脂質(zhì)體注射劑公司企業(yè)文化管理方案

1、泓域/脂質(zhì)體注射劑公司企業(yè)文化管理方案脂質(zhì)體注射劑公司企業(yè)文化管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112336949 一、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc112336949 h 2 HYPERLINK l _Toc112336950 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112336950 h 3 HYPERLINK l _Toc112336951 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112336951 h 3 HYPERLINK l _Toc112336952 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc11233695

2、2 h 3 HYPERLINK l _Toc112336953 三、 近年來出現(xiàn)多項(xiàng)新型脂質(zhì)體技術(shù) PAGEREF _Toc112336953 h 4 HYPERLINK l _Toc112336954 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112336954 h 5 HYPERLINK l _Toc112336955 五、 CS的基本內(nèi)容 PAGEREF _Toc112336955 h 6 HYPERLINK l _Toc112336956 六、 顧客滿意度調(diào)查與評(píng)估 PAGEREF _Toc112336956 h 16 HYPERLINK l _Toc112336957 七、 跨文化管

3、理 PAGEREF _Toc112336957 h 20 HYPERLINK l _Toc112336958 八、 資本流動(dòng)與文化流動(dòng) PAGEREF _Toc112336958 h 26 HYPERLINK l _Toc112336959 九、 培養(yǎng)名牌員工 PAGEREF _Toc112336959 h 28 HYPERLINK l _Toc112336960 十、 企業(yè)文化建設(shè)與管理的基本力量 PAGEREF _Toc112336960 h 34 HYPERLINK l _Toc112336961 十一、 啟動(dòng)時(shí)機(jī)的選擇 PAGEREF _Toc112336961 h 37 HYPERL

4、INK l _Toc112336962 十二、 切入點(diǎn)的選擇 PAGEREF _Toc112336962 h 41 HYPERLINK l _Toc112336963 十三、 企業(yè)文化理念的定格設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc112336963 h 43 HYPERLINK l _Toc112336964 十四、 企業(yè)文化的傳播、推展與實(shí)踐固 PAGEREF _Toc112336964 h 48 HYPERLINK l _Toc112336965 十五、 企業(yè)文化的研究與探索 PAGEREF _Toc112336965 h 55 HYPERLINK l _Toc112336966 十六、 企業(yè)文

5、化的創(chuàng)新與發(fā)展 PAGEREF _Toc112336966 h 74 HYPERLINK l _Toc112336967 十七、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc112336967 h 85 HYPERLINK l _Toc112336968 十八、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc112336968 h 87 HYPERLINK l _Toc112336969 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112336969 h 88 HYPERLINK l _Toc112336970 十九、 法人治理 PAGEREF _Toc112336970 h 89公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公

6、司名稱：xx有限責(zé)任公司2、法定代表人：廖xx3、注冊(cè)資本：570萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-8-47、營業(yè)期限：2014-8-4至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司秉承“誠實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)

7、的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9602.737682.187202.05負(fù)債總額4658.943727.153494.20股東權(quán)益合計(jì)4943.793955.033707.84公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入28799.0323039.2221599.27營業(yè)利潤5370.224296.184027.66利潤總額5059.974047.983794.98凈利潤3794.982960.082732.39歸屬于母公司所有者的凈利潤3

8、794.982960.082732.39產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)規(guī)模翻倍增長。到2020年戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)增加值超過2015年的兩倍。創(chuàng)新能力顯著提升。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略深入實(shí)施，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新蓬勃發(fā)展，全要素生產(chǎn)率明顯提高。以產(chǎn)品創(chuàng)新為核心的科技創(chuàng)新生態(tài)體系基本形成，創(chuàng)新要素配置更加高效，重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)核心技術(shù)取得重大突破，骨干企業(yè)研究與試驗(yàn)發(fā)展經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度達(dá)到3%以上；培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)國家級(jí)制造業(yè)創(chuàng)新中心1-2家，新增各類國家級(jí)和省部共建創(chuàng)新平臺(tái)15個(gè)以上。智能化水平躍上新臺(tái)階。園區(qū)寬帶普及率達(dá)到100%，數(shù)字化研發(fā)設(shè)計(jì)工具普及率達(dá)到62%，關(guān)鍵工序制造設(shè)備數(shù)控化率達(dá)到68%，企業(yè)自動(dòng)化、智能化水平明

9、顯提高。產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)明顯增強(qiáng)。重點(diǎn)圍繞新材料、新能源、先進(jìn)裝備制造等領(lǐng)域推動(dòng)形成1-2個(gè)具有技術(shù)領(lǐng)先度和產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)的新型產(chǎn)業(yè)集群。打造一批銷售收入過30億元的大型企業(yè)集團(tuán)，涌現(xiàn)一批創(chuàng)新能力強(qiáng)、成長前景好的中小企業(yè)。近年來出現(xiàn)多項(xiàng)新型脂質(zhì)體技術(shù)近年來出現(xiàn)多項(xiàng)新型脂質(zhì)體技術(shù)。近些年來，脂質(zhì)體技術(shù)發(fā)展迅速，出現(xiàn)了脂質(zhì)納米粒(LNP)、免疫脂質(zhì)體、長循環(huán)脂質(zhì)體、磁性脂質(zhì)體、膜融合脂質(zhì)體和柔性脂質(zhì)體等新型脂質(zhì)體技術(shù)。隨著近兩年mRNA新冠疫苗的研發(fā)，脂質(zhì)納米粒(LNP)成為了熱門，LNP包含可電離的陽離子磷脂（ionizablelipids）、中性輔助磷脂、膽固醇和聚乙二醇修飾的磷脂（PEGylated

10、lipid）四種成分，在進(jìn)入細(xì)胞前，陽離子脂質(zhì)可實(shí)現(xiàn)與帶負(fù)電荷的mRNA分子靜電絡(luò)合，形成復(fù)合體，提高mRNA分子的穩(wěn)定性。mRNA/LNP到達(dá)細(xì)胞膜時(shí)，陽離子磷脂與帶負(fù)電荷的細(xì)胞膜觸發(fā)膜融合，細(xì)胞膜去穩(wěn)定化，促進(jìn)mRNA分子的遞送。內(nèi)化進(jìn)入細(xì)胞后，隨著含有多種水解酶的溶酶體分解外源和外源大分子，pH值降低形成偏酸環(huán)境，使可離子化的脂質(zhì)質(zhì)子化，LNP的雙層結(jié)構(gòu)遭受破壞，釋放mRNA，按照“中心法則”與負(fù)責(zé)生產(chǎn)蛋白的核糖體結(jié)合，翻譯成病毒蛋白，中和病毒。國內(nèi)目前有多項(xiàng)在研脂質(zhì)體注射劑。國內(nèi)目前有鹽酸伊立替康脂質(zhì)體注射液、注射用紫杉醇脂質(zhì)體、注射用硫酸長春新堿脂質(zhì)體、注射用兩性霉素B脂質(zhì)體和注射用

11、熊果酸納米脂質(zhì)體等20來項(xiàng)在研脂質(zhì)體注射劑項(xiàng)目，適應(yīng)癥主要包括肝癌、肺癌、乳腺癌、胃癌等癌癥領(lǐng)域以及真菌感染、術(shù)后鎮(zhèn)痛等領(lǐng)域。研發(fā)公司主要包括石藥集團(tuán)、綠葉制藥、南京思科、齊魯制藥、四川科倫和現(xiàn)代藥物等大型傳統(tǒng)藥企。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。CS的基本內(nèi)容（一）CS戰(zhàn)略的邏輯起點(diǎn)“顧客”和“顧客滿意”兩個(gè)概念是全部CS理論的基石。1

