戰(zhàn)略管理講義

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)課程之 企業(yè)戰(zhàn)略管理卓有成效的管理者主講：王繼前 教授香港資深企業(yè)管理專家，美國西海岸大學(xué)WestCoastUniversity亞太區(qū)DBA工程博士生導(dǎo)師，加拿大美國商學(xué)院客座教授，美國紐約大學(xué)MBA；香港致信國際企業(yè)咨詢機構(gòu)高級合伙人；長沙致信創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)學(xué)校校長；中國職業(yè)經(jīng)理人CCMC認證高級講師；世界勞工組織ILO高級SYB創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)師，美國PDP國際管理學(xué)苑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略管理教練；上海?科技創(chuàng)業(yè)?雜志高級創(chuàng)業(yè)咨詢師。經(jīng)貿(mào)頻道大型電視節(jié)目“經(jīng)營天下頂峰論壇、中國品牌營

2、銷論壇暨中部企業(yè)崛起論壇、全國創(chuàng)新與執(zhí)行力頂峰論壇特邀主講嘉賓。具有十多年的海外工作經(jīng)歷和國際營銷與工程管理經(jīng)驗。上篇 戰(zhàn)略(zhnl)管理概論第一(dy)講 什么(shn me)是戰(zhàn)略一什么(shn me)是戰(zhàn)略孫子(sn zi)曰：兵者，國之大事也。戰(zhàn)略是企業(yè)的大事。 戰(zhàn)略(zhnl)的定義： 戰(zhàn)略是以未來為根底的，為企業(yè)的生存和開展進行的總體謀劃。 戰(zhàn)略Strategy：相互博弈的主體重點的、全局性的謀劃。背景：戰(zhàn)爭或競爭主體：對抗各方目的：克敵制勝 1謀劃內(nèi)容：謀略 2行動 - 性質(zhì)：重大、未來、長遠、全局 戰(zhàn)略定義(dngy)的五個層次 戰(zhàn)略(zhnl)是一套模式 Pattern 戰(zhàn)

3、略(zhnl)是一種定位Position 戰(zhàn)略是一種(y zhn)選擇Choice 戰(zhàn)略(zhnl)是一種看法Perspective 戰(zhàn)略是一種概念Concept與戰(zhàn)略相關(guān)的重要概念戰(zhàn)略與使命、愿景、目標的關(guān)系使命、根本目標、長期目標是戰(zhàn)略效勞的對象。使命是戰(zhàn)略制定與實施中的核心思想。愿景是企業(yè)期望的戰(zhàn)略實施結(jié)果。戰(zhàn)略為使命、愿景、根本目標、長期目標的實現(xiàn)確定了行動方針和資源分配方案年度目標是戰(zhàn)略方案的具體方案互動討論： 你認為(rnwi)對企業(yè)而言，究竟是戰(zhàn)略決定成敗還是執(zhí)行決定成??？第二(d r)講 戰(zhàn)略管理(gunl)的內(nèi)涵及其過程一6W戰(zhàn)略(zhnl)管理6個核心(hxn)問題： -

4、WHAT 應(yīng)該做什么？- 目標與目的 - WHY 為什么要做？- 理由 - WHERE到哪里去做做？- 生存與開展空間 - WHEN 何時做？ - 時機 - WHO 誰去做？ - 人力資源配置 - HOW 如何做？ - 路徑與策略二 戰(zhàn)略管理管什么 戰(zhàn)略管理6部曲1. 戰(zhàn)略分析2. 戰(zhàn)略選擇3. 戰(zhàn)略(zhnl)形成4. 戰(zhàn)略(zhnl)評估5. 戰(zhàn)略(zhnl)實施6. 戰(zhàn)略(zhnl)控制三企業(yè)(qy)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略 公司總部的戰(zhàn)略；主要答復(fù)公司總體的經(jīng)營價值觀、公司主要進入哪些經(jīng)營領(lǐng)域，資源如何分配等問題。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 側(cè)重于答復(fù)在選定的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)如何同競爭對手展開有效競爭的問題

