產(chǎn)品創(chuàng)新體系論文-產(chǎn)品創(chuàng)新 用科學(xué)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的藝術(shù)

1、產(chǎn)品創(chuàng)新用科學(xué)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的藝術(shù)IBM 丘琪錚當(dāng)今市場(chǎng)日新月異，消費(fèi)者的要求也日益復(fù)雜，企業(yè)必須具備穩(wěn)定的產(chǎn)品創(chuàng)新流程，這件 事有相當(dāng)難度，產(chǎn)品創(chuàng)新遠(yuǎn)非產(chǎn)品發(fā)明那么單純。為了推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，提升盈利能力，企業(yè)需 要將研發(fā)（R&D）定位為企業(yè)創(chuàng)新的中心，并且研發(fā)必須基于對(duì)市場(chǎng)需求的理解，與整體的業(yè) 務(wù)模式和有效的運(yùn)營(yíng)整合在一起。高效的產(chǎn)品創(chuàng)新不能僅僅依靠科技來推動(dòng)。企業(yè)，特別是中 國(guó)公司，正在嘗試掌握管理產(chǎn)品創(chuàng)新的綜合藝術(shù)。作為創(chuàng)新中國(guó)系列研究的延續(xù)，這份白皮書重點(diǎn)關(guān)注中國(guó)的產(chǎn)品創(chuàng)新。我們強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新 面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，但更為重要的是，我們確定并討論了產(chǎn)品創(chuàng)新所需要的六項(xiàng)基本能力：市場(chǎng) 規(guī)劃；產(chǎn)品投

2、資組合管理；開發(fā)平臺(tái)管理；研發(fā)管道管理；協(xié)作戰(zhàn)略；創(chuàng)新文化。在這份白皮書中，我們針對(duì)高效的產(chǎn)品研發(fā)管理提出了一套框架，它由四大組成部分構(gòu)成：研究/技術(shù)管理：管理并整合通過研發(fā)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。四個(gè)關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng) 因素包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略的協(xié)同、人才開發(fā)、研究結(jié)果評(píng)估、支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)作戰(zhàn)略開 發(fā)。新興商業(yè)機(jī)遇：為激勵(lì)和管理新的業(yè)務(wù)提供一套模式，它采用不同的管理方式和流程使 新興的商業(yè)機(jī)遇成為盈利增長(zhǎng)的來源。業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃：有效的流程規(guī)劃為分析市場(chǎng)狀況和開發(fā)市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略提供了可靠的方 法。它幫助企業(yè)決定進(jìn)入哪一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，告訴企業(yè)如何競(jìng)爭(zhēng)以及如何取得最佳的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果。整合產(chǎn)品開發(fā)（IPD）

3、：整合產(chǎn)品開發(fā)是一套管理系統(tǒng)，用以優(yōu)化成功產(chǎn)品的開發(fā)過程和 結(jié)果。它強(qiáng)調(diào)對(duì)研發(fā)管道過程采用階段控制、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的開發(fā)以及采用共用的開發(fā)構(gòu)件來 縮短進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間并且提升利潤(rùn)。這套管理框架融入了 IBM 自身在產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)。我們?cè)谶@份白皮書中總結(jié) 了全球及本地企業(yè)的相關(guān)案例以及管理框架，中國(guó)企業(yè)可以從中得到可操作的建議，從而使產(chǎn) 品創(chuàng)新的投入獲得最大化的商業(yè)價(jià)值。一、產(chǎn)品創(chuàng)新對(duì)中國(guó)至關(guān)重要，它將改變中國(guó)在全球經(jīng)濟(jì)中的角色中國(guó)企業(yè)已經(jīng)改變了全球市場(chǎng)以及供應(yīng)鏈的格局，最顯著的是，中國(guó)作為“世界工廠”提 供了全球需求量巨大的價(jià)格低廉的商品。但是，中國(guó)企業(yè)正在準(zhǔn)備走向全球化，力圖在國(guó)際市