12、、CS的顧客觀CS把顧客分成內(nèi)部顧客和外部顧客。內(nèi)部顧客不僅包括員工，也把股東視為企業(yè)的基本顧客，把生產(chǎn)部門視為采購部門的顧客，甚至把企業(yè)各職能部門之間、工序之間的關(guān)系也視為顧客關(guān)系。至于外部顧客，除了從廣義上把經(jīng)銷商和供應(yīng)商作為顧客外，也把狹義的“外部顧客”（消費(fèi)者）具體分為三個(gè)層次，即忠誠顧客、游離顧客和潛在顧客，并主張把重點(diǎn)放在鞏固忠誠顧客上，并不斷吸引游離顧客和潛在顧客，確保企業(yè)對(duì)顧客研究的細(xì)化和服務(wù)的針對(duì)性。2、CS的顧客滿意觀顧客滿意指顧客接受有形產(chǎn)品或無形產(chǎn)品后，感到需求滿足的狀態(tài)。CS的顧客滿意觀具有如下含義：（1）顧客的滿足狀態(tài)主要來自于顧客消費(fèi)了企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)之后，它

13、是一種心理體驗(yàn)。（2）顧客滿意是建立在道德、法律和社會(huì)責(zé)任基礎(chǔ)之上的，有悖于道德、法律和社會(huì)責(zé)任的“滿意”不是顧客滿意的本意。（3）顧客滿意有鮮明的個(gè)性差異，甲滿意，乙未必滿意，企業(yè)應(yīng)在追求顧客總體滿意的基礎(chǔ)上，不拘泥于統(tǒng)一的服務(wù)模式，因人而異，為顧客提供有差異的滿意服務(wù)。（4）顧客滿意是相對(duì)的，很難達(dá)到絕對(duì)滿意，因此，企業(yè)應(yīng)不懈地努力，向絕對(duì)滿意，方向努力。顧客滿意包括三個(gè)層次，即物質(zhì)滿意、精神滿意和社會(huì)滿意，使直接顧客在物質(zhì)與精神方面滿意，也使間接顧客一社會(huì)滿意，才是顧客滿意的最高境界。摩托羅拉公司對(duì)CS的解釋比較準(zhǔn)確地界定了CS的基本內(nèi)涵。摩托羅拉公司對(duì)“Total Customer S

14、atisfaction”這三個(gè)英文單詞做的解釋是：Total：100%。具體包括兩重含義，一是指使顧客感到100%的滿意；二是指全員參與（TotalInvolvement），即顧客滿意是全體員工的共同目標(biāo)和行為準(zhǔn)則，顧客滿意需要通過全體員工的共同努力來達(dá)成。Customer：不是單純指“消費(fèi)者”（Consumer）。Customer包括外部顧客（ExteriorCustomer）和內(nèi)部顧客（InternalCustomer）。Satisfaction：即滿意，甚至超過顧客期望。在摩托羅拉公司幾乎所有的重要文件上，都在醒目位置標(biāo)明這樣一段話：“我們的基本目標(biāo)（FundamentalObjecti

15、ve）使顧客完全滿意?！边@是摩托羅拉公司從1928年走到今天，不斷沉淀下來的獨(dú)特公司文化的核心。從總經(jīng)理到員工，公司上下身體力行“顧客滿意”的原則，其結(jié)果是公司得到了豐厚的回報(bào)：在20世紀(jì)90年代初期美國經(jīng)濟(jì)衰退、多數(shù)公司經(jīng)營業(yè)績(jī)不佳的陰影下，摩托羅拉公司卻連續(xù)數(shù)年實(shí)現(xiàn)大幅度增長，成為美國經(jīng)濟(jì)中璀驟的“企業(yè)之星”，迅速躋身世界經(jīng)濟(jì)前50名，成為全球個(gè)人通信電子設(shè)備之魁首。（二）CS系統(tǒng)CS系統(tǒng)由理念、行為、視聽、產(chǎn)品與服務(wù)等要素，相互聯(lián)系、相互制約、相互推動(dòng)而形成。完整的CS系統(tǒng)包含以下子系統(tǒng)。1、理念滿意系統(tǒng)建立理念滿意系統(tǒng)，主要是把體現(xiàn)以顧客滿意為中心的理念，如企業(yè)宗旨、經(jīng)營哲學(xué)、質(zhì)量觀、

16、服務(wù)觀、環(huán)保觀、責(zé)任觀、法律觀、創(chuàng)新觀和盈利觀等定格下來，并向社會(huì)傳播，接受顧客的檢驗(yàn)。CS的理念基于以下認(rèn)識(shí)：（1）顧客養(yǎng)活了企業(yè)，企業(yè)應(yīng)心存感激；（2）顧客向企業(yè)支付了使企業(yè)滿意的錢，企業(yè)有義務(wù)和責(zé)任向顧客提供令顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)；（3）顧客的需求就是企業(yè)的機(jī)會(huì)，企業(yè)對(duì)機(jī)會(huì)的把握，不僅是為了更多的盈利，而是為了更好地滿足顧客；（4）顧客永遠(yuǎn)是正確的，即使個(gè)別顧客偶有錯(cuò)誤，也在所難免，只要企業(yè)以誠相待，終究可以感動(dòng)顧客，使其糾正錯(cuò)誤；（5）顧客是有理性、有情感、有個(gè)性的人，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重；（6）企業(yè)只能引導(dǎo)顧客，而不能誤導(dǎo)顧客，可以創(chuàng)造顧客而不能教育顧客，更不要企圖改造顧客；（7）企業(yè)

17、只能認(rèn)同顧客的價(jià)值觀，而不能要求顧客必須接受企業(yè)的價(jià)值觀；（8）顧客滿意是鑒定企業(yè)一切行為的唯一標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)只能適應(yīng)顧客，而不能讓顧客適應(yīng)企業(yè)；（9）在外部顧客與內(nèi)部顧客發(fā)生矛盾時(shí)，以外部顧客的滿意為主導(dǎo)；（10）顧客滿意作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，它可以隨時(shí)間向有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化，多一個(gè)滿意顧客，多一份無形資產(chǎn)。2、行為滿意系統(tǒng)行為滿意系統(tǒng)具體包含感覺系統(tǒng)（對(duì)顧客信息的感知機(jī)制）、傳入系統(tǒng)（把顧客信息傳向運(yùn)行中樞的機(jī)制）和決策系統(tǒng)（對(duì)顧客信息進(jìn)行分析、加工和處理的機(jī)制）、效應(yīng)系統(tǒng)（全面執(zhí)行決策的機(jī)制）和反饋系統(tǒng)（對(duì)行為后果帶給顧客滿意度進(jìn)行全面調(diào)查、修正和信息反饋的機(jī)制），構(gòu)成一個(gè)封閉的環(huán)路。行為滿意系統(tǒng)的

18、目標(biāo)是給顧客帶來最高級(jí)度的行為滿意，保證企業(yè)取得最佳經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。為確保這一系統(tǒng)的正常運(yùn)行，企業(yè)必須確定合理的管理行為模式、經(jīng)營行為模式和服務(wù)行為模式，制定科學(xué)的生產(chǎn)管理規(guī)程、人事管理規(guī)程、財(cái)務(wù)管理規(guī)程和事務(wù)管理規(guī)程等。同時(shí)，必須使全體員工認(rèn)同系統(tǒng)，認(rèn)真履行職責(zé)并按制度規(guī)范辦事。3、視聽滿意系統(tǒng)視聽滿意系統(tǒng)具體包含企業(yè)或品牌名稱滿意、標(biāo)志與標(biāo)準(zhǔn)字滿意、色彩滿意、環(huán)境滿意、服裝服飾及事物用品等視覺整合滿意、公司歌曲滿意、廣告和展示陳列滿意等。視聽滿意系統(tǒng)與CI中的VI和FI相近，所不同的是，它強(qiáng)調(diào)給予顧客更直接、更親切的視聽綜合感受，幫助顧客認(rèn)識(shí)和監(jiān)督企業(yè)，提高顧客滿意度。如正大集團(tuán)有一首

