業(yè)務(wù)上一個(gè)新的層次，需要我們首先對我們的資源情況有一個(gè)全面的了解，并建立相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，管理制度，這就是我們數(shù)據(jù)資源規(guī)劃的內(nèi)容。數(shù)據(jù)資源規(guī)

14、劃美國信息資源管理學(xué)家F.W.霍頓（F.W.Horton）和馬錢德（D.A.Marchand）等人在20世紀(jì)80年代初就指出：信息資源（Information Resources）與人力、物力、財(cái)力和自然資源一樣，都是企業(yè)的重要資源，因此，應(yīng)該像管理其他資源那樣管理信息資源；搞好信息資源管理的目的是通過企業(yè)內(nèi)外信息流的暢通和信息資源的有效利用，來提高企業(yè)的效益和競爭力。顯然，搞好企業(yè)信息資源開發(fā)利用的前提是，首先搞好信息資源規(guī)劃。信息資源規(guī)劃是指對企事業(yè)單位或政府部門信息的采集、處理、傳輸和使用的全面規(guī)劃。其核心是運(yùn)用西方國家先進(jìn)的信息工程和數(shù)據(jù)管理理論及方法，通過總體數(shù)據(jù)規(guī)劃，打好數(shù)據(jù)管理和

15、資源管理的基礎(chǔ)，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)集成化的應(yīng)用開發(fā)。通過信息資源規(guī)劃，可以梳理業(yè)務(wù)流程，搞清信息需求，建立企業(yè)信息標(biāo)準(zhǔn)和信息系統(tǒng)模型。用這些標(biāo)準(zhǔn)和模型來衡量現(xiàn)有的信息系統(tǒng)及各種應(yīng)用，符合的就繼承并加以整合，不符合的就進(jìn)行改造優(yōu)化或重新開發(fā)，從而能積極穩(wěn)步地推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，數(shù)據(jù)資源規(guī)劃在理論上比較全面，但應(yīng)用我認(rèn)為還在發(fā)展階段，有興趣的可以參閱高復(fù)先教授的信息資源規(guī)劃教材。主要領(lǐng)導(dǎo)參與的數(shù)據(jù)控管機(jī)制的建設(shè)如果說數(shù)據(jù)建設(shè)最重要的工作是什么，我首推是數(shù)據(jù)控管機(jī)制的建設(shè)。有人說數(shù)據(jù)建設(shè)是“三分技術(shù)、七分管理”，我深表贊同，數(shù)據(jù)建設(shè)過程中，碰到的問題很多：數(shù)據(jù)質(zhì)量的，數(shù)據(jù)整合的等等，但我認(rèn)為問題最大的還是是能

16、否建立有效的數(shù)據(jù)控管機(jī)制：數(shù)據(jù)質(zhì)量碰到問題了，我們是否有流程，機(jī)制可以解決，是否有人對這些數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，是否對這些流程機(jī)制有評估、有考核等；這次解決了，后面是否有人持續(xù)管理和優(yōu)化。而這些都依賴于我們的數(shù)據(jù)管控機(jī)制的建設(shè)。為什么我們在這里強(qiáng)調(diào)主要領(lǐng)導(dǎo)的參與呢，由于銀行信息資產(chǎn)是企業(yè)全局的，解決問題通常設(shè)計(jì)很多跨部門的協(xié)同，沒有一個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo)的參與，問題很難得到解決，特別是控管責(zé)任的追究，考核等。像客戶信息的標(biāo)準(zhǔn)化，涉及的部門可以涵蓋企業(yè)的絕大多數(shù)。我們這里還是要再強(qiáng)調(diào)對數(shù)據(jù)控管體系的后期評估、考核的問題，如果沒有這個(gè)機(jī)制，控管體系可能會逐漸失去作用。我們曾經(jīng)碰到了幾家大型的企業(yè)，一次一次立項(xiàng)做數(shù)據(jù)控管