4、 場(chǎng)中贏得更大利潤(rùn)，確保持續(xù)增長(zhǎng)。實(shí)現(xiàn)這一計(jì)劃的重要路徑就是開發(fā)并推出更多的創(chuàng)新產(chǎn)品1.中國(guó)正在成為研發(fā)投資和活動(dòng)的重要中心中國(guó)政府已經(jīng)制定了諸多政策來推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新，例如，更具吸引力的稅收政策；更有效的 知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)政策。在政府采購(gòu)中，中國(guó)的“創(chuàng)新產(chǎn)品”被給予優(yōu)先權(quán)；創(chuàng)新企業(yè)可以得到中 國(guó)國(guó)家開發(fā)銀行等機(jī)構(gòu)提供的無息或低息貸款；中小型企業(yè)可以更容易地獲得風(fēng)險(xiǎn)投資以開展 研發(fā)活動(dòng)鼓勵(lì)創(chuàng)新的各種機(jī)制正在逐步建立和完善中。中國(guó)的研發(fā)支出增長(zhǎng)非常迅速，2006 年研發(fā)支出已達(dá)到 2450 億元人民幣，從 1998 年至2006 年研發(fā)支出的復(fù)合年均增長(zhǎng)率（CAGR）達(dá)到 23%。但是，盡管增長(zhǎng)迅速，中

5、國(guó)研發(fā)投資占GDP 的比重仍然只有 1.4%，而同期日本為 3%、韓國(guó)為 2.8%、美國(guó)為 2.6%。一項(xiàng)對(duì)研發(fā)支出的 深入分析發(fā)現(xiàn)，所有研發(fā)支出的 38%來源于國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)，其次 31%來自于高等教育機(jī)構(gòu)和科研院所，小型企業(yè)也占到了 17%。盡管大型港澳臺(tái)及外資企業(yè)僅占全國(guó)研發(fā)支出來源的 14%，但是我們發(fā)現(xiàn)跨國(guó)公司正在掀起在中國(guó)進(jìn)行研發(fā)投資的熱潮。截至 2006 年底，外資企業(yè)已經(jīng) 在中國(guó)建立了 980 家研發(fā)機(jī)構(gòu)，并且有調(diào)查顯示 62%的跨國(guó)公司認(rèn)為未來設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)時(shí)最有吸引力的地區(qū)是中國(guó)，有 41%的跨國(guó)公司選擇美國(guó)，有 29%的公司選擇印度?？鐕?guó)公司中國(guó)研發(fā)熱潮的主要原因可能是低成

6、本的研究人員，以及在全世界增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)所具 有的優(yōu)勢(shì)。鑒于中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于跨國(guó)公司的戰(zhàn)略重要性和中國(guó)作為研發(fā)基地吸引力的增加，我們預(yù)期外資企業(yè)在中國(guó)的研發(fā)支出將會(huì)進(jìn)一步上升。2.創(chuàng)新的理念正在發(fā)生變化：產(chǎn)品創(chuàng)新不僅僅是研發(fā)不論本土投資還是外國(guó)投資，在中國(guó)研發(fā)投入總量的增長(zhǎng)帶來了這樣一個(gè)關(guān)鍵的問題：大 量的研發(fā)投入能幫助中國(guó)和中國(guó)企業(yè)開展創(chuàng)新并且創(chuàng)造價(jià)值嗎？盡管重視并加強(qiáng)研發(fā)是眾心 所向，但是我們?nèi)匀灰獜?qiáng)調(diào)，產(chǎn)品創(chuàng)新不僅僅是研發(fā)和產(chǎn)品發(fā)明。正如此前在創(chuàng)新無國(guó)界 中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新之旅報(bào)告中所述，我們將創(chuàng)新定義為采用不同的方式來做事以獲得客戶和公 司的價(jià)值。今天，產(chǎn)品創(chuàng)新需要與運(yùn)營(yíng)體系和業(yè)務(wù)