19、歌，名為愛的奉獻(xiàn)，廣為傳唱，不僅使正大客戶及社會(huì)公眾了解了正大，而且對(duì)正大產(chǎn)生了一定的滿意感。4、產(chǎn)品滿意系統(tǒng)產(chǎn)品滿意系統(tǒng)的具體內(nèi)容是：產(chǎn)品設(shè)計(jì)滿意，即按照顧客滿意要求進(jìn)行開發(fā)和改良；產(chǎn)品質(zhì)量滿意，即按照建立在顧客滿意基礎(chǔ)之上的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)；產(chǎn)品功能滿意，即適應(yīng)顧客需求變化，在為顧客提供卓越的產(chǎn)品基本功能和輔助功能的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化美學(xué)功能，滿足顧客的審美需要；產(chǎn)品包裝滿意，即以顧客滿意的標(biāo)準(zhǔn)，盡力在合理的成本內(nèi)使包裝同時(shí)兼具保護(hù)、識(shí)別、美化、聯(lián)想、襯托等更多功能；產(chǎn)品品位滿意，即有針對(duì)性地滿足顧客對(duì)產(chǎn)品藝術(shù)價(jià)值和文化價(jià)值的需求；產(chǎn)品價(jià)格滿意，即以顧客滿意的合理價(jià)格設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。5、服

20、務(wù)滿意系統(tǒng)建立服務(wù)滿意系統(tǒng)主要包括：確定科學(xué)合理的服務(wù)指標(biāo)；強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)和服務(wù)技能的訓(xùn)練；建立服務(wù)滿意的考核辦法；對(duì)達(dá)成服務(wù)滿意的行為進(jìn)行強(qiáng)化等。服務(wù)做得好可以彌補(bǔ)產(chǎn)品的一些缺陷，降低顧客在產(chǎn)品上的不滿意程度。確保顧客對(duì)服務(wù)的滿意，關(guān)鍵是要更新服務(wù)理念，使每個(gè)服務(wù)者明確服務(wù)優(yōu)劣帶來的結(jié)果：服務(wù)質(zhì)量提高1%，銷售額就能提高1%；一名滿意顧客會(huì)帶來8筆生意，其中至少有一筆會(huì)成交。對(duì)于服務(wù)者而言，良好的服務(wù)可以豐富自己的服務(wù)知識(shí)，鍛煉才能，提高修養(yǎng)，受到尊重，獲得優(yōu)厚的報(bào)酬。而怠慢一名顧客，會(huì)影響40名潛在顧客，使企業(yè)喪失市場(chǎng)，也喪失信譽(yù)。對(duì)于服務(wù)者而言，冒犯顧客，使顧客產(chǎn)生了挫折情緒，對(duì)顧客是一種

21、“犯罪”，自身會(huì)感到心里不安，也被別人看不起，收入還會(huì)下降。（三）CS經(jīng)營方式企業(yè)按CS的要求調(diào)整過去的經(jīng)營方式的結(jié)果，是形成一種嶄新的經(jīng)營方式，即CS經(jīng)營，CS經(jīng)營實(shí)質(zhì)上是要不斷地提高顧客對(duì)于企業(yè)的滿意度，化解那些表明不滿的顧客。的不滿意感，從而使企業(yè)獲得持續(xù)且穩(wěn)定的發(fā)展。1、 “顧客滿意型”組織形態(tài)過去的企業(yè)組織，多數(shù)是圍繞貫徹經(jīng)營者意圖，制造合格產(chǎn)品來設(shè)置組織，往往形成“金字塔形”的組織形態(tài)，只有最底層的執(zhí)行者才與顧客相關(guān)，而他們的工作也僅僅是為了執(zhí)行計(jì)劃和完成上級(jí)的指令。CS經(jīng)營方式提出了全新的企業(yè)組織形態(tài)“顧客滿意型”組織形態(tài)，它以顧客的需求為核心，要求全員參與，以顧客接待者為行動(dòng)主

22、體，明確領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)，再以其他職位支持顧客接待者。其思考與運(yùn)營方式直接體現(xiàn)了以顧客滿意為中心的經(jīng)營觀念。2、CS營銷策略創(chuàng)新長期以來，多數(shù)企業(yè)采用的是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的營銷策略，其焦點(diǎn)是保持或擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，因此營銷策略的重心放在競(jìng)爭(zhēng)者身上。CS經(jīng)營的營銷策略認(rèn)為真正重要的是先下工夫去了解顧客的真實(shí)需要，再設(shè)法予以滿足，由此而獲得優(yōu)勢(shì)。例如，日本的山葉鋼琴公司一度陷入衰退之中，又面臨韓國低價(jià)位產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)營舉步維艱。然而，山葉鋼琴公司并未采用直截了當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)策略，如降低成本或增加產(chǎn)品品種等；與此相反，它使用最基本也是最有效的方法，即經(jīng)過調(diào)研，以新眼光重新定位本身的產(chǎn)品和顧客需要間的關(guān)系，為其產(chǎn)品增設(shè)了一

23、項(xiàng)特殊功能：結(jié)合數(shù)據(jù)和光學(xué)技術(shù)，將顧客自己喜歡的鋼琴演奏錄在磁碟片里（也可以直接購買這種磁碟片），插入公司提供的特殊裝置中，即可帶動(dòng)鍵盤，并精確地彈奏出動(dòng)人的樂曲來。這種產(chǎn)品上市以后，因能為顧客創(chuàng)造出令他們滿意的價(jià)值，因此立即在市場(chǎng)上形成搶購狂潮，使停滯的鋼琴市場(chǎng)重新活躍起來。探究山葉鋼琴公司營銷取得成功的秘訣，其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是以追求給予顧客滿意的產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)，獨(dú)辟蹊徑，而不是與競(jìng)爭(zhēng)者針鋒相對(duì)，這實(shí)際上是一種“藍(lán)海戰(zhàn)略”。3、CS經(jīng)營方式三原則（1）重視與顧客的接觸點(diǎn)。顧客隨時(shí)隨地都可以通過面對(duì)面及電話接觸等對(duì)所得到的服務(wù)進(jìn)行默默評(píng)價(jià)。如果“接觸點(diǎn)”的工作做得好，超過顧客期望，則產(chǎn)生正面評(píng)價(jià)；

24、低于顧客期望，則產(chǎn)生負(fù)面評(píng)價(jià)。CS經(jīng)營要求以企業(yè)與顧客的“接觸點(diǎn)”及真實(shí)評(píng)價(jià)為經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)須站在顧客立場(chǎng)，努力使“接觸點(diǎn)”的工作達(dá)到最優(yōu)的狀態(tài)。北歐航空公司總經(jīng)理卡爾森非常重視與顧客的接觸點(diǎn)。他的看法是：一線員工每天在顧客“接觸點(diǎn)”上發(fā)生5萬次的接觸，他們服務(wù)質(zhì)量的好壞，關(guān)乎整個(gè)公司的經(jīng)營。顧客滿意不僅僅是在一個(gè)方面達(dá)到100%，而應(yīng)在100個(gè)方面同時(shí)提升。卡爾森的新觀念改變了整個(gè)公司的經(jīng)營觀念，公司全方位改善了與顧客接觸點(diǎn)的工作，使北歐航空公司在衰退中取得了良好的經(jīng)營業(yè)績(jī)。（2）定期、定量、綜合測(cè)定。要想使CS經(jīng)營由觀念轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的經(jīng)營方式，企業(yè)必須定期、定量地對(duì)顧客滿意程

25、度進(jìn)行綜合測(cè)定，只有在對(duì)現(xiàn)有的真實(shí)情況準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)上，才有可能客觀地確定企業(yè)經(jīng)營中與“顧客滿意”目標(biāo)有差距的重點(diǎn)領(lǐng)域，從而進(jìn)一步改善企業(yè)的經(jīng)營。（3）由經(jīng)營管理者主導(dǎo)，全公司共同推行。CS經(jīng)營須由掌握決定權(quán)的經(jīng)營管理者以身作則，采取行動(dòng)。因?yàn)橐笴S真正成為企業(yè)經(jīng)營的主線，企業(yè)經(jīng)營管理者必須把握企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的問題所在，并及時(shí)采取有效的對(duì)策。例如日本豐田汽車公司決定推行CS經(jīng)營方式時(shí)，以公司社長擔(dān)任CS活動(dòng)委員會(huì)的委員長，以社長無所不在的權(quán)威來支持CS工作的開展，從而大大提高了活動(dòng)的成效。（四）CS價(jià)值鏈哈佛大學(xué)的邁克爾波特提出的價(jià)值鏈理論可以作為公司創(chuàng)造更多顧客價(jià)值，以便最終讓顧客滿意的一