17、，都達(dá)不到效果。就像制定了法律，可是執(zhí)行不下去，違法無法追究。與交易系統(tǒng)的協(xié)同管理、分析系統(tǒng)和交易系統(tǒng)，是企業(yè)不同層次的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)，分析系統(tǒng)需要的大量原始數(shù)據(jù)，大都來自交易系統(tǒng)。交易系統(tǒng)經(jīng)過較長時(shí)間的發(fā)展，已經(jīng)比較成熟，但面向管理、分析的信息相對缺乏，數(shù)據(jù)質(zhì)量管理也相對不足。我們常常發(fā)現(xiàn)，分析客戶資金流向的時(shí)候，交易對手的信息很難使用，我們匯總機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)口徑不能統(tǒng)一等問題，這些都需要交易系統(tǒng)的配合：在滿足對客戶、帳務(wù)服務(wù)的同時(shí)，提供更多、更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)滿足管理、分析的需要。同時(shí)，通過數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，我們發(fā)現(xiàn)了有價(jià)值的客戶，發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)，這些信息又需要反饋到交易系統(tǒng)，直接影響對客戶服務(wù)的

18、策略制定。它又要求交易系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，又要兼顧對反饋信息的處理與服務(wù)定制。這樣其實(shí)就形成了一個(gè)帶反饋的閉環(huán)過程，如圖22所示。有人說，前、后臺系統(tǒng)的一體化建設(shè)，即體現(xiàn)不同種類的系統(tǒng)的協(xié)同，同時(shí)，也是有效連接企業(yè)內(nèi)部管理與外部服務(wù)的橋梁，內(nèi)部管理不上層次，對外服務(wù)的多樣化、個(gè)性化也很難實(shí)現(xiàn)。系統(tǒng)的運(yùn)營很多企業(yè)開發(fā)了大量的管理系統(tǒng)、可最終發(fā)揮不了太大的作用，這是什么原因呢？有專家把我們的信息系統(tǒng)叫做“技術(shù)社會”系統(tǒng)，只有技術(shù)和人的有效配合，才能最大限度發(fā)揮他的作用。一個(gè)系統(tǒng)的后面，一方面有參與的人的因素，另一方面，還有配套的管理制度的因素。有人說，新一代的信息系統(tǒng)為企業(yè)創(chuàng)造多大的價(jià)值，取決于企業(yè)和IT

19、的融合程度，企業(yè)在文化上、制度建設(shè)上體現(xiàn)對IT的接收程度有多大，直接影響IT發(fā)揮相關(guān)的作用就有多大。有的企業(yè)建立了統(tǒng)一的客戶視圖，有ACRM、有OCRM，可客戶滿意度提升并不明顯，分析下來發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理客戶的部門有45個(gè)，各成體系，內(nèi)部管理的統(tǒng)一代價(jià)都 很高，如何實(shí)現(xiàn)對客戶的高效服務(wù)？因此管理系統(tǒng)的建成，并不意味著就萬事大吉，使用的業(yè)務(wù)部門還需要不斷優(yōu)化調(diào)整我們的管理模式，制定管理制度，才能發(fā)揮系統(tǒng)的作用。人才建設(shè)我們在這里把人才建設(shè)單獨(dú)拿出來，主要是各大商業(yè)銀行在完成數(shù)據(jù)大集中后，普遍面臨這樣的問題：業(yè)務(wù)上收，系統(tǒng)集中。原來由分行實(shí)施的業(yè)務(wù)服務(wù)甚至技術(shù)內(nèi)容，上收到總行，但總行長期進(jìn)行的是宏觀

20、管理工作，懂市場、業(yè)務(wù)、IT實(shí)施的人才相對匱乏，要接手原來分行的工作，并不容易。我很早就聽說某家剛完成大集中的企業(yè)，大刀闊斧要求所有項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作都要上收到總行進(jìn)行。最后發(fā)現(xiàn)無法進(jìn)行下去，科技、業(yè)務(wù)人才都分布在分行，能夠完成這項(xiàng)工作的人少之又少。一般我們把IT有關(guān)的人才分為三類：管理、技術(shù)類、業(yè)務(wù)類。我們重點(diǎn)討論管理和業(yè)務(wù)人才。管理人才IT管理人才決定我們IT實(shí)施的方向，決定我們對內(nèi)服務(wù)能力的高低，在后大集中時(shí)代，我們需要什么樣的管理人才呢？當(dāng)前IT技術(shù)是日新月異，前面提到的管理分析系統(tǒng)的建設(shè)，也是不同于以往交易系統(tǒng)的建設(shè)規(guī)律，以迭代開發(fā)為主要方式的信息分析項(xiàng)目，和我們以前的瀑布開發(fā)模型、噴泉