5、；在一個具體的、 可識別的市場上構(gòu)建持續(xù)競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略 公司某項職能工作或者某個職能部門的戰(zhàn)略；主要解決本部門或者履行某一職能的多個部門如何卓有成效開展工作的問題。三戰(zhàn)略管理(gunl)的過程 “OIST 管理法OOJECT 目標(mbio)I ISSUE 課題(kt)S STRATEFY 戰(zhàn)略(zhnl) T TACTICS 戰(zhàn)術(shù)(zhnsh) 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)有效性矩陣 戰(zhàn)略無效，戰(zhàn)術(shù)有效 戰(zhàn)略無效，戰(zhàn)術(shù)無效 戰(zhàn)略有效，戰(zhàn)術(shù)無效 戰(zhàn)略有效，戰(zhàn)術(shù)有效四戰(zhàn)略管理的特點1. 戰(zhàn)略管理具有稀少性和重大性2. 戰(zhàn)略管理應(yīng)以市場為導(dǎo)向3. 戰(zhàn)略管理強調(diào)前瞻性和主動性4. 戰(zhàn)略管理注重信息失真、失效、失全

6、5. 戰(zhàn)略(zhnl)管理需要企業(yè)家精神6. 戰(zhàn)略管理要求(yoqi)制定周延的戰(zhàn)略 周即周全(zhuqun)，延即延續(xù)。7. 戰(zhàn)略(zhnl)管理者要有全球化的戰(zhàn)略視野8. 戰(zhàn)略代表選擇(xunz)重點 取舍 時機本錢 戰(zhàn)略不是決定你要干什么，而是決定你不要干什么。9. 戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境內(nèi)的生存空間。10. 戰(zhàn)略必須具備特色11. 戰(zhàn)略講求的是匹配12. 戰(zhàn)略要為企業(yè)和客戶創(chuàng)造價值13. 戰(zhàn)略應(yīng)建立在相對競爭優(yōu)勢之上五戰(zhàn)略(zhnl)管理對領(lǐng)導(dǎo)者的要求 分析(fnx)能力 深度(shnd) 廣度(gungd) 判斷能力 高度(god) 遠度 決策能力 精度 大度 執(zhí)行能力 力度 速度三、

7、我國民營企業(yè)戰(zhàn)略開展的三個階段1 時機導(dǎo)向階段2 資源與能力導(dǎo)向階段3 使命導(dǎo)向階段中篇 企業(yè)戰(zhàn)略管理實務(wù)第一講 戰(zhàn)略管理架構(gòu) 成功戰(zhàn)略的5個根本要素：1. 使命(shmng)牽引戰(zhàn)略(zhnl)要效勞(xio lo)企業(yè)(qy)使命；2. 知彼攘外(rn wi)深刻理解企業(yè)外界的環(huán)境；3. 知己安內(nèi)客觀評價內(nèi)部的各種資源；4. 目標明確要有簡單、一致、平衡和長期性的目標；5. 描述簡約要能簡潔精彩的語言描述。 建立企業(yè)使命 企業(yè)使命的含義企業(yè)使命最全面、最真實地描繪了企業(yè)的努力方向和總的目標，指引著企業(yè)中的每一個人。使命定義了企業(yè)的本質(zhì)，規(guī)定了企業(yè)要完成其社會責任，從而反映了企業(yè)“存在的理由