26、種重要方法。每一個(gè)企業(yè)都是通過設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送、銷售等多個(gè)基本環(huán)節(jié)和輔助環(huán)節(jié)完成經(jīng)營活動(dòng)的。價(jià)值鏈可分為九種價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，其中包括五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)包括進(jìn)貨、生產(chǎn)、發(fā)貨、經(jīng)銷和服務(wù)一系列活動(dòng)；輔助活動(dòng)發(fā)生在這些基本活動(dòng)的全過程之中，包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施管理。由基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)所衍生出來的還有計(jì)劃、會(huì)計(jì)、法律和政府事務(wù)等。企業(yè)管理的任務(wù)就是要檢查每個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中的成本和績(jī)效，并尋求改進(jìn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)研究并估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者的成本和績(jī)效，以作為超越的基準(zhǔn)。如果企業(yè)能在某些活動(dòng)方面超越競(jìng)爭(zhēng)者，它就能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的成功不僅依賴于每個(gè)部門工作的好壞，還有賴于各部

27、門之間協(xié)調(diào)的程度。人們經(jīng)?？吹焦靖鞑块T總是努力尋求部門利益的最大化，而不是公司和顧客利益的最大化。一個(gè)公司的信用部門可能會(huì)花很長的時(shí)間審核潛在顧客的信用情況，以免發(fā)生壞賬，而此時(shí)，顧客卻一直在無奈的等待之中，這在無形中筑造了一道阻礙提高顧客滿意度的高墻。解決這個(gè)問題的關(guān)鍵，就是要加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)流程管理，強(qiáng)化各職能部門的投入與合作。核心業(yè)務(wù)流程包括新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程、存貨管理流程、訂貨一匯兌流程和顧客服務(wù)流程。有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)都是在管理這些核心流程中顯示出卓越的才能，它們能夠在降低成本、提高質(zhì)量和提高顧客滿意度之間找到最佳的結(jié)合點(diǎn)。當(dāng)然，企業(yè)要贏得顧客的信賴和滿意，除了完善自身的價(jià)值鏈外，還需要謀求與

28、供應(yīng)商、經(jīng)銷商的最佳合作，完善供應(yīng)鏈，共同改進(jìn)顧客價(jià)值讓渡系統(tǒng)的績(jī)效。顧客滿意度調(diào)查與評(píng)估顧客滿意是個(gè)體的一種心理體驗(yàn)，怎樣得知這種心理體驗(yàn)，必須通過顧客滿意度調(diào)查與評(píng)估。企業(yè)整個(gè)CS的推展是建立在顧客滿意度調(diào)查與評(píng)估基礎(chǔ)上，并以顧客滿意度的提高為最終結(jié)果的。（一）顧客滿意度的內(nèi)涵顧客在購買商品或服務(wù)之前都會(huì)有所期待，不管這種期待是顧客心中清晰的意念，還.是潛意識(shí)的期望，但“事前期待”總是客觀存在的。當(dāng)顧客從企業(yè)那里實(shí)際購買了商品和服務(wù)之后，會(huì)產(chǎn)生一個(gè)評(píng)價(jià)，如果這一評(píng)價(jià)超過了事前期待，結(jié)果就是滿意，反之則會(huì)不滿意；當(dāng)事前期待與實(shí)際獲得大體一致時(shí)，其結(jié)果可能是滿意或者是不確定的。這樣看來，顧客滿

29、意與否實(shí)際上主要取決于顧客的事前期待與實(shí)際獲得之間的比較，其差距大小的程度就是顧客滿意度。也就是說，顧客滿意度是由企業(yè)所提供的商品或服務(wù)水準(zhǔn)與顧客事前期待的關(guān)系所決定的。企業(yè)的商品或服務(wù)越能超越顧客需求，就越能有效提高顧客滿意度。顧客的期望來自于以往的購買經(jīng)驗(yàn)、朋友的意見、同事的影響以及經(jīng)營者和競(jìng)爭(zhēng)者的信息與承諾。因此，企業(yè)必須從顧客需要出發(fā)，仔細(xì)地研究其各方面的狀況，推斷一個(gè)顧客滿意的期望標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)只有按照這一標(biāo)準(zhǔn)，最好超越這一標(biāo)準(zhǔn)提供產(chǎn)品和服務(wù)，才能給顧客帶來較高的滿意度。但是，隨著科技進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)發(fā)展，信息爆炸，顧客需求急劇變化，“事前期待”呈現(xiàn)多樣性、多變性和不斷提高的趨勢(shì)，要想超越顧客

30、期待并不是一件容易的事。在這種情況下，能否提高顧客滿意，正是對(duì)實(shí)施CS戰(zhàn)略效果的一個(gè)檢驗(yàn)。（二）顧客滿意度調(diào)查與評(píng)估1、顧客滿意度調(diào)查做好顧客滿意度調(diào)查，主要包括三項(xiàng)工作：（1）制定調(diào)查方案。包括確定調(diào)查對(duì)象和目標(biāo)；編制題目；進(jìn)行項(xiàng)目測(cè)試、分析與合成；擬訂指導(dǎo)語和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)行信度和效度檢驗(yàn)等。（2）確定調(diào)查內(nèi)容。完整的CS調(diào)查包括顧客需求、預(yù)期調(diào)查，顧客對(duì)企業(yè)理念、產(chǎn)品、行為、視聽、服務(wù)等分項(xiàng)滿意度調(diào)查和整合滿意度調(diào)查等。（3）按照科學(xué)的調(diào)查方法進(jìn)行實(shí)地調(diào)查。依據(jù)調(diào)查對(duì)象，可進(jìn)行全面調(diào)查、典型調(diào)查、抽樣調(diào)查；從資料收集的角度，可采用問卷法、試驗(yàn)法、訪談法和觀察法進(jìn)行調(diào)查。從實(shí)踐來看，使用較多

31、的是用問卷法對(duì)顧客進(jìn)行抽樣調(diào)查。2、顧客滿意度評(píng)估指標(biāo)顧客滿意度評(píng)估指標(biāo)應(yīng)依據(jù)全面性、代表性、效用性和可操作性原則進(jìn)行設(shè)定。（1）產(chǎn)品的顧客滿意度主要指標(biāo)：設(shè)計(jì)、品質(zhì)、品位、價(jià)格、包裝、服務(wù)、時(shí)間等。（2）服務(wù)業(yè)顧客滿意度主要指標(biāo)：效率、保證、完整性、便于使用、情緒、環(huán)境等。（3）員工滿意度主要指標(biāo)：生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等方面。（4）管理人員滿意度主要指標(biāo)：薪金與退休制度、個(gè)人生涯與晉升機(jī)會(huì)、公司文化狀況、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、自我表現(xiàn)的機(jī)會(huì)與實(shí)現(xiàn)成就的可能性、被上司賞識(shí)與重用狀況與機(jī)會(huì)、公司及個(gè)人的發(fā)展前景、自由發(fā)揮個(gè)人潛力的條件、同事間合作狀況、公司的形象和社會(huì)地位、目前的工作對(duì)未來個(gè)人事

32、業(yè)發(fā)展的幫助、管理制度的建設(shè)和授權(quán)程度等。（5）股東滿意度主要指標(biāo)：年終盈余與分紅狀況、企業(yè)成長的穩(wěn)定性、勞資關(guān)系、社會(huì)責(zé)任履行情況、從企業(yè)發(fā)展中獲得的成就感等。（6）顧客滿意度主要綜合指標(biāo)：美譽(yù)度、知名度、回頭率、抱怨率、銷售力等。3、顧客滿意級(jí)度及表示首先用顧客滿意級(jí)度軸表示滿意狀態(tài)。然后，在對(duì)調(diào)查資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上，用顧客滿意級(jí)度透射圖直觀地分析顧客對(duì)企業(yè)整體或某一方面的滿意度。根據(jù)上述資料，畫出顧客滿意級(jí)度透射圖。從圖中可以清楚地發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的缺陷，如果與其他品牌進(jìn)行比較，就會(huì)直觀地發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而有針對(duì)性地提出提高顧客滿意度的措施。4、顧客滿意度分析通過顧客滿意度分析，目的是

