一起聊聊人員培訓哪點事

1、一起聊聊人員培訓哪點事！GMP的核心是人員，質(zhì)量的核心還是人員。前人才的競爭是企業(yè)核心競爭之一，然人員的錄用、培養(yǎng)、任用、發(fā)展確并未得到大多企業(yè)的認同，如何讓人產(chǎn)生更大的價值，讓人創(chuàng)造不同的未來，唯有學習，企業(yè)就是培訓。言現(xiàn)實中，企業(yè)投入大量人力、物力，卻收效甚微，個人不主動學習，不愿接受工作時間外的內(nèi)訓，不愿因參加培訓被束縛，不愿多做本崗位之外的事，也不愿多學習1、人員培訓為什么是GMP頻率較高的缺陷？目2、企業(yè)為什么投入巨大，收效卻甚微？錄3、我們該怎樣做好企業(yè)內(nèi)訓，合理選擇外訓？人員培訓缺陷分析：2015年度藥品檢查報告2015年GMP檢查報告“條款第27條”在所有缺陷最多，出現(xiàn)140次

2、，作為主要缺陷出現(xiàn)36次，占主要缺陷總數(shù)的17.06%。2016年度藥品檢查報告報告分析2016年報告中并未詳細列出總體缺陷的分類與占比，但從其分類藥品注射現(xiàn)場檢查、GMP認證檢查、跟蹤檢查、飛行檢查、境外檢查、流通檢查等分類看，每一檢查中都少不了培訓相關缺陷。2017年雖未發(fā)布，但可預見培訓相關的缺陷項目也不會少。為什么？可能的原因領導不重視制度不完善培訓方法不對缺乏跟蹤與評價12345678員工不重視執(zhí)行不到位培訓時機不對為什么？100%60%50%人的意識意識決定行動，所有培訓工作最終都是人的意識出了問題，不是領導就是員工，要不就是執(zhí)行者。人的意識執(zhí)行有了意識，如果執(zhí)行不力，一樣沒有效果

3、。跟蹤執(zhí)行跟蹤跟蹤雖是執(zhí)行的一部分，但大部分情況是培訓做了，后面就沒有人跟蹤了。為什么？除舉辦基本的入職（崗前）培訓和基礎培訓外，真正用于員工培訓的投資微乎其微。培訓投資仍嚴重不足。培訓體系不健全，模式單調(diào)。很多企業(yè)將員工培訓看成是可有可無的程序，很少主動對員工進行培訓，培訓就是來場講座、考察學習?，F(xiàn)狀無效培訓和無用培訓。企業(yè)所實施的培訓對于現(xiàn)狀并無直接或間接影響，或者原來怎么干現(xiàn)在還怎么干。培訓實踐效果差。缺陷原因3培訓流于形式。真的不會，不知道。缺乏技巧，應答不利。2員工的忠誠度偏低。1緊張、慌張，答非所問。培訓投資的風險性。1、人員培訓為什么是GMP頻率最高的缺陷？目2、企業(yè)為什么投入巨

4、大，收效卻甚微？錄3、我們該怎樣做好企業(yè)內(nèi)訓，合理選擇外訓？培訓之痛效果思考企業(yè)做培訓都是想看到實際的效果，但大家心里都有一個共同的痛：投入和產(chǎn)出不成正比。企業(yè)花費了金錢，員工花費了時間，卻得不到應有的結果。難道是培訓沒有用嗎？培訓產(chǎn)生不了業(yè)務結果嗎？場景再現(xiàn)企業(yè)A組織員工進行銷售技巧的培訓學習，員工在課上聽著津津樂道，也都積極做筆記記錄，本想這次培訓取得的效果不錯，但是課程結束后，并沒發(fā)現(xiàn)員工的業(yè)績有多少提高，課堂狀態(tài)和課后結果大相徑庭。培訓之痛有培訓，沒結果，這是為什么呢？急于結果忘記行動企業(yè)之所以安排培訓，是針對企業(yè)員工缺乏的短板進行提高，可以說培訓都事實上，培訓只是完成了“學習”的步驟

5、而已，遠沒有到達“結果”那一環(huán)。因為中間還有“行動”這一環(huán)節(jié)，只是，很多時候，我們都把“行動”那一環(huán)節(jié)給忽略掉了。問題一問題二是有目的的培訓，因此急切想看到培訓后的員工變化，如果沒有，很多的管理者會認為是培訓的問題。培訓的企業(yè)投入案例一惠普：員工培訓是投入產(chǎn)出比最高的投資?；萜展驹趩T工培訓方面花的錢遠遠超過著名培訓機構ASTD調(diào)查數(shù)以千計美國公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，員工培訓被認為是投入產(chǎn)出比最高的投資。其培訓過程由“硬”到“軟”，不斷深化：從“技術業(yè)務知識”到“溝通技巧”再到“文化、思維”，體現(xiàn)出惠普在培養(yǎng)人才方面的一種哲理在需要的時候提供必要的培訓。