7、模式進(jìn)行整合。產(chǎn)品創(chuàng)新需要協(xié)作，特別是 和外部利益相關(guān)者之間的協(xié)作。產(chǎn)品創(chuàng)新必須按照一整套流程實(shí)現(xiàn)端到端的管理而不是僅僅 被當(dāng)作創(chuàng)業(yè)家精神乍現(xiàn)的靈感。IBM 一項(xiàng)全球研究得出了令人驚訝的結(jié)果，即研發(fā)投入和總股本回報(bào)之間相關(guān)度非常低（相關(guān)系數(shù)低于 0.0032），這表明二者之間幾乎沒有什么關(guān)系。我們將這一研究結(jié)果的原因歸 結(jié)為：在面對(duì)諸多影響產(chǎn)品創(chuàng)新效率和成果的挑戰(zhàn)時(shí)，許多公司沒有很好的管理它們的研發(fā)部 門。3.中國(guó)企業(yè)需要戰(zhàn)勝目前產(chǎn)品創(chuàng)新面臨的挑戰(zhàn)在 IBM 2006 年 CEO 調(diào)查中，我們問中國(guó)的 CEO 們，如果要將他們的產(chǎn)品創(chuàng)新能力與行業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比會(huì)有怎樣的結(jié)果。如圖 1 所示，中

8、國(guó)的 CEO 中只有 31%的被調(diào)查者認(rèn)為他們是創(chuàng) 新的領(lǐng)導(dǎo)者，而全球 CEO 調(diào)查的結(jié)果是 43%。大多數(shù)中國(guó)的 CEO 將自己定位為同行中的追隨者， 并有 18%的被調(diào)查者認(rèn)為他們所在的公司落后于同類企業(yè)。圖 1圖 2在研究中，我們還發(fā)現(xiàn)超過 40%的中國(guó)企業(yè)更傾向于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行改良而不是開 發(fā)全新的產(chǎn)品。（見圖 2）通過比較，僅有 4%的被訪者希望開發(fā)出全新的產(chǎn)品，這與全球 CEO 調(diào)查的結(jié)果有著顯著的差異（全球 CEO 調(diào)查的結(jié)果為 18%），而與印度相比對(duì)比更加明顯，印 度 CEO 中有 32%的受訪者關(guān)注于根本性的產(chǎn)品變革。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和生存的壓力使得中國(guó)企業(yè)更關(guān)注價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)而

9、非產(chǎn)品的差異化。中國(guó)公司傳統(tǒng) 上更注重在全球低端市場(chǎng)求勝，在低端市場(chǎng)中低價(jià)格比產(chǎn)品差異化更為重要。另外，產(chǎn)品的低 利潤(rùn)率限制了對(duì)高成本基礎(chǔ)性研究的投資。面對(duì)來自跨國(guó)公司和成本更低的新興市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)， 中國(guó)企業(yè)必須為中國(guó)客戶或者國(guó)際化的客戶提供更高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，他們需要進(jìn)行不同 形式的產(chǎn)品創(chuàng)新。4.內(nèi)部管理問題是產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)鍵障礙表面上看，的確有一些宏觀的因素阻礙了中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新投入。最常見的問題是缺少合適 的人才、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力以及缺乏將創(chuàng)新思想和發(fā)明從學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)到企業(yè)進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)化和商 業(yè)化的機(jī)制。但是，中國(guó)的 CEO 們告訴我們，內(nèi)部管理的挑戰(zhàn)才是當(dāng)前產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的關(guān)鍵 障礙。我們將