8、?？梢哉f使命扮演了企業(yè)要扮演的各種社會校色。企業(yè)使命要表達企業(yè)的雄心壯志，要超越具體目標，同時顧及到與企業(yè)有關(guān)的每一個人，要表達綜合要素面。使命闡述是一種個性化的描述，也是企業(yè)渴望具有的身份。 使命的相關(guān)方1. 誰定義(dngy)使命？ 2. 使命(shmng)對誰重要？ 3. 使命是如何(rh)闡述的？ 有效(yuxio)的使命闡述的五個標準：必須要使進度(jnd)能夠度量，有可以被監(jiān)督的目標；使公司獨一無二；表達所有行為的連接要素和中心；與公司所有利益方相聯(lián)系；必須有煽動性，鼓勵作用和動態(tài)開展。案例分析1：歐德爾福特公司的使命案例分析2：漢密爾頓國際管理咨詢公司的使命局部知名公司的使命描述

9、第二講 企業(yè)戰(zhàn)略分析方法與管理流程一、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1. 戰(zhàn)略分析-了解企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境與競爭地位；戰(zhàn)略(zhnl)選擇-制訂，評價(pngji)與選擇；戰(zhàn)略(zhnl)實施-根據(jù)戰(zhàn)略要求采取戰(zhàn)略措施(cush)，發(fā)揮戰(zhàn)略作用；戰(zhàn)略評價(pngji)與調(diào)整-檢驗戰(zhàn)略的有效性，提出相應(yīng)的改良措施。二、戰(zhàn)略分析一分析工具工具一：SWOT分析法S優(yōu)勢可能是：技術(shù)技能優(yōu)勢：獨特的生產(chǎn)技術(shù)，低本錢生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量體系，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶效勞，卓越的大規(guī)模采購技能有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產(chǎn)地點，

10、充足的資金，完備的資料信息無形資產(chǎn)優(yōu)勢(yush)：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進取的公司文化人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長(zhunchng)的職員，積極上進的職員，很強的組織學(xué)習能力，豐富的經(jīng)驗組織體系優(yōu)勢(yush)：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強大的融資能力競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強大(qingd)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供給(gngj)商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反響，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位W弱勢可能是：缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)，人力資源，組織資產(chǎn)關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失O時機可能是客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市

11、場技能技術(shù)(jsh)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群效勞(xio lo)前向和后向整合(zhn h)市場(shchng)進入壁壘降低獲得(hud)購并競爭對手的能力市場需求增長強勁，可快速擴張出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的時機國家政策調(diào)整T威脅出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手替代品搶占公司銷售額主要產(chǎn)品市場增長率下降匯率和外貿(mào)政策的不利變動客戶或供給商的談判能力提高市場需求減少容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊 成功應(yīng)用SWOT分析法的簡單規(guī)那么進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識。 進行(jnxng)SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀(xinzhung)與前景。

12、進行(jnxng)SWOT分析的時候必須考慮(kol)全面。 進行(jnxng)SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比擬，比方優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。 保持SWOT分析法的簡潔化，防止復(fù)雜化與過度分析。 SWOT的深入應(yīng)用SWOT分析，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。 SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部時機 WO戰(zhàn)略：利用外部時機改良內(nèi)部劣勢 ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去防止或減輕外部威脅打擊 WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢和防止外部威脅練習運用(ynyng)SWOT分析法對湘水(xin shu)總做一個(y )內(nèi)外部環(huán)境及競爭態(tài)勢分析。工具(gngj)二：PEST分析法

13、PPolitical 政治法律(fl)環(huán)境EEconomical 經(jīng)濟環(huán)境SSocial 社會文化、自然環(huán)境TTechnological 技術(shù)環(huán)境工具三： 五力模型五力分析- 買方分析1. 企業(yè)顧客企業(yè)顧客的規(guī)模與集中程度企業(yè)顧客對本產(chǎn)業(yè)、企業(yè)的重要性本企業(yè)對企業(yè)顧客的重要性企業(yè)顧客從本企業(yè)業(yè)務(wù)中獲得的收益消費者消費者的人文社會特征年齡結(jié)構(gòu)、地區(qū)分布、收入狀況、民族、宗教消費者對本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品關(guān)注的焦點消費者的個性要求影響(yngxing)消費者態(tài)度的主要因素- 供給(gngj)商分析(fnx)供給(gngj)商的產(chǎn)業(yè)(chny)集中度本產(chǎn)業(yè)企業(yè)對于供給商的重要性供給商對于本企業(yè)的重要性供給商因和