33、發(fā)現(xiàn)顧客顯在性和潛在性的滿意與不滿意。所謂顯在性滿意或不滿意，指顧客直接表現(xiàn)出來的滿意或不滿意。例如顧客反映“這個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量很好”或“服務(wù)的質(zhì)量不好”等。相對(duì)地，顧客沒有直接表現(xiàn)的滿意或不滿意，稱為潛在性滿意或不滿意。顧客真正的滿意或不滿意，往往是潛意識(shí)的。為了了解顧客的真實(shí)感受，必須經(jīng)過分析，洞悉顧客在哪些方面是“潛在性滿意”或“潛在性不滿意”。在顧客滿意度調(diào)查中，常會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客的滿意度集中在“一般”、“普通”的水平，其背后可能隱含著潛在性不滿意，由于它沒有明確地表現(xiàn)出來，因而不像顯在性不滿意那樣容易掌握，但無論是潛在性的滿意還是潛在性的不滿意，實(shí)際上都對(duì)顧客的行為產(chǎn)生著重大的影響。為了找出潛

34、在性的滿意或不滿意，可以分析從顧客抱怨與建議系統(tǒng)反饋的信息，也可以采取一些，適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行補(bǔ)充調(diào)查，以便把問題揭示出來，探究原因，進(jìn)行經(jīng)營變革，最終提高顧客滿意度。跨文化管理（一）跨文化問題的表現(xiàn)根據(jù)以上分析，由于國際資本流動(dòng)，加之人才、技術(shù)、商品流動(dòng)，從而引發(fā)跨文化管理問題。世界經(jīng)理人文摘對(duì)跨國經(jīng)營管理中的文化困境這樣描述道：全世界的駐外經(jīng)理都不約而同地發(fā)現(xiàn)他們處于一個(gè)兩難境地，夾在總公司和當(dāng)?shù)剞k事處之間不知所從?？缥幕瘑栴}幾乎在全球跨國企業(yè)中普遍存在，而且問題相當(dāng)復(fù)雜。這里僅就中外合資企業(yè)的跨文化問題進(jìn)行分析。德國學(xué)者帕特里希亞派爾一舍勒對(duì)中外合資企業(yè)跨文化問題的歸納很有價(jià)值。他認(rèn)為跨文化

35、問題主要表現(xiàn)在：（1）人事管理方面的跨文化問題。包括難以挑選出合適的外籍雇員；中方員工提升機(jī)制中的“槍打出頭鳥”問題；對(duì)“職位基礎(chǔ)”的錯(cuò)誤理解；因“裙帶關(guān)系”引起跨文化沖突；培訓(xùn)和進(jìn)修體制中的“機(jī)會(huì)主義”問題；與中國相異的西方領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用；歐洲的“共同管理”原則引致的跨文化問題；領(lǐng)導(dǎo)中的“壓抑效應(yīng)”導(dǎo)致“自立機(jī)制”問題。（2）積極性管理中的跨文化問題。包括調(diào)動(dòng)積極性的各種手段提不起人的興趣；個(gè)人創(chuàng)造性難以調(diào)動(dòng)；對(duì)中國人強(qiáng)烈的集體歸屬需求估計(jì)不足；人際關(guān)系先于勞動(dòng)與工作質(zhì)量，工資體制和福利待遇中的跨文化問題；因不同的教育體制產(chǎn)生各種問題；與“外國人”合作不可靠。（3）交際管理中的跨文化問題。包

36、括語言障礙；交際障礙，效率低；內(nèi)部語言規(guī)則不為人知；合作中各行其是，不協(xié)調(diào)；各部門間協(xié)調(diào)障礙；會(huì)談結(jié)果不令人滿意；信息交流中的各種問題。（4）目標(biāo)和計(jì)劃管理中的跨文化問題。計(jì)劃問題；效率意識(shí)與無時(shí)間、無利潤觀念相抵觸；質(zhì)量保證與目標(biāo)問題；衡量行動(dòng)余地需要的不同尺度。（5）決策管理中的跨文化問題。決策標(biāo)準(zhǔn)不一致；決策過程不同；決定過程不同；不愿承擔(dān)責(zé)任；缺乏個(gè)人主動(dòng)性；缺乏參與精神。（6）組織管理中的跨文化問題。非正式等級(jí)和團(tuán)隊(duì)組成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引導(dǎo)；沒有充分的冒險(xiǎn)準(zhǔn)備；團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力降低，團(tuán)隊(duì)凝聚力欠缺；工作崗位設(shè)計(jì)問題；人力資源管理鮮為人知。（7）監(jiān)督管理中的跨文化問題。中國人

37、習(xí)慣受到嚴(yán)格監(jiān)督，因此對(duì)監(jiān)督的需要程度不同；憑感情采取的懲罰手段無用；對(duì)質(zhì)量要求不同，感受也不同；工作任務(wù)描述不具體，質(zhì)量無保證。導(dǎo)致跨文化管理問題出現(xiàn)的原因很多，從文化層面上看主要有以下幾點(diǎn)：（1）目標(biāo)不一致，雙方（或多方）經(jīng)營者同床異夢(mèng)。（2）經(jīng)營理念不同。雙方（或多方）經(jīng)營者有的著眼于長遠(yuǎn)，堅(jiān)持誠信經(jīng)營，追求“雙贏”或“多贏”；有的則只注重短期利益，忽視長期發(fā)展，熱衷于一次性博弈，較少顧及企業(yè)信譽(yù)。經(jīng)營理念不一致主要通過經(jīng)營決策和策略實(shí)施表現(xiàn)出來。（3）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有差異。中、外方企業(yè)家表現(xiàn)出的在決策時(shí)的獨(dú)裁與民主、管理中的講等級(jí)與講平等、行動(dòng)中的注重程序化與雷厲風(fēng)行等作風(fēng)的沖突是顯而易見的

38、。（4）價(jià)值觀有沖突。反映在不同國籍、不同文化背景的員工在一起工作時(shí)，認(rèn)識(shí)問題、判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。（5）語言文化與行為舉止交流障礙。中文的用語習(xí)慣、表達(dá)方式、用詞標(biāo)準(zhǔn)、語言思維模式以及中國人的行為舉止和英、日語等國家存在著巨大的差異，出現(xiàn)較大交流障礙，甚至帶來誤解和矛盾。（二）跨文化管理模式與內(nèi)容跨文化管理就是在合資企業(yè)經(jīng)營過程中，對(duì)來自不同文化的管理沖突與摩擦所進(jìn)行的溝通、調(diào)解、包容與融合?？缥幕芾淼闹行娜蝿?wù)是化解文化沖突，共建共享新的企業(yè)文化。1、跨文化管理模式（1）外資文化主導(dǎo)型。這種模式充分尊重和采納國外投資方的管理模式與經(jīng)驗(yàn)，把外方母公司文化移植到合資公司，作為合資公司文化的主

39、脈。這種模式以整個(gè)公司崇尚效率，為最高原則，強(qiáng)行灌輸外方文化理念。推行這種模式經(jīng)常出現(xiàn)的問題是，由于外方管理者不大理會(huì)本土文化及其影響，尊重本地員工的行為方式和感情不夠，容易遭到中方管理者和員工的排斥和抵觸。（2）中資文化主導(dǎo)型。這種模式以中國投資方的管理模式與經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，以中國企業(yè)文化作為合資企業(yè)的主導(dǎo)文化。這種模式注重人際關(guān)系，關(guān)注員工的社會(huì)福利，按員工的資歷決定其升遷。推行這種模式，企業(yè)文化的適應(yīng)性強(qiáng)，但往往不能較好地學(xué)習(xí)與吸收外方的先進(jìn)文化與管理經(jīng)驗(yàn)。（3）中外文化合作型。這種模式對(duì)文化差異較大的投資雙方均給予充分的尊重，以合作為原則，通過溝通，取長補(bǔ)短，尋找價(jià)值共同點(diǎn)。這種模式的管理