21、模型存在本質(zhì)的不同，下圖（31）是一個(gè)BI領(lǐng)域?qū)＜襅imball關(guān)于BI開發(fā)的生命周期圖，大家可以比較一下和我們傳統(tǒng)開發(fā)的關(guān)系，會存在較大的不同（注：如果把其中的“緯度建?！备臑槟Ｐ驮O(shè)計(jì)，應(yīng)該可以代表所有BI項(xiàng)目）：圖31因此相應(yīng)的項(xiàng)目管理，人員培養(yǎng)都存在不同。我們說管理分析系統(tǒng)沒有大事，什么問題最后都是信息項(xiàng)的問題，數(shù)據(jù)架構(gòu)到最后倒要落實(shí)到具體數(shù)據(jù)項(xiàng)上，非常細(xì)致；我們也說，管理分析系統(tǒng)沒有小事，一個(gè)小的信息項(xiàng)的問題，可能會導(dǎo)致我們的反洗錢監(jiān)控時(shí)效，風(fēng)險(xiǎn)管理達(dá)不到目的。為此，習(xí)慣抓大放小的傳統(tǒng)IT管理人員，該如何適應(yīng)這種變化呢？我想，我們前面談到的數(shù)據(jù)規(guī)劃、控管建設(shè)、IT協(xié)調(diào)機(jī)制的建立，就是我

22、們要一直耗費(fèi)經(jīng)理抓的“大事”吧。很多年前，我們就在要求IT要實(shí)現(xiàn)從“T”（技術(shù)）到“I”（信息）的轉(zhuǎn)變，時(shí)至今日，我們的轉(zhuǎn)變完成了嗎？與此同時(shí)，基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、JAVA技術(shù)的技術(shù)革新，更是占據(jù)了IT技術(shù)的主流位置。IT管理人才的安排上，我們要適當(dāng)選送一些對新的技術(shù)、開發(fā)方法比較熟悉的人，才有利于新的技術(shù)、系統(tǒng)的實(shí)施。我們可能會發(fā)現(xiàn)很多的老牌的IT公司，管理層不同程度存在知識老化的問題，這將很大程度阻礙新技術(shù)、新應(yīng)用的推廣，繼而影響整個(gè)IT團(tuán)隊(duì)的發(fā)展活力我們認(rèn)為在企業(yè)IT的負(fù)責(zé)人的選擇問題上，按照職業(yè)經(jīng)理人的方式管理會存在很大的問題，縱觀各大商業(yè)銀行，穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對企業(yè)IT的建設(shè)與發(fā)展，更加重

23、要，因?yàn)檎麄€(gè)IT的建設(shè)，是一個(gè)較長期的工作，很多企業(yè)采用的幾年輪崗制，在現(xiàn)有的管理水平上，并不合適。業(yè)務(wù)類什么樣的業(yè)務(wù)人員我們的企業(yè)業(yè)務(wù)，多大程度上需要IT支持呢？或者說，在什么領(lǐng)域需要IT“幫忙”呢？企業(yè)發(fā)展到當(dāng)前，我們目前對這方面的業(yè)務(wù)人員需求非常迫切了：他們能夠從IT的視角看待業(yè)務(wù)，看待信息共享、系統(tǒng)共享、資源共享，在利用好IT為所在部門業(yè)務(wù)服務(wù)的同時(shí)，又能超脫部門之上，從全局的角度看待業(yè)務(wù)和IT的關(guān)系。我們企業(yè)前一階段的業(yè)務(wù)發(fā)展，培養(yǎng)了大批熟悉業(yè)務(wù)電算化的業(yè)務(wù)IT人員：能夠準(zhǔn)確提出需求，參與項(xiàng)目建設(shè)，并不斷提出改進(jìn)措施，這些人員更多局限在帳務(wù)核算的范疇。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們對了解管