14、本企業(yè)發(fā)生業(yè)務(wù)往來所獲得的收益供給商提供的產(chǎn)品的替代性供給商的特色和缺乏大的供給商結(jié)成聯(lián)盟的可能性供給商所提供的原材料或零部件本錢占本企業(yè)產(chǎn)品總本錢的比重- 現(xiàn)有競爭者分析產(chǎn)業(yè)中的主要競爭對手有哪些主要競爭對手的實力如何主要競爭對手有哪些獨到之處和缺乏之處主要競爭對手下一步準備做什么競爭者退出的難易度本企業(yè)如果采取某種措施對方可能作何反響發(fā)生競爭對抗的可能發(fā)生競爭合作(hzu)的可能- 潛在(qinzi)進入者分析潛在(qinzi)進入者的數(shù)量與實力擬選擇(xunz)的產(chǎn)品線和產(chǎn)品工程(gngchng)擬進入的市場區(qū)域可能采取的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢與缺乏之處- 替代品分析替代品的價位、性能替代品主要生

15、產(chǎn)廠家及其生產(chǎn)能力替代品生產(chǎn)廠家采取和擬采取的主要營銷手段客戶對替代品的使用傾向客戶的轉(zhuǎn)換本錢替代品的技術(shù)前景五種力量可分為三類1. 來自現(xiàn)有競爭者競爭的劇烈程度；2. 來自潛在進入者和替代品的威脅；3. 來自供給商和客戶的談判力。在邁克爾.波特的五力(w l)模型中，當有一種力量變得十分強大，成為10倍速因素時，就要考慮(kol)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型了。第三講 企業(yè)戰(zhàn)略(zhnl)選擇在任何場合，企業(yè)(qy)的資源都缺乏(quf)以利用它所面對的各種時機，也缺乏以回避受到的各種威脅。正因為這樣，戰(zhàn)略根本上是一個資源配置問題。成功的戰(zhàn)略必須將主要的資源用于利用最有決定性的時機上。 William Co

16、hen一 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略 1特點及優(yōu)勢 在一個產(chǎn)業(yè)中以低本錢取得一個領(lǐng)先的地位，并通過采用與之相適應(yīng)的一系列經(jīng)營方針來實現(xiàn)這一根本目標。利用本錢與費用的控制使處在低本錢狀態(tài)下的企業(yè)可以獲得高于所在產(chǎn)業(yè)一般水平的收益。 2本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型 A簡化(jinhu)產(chǎn)品型本錢(bn qin)領(lǐng)先(ln xin)戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品(chnpn)簡單化，即將產(chǎn)品或效勞(xio lo)中添加的把戲全部取消。B改良設(shè)計型本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略；C材料節(jié)約型本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略；D人工費用降低型本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略；E生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略； 3. 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求A現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常劇烈；B企業(yè)所處產(chǎn)

17、業(yè)的產(chǎn)品根本上是標準化或者同質(zhì)化的；C實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；D多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；E消費者的轉(zhuǎn)換本錢很低；案例分析：格蘭仕的成功之道二 差異化戰(zhàn)略1特點及優(yōu)勢所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。2差異化戰(zhàn)略(zhnl)的類型A產(chǎn)品(chnpn)差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作(gngzu)性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計。B效勞(xio lo)差異化戰(zhàn)略(zhnl)效勞的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢效勞等因素。C人事差異化戰(zhàn)略訓(xùn)練有素的

18、員工應(yīng)能表達出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反響敏捷、善于交流。 D形象差異化戰(zhàn)略案例分析：如家連鎖商務(wù)酒店的成功 三 集中化戰(zhàn)略1特點及優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購置者集團、產(chǎn)品線的某一局部或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。2集中化戰(zhàn)略(zhnl)的類型產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略(zhnl)，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。3集中化戰(zhàn)略的適用(shyng)條件具備(jbi)以下(yxi)四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：A具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的