40、，其主要手段就是溝通，運(yùn)行過程中有時(shí)效率不高。（4）中外文化融合創(chuàng)新型。即在充分挖掘中外雙方企業(yè)文化優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，以契合文化為導(dǎo)向，結(jié)合合資企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，創(chuàng)造其獨(dú)特的企業(yè)文化。西安楊森的鷹雁精神就是一個(gè)很好的范例。2、跨文化管理的實(shí)施對(duì)跨文化管理這樣一個(gè)復(fù)雜的問題，英國劍橋大學(xué)教授查爾斯?jié)h普頓特納在新加坡南洋理工大學(xué)主辦的“風(fēng)云際會(huì)對(duì)話中國”大師論壇上，簡(jiǎn)化為三條：同化、規(guī)范與融合。（1）同化。即通過溝通，使外籍員工認(rèn)同公司的愿景，增強(qiáng)其主人翁意識(shí)、歸屬感以及對(duì)公司品牌的自豪感，增進(jìn)其對(duì)公司基本架構(gòu)和營運(yùn)情況的了解，幫助他們最大限度地融入公司的日常運(yùn)作。（2）規(guī)范。即要求企業(yè)制定清晰、完整、

41、穩(wěn)定的公司政策和各種規(guī)范，并要求所有中外員工共同遵守，進(jìn)行規(guī)范化管理。（3）融合。即要發(fā)揮中國企業(yè)人性化管理的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在曉之以理的基礎(chǔ)上，再動(dòng)之以情，對(duì)外籍員工在工作、學(xué)習(xí)和生活等各方面，加強(qiáng)人性化的關(guān)懷，幫助他們排除陌生感、孤獨(dú)感。在同一次論壇上，明基集團(tuán)全球副總裁洪宜幸提出了自己在跨文化管理上的五點(diǎn)主張：（1）避免偏見。在確立企業(yè)文化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)用中性詞來描述與文化相關(guān)的事物，盡力避免或消除文化偏見。（2）包容其他文化。經(jīng)營管理者必須學(xué)會(huì)包容相互不同甚至截然相反的各種文化。（3）己所不欲，勿施于人。換位意識(shí)是文化管理者的必備素質(zhì)，同樣也是跨文化管理者的必備素質(zhì)。如果一位跨國企業(yè)的經(jīng)

42、理人對(duì)自己所在的文化價(jià)值體系自視極高，堅(jiān)持以自我為中心而不顧及他人感受，必將導(dǎo)致不良后果。畢竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎(chǔ)，也是解決一切文化沖突的前提。（4）注意細(xì)節(jié)。對(duì)于管理者來說，了解其他文化，并有了包容的意識(shí)和尊重的態(tài)度還不夠，他還需要進(jìn)一步了解其他文化的具體細(xì)節(jié)，因?yàn)閷?duì)細(xì)節(jié)的處理能體現(xiàn)一個(gè)跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng)。（5）在企業(yè)核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化，達(dá)成一種平衡。這種價(jià)值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點(diǎn)，把不同地區(qū)的不同文化加以融合，以適應(yīng)本地化管理的需求。查爾斯?jié)h普頓特納教授和洪宜幸先生的上述看法無疑對(duì)實(shí)施跨文化管理具有很大參考意義。對(duì)于一個(gè)新創(chuàng)辦的中外合資企

43、業(yè)而言，在跨文化管理上還有如下值得注意的問題：（1）跨文化管理前移，在合資談判中就充分考慮投資各方的文化融合問題，盡早制訂跨文化管理計(jì)劃。（2）確定專職的跨文化管理人員，具體從事調(diào)研、溝通、協(xié)調(diào)和文化導(dǎo)入與管理工作。（3）選擇適合的管理模式。在對(duì)投資雙方資本和人力資源投入狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、管理經(jīng)驗(yàn)、文化背景以及管理者、員工素質(zhì)等因素進(jìn)行綜合考量基礎(chǔ)上，選擇并確定適合的跨文化管理模式。多數(shù)情況下，以中外文化融合創(chuàng)新型的模式為首選。（4）加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是解決人力資源管理中文化差異問題的基本方法?？缥幕嘤?xùn)要達(dá)成的目標(biāo)是，加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景之間的人們

44、的溝通和理解；將企業(yè)共同的文化傳遞給員工，增強(qiáng)企業(yè)文化凝聚力、理解力和執(zhí)行力。資本流動(dòng)與文化流動(dòng)（一）全球資本流動(dòng)趨勢(shì)從本質(zhì)上說，資本是無差異的人類一般勞動(dòng)成果的生成、凝結(jié)和積累。資本具有流動(dòng)性。當(dāng)一國資本跨出“國界”流入他國時(shí)，就成為國際資本。經(jīng)濟(jì)全球化程度越高，國際資本流動(dòng)的量越大，速度也就越快。近些年來，伴隨經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加速，主要國家國際資本流動(dòng)數(shù)據(jù)驚人。中國改革開放以來到2005年年底，成為世界上非常重要的國際資本流入市場(chǎng)，同時(shí)，對(duì)外投資也不斷增長，每年達(dá)到數(shù)十億美元。值得關(guān)注的是，在日益增加的國際資本流動(dòng)中，跨國并購迅猛增長已成為經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中的一個(gè)重要趨勢(shì)，新建企業(yè)而形成的國際

45、直接投資比例下降。（二）資本流動(dòng)帶動(dòng)企業(yè)文化交流資本流動(dòng)與文化的傳播、交流是相輔相成的。單方面講，國際資本的流動(dòng)，即資本由一國進(jìn)入他國市場(chǎng)，就會(huì)把資本輸出國的企業(yè)文化或多或少帶人資本輸入國。由國際資本流動(dòng)帶動(dòng)的企業(yè)文化交流，其交流規(guī)模及影響是與國際資本流動(dòng)量相關(guān)的。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、開放度等方面的差異，國際資本在世界各國間的流動(dòng)是不均衡的。有些國家經(jīng)濟(jì)相對(duì)封閉，基本上不與國際資本發(fā)生聯(lián)系，或只發(fā)生少量聯(lián)系；有些國家經(jīng)濟(jì)比較開放，國際資本輸出輸入的量就比較大；有些國家開放度很高，則國際資本流動(dòng)頻繁，數(shù)額巨大。因此，企業(yè)文化在世界各國間的交流也是不均衡的。一個(gè)國家吸收的國際資本越多，接受

46、外來文化的沖擊也就越大。當(dāng)然，這與國際資本輸出國與輸入國的文化背景、管理水平有關(guān)系，國際資本輸出國的文化和管理越有優(yōu)勢(shì)，對(duì)輸入國的沖擊也就越大。同時(shí)，創(chuàng)新波及理論認(rèn)為，思想的傳播或交流，在文化背景相同的群體內(nèi)部較容易。中國目前是世界上吸引外資較多的國家，民族文化有一定優(yōu)勢(shì)，但由于企業(yè)文化不夠成熟，管理水平也比較低，因此受國際資本帶來的文化影響也比較大；在中國引進(jìn)的國際資本中，除有與祖國大陸文化背景相同的港澳臺(tái)地區(qū)的資本外，還有與中國文化背景差距較大的歐美等國的大量資本，這些資本攜帶的文化肯定對(duì)中國本土企業(yè)文化有較大的沖擊。由于國際資本帶動(dòng)全球企業(yè)文化的傳播與交流，不管是采取獨(dú)資、合資與合作，還