6、培訓的企業(yè)投入案例二海爾：貫穿“以人為本”、提高人員素質(zhì)的培訓思路，建立一個充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力。海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位，上至集團領導，下至車間一線工人，根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設計、制定出個性化的培訓計劃，提供充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。海爾培訓原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。培訓的企業(yè)投入案例三麥當勞：“要使人才培訓后不流失，關鍵要把企業(yè)的培訓計劃與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃融為一體?！丙湲攧谡J為：要使人才培訓后不流失，關鍵要把培訓與員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展相結合。要計劃一下未來一二年內(nèi)可能到達什么位

7、置，讓他清楚上面的職位需要多少人、現(xiàn)有多少人、有多少職位有待升遷和補充。讓員工感覺到在麥當勞的前途是看得見、摸得著的。培訓的企業(yè)投入案例四聯(lián)想：“辦長久公司的根本大計是百年樹人問題”，我們更看重人才的忠誠培訓，讓企業(yè)文化這只“看不見的手”挽留住受訓人才，方為上策。在聯(lián)想，不論是管理培訓，還是技能培訓，企業(yè)文化的培訓始終貫穿其中。人才培訓與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。在聯(lián)想，培訓人才和留住人才相輔相成：“留住人才的關鍵在于它能為員工提供良好的培訓和發(fā)展空間，而培訓則常常是員工感受企業(yè)是否在盡心盡力地為他們創(chuàng)造發(fā)展機會的依據(jù)，是體現(xiàn)企業(yè)文化的重要形式?！敝九嘤栙M占比培訓投入（工資總額比例）培訓投入

8、比例通用惠普5.20%4.80%5.2%平安海爾3.20%2.40%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%培訓投入比例培訓投入例如：如美國貝克曼庫爾特公司（蘇州）每年人均培訓費用高達7000美元，是我國國有企業(yè)平均水平的50多倍。在華外企的人均培訓時間為每年44小時，人均年培訓預算3384元，占工資比例的5%。相比之下，我國國有大中型企業(yè)的人均年培訓時間僅為5.6小時，人均年培訓預算約1362元，占工資比例的1.5%。為什么期待的業(yè)務結果沒有出現(xiàn)呢？可以是團隊的負責人，也可以是每個01企業(yè)環(huán)境02填寫標題組的負責人，他們承擔著把標準的知識技能帶教給員工的責任，并

9、在實際工作中對他們進行實際的跟進和指導，以確保員工掌握技能并創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)務結果。當業(yè)務結果不明顯時，就要考慮是不是在導師帶教這一環(huán)出來問題，在帶教時是否把技能講解明白，帶教結束后是否進行跟進和指導。企業(yè)本身是否有一個合理的管理和獎勵機制去促使員工進行行動，甚至說為什么？是否有強制要求員工達到什么樣的層次，這樣才能激起員工把知識和行動的斷層連接上，才能產(chǎn)生企業(yè)所要的業(yè)務結果。如果企業(yè)不給員工行動的動力和基礎條件，員工的學習也只能停留在“知道”，而無法到達“做02帶教導師04填寫標題到”，更不用談結果了。為什么期待的業(yè)務結果沒有出現(xiàn)呢？01企業(yè)環(huán)境04企業(yè)投入接受知識是一個主觀能動性的過程，也就是

10、說員工在接受培訓后，能否產(chǎn)生業(yè)務結果是受多方面原因影響的，企業(yè)機制和導師帶教是前提，而起決定作用的是員工的主觀能動性，是否愿意積極的投身實踐中去，創(chuàng)造自己的個人價值。培訓的目的是為企業(yè)在快速發(fā)展的過程中批量供應人才，這是企業(yè)的長期戰(zhàn)略投資。投資就需要獲得回報，而要獲 得 回 報 ， 就 必 須 要 “ 投入”，這是一個良性循環(huán)的過程。機制的設立、業(yè)務導師的培養(yǎng)、培訓的課程等，都是“投入”。對企業(yè)來講，所有投入的資源，都是為了最終的一個目的業(yè)務結果。具體可以體現(xiàn)在銷售業(yè)績、員工滿意度、顧客滿意度、質(zhì)量評分等方面。為什么？03填寫標題03員工自身培訓結果因此，當我們看到培訓沒有效果時，除了要考慮培

