烘焙企業(yè)如何化“蛹”為“蝶”

1、 烘焙企業(yè)如何化“蛹”為“蝶”沒有一個人會不關心自己的生命，沒有一個企業(yè)會不關注自己的命運，生與死是永恒的主題。中國烘焙業(yè)少有大企業(yè)，90以上是中小企業(yè)，幾乎每天都有生有死。對任何企業(yè)來講，長期穩(wěn)定增長都是一件難事。研究企業(yè)生長的規(guī)律，總結長壽的經驗，汲取夭折的教訓，實施以長期生存發(fā)展為目標的戰(zhàn)略管理，有著十分重要的現(xiàn)實意義。 企業(yè)生命周期 美國人伊查克愛迪斯曾用20多年的時間研究企業(yè)如何發(fā)展、老化和衰亡。他寫了一本書，書名就是企業(yè)生命周期。他把企業(yè)生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。愛迪斯準確生動地概括了企業(yè)生命不同階段

2、的特征，并提出了相應的對策，為我們指示了企業(yè)生命周期的基本規(guī)律，提示了企業(yè)生存過程中基本發(fā)展與制約的關系。在我所接觸過的管理理論中還沒有一種這樣人性化、這樣從企業(yè)生命過程的角度來探索管理的。 我們很多烘焙企業(yè)目前面臨的最大問題是”第二次或第三次創(chuàng)業(yè)”的陷阱，尤其是民營企業(yè)。這時企業(yè)基本上已經發(fā)展起來了，處在學步期或青春期，將要從創(chuàng)業(yè)型轉為管理型，進行較大的跳躍。愛迪斯指出的創(chuàng)辦人或家族陷阱，也正是我們現(xiàn)在民企關心的如何超越家族制的問題，而這恰恰是企業(yè)最危險的一個陷阱。 還有一些做得比較大，比較好的企業(yè)，可以說進入青春期的企業(yè)，也遇到了成長的困惑。企業(yè)發(fā)展到一定程度，再也難有增長，似乎冥冥中有一

3、種力量制約和擺布著自己的命運，左沖右突，難以脫離這個怪圈。實際上是企業(yè)長期停滯在粗放經營和管理上，缺乏留住人才和培育人才的機制，落后的管理和組織機構制約了企業(yè)的發(fā)展。lOcalHOst 企業(yè)生命周期的理論和方法，把企業(yè)看成一個機體，而不僅僅是一個組織，從把握全程到注重階段提出動態(tài)管理的思想，對于思考企業(yè)的戰(zhàn)略管理，提供了一個新的視角。 在戰(zhàn)略轉折點上求新生 企業(yè)生命周期曲線是非常理想的，實際上很多企業(yè)在發(fā)展過程中，由于種種原因與正常曲線分離而掉下來。比如巨人、三株、秦池。他們是在一個戰(zhàn)略轉折點上出了問題。一個企業(yè)的走向轉為下降或上升，出現(xiàn)較大變化的這個轉折點非常重要。從生命周期曲線上我們看到這

4、樣的點非常多，特別是在兩個階段交替的時刻，每個階段臨界狀態(tài)的轉化叫戰(zhàn)略轉折，戰(zhàn)略轉折點也叫危機點，他包括危險和機會。如果能戰(zhàn)勝這一點，突破這個極限，企業(yè)就能繼續(xù)發(fā)展，否則就會走下坡路。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略管理，不能僅僅思考在一個平臺上量的增長，必須不斷構筑新的平臺，不能總是留戀過去的框架，沿襲過去成功的一套過時的方法。一句話，只有生命周期階段的突破者，才能化”蛹”為”蝶”，只有這樣不斷的蛻變，才能實現(xiàn)正增長的持續(xù)。 英特爾公司總裁葛洛夫先生有一句話：”當一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，就會面臨一個戰(zhàn)略轉折點。”就是說，你要改變自己的管理方式、管理制度、組織機構，否則你仍用過去的辦法，就難以駕馭和掌控企業(yè)

5、，更不用說永續(xù)經營。十年前一個日本人說，全世界企業(yè)都存在”一千萬障礙”，很多企業(yè)在收入不到一千萬時做得很好，一旦超過一千萬很快就完了。為什么？因為一千萬以下可以人盯人，靠個人、靠全家人去管理，超過一千萬人盯人就難了。超越這個階段就是不要用人去管，而用制度。企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同規(guī)模必須要有不同的管理，這是愛迪斯先生強調的企業(yè)生命周期的一條基本規(guī)律。 在戰(zhàn)略轉折點上，機會和危險往往并存。北京有個金響集團，是一家老字號糕點廠牞和臺商合資上馬膨化食品金響卷，生意一下子做火了。短短兩年，產品賣到全國二十幾個省，還出口到美國。到1998年底，一條生產線晝夜生產也供不應求。公司主管拍板，馬上再添三條線，