47、是并購，不同文化背景下的企業(yè)經(jīng)營者管理思想的沖突、不同國籍員工之間的價(jià)值沖突、員工與管理者的價(jià)值沖突以及具有國際資本背景的企業(yè)文化與本土文化的沖突時(shí)常發(fā)生，因此，跨文化管理問題已經(jīng)成為世界各國企業(yè)文化研究的一個(gè)熱點(diǎn)。培養(yǎng)名牌員工（一）培養(yǎng)名牌員工的必要性在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展的今天，企業(yè)員工隊(duì)伍的素質(zhì)，越來越明顯地成為企業(yè)能否生存和發(fā)展，能否成功地進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新與變革的決定性因素，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的主要標(biāo)志。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家菜斯特瑟羅指出，企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵，在于提高基層員工的能力，也就是要造就名牌員工。比爾蓋茨也曾指出：職員是微軟公司的寶貴資產(chǎn)，只有智慧靈活的頭腦，才能不會(huì)

48、落后于人，永處高峰。微軟公司成為世界軟件業(yè)的先鋒，得益于它擁有高智慧和靈活頭腦的名牌員工。名牌員工是需要具備事業(yè)心、忠誠心和責(zé)任感的，是具有高超的技術(shù)、熟練的操作技能的，是守紀(jì)律、講協(xié)作并具，有創(chuàng)造性的。員工只有具備這些素質(zhì)和能力，才能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的需要，才能真正成為企業(yè)文化發(fā)展和創(chuàng)新的主體。因此，企業(yè)文化管理必須圍繞提高員工的素質(zhì)、培養(yǎng)名牌員工來進(jìn)行。（二）世界各國的經(jīng)驗(yàn)要培養(yǎng)一支高素質(zhì)的企業(yè)名牌員工隊(duì)伍，就要抓好員工的培訓(xùn)。員工培訓(xùn)是企業(yè)通過教學(xué)或?qū)嶒?yàn)等方法，促使員工在道德、品行、知識(shí)、技術(shù)等方面有所改進(jìn)或提高，保證員工能夠按照預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)，完成其承擔(dān)的工作與任務(wù)。培訓(xùn)相當(dāng)于給員

49、工進(jìn)行能量輸入，也就是我們常說的“充電”。據(jù)有關(guān)資料介紹，個(gè)人一生中獲得的知識(shí)，10%來自學(xué)校，90%來自社會(huì)，即參加工作之后?，F(xiàn)在已進(jìn)入知識(shí)爆炸的信息時(shí)代，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異，除了進(jìn)行相應(yīng)的崗位培訓(xùn)外，不斷地對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)更新，進(jìn)行智力投資，是保持企業(yè)活力的關(guān)鍵。有的國家將企業(yè)培訓(xùn)部門稱作最佳投資部門，就是說通過培訓(xùn)可以用最小的投入獲得較大的利潤。當(dāng)然，做好員工培訓(xùn)，首先要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源開發(fā)的需求，制定科學(xué)可行的員工培養(yǎng)規(guī)劃，包括企業(yè)自我培養(yǎng)和委托社會(huì)培養(yǎng)、脫產(chǎn)培養(yǎng)和崗位培養(yǎng)的計(jì)劃等。在員工培訓(xùn)方面，德、日、美等國的做法和經(jīng)驗(yàn)是值得我們借鑒的。1、德國：完備的職業(yè)培

50、訓(xùn)制度德國采取“雙軌制”的培訓(xùn)辦法，使員工培訓(xùn)具有法律保證，培訓(xùn)多層次、網(wǎng)絡(luò)化。同時(shí)經(jīng)費(fèi)也有保障，除了政府投資外，主要的是企業(yè)投資?？茖W(xué)的培訓(xùn)機(jī)制和巨額的投入，造就了德國企業(yè)高素質(zhì)高技能的員工隊(duì)伍，這為德國第二次世界大戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)起飛和高質(zhì)量的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)世界市場(chǎng)創(chuàng)造了最好的條件?！氨捡Y”之所以質(zhì)冠同濟(jì)，傲視全球，這與梅賽德斯一奔馳公司重視員工培養(yǎng)密不可分。公司管理人員認(rèn)為，高品質(zhì)與人員的高素質(zhì)成正比。梅賽德斯一奔馳公司為培養(yǎng)員工不遺余力，在國內(nèi)設(shè)有數(shù)百個(gè)培訓(xùn)中心。公司還鼓勵(lì)管理人員和技術(shù)人員到高等院校去學(xué)習(xí)、深造，不僅工資照發(fā)，還贊助學(xué)費(fèi)，報(bào)銷路費(fèi)，甚至在住宿方面還給予補(bǔ)貼。西門子公司同樣對(duì)員工

51、培訓(xùn)重視有加。正是在西門子公司“培訓(xùn)出質(zhì)量、培訓(xùn)出競(jìng)爭(zhēng)力、培訓(xùn)出成就”等理念指導(dǎo)下，大力抓培訓(xùn)，才使其在德國乃至世界同行業(yè)中，保持著強(qiáng)大的人才優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品質(zhì)量一直保持著領(lǐng)先的地位。2、日本：健全的能力開發(fā)系統(tǒng)在日本，員工教育以企業(yè)為主體，企業(yè)內(nèi)教育十分發(fā)達(dá)。20世紀(jì)80年代以來，日本進(jìn)入“沒有樣板的獨(dú)立發(fā)展時(shí)代”，新就業(yè)的員工學(xué)歷普遍提高，價(jià)值觀也呈現(xiàn)多樣化，日本的企業(yè)內(nèi)教育也由單純的學(xué)校教育的延伸或補(bǔ)充，偏重于知識(shí)傳授和技能訓(xùn)練，向全面塑造“現(xiàn)代企業(yè)人”的方向轉(zhuǎn)化。適應(yīng)這種變化，新型的教育體系包括三個(gè)部分：一是系統(tǒng)教育，即就業(yè)前教育、新職員教育、新職員集體住宿研修、普通職員研修、骨干

52、職員研修以及指導(dǎo)層的新任職、普通職員和高級(jí)職員的研修等。二是現(xiàn)場(chǎng)教育，即可通過以老帶新的指導(dǎo)員制度、自我申報(bào)制度（一種旨在讓工作適應(yīng)人，充分開發(fā)人的潛能的制度）、職務(wù)輪換制度等培養(yǎng)員工的實(shí)際能力。三是自我開發(fā)資助，即鼓勵(lì)員工參加函授教育和外部研修班。這種培訓(xùn)體系適應(yīng)了當(dāng)代日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特點(diǎn)，取得了較好的效果。松下公司以“造就人才的公司”而著稱于世，該公司設(shè)置的教育訓(xùn)練中心下設(shè)8個(gè)研修所和一個(gè)高等職業(yè)學(xué)校，專門負(fù)責(zé)本公司各級(jí)員工的培養(yǎng)。同時(shí)，還通過自我申報(bào)、社內(nèi)招聘、社內(nèi)留學(xué)、海外留學(xué)等制度造就人才，從而使松下公司出好產(chǎn)品的同時(shí)也不斷造就著一批又一批優(yōu)秀的人才；反過來，優(yōu)秀的人才又不斷創(chuàng)造著更好

53、的產(chǎn)品。日本三洋電機(jī)公司把員工培訓(xùn)看成是企業(yè)生死攸關(guān)的事，公司不僅有先進(jìn)的教育設(shè)施和體系，而且每次培訓(xùn)開班，總經(jīng)理都要與學(xué)員進(jìn)行交談，直接傳授做人與做事之道，可見他們對(duì)員工培訓(xùn)的重視程度。3、美國：教育的高度社會(huì)化與企業(yè)的高投入在美國，教育的社會(huì)化程度很高，員工的整體素質(zhì)也高，員工就業(yè)之前就已經(jīng)有很高的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)。美國沒有一個(gè)公司能保證職員終身雇傭。但美國企業(yè)仍然十分重視員工培訓(xùn)。很多公司設(shè)有自己的大學(xué)和培訓(xùn)中心，它們一方面通過脫產(chǎn)的新工人培訓(xùn)班和在職工人聽課、案例討論和角色扮演等形式進(jìn)行培訓(xùn)；另一方面也通過在崗指導(dǎo)、工作輪換和特殊委派等辦法進(jìn)行培訓(xùn)。近年來，美國公司的教育支出每年增長，用于