10、企業(yè)關(guān)鍵的內(nèi)部管理挑戰(zhàn)分為三類：戰(zhàn)略與管理、組織與人、流程與技術(shù)（見圖 3）。圖 3.中國(guó)企業(yè)從產(chǎn)品創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵內(nèi)部挑戰(zhàn)戰(zhàn)略與管理 中國(guó)企業(yè)的一大優(yōu)勢(shì)在于它們身處高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)。但是，如果始終滿足于用現(xiàn)有的產(chǎn)品來獲取更大市場(chǎng)份額，而沒有關(guān)注長(zhǎng)期的方向和戰(zhàn)略，那么企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就會(huì)大打折扣。盡管對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行小幅修改和升級(jí)可以保證短期的收益，但是，只有基于對(duì)市場(chǎng)發(fā)展和客戶需求的 理解而尋求重大產(chǎn)品突破，才是企業(yè)在長(zhǎng)久征途中取勝的前提。許多中國(guó)企業(yè)在分析未來市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)時(shí)，多采用“憑直覺”的主觀方式，而不是遵循 正規(guī)的流程通過搜集市場(chǎng)和客戶信息來確定產(chǎn)品開發(fā)的重點(diǎn)領(lǐng)域。通常情況下，投資新

11、產(chǎn) 品或者產(chǎn)品線的決策可能僅僅是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種自衛(wèi)行為。這種缺乏正規(guī)流程和整體規(guī)劃 的做法后患無窮。在對(duì)產(chǎn)品/或者項(xiàng)目的收入、利潤(rùn)目標(biāo)沒有清晰的戰(zhàn)略意圖時(shí)就進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī) 劃或決策，其結(jié)果呢？由于產(chǎn)品組合范圍太寬并且彼此差異太大造成推廣和管理的成本過高， 或者新產(chǎn)品上市后市場(chǎng)反饋冷淡。中國(guó)企業(yè)還需要面對(duì)這樣一個(gè)問題，即目前國(guó)內(nèi)缺乏產(chǎn)品孵化機(jī)制以將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化到實(shí)際應(yīng) 用和新產(chǎn)品中。一個(gè)經(jīng)常被提到的原因是，中國(guó)的管理體系通常根據(jù)短期的績(jī)效來獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)，而沒有考慮管理者對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生的價(jià)值。許多公司還缺少必要的管理機(jī)制， 以篩選、實(shí)驗(yàn)、投資并確定一項(xiàng)新業(yè)務(wù)的未來走向，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到

12、“新業(yè)務(wù)”需要與“日 常業(yè)務(wù)”分別管理和衡量，包括采用不同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)它們進(jìn)行評(píng)價(jià)。在新業(yè)務(wù)還沒有機(jī) 會(huì)嘗試成功之前過早地中止它們，其結(jié)果和沒能及時(shí)結(jié)束不成功的項(xiàng)目一樣糟糕。組織與人 人是創(chuàng)新的核心。只有把具有適當(dāng)?shù)闹R(shí)技能、能力以及文化背景的個(gè)體組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)才能獲得成功創(chuàng)新的力量。中國(guó)的 CEO 們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到“人”的重要性，不過他們依然認(rèn)為“人”的問題是企業(yè)創(chuàng)新所面臨的關(guān)鍵內(nèi)部障礙：企業(yè)的專業(yè)人員普遍缺乏適當(dāng)?shù)慕逃尘凹?培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)；企業(yè)中技能和經(jīng)驗(yàn)俱備、能夠推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新的人才相當(dāng)匱乏；由于缺少支持創(chuàng)新的文化氛圍，企業(yè)員工的創(chuàng)新潛力受到了限制。建立創(chuàng)新文化不僅要高層管理人員定義創(chuàng)新行

13、為，鼓勵(lì)“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”和“創(chuàng)意的自由流動(dòng)”， 還需要相應(yīng)的管理實(shí)踐和流程，以及配套的激勵(lì)機(jī)制與創(chuàng)新文化保持一致。我們發(fā)現(xiàn)，一些中 國(guó)公司難以將個(gè)體行為與公司整體創(chuàng)新目標(biāo)結(jié)合在一起，所以難以形成鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化， 員工的創(chuàng)新行為也得不到保護(hù)。一些公司陷入了“創(chuàng)新指標(biāo)”的陷阱，過多的評(píng)估和測(cè)量創(chuàng)新 的指標(biāo)成為企業(yè)沉重的管理負(fù)擔(dān)，沒有什么實(shí)際的成效。與此相反，有的公司對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的種 種努力缺乏正規(guī)的評(píng)估手段?？紤]到一些公司每年將銷售收入的 10%投入到研發(fā)當(dāng)中，企業(yè)不 對(duì)創(chuàng)新成果進(jìn)行評(píng)估是比較危險(xiǎn)的。創(chuàng)新文化的另一個(gè)重要組成部分是協(xié)作的能力，其中包括公司內(nèi)部的協(xié)作和與外部合作伙 伴的協(xié)作。我們的研究