19、需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；B在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略；C企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場；D行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。案例分析：隱形冠軍四 多元化戰(zhàn)略(zhnl)1. 多元化戰(zhàn)略(zhnl)概念一個企業(yè)同時(tngsh)在兩個或兩個以上的產(chǎn)業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，或者同時提供兩類或者兩類以上的產(chǎn)品或效勞(xio lo)的戰(zhàn)略(zhnl)選擇。2. 多元化的類型 相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化3. 相關(guān)類型 - 技術(shù)相關(guān) - 市場相關(guān) - 技術(shù)-市場相關(guān)4. 多元化是時機還是陷阱五資源導(dǎo)向型戰(zhàn)

20、略六產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型戰(zhàn)略七依附型經(jīng)營戰(zhàn)略八“搭便車戰(zhàn)略九聯(lián)合(linh)競爭型戰(zhàn)略十“當老二戰(zhàn)略(zhnl)第四講 波士頓矩陣(j zhn)圖- 分析產(chǎn)品及確定(qudng)相應(yīng)的戰(zhàn)略明星(mngxng)業(yè)務(wù) 開展戰(zhàn)略問題業(yè)務(wù) 孵化、觀察戰(zhàn)略奶牛業(yè)務(wù) 維持戰(zhàn)略瘦狗業(yè)務(wù) 收縮、退出戰(zhàn)略下篇 企業(yè)戰(zhàn)略拐點管理第一節(jié) 拐點的概念一、何謂拐點拐點是指企業(yè)轉(zhuǎn)折或行業(yè)轉(zhuǎn)折。新技術(shù)的出現(xiàn)、競爭對手變化、供需關(guān)系改變(gibin)乃至政治環(huán)境變化，都能成為企業(yè)外部環(huán)境的戰(zhàn)略拐點，或者時機(shj)，或者(huzh)威脅。業(yè)務(wù)規(guī)模增長、業(yè)務(wù)成長性變化成為企業(yè)內(nèi)部環(huán)境(hunjng)的戰(zhàn)略拐點。拐點可能是時機(sh

21、j)，也可能是陷阱。二、中國企業(yè)普遍面臨的拐點- 由“中國制造到“中國創(chuàng)造；- 創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟到規(guī)模經(jīng)濟；- 由財富使命到組織傳承；- 由中國到世界三、管理拐點的意義企業(yè)面臨拐點，要有非常之人更多時候是團隊，行非常之事戰(zhàn)略調(diào)整，立非常之功局面為之一新。 - 柳傳志認識拐點要眼光看穿、看透、看破把控拐點要能力時機(shj)對于(duy)有能力的企業(yè)是長久的，對于缺乏能力的企業(yè)可能只有一次。利用拐點(ui din)要行動“彎道超車(cho ch)就是拐點(ui din)管理。在常規(guī)市場，企業(yè)之間的競爭是一種系統(tǒng)能力競爭，企業(yè)不能有明顯的能力短板，不能有明顯的劣勢。在成熟市場常態(tài)下的企業(yè)競爭其實是一種能力

22、均好性的競爭。我們可以比喻為“木桶理論而在拐點的時候，無論拐點是市場的還是技術(shù)的，企業(yè)之間的競爭其實是一種優(yōu)勢的競爭，是一種特點的競爭，也就是所謂的“差異化。企業(yè)的三個拐點戰(zhàn)略拐點組織拐點領(lǐng)導(dǎo)(ln do)拐點中國(zhn u)突破拐點的根底(gnd)是中國(zhn u)企業(yè)家能夠突破拐點，而中國企業(yè)突破拐點的根底(gnd)是中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠突破自身成長的拐點。中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的拐點由財富使命向組織使命的拐點2. 由功利思想向功德思想的拐點功利思想成就創(chuàng)業(yè)，功德思想成就偉業(yè)。功利與功德的區(qū)別是什么？它對領(lǐng)導(dǎo)人打造企業(yè)組織能力有什么影響？功利可以成就產(chǎn)品，功德可以成就組織。功利可以成就小公司