54、教育培訓(xùn)的支出非常驚人。美國教育委員會(huì)已確認(rèn)超過7000家公司能夠頒發(fā)它們自己的學(xué)位。有些公司的做法是與大學(xué)建立密切的合作關(guān)系，代替公司進(jìn)行員工培訓(xùn)。美國通用電氣公司把培訓(xùn)職員作為公司的重要使命，這是通用電氣公司保持長盛不衰的重要原因。摩托羅拉公司有自己的摩托羅拉大學(xué)，設(shè)14個(gè)分校，用來培養(yǎng)各類員工。摩托羅拉的員工每年平均接受近百小時(shí)的培訓(xùn)，每年要花去超過10億美元。但它們認(rèn)為這是必須支出的，原總裁圖克曾指出：鑒于知識(shí)老化的速度加快，除了花更多的錢辦教育以外別無選擇。（三）中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變值得欣慰的是，考察中國近十幾年來崛起的知名企業(yè)，也開始由靠抓技術(shù)、打市場(chǎng)取勝，向不斷重視員工的培養(yǎng)，創(chuàng)造

55、企業(yè)長期優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，并且很多企業(yè)從中受益巨大。長虹公司領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，培養(yǎng)一支具有較好的精神素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、管理素質(zhì)和現(xiàn)代管理觀念的一流員工隊(duì)伍，是企業(yè)長盛不衰的基本條件。他們說，高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高素質(zhì)的人干出來的，1%的質(zhì)量問題對(duì)用戶來說就是100%。市場(chǎng)只承認(rèn)功勞，不承認(rèn)苦勞和疲勞，只有高素質(zhì)的人才能建立功勞，才能被市場(chǎng)所承認(rèn)。因此斥資興建培訓(xùn)中心，配備現(xiàn)代化的教學(xué)設(shè)備，對(duì)員工進(jìn)行有計(jì)劃的培訓(xùn)。多年來，公司不惜重金舉辦各種培訓(xùn)班，培訓(xùn)員工數(shù)萬人次。公司還采取走出去、請(qǐng)進(jìn)來的方式，與日本、德國等大公司及學(xué)校建立，合作關(guān)系，對(duì)本公司技術(shù)、管理人員定期進(jìn)行知識(shí)更新的培訓(xùn)。同時(shí)，公司還非常重視員工

56、道德培訓(xùn)，通過軍訓(xùn)、崗前培訓(xùn)和班前培訓(xùn)等形式，讓員工了解公司的文化，提高責(zé)任感、成就感、紀(jì)律性和奉獻(xiàn)精神。實(shí)踐證明，長虹產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外，成為中國家電名牌，是長虹公司“既創(chuàng)一流產(chǎn)品，也創(chuàng)一流人才”戰(zhàn)略得以順利實(shí)施的結(jié)果。海爾集團(tuán)20多年來迅速擴(kuò)張，也得益于它的人才優(yōu)勢(shì)。海爾在“人人是人才”的思想指導(dǎo)下，除了重視一般人員培訓(xùn)外，尤其重視通過有效的管理，采用有效的激勵(lì)機(jī)制，促使員工在不同的崗位中成才。他們把傳統(tǒng)的“相馬”機(jī)制變?yōu)椤百愸R”機(jī)制，創(chuàng)造了一個(gè)“公開、公平、公正”的干部競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，為管理人員和技術(shù)人員設(shè)立了海爾金、銀、銅獎(jiǎng)?wù)?，為工人設(shè)置海爾希望獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)等，同時(shí)實(shí)行了“優(yōu)秀工、合格工

57、、適用工”三工并存的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度，大大推動(dòng)了員工學(xué)技術(shù)、練本領(lǐng)的積極性。海爾大學(xué)和海爾國際培訓(xùn)中心能同時(shí)容納1100人接受培訓(xùn)。海爾集團(tuán)非常重視對(duì)青年科技人才的培養(yǎng)，不斷給他們“輸血”，送往國內(nèi)和國外進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的科研水平。海爾事業(yè)的成功，與其擁有一大批發(fā)明技術(shù)的人才和掌握現(xiàn)代技術(shù)的高素質(zhì)員工隊(duì)伍是分不開的。企業(yè)文化建設(shè)與管理的基本力量毛澤東曾經(jīng)說過，人民群眾是創(chuàng)造歷史的真正動(dòng)力。企業(yè)員工是推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的最活躍的因素，也是企業(yè)文化建設(shè)與管理的基本力量。企業(yè)文化建設(shè)與管理的過程，本質(zhì)上就是企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中不斷創(chuàng)造、不斷實(shí)踐文化的過程。（一）企業(yè)文化的創(chuàng)造者企業(yè)員工身處生產(chǎn)經(jīng)營

58、第一線，他們?cè)谟米约呵趧诘碾p手創(chuàng)造物質(zhì)文明的同時(shí)，也在用自己的智慧創(chuàng)造著精神文明。企業(yè)文化既體現(xiàn)著企業(yè)家的智慧，更體現(xiàn)著員工的智慧。在企業(yè)中，個(gè)別員工也許不是最有智慧的，不一定比得上高層管理者和企業(yè)家，但他們作為一個(gè)群體，集體的智慧是最強(qiáng)大的，正是靠著他們集體的聰明才智，不斷豐富著企業(yè)文化的內(nèi)容，推動(dòng)著企業(yè)文化的革新與進(jìn)步。比如，企業(yè)員工在新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)中，接觸到大量的科技信息，迸發(fā)出很多先進(jìn)思想的火花，這些信息和思想火花集中起來就可能成為一種新文化的材料，技術(shù)與產(chǎn)品的開發(fā)過程也就變成文化的變革過程，創(chuàng)新思想、寬容失敗以及實(shí)事求是的文化觀念可能由此而生。再如，員工從事生產(chǎn)活動(dòng)，面對(duì)現(xiàn)代化大

59、生產(chǎn)，分工細(xì)密，環(huán)環(huán)相扣，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紙漏，就會(huì)影響整個(gè)生產(chǎn)過程，因此協(xié)作觀念和集體主義精神應(yīng)運(yùn)而生；同時(shí)，現(xiàn)代化作業(yè)要求人們辦事認(rèn)真，遵守規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，因此也會(huì)產(chǎn)生與之相適應(yīng)的精益求精的工作精神和嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)格、嚴(yán)密、嚴(yán)明的工作作風(fēng)。又比如，員工從事營銷活動(dòng)，與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、競(jìng)爭(zhēng)者及顧客打交道，會(huì)使他們樹立強(qiáng)烈的市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和先進(jìn)的服務(wù)理念，并認(rèn)清企業(yè)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客相互依存的關(guān)系，認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)與合作、經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益、企業(yè)眼前利益與長期利益的辯證統(tǒng)一關(guān)系。固然，企業(yè)文化離不開企業(yè)家的積極倡導(dǎo)和精心培育，這種倡導(dǎo)和培育加速了企業(yè)文化的新陳代謝，即摒棄舊文化、

60、創(chuàng)造新文化的過程。但是，企業(yè)文化源于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐，源于員工在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中產(chǎn)生的群體意識(shí)?？梢哉f，新文化是由員工在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中創(chuàng)造的，沒有這種創(chuàng)造活動(dòng)，企業(yè)文化就猶如無源之水、無本之木。不可否認(rèn)，在信息化時(shí)代，文化的相互傳播速度越來越快，就一個(gè)企業(yè)來講，企業(yè)家可能從企業(yè)外部（如其他企業(yè)）捕捉到一種新的文化，在本企業(yè)加以倡導(dǎo)和推廣，但這種新的文化從廣義來講也是員工（其他企業(yè)員工）創(chuàng)造的，即使移植到本企業(yè)也必須有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)；否則，遠(yuǎn)離企業(yè)實(shí)際，再好的文化也不會(huì)發(fā)揮作用。（二）企業(yè)文化的實(shí)踐者員工不僅是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，也是企業(yè)文化的“載體”，是企業(yè)文化的承載者和實(shí)踐者。企業(yè)文化不僅是蘊(yùn)藏在人們