14、發(fā)現(xiàn)，中國(guó)公司的確把業(yè)務(wù)伙伴、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)作為他們創(chuàng)新思 想的來源，但是與國(guó)外的企業(yè)相比，中國(guó)公司不大愿意與它們的客戶合作（見圖 4）。在外部 來源方面，中國(guó)公司比外國(guó)公司更多地依賴于從內(nèi)部的研發(fā)部門獲取創(chuàng)意，而對(duì)公司內(nèi)部其他 的員工的依賴較少，例如銷售和服務(wù)部門。這一結(jié)果表明，中國(guó)公司傾向于把創(chuàng)新視為研發(fā)部門的責(zé)任，并且較少與其他部門協(xié)作。流程與技術(shù) 盡管企業(yè)對(duì)研發(fā)進(jìn)行了大量的投資，但是成功推出新產(chǎn)品的機(jī)率卻很低。一項(xiàng)全球性的研究表明，在每七項(xiàng)產(chǎn)品概念中，只有一項(xiàng)可 以通過企業(yè)所有的開發(fā)流程成功走上市場(chǎng)。即 便是那些能夠上市的產(chǎn)品，其中也只有四分之 一能夠在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。如此一來，大量有

15、價(jià)值 的資源通常被浪費(fèi)在那些沒有能夠上市或者中 途夭折的新產(chǎn)品上。研究結(jié)果顯示，85%的產(chǎn)品 開發(fā)成本在設(shè)計(jì)的 初期便被確定，這成為許多公司代價(jià)高昂的致命錯(cuò)誤。圖 4落后的產(chǎn)品開發(fā)流程是低成功率和高開發(fā)成本的關(guān)鍵原因之一。許多企業(yè)，特別是一些中 國(guó)公司缺少標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)流程，有的即使確定了開發(fā)流程也可能沒有與整個(gè)企業(yè)進(jìn)行適當(dāng)?shù)你?接。相反，領(lǐng)先的企業(yè)一直堅(jiān)持不懈地消除開發(fā)流程中效率低下的環(huán)節(jié)。它們還設(shè)立清晰的關(guān) 鍵節(jié)點(diǎn)來評(píng)估項(xiàng)目的進(jìn)程。采用這種方法，管理層能夠迅速評(píng)估并決定是否要中止績(jī)效較差的 項(xiàng)目，而將資源集中到潛力較大的項(xiàng)目上。一些企業(yè)還缺少清晰的技術(shù)戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新的各個(gè)環(huán)節(jié)。本文技術(shù)的定

16、義包括行業(yè)特 定的核心技術(shù)，支持產(chǎn)品或流程的應(yīng)用技術(shù)以及“平臺(tái)”技術(shù)。沒有清晰的戰(zhàn)略，企業(yè)可能對(duì) 多個(gè)分散的系統(tǒng)或技術(shù)投資過多，造成不必要的高投入，忽略對(duì)核心技術(shù)的系統(tǒng)規(guī)劃這些核 心技術(shù)應(yīng)當(dāng)在一個(gè)產(chǎn)品序列中得到反復(fù)應(yīng)用。更大的危險(xiǎn)在于，產(chǎn)品戰(zhàn)略可能無法與整體業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略保持一致，技術(shù)投資不能支持產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。二、企業(yè)需要培養(yǎng)六項(xiàng)基本的創(chuàng)新能力以直接提升股東價(jià)值為了戰(zhàn)勝上述關(guān)鍵挑戰(zhàn)，我們建議企業(yè)需要熟練掌握六項(xiàng)基本的創(chuàng)新能力。這六項(xiàng)能力可 以互相補(bǔ)充、互相強(qiáng)化，同時(shí)在圖 5 中描述的產(chǎn)品開發(fā)流程中帶來不同的收益。1.市場(chǎng)規(guī)劃企業(yè)應(yīng)該采用一套規(guī)范的方法來收集市場(chǎng)趨勢(shì)和客戶需求，并將這些信