11、訓本身是否存在問題外，還要充分意識到學習和結果之間有很大的斷層，需要通過多方面的努力共同修復這個斷層，學習結果才能轉(zhuǎn)化為業(yè)務結果，才能為企業(yè)和個人帶來價值。1、人員培訓為什么是GMP頻率最高的缺陷？目2、企業(yè)為什么投入巨大，收效卻甚微？錄3、我們該怎樣做好企業(yè)內(nèi)訓，合理選擇外訓？誰需要培訓？要求高管要求培訓經(jīng)理要求培訓工人需要培訓你今年一定要安排好他們培訓！業(yè)績需要培訓成本需要培訓質(zhì)量需要培訓誰給我們培訓要求這些培訓都非常重要！培訓部門知態(tài)技能需要培訓要求識需要培訓度需要培訓必需抓緊安排培訓改變他們現(xiàn)狀！培訓體系建設的必要性使培訓工作責任明確，分工合理，加強部門間橫向配合，減少協(xié)調(diào)成本，提高培

12、訓工作運行效率。有利于克服培訓的隨意性，規(guī)范和加強培訓管理，提高培訓質(zhì)量，增強培訓效果。有利于對培訓進行整體規(guī)劃，并結合員工職業(yè)生涯，使人才培養(yǎng)工作更加符合人才成長規(guī)律，提高員工參加培訓的積極性和主動性，促進培訓的長期可持續(xù)發(fā)展。培訓體系建設的構成制度層面培訓的制度與流程培訓管理系統(tǒng)內(nèi)部講師隊伍培訓課程體系員工培訓檔案培訓計劃與預算培訓組織與實施培訓考核與評估培訓資料庫培訓需求培訓體系建設的常見誤區(qū)缺乏來自橫向的其他部門的有效配合，培訓工作成了人力資源一個部門的事，使培訓與業(yè)務相對脫節(jié)，培訓的作用難以得到有效的發(fā)揮。以要求代替制度，培訓管理制度陳舊，培訓管理缺乏有效的剛性約束，培訓工作缺乏權威

13、性，導致問題得不到很好解決，要求得不到貫徹。培訓體系的建設是一個循序漸進的過程，不能一蹴而就，不能流于形式。沒有按照培訓的流程進行運作，尤其是缺乏有效的培訓需求調(diào)查和培訓效果評估，把培訓的實施簡化基本服務工作，使培訓缺乏針對性，效果難以保證。沒有固定的教師隊伍，而兼職教師也多是從企業(yè)內(nèi)部臨時抽來的業(yè)務人員，或是從外部臨時聘用的，使得其教學水平和教學質(zhì)量具有很大的不確定性，而這個不確定性則意味著企業(yè)培訓方面存在一定的成本風險。沒有對培訓課程進行梳理和打造，缺乏可供企業(yè)內(nèi)部選擇的固定的精品課程，造成大量的重復勞動。培訓體系建設的具體實施提出企業(yè)未來的愿景與方向提出經(jīng)營目標，策略，組織要求提出對人才

14、之期待與要求給與行動支持公司領導人力資源部門培訓負責人給與預算支持確立培訓工作整體戰(zhàn)略及目標加強人力資源其他模塊與與培訓的有效結合制定培訓的制度與流程整合企業(yè)培訓需求，并保證培訓流程的科學運作經(jīng)常保持與其它部門的密切溝通，尋求支持，并給與建言在開發(fā)課程，教材和講師方面專業(yè)化管理推動正確的培訓觀念，以激發(fā)參與和提升培訓績效根據(jù)員工培訓和發(fā)展需要，開發(fā)、實施和更新各類管理培訓課程及技術培訓課程部門培訓負責人內(nèi)部講師隊伍根據(jù)人力資源部門的安排，進行培訓授課工作協(xié)助培訓考核及評估工作協(xié)助人力資源部門完善內(nèi)部培訓體系建設。主動提出培訓需求與建議激發(fā)部屬參與培訓的興趣追蹤部屬參與培訓后的表現(xiàn)，并提供應用的

15、機會經(jīng)常實施OJT 在崗訓練培訓體系建設的具體實施培訓的運作層面去闡述。培訓的資源層面去闡述。確立培訓小組的權責確立內(nèi)部講師選拔和激勵制度確立員工課程體系建設的方法明確員工培訓檔案的管理相應的培訓考核激勵和獎懲制度考慮培訓的風險培訓體系建設的具體實施按照職能類型整合課程。如技術研發(fā)類、人力資源類、行政管理類、物流管理類、采購供應類、操作技能類、通用管理類、職業(yè)素質(zhì)類、銷售業(yè)務類、市場策劃類、財務管理類、專項培訓類等，據(jù)此，可建立課程索引。人力資源類銷售類生產(chǎn)技術類財務類。培訓體系建設的具體實施從動態(tài)人力資源開發(fā)的角度來設置課程，主要分為開發(fā)四階段：新員工引導培訓課程，員工基礎崗位技能培訓課程，