24、理、了解市場營銷等業(yè)務(wù)人才的需求與日劇增，一方面，信息利用促進(jìn)內(nèi)部管理、分析業(yè)務(wù)促進(jìn)客戶服務(wù)、市場營銷的IT系統(tǒng)建設(shè)越來越多；另一方面，大集中后，分行業(yè)務(wù)由產(chǎn)品研發(fā)向產(chǎn)品營銷等方向的發(fā)展也提出了相關(guān)要求。IT部門需要配備業(yè)務(wù)人員嗎在這里我們需要注意的是，對IT部門配備業(yè)務(wù)人員需要謹(jǐn)慎考量，我們比較推崇臨時(shí)從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)完成課題或項(xiàng)目的方式，直接進(jìn)入IT編制需要考慮清楚，少量還可以，沒有業(yè)務(wù)的土壤，大量配置的業(yè)務(wù)人員處境會非常尷尬。不如我們從具有IT經(jīng)驗(yàn)的人群中去培養(yǎng)熟悉業(yè)務(wù)的IT人員，使用范圍更大，適應(yīng)能力更強(qiáng)。目前在IT建設(shè)過程中，業(yè)務(wù)人員的作用主要體現(xiàn)在需求的理解、后期的測試上。但需求分析

25、不僅需要業(yè)務(wù)能力，還需要對IT的了解，才能將業(yè)務(wù)部門提供的需求轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目的需求分析，否則我們還得安排技術(shù)人員進(jìn)行這項(xiàng)工作。后期的測試工作，業(yè)務(wù)人員只有在歸屬的業(yè)務(wù)部門，測試的結(jié)果才會有權(quán)威性，否則，其他人員也可以進(jìn)行這項(xiàng)工作，他們沒有多少優(yōu)勢。崗位與考核企業(yè)崗位的設(shè)置與考核，要考慮到新的形勢下出現(xiàn)的新的崗位和技能要求，這里我們以“數(shù)據(jù)分析員”為例。IT的發(fā)展對人才提出了不同的要求，原來我們對大多數(shù)IT人員的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：會不會開發(fā)程序，不管是JAVA還是其他高級語言；前面提過，隨著銀行科技由“T”（技術(shù)）向”I”(信息)的轉(zhuǎn)變，熟悉銀行系統(tǒng)數(shù)據(jù)的分析人員也成為了很重要的人才，而且需求量也越來越大

26、，他們可能只會編寫一些簡單的數(shù)據(jù)處理程序，大部分時(shí)間在查找數(shù)據(jù)，核對數(shù)據(jù)等工作。如果我們用程序員的衡量標(biāo)準(zhǔn)去考核他們，發(fā)現(xiàn)有很大的差別；他們熟悉企業(yè)的核心系統(tǒng)，知道有關(guān)的信息從什么地方可以得到，有什么數(shù)據(jù)質(zhì)量要求等；這就是我們提到的“數(shù)據(jù)分析員”，我們認(rèn)為這是企業(yè)信息應(yīng)用到一定階段出現(xiàn)的重要崗位，而且后面的要求會越來越高。當(dāng)前的數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目，在數(shù)據(jù)分析階段的工作量，可能占整個(gè)項(xiàng)目的70左右，而且直接決定項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量。我們在企業(yè)的崗位設(shè)置與考核上，要給他們提供良好的職業(yè)認(rèn)同和發(fā)展空間。IT文化培育有一種說法，一年企業(yè)靠運(yùn)氣，十年企業(yè)靠經(jīng)營，百年企業(yè)靠文化。植根于銀行業(yè)務(wù)中的IT，有什么樣的氣質(zhì)可以與企業(yè)文化相互融合，成為企業(yè)發(fā)展的百年基石呢？下面是公認(rèn)的IT文化價(jià)值觀：IT行業(yè)文化：標(biāo)準(zhǔn)、開放、共享、互動(dòng)、及時(shí)、在線、安全、隱私、個(gè)性化等等IT組織文化：服務(wù)、創(chuàng)新、整合、協(xié)同、集成、統(tǒng)一、集中、以人為本等IT文化的培育，我們可以分為兩個(gè)大的階段，