17、息與產(chǎn)品開發(fā)流程 相結(jié)合。精通市場(chǎng)規(guī)劃的公司可以重點(diǎn)關(guān)注在市場(chǎng)上獲勝潛力最高的項(xiàng)目，在增加銷售收入的 同時(shí)降低成本。為了使產(chǎn)品更加接近客戶的真實(shí)需求，三星電子采用一種價(jià)值創(chuàng)新的方法來展示某一產(chǎn)品發(fā)緊密結(jié)合，由此推動(dòng)了三星的收入、利潤(rùn)及市場(chǎng)份額增長(zhǎng)。 三星啟動(dòng)了一個(gè)名為“波爾多”的項(xiàng)目來提出平板電視的功能及外觀設(shè)計(jì)的思路，這種平板電視的銷量預(yù)計(jì)將至少達(dá)到一百萬臺(tái)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)于消費(fèi)者的需求有不同的看法，設(shè)計(jì)師們建議采用光滑的、較重的造型設(shè)計(jì)，而工程師們則強(qiáng)調(diào)技術(shù)功能、最佳畫質(zhì)和音質(zhì)的整合。為 了明確應(yīng)該突出的領(lǐng)域，團(tuán)隊(duì)成員繪制了價(jià)值曲線圖，在曲線圖上各種因素（例如畫質(zhì)、外觀設(shè)計(jì)等）的重要性從 1

18、到 5 排序，表示從很差到非常好，將設(shè)計(jì)中的新產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品 和三星現(xiàn)有電視產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)比。他們還特別關(guān)注消費(fèi)者調(diào)查的結(jié)果，調(diào)查發(fā)現(xiàn)人們不僅僅注重 電視的各項(xiàng)功能，也關(guān)注平板電視的美學(xué)效果看起來像一件家具。在參觀訪問了家具店以后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)決定重點(diǎn)考慮電視的外觀設(shè)計(jì)而非功能，去掉了一些高科技的功能，使得電視即使在 關(guān)掉電源的時(shí)候也很美觀。這項(xiàng)新產(chǎn)品上市一個(gè)月，三星在液晶電視市場(chǎng)的份額便從 12.1%（市 場(chǎng)第三位）提升到了 %（市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者）。圖 52.產(chǎn)品組合管理領(lǐng)先的企業(yè)會(huì)運(yùn)用產(chǎn)品組合管理方法對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)選。項(xiàng)目經(jīng)過評(píng)估、篩選以及優(yōu)先 排序，有限的資源被分配到最需要的地方。這樣，企業(yè)可

19、以平衡業(yè)務(wù)目標(biāo)各異的項(xiàng)目，獲得長(zhǎng) 期的盈利能力和市場(chǎng)份額。摩托羅拉公司認(rèn)識(shí)到，正確的投資組合可以確保新產(chǎn)品和現(xiàn)有的成功產(chǎn)品之間的最佳平 衡，這一點(diǎn)非常重要。為了保持項(xiàng)目和資源投入的正確組合，摩托羅拉公司的政府和企業(yè)移動(dòng)解決方案事業(yè)部將產(chǎn)品組合投資按照 70:20:10 的比例來分配，其中 70%的投資被分配給與核 心業(yè)務(wù)相關(guān)的項(xiàng)目，20%分配給現(xiàn)有產(chǎn)品需要開拓新市場(chǎng)的項(xiàng)目，剩余 10%被分配給涉及全新 市場(chǎng)和新產(chǎn)品的項(xiàng)目。3.研發(fā)管道管理從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品上市這一過程中，企業(yè)需要具備在事先確定的監(jiān)測(cè)點(diǎn)對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行 確定、篩選和評(píng)估的能力。這個(gè)流程可以增加運(yùn)營(yíng)效率，減少研發(fā)支出，縮短產(chǎn)品進(jìn)入市