6、結果三條線還沒安裝，銷售一路滑坡，外欠款1000多萬元收不回來，企業(yè)難以為繼，現(xiàn)在金響集團徹底死掉了。什么原因？只看到機會，不分析危險，在轉折點上失誤。北京稻香村食品集團從1999年下半年感到企業(yè)面臨一個轉折點，面臨生存危機、管理危機，主要是三個方面的問題：一是企業(yè)已到了一個相當?shù)囊?guī)模；二是由過去的高速增長，開始進入緩慢增長階段；三是從20世紀90年代后期，企業(yè)面臨的市場和環(huán)境發(fā)生了巨大變化。感到仍以現(xiàn)有的產品、服務和經營方式、管理能力去迎接未來的五年、十年是不行的，必須跳出經驗，沖出傳統(tǒng)，立足未來，為了生存而毀滅，為了發(fā)展而變化。挑戰(zhàn)自我，突破極限，構筑新的平臺。于是調整戰(zhàn)略，決定2000年

7、為管理年，2001年為管理深入年，2002年為管理創(chuàng)新年。主要是提升經營管理，練內功，打基礎，準備相應的硬件條件，同時放慢發(fā)展的速度。這兩年搞了ci策劃、通過了iso9002認證、抓企業(yè)制度改革、人力資源的管理等等。這些做法是保證不要偏離那條曲線。 如果一個企業(yè)能從盲目感覺的夢境中走出來，清醒地知道自己所處的生命階段，抓住從量變到質變的機遇，采取新的管理方式和手段，平穩(wěn)地實現(xiàn)突破和轉折，就會不斷創(chuàng)造業(yè)績，健康成長。 靠相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略求發(fā)展 戰(zhàn)略管理，就是想方向、想長遠。從生命周期曲線上，我們看到企業(yè)發(fā)展就是要一步一步來，不能超越階段。國外許多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一般要考慮到30年、50年。外企進入中

8、國是琢磨如何在中國長期扎根，甚至沒進入中國市場之前已經策劃了好幾年。和路雪打中國市場先做了一個五年賠錢的規(guī)劃。中國企業(yè)一般有個三年計劃、五年規(guī)劃就不錯了。國企頻繁換將，你干兩年，我干兩年，怎么會有長期戰(zhàn)略。民營企業(yè)是在市場發(fā)育階段，用各自的辦法完成和正在完成原始資本積累，多數(shù)談不到系統(tǒng)的戰(zhàn)略設計。中國的企業(yè)經營已進入戰(zhàn)略競爭時代，有戰(zhàn)無略，打一槍換一個地方，忽東忽西，干什么樣算什么樣，這樣的企業(yè)遲早會被淘汰出局。那些在戰(zhàn)略思路和實踐方面超前，放眼長遠，策劃全局，審時度勢，趨利避害的企業(yè)才有可能在日益激烈多變的競爭中取勝。 企業(yè)戰(zhàn)略有三個核心，一是企業(yè)文化，也就是你的價值觀、信念和方針；二是企業(yè)

9、使命，也就是你的目的、追求和事業(yè)領域，你這個企業(yè)存在的理由；三是企業(yè)目標和達到目標的方案。在這樣三個問題上，沒有思路和定位，或思路定位沒有相對的穩(wěn)定性怎么行？你這個企業(yè)的生命曲線怎么畫？ 麥當勞長期堅持”質量、服務、清潔、價值”這一經營方針，抓住了快餐經營管理看上去簡單但很根本的東西。麥當勞的美式快餐文化是相對穩(wěn)定的，他不能天天變，否則就不叫麥當勞了。一個企業(yè)要在很簡單但很根本的東西上長期下功夫。我說過，烘焙食品要好吃，說起來簡單，做起來很難，需要永遠追求，用企業(yè)和個人生命的全過程去追求。在事業(yè)領域問題上，創(chuàng)業(yè)時允許有點多元化，一旦找到自己的主業(yè)，就應該專心去做，按照企業(yè)的培育、發(fā)展、成熟規(guī)律辦事。不到一定的規(guī)模，不到成熟的階段不宜多元化。在企業(yè)生命周期曲線上，越早實現(xiàn)多元化，利潤越大，風險也越大；越靠后實施多元化，利潤越小，風險也小。有些烘焙企業(yè)，剛進入成長期就急于進入其他領域，分散經營資源，轉移主導力量，經不住機會的誘惑，這是很危險的。一說新興企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)就坐不住了，有的要投資高科技，就可以”一夜暴富”，其實沒那么容易。著名經濟學家樊鋼冷靜地提出他的見解：”中國要發(fā)展，基礎依然是傳統(tǒng)