23、，功德才能成就大企業(yè)。功利可以成就中國制造，功德才能成就中國創(chuàng)造。賺錢是對所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的最根本要求，更高的要求是如何賺錢和通過什么賺錢。由創(chuàng)業(yè)家向企業(yè)家的拐點創(chuàng)業(yè)型企業(yè)依靠個人能力(nngl)，成長型企業(yè)依靠伙伴能力，成熟型企業(yè)依靠組織能力?！叭?從-眾是企業(yè)(qy)進步的必然規(guī)律。由自戀(z lin)向打造團隊的拐點中國(zhn u)超過90%的創(chuàng)業(yè)家，他們成為企業(yè)家的任務(wù)首先是要從擺脫自戀、打造團隊能力開始(kish)，這關(guān)系到他們的企業(yè)能夠到達的高度。由自我迷信向?qū)F隊相信的拐點階段 組織特征 能力人 眾星捧月 個人能力從 一個好漢三個樁 伙伴能力眾 眾人拾柴火焰高 組織能力由演員向?qū)?/p>

24、演向制片人的拐點企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人突破拐點之道2.1 如何突破組織拐點：不要把企業(yè)當作自己的孩子，要把企業(yè)視作一個(y )組織，自己只是這個組織的一名成員，一名“過客。不要把企業(yè)僅僅(jnjn)視作自己和一個團隊的造富機器，而是把企業(yè)當作一個向社會提供價值的組織來進行衡量與改善。時刻記住創(chuàng)業(yè)家經(jīng)營產(chǎn)品，企業(yè)家經(jīng)營組織，從而超越(choyu)功利。2.2 如何超越(choyu)自己：著眼(zhuyn)未來。開放自己。解放自己。相信別人。2.3 如何成為合格的導(dǎo)演：必須明確自己是企業(yè)的一名成員，明確自己的角色任務(wù)。必須弱化自己在公司業(yè)務(wù)執(zhí)行和事務(wù)執(zhí)行層面的價值，強化自己在組織層面的價值。多做人，少辦事。培

25、養(yǎng)人以及把適宜的人安排到適宜的位置上。必須掌握控制過程(guchng)的方法，但一定要減少對過程的參與，要能夠忍住不伸手。必須能夠容忍和接受(jishu)部下的能力失誤。尤其是當這種失誤是這個人成長必須付出代價的時候。必須能夠接受部下采用不同的方法去取得工作成果。尤其是這種方法與自己(zj)的經(jīng)驗與習慣完全不同的時候。突破(tp)拐點的“三段式閉環(huán)模型一、策略(cl)模型與能力模型在企業(yè)開展的各個階段中，策略模型與能力模型的系統(tǒng)應(yīng)用是企業(yè)成功突破拐點的關(guān)鍵。而“人、從、眾既是企業(yè)由小至大的三個階段，也是企業(yè)能力提升的三層次模型。1. 企業(yè)生命周期的封閉循環(huán)。創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期2. 企業(yè)戰(zhàn)略決策方面的業(yè)務(wù)三層次理論：成熟業(yè)務(wù) 新興業(yè)務(wù) 未來業(yè)務(wù)“碗里飯 “鍋里飯 “田里(tin l)飯3. 企業(yè)(qy)能力模型人 從 眾二、 企業(yè)變革(bing)的三原那么(n me)模型(mxng)所有的拐點突破最終都是通過變革而完成。所有企業(yè)變革都必須遵循業(yè)務(wù)提升、團隊進步、管理改善這樣三個原那么。并且，三個原那么存在著優(yōu)先與遞進的關(guān)系，形