20、場(chǎng)的 時(shí)間?？ㄌ乇壤眨–aterpillar）按照一套嚴(yán)格的門戶評(píng)估流程來保證他們的開發(fā)項(xiàng)目可以執(zhí)行。 在每一個(gè)評(píng)估點(diǎn)，所有的產(chǎn)品都必須按照確定好的標(biāo)準(zhǔn)接受評(píng)估?？ㄌ乇死展旧踔猎陂_發(fā)項(xiàng) 目開始之前就設(shè)立了四個(gè)評(píng)估門戶，以便強(qiáng)化投資決策的精確性。在每一個(gè)門戶，卡特比勒都 會(huì)設(shè)計(jì)特別的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)測(cè)一項(xiàng)產(chǎn)品，例如是否擁有核心技術(shù)、產(chǎn)品可靠性、產(chǎn)品可支付能力以 及產(chǎn)品是否能夠支撐整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。4.開發(fā)平臺(tái)管理領(lǐng)先的企業(yè)具備建立共用的開發(fā)平臺(tái)和/或技術(shù)戰(zhàn)略的能力，強(qiáng)調(diào)同一產(chǎn)品序列采用共用 的開發(fā)構(gòu)件和開發(fā)計(jì)劃，這樣，不同產(chǎn)品和產(chǎn)品線之間表現(xiàn)出共用性、兼容性和標(biāo)準(zhǔn)化的特征。 這種做法的優(yōu)勢(shì)非常顯著，不僅

21、可以降低研發(fā)支出還可以減少其后的生產(chǎn)和維護(hù)費(fèi)用。此外， 產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)也降低了。東風(fēng)標(biāo)致雪鐵龍公司是由東風(fēng)汽車集團(tuán)與法國(guó) PSA 標(biāo)致雪鐵龍汽車集團(tuán)建立的合資企業(yè)。 東風(fēng)標(biāo)致雪鐵龍公司打算在今后的八到十年內(nèi)以每年至少推出一款新車型的速度在中國(guó)開發(fā) 并推出 10 款新車型。這項(xiàng)戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵推動(dòng)因素是利用共用的平臺(tái)開發(fā)所有在中國(guó)上市的 新標(biāo)致和雪鐵龍車型。其原則是，不同車型在顧客看不見的地方（指內(nèi)部構(gòu)造）使用相同構(gòu)件， 而在車型外觀中添加更多的中國(guó)元素，以滿足中國(guó)市場(chǎng)的特殊要求。同時(shí)，重用開發(fā)平臺(tái)可以 使零件種類降低了 60%到 65%，大大降低了總采購(gòu)成本。因?yàn)榇蠖鄶?shù)共用零部件都是由中國(guó)生 產(chǎn)

22、，東風(fēng)標(biāo)致雪鐵龍期望，在公司的采購(gòu)部門與其歐洲母公司合二為一之后，全公司的采購(gòu)成 本可以再降 30%50%。5.協(xié)作戰(zhàn)略目前，管理協(xié)作的能力是創(chuàng)新的一個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。企業(yè)需要鼓勵(lì)公司內(nèi)部跨部門的協(xié)作 以及公司與外部業(yè)務(wù)伙伴之間的協(xié)作，并使協(xié)作規(guī)范化。協(xié)作創(chuàng)新的好處非常多：企業(yè)可以獲 得新的創(chuàng)意、新的技術(shù)和能力，進(jìn)入新的市場(chǎng)，減少資源消耗，降低產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。在 IBM 商業(yè)價(jià)值研究院一份關(guān)于協(xié)作對(duì)創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)作用的白皮書中，我們總結(jié)了美國(guó)禮來 公司（Eli Lilly）的案例。禮來公司發(fā)起了“無障礙研究”戰(zhàn)略以讓更多的合作伙伴參與到 加強(qiáng)研發(fā)管道中來。業(yè)務(wù)發(fā)展部與預(yù)期的合作伙伴進(jìn)行溝通，從而保證相