16、崗位技能提升培訓課程，員工個人成長培訓課程。.員工個人成長培訓課程崗位技能提升課程基礎崗位技能培訓新員工引導培訓根據(jù)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，當員工需要提升的時候進行的培訓課程。根據(jù)科技、管理等發(fā)展動態(tài)，結合企業(yè)發(fā)展目標和競爭戰(zhàn)略做出培訓分析后確立的動態(tài)培訓課程根據(jù)崗位勝任能力確定的基礎性培訓課程，從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能。崗位調(diào)動、職位晉升、績效考核反應知識技能有欠缺者，都需要根據(jù)任職資格及個人能力，進行崗位技能課程培訓。 企業(yè)簡介 企業(yè)發(fā)展歷史 企業(yè)文化 企業(yè)相關制度 工作流程培訓體系建設的具體實施建立詳細的資料庫目錄，以方便課程開發(fā)及員工自我學習。多種渠道、方式收集。歸類管理

17、。分類歸檔，并按照使用頻率分級。權限控制。培訓資料庫案例庫課件庫素材庫內(nèi)部外部內(nèi)部外部培訓體系建設的具體實施組織層面培訓體系建設的具體實施某員工的勝任能力圖產(chǎn)品知識預算控制滿分銷售技巧活動策劃崗位要求通過崗位勝任素質(zhì)要求確定員工管理跨部門合作現(xiàn)有能力通過績效考評結果來確定客戶關系市場策略 根據(jù)工作說明書分析標準。分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務所需的知識，技術，行為和態(tài)度。 確認理想績效與實際績效差距，分析其成因及重要性。 根據(jù)分析確認需求和對象，擬定培訓項目需求。培訓體系建設的具體實施背景分析與需求調(diào)查結果分析培訓目標設定培訓的內(nèi)容及課程安排培訓的組織與實施方式培訓的考核與評估培訓體系建設的

18、具體實施需求分析目標確定內(nèi)容設計方式選擇評估優(yōu)化選取適合的培訓方式關注問題點和期望點目標明確具體目標點不宜過多不斷完善和改進內(nèi)容源于學員可接受的范圍，并且具有嚴密的邏輯和清晰的層次，觀點與論據(jù)匹配。培訓體系建設的具體實施分享：如何營造團隊的凝聚力，并且讓這種凝聚力一直保持下去是我們每一個管理者都應思考并實踐一生的追求。凝聚的是人的思想思想達成共識產(chǎn)生凝聚力實現(xiàn)執(zhí)行力做合格的管理者時時明確三點 無論是上級交代，還是自己安排布置的各項工作，做之前都要明確三點： 誰來做？ 什么時間完成？ 完成標準是什么？（怎樣才算完成）和工作有關的話，說兩遍 上級口頭交代的任務，要按自己的理解向上級重復說一遍，確認

19、和上級意思是否一樣。向下口頭布置任務后，要讓下級口頭復述一遍，看和自己的意思是否一樣。少說了這幾句話，可能造成團隊幾天的工作白干，既降低了效率，又打擊了士氣。接受任務，分解任務要層層剝皮 上級交代10天內(nèi)完成的工作，必須要求自己部門8天完成，然后以6天完成為前提向下屬員工布置工作。沒有完美的事情，10天的計劃10天做，有點意外就會耽誤公司進度，在時間上給每個人多一點壓力，寧可前6天加班，后4天休息，也不要在第十天晚上熬夜趕工。遇到艱難時，多要多問不說“不” 發(fā)現(xiàn)分配給自己的任務很難如期完成時，不要立刻對上級說“不”，或者自己消沉的對自己說“不”，而是首先想想公司有什么資源可以幫助自己完成任務（

20、資金、人員、領導的人脈等），然后立刻申請。如果上級不給，或者自己有些問題想不明白，馬上找個合適的時間，拉著同事領導開個短暫的頭腦風暴會，讓別人給你出出主意，找找靈感，不要自己悶著想。管理者的身份任何時候都在 不但在工作的時候，在假期，在公司集體活動、聚餐的時候，都不要忘記自己的責任（對上和對下），下級有困難要關注幫助，上級有話不方便說，有事不方便做要代替去做。管理者的身份意味著責任，不論是對上對下，只要在管理者的崗位，就要隨時背負責任。復制自己，培養(yǎng)下級 對下級員工的能力態(tài)度多觀察，有培養(yǎng)價值的，要教工作方法，交合適的任務給對方，可以培養(yǎng)其融合自身特點的管理方式，也可以干脆復制自己，不要擔心人家會頂替你，當你培養(yǎng)出2個可以替代自己的員工時，你也該升職