23、關(guān)機(jī)構(gòu)及時(shí)介入，例 如業(yè)務(wù)部門、法律部門和研發(fā)部門等。禮來公司還成立了一個(gè)特別的聯(lián)盟管理辦公室對(duì)超過100 個(gè)研發(fā)合作伙伴以及 160 個(gè)制造合作伙伴進(jìn)行系統(tǒng)化管理。這套系統(tǒng)確保禮來公司能夠吸 引最好的合作伙伴，有效管理聯(lián)盟關(guān)系，為自己和合作伙伴實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟的價(jià)值。6.創(chuàng)新的文化企業(yè)需要營(yíng)造一種文化氛圍以鼓勵(lì)創(chuàng)造力、推動(dòng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。需要建設(shè)適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估指標(biāo) 和激勵(lì)體系以鼓勵(lì)并強(qiáng)化員工的行為。3M 是一家以推動(dòng)和激勵(lì)創(chuàng)新文化而聞名的公司。3M 公司允許研究人員用他們 15%的工作 時(shí)間從事個(gè)人感興趣的研究項(xiàng)目，并且不給他們?nèi)魏沃甘竞拖拗?。這項(xiàng)“百分之十五”政策強(qiáng) 化了失敗是成功之母的理念。3M 還通

24、過一套獨(dú)特的激勵(lì)體系來鼓勵(lì)創(chuàng)新，這套激勵(lì)體系與產(chǎn) 品的市場(chǎng)價(jià)值緊密相關(guān)。例如，當(dāng)一個(gè)初級(jí)研究人員的創(chuàng)新產(chǎn)品走上市場(chǎng)的時(shí)候，他就可能獲 得晉升。之后在一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)還會(huì)有晉升的機(jī)會(huì)，例如當(dāng)他的創(chuàng)新產(chǎn)品銷量超過 1000 萬美元 和 2000 萬美元的時(shí)候。一旦銷售額超過 5 億美元，這位研究人員就將被任命為一個(gè)新產(chǎn)品部 門的開發(fā)經(jīng)理。擴(kuò)大收益：聯(lián)合與整合創(chuàng)新能力 具備多種創(chuàng)新能力的企業(yè)能夠互相強(qiáng)化各項(xiàng)能力而擴(kuò)大總的收益。 朗盛中國(guó)是一家化學(xué)制品生產(chǎn)商，它試圖通過利用多種產(chǎn)品創(chuàng)新的能力組合與已經(jīng)樹立起市場(chǎng)領(lǐng)先地位的企業(yè)（例如，杜邦和陶氏化學(xué)公司）進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)以獲得市場(chǎng)份額。朗盛一直強(qiáng)調(diào)并且整合一些概念，

25、例如采用嚴(yán)格的研發(fā)管道管理方式來縮短進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間并且降低風(fēng)險(xiǎn)。 不同的部門（例如市場(chǎng)部、質(zhì)量管理部門、環(huán)境安全部門等）組成一個(gè)產(chǎn)品核心小組，對(duì)項(xiàng)目各個(gè)特定的方面進(jìn)行評(píng)估，并按照一套非常明確的標(biāo)準(zhǔn)來判斷每一個(gè)監(jiān)測(cè)點(diǎn)上的產(chǎn)品安全和項(xiàng) 目進(jìn)展，從而決定是否能夠進(jìn)入下一個(gè)階段。朗盛中國(guó)還利用亞太地區(qū)的技術(shù)中心來收集和反 饋市場(chǎng)及客戶信息以制定市場(chǎng)規(guī)劃，這個(gè)技術(shù)中心與客戶和銷售部門保持著定期的聯(lián)系。朗盛中國(guó)利用這些信息來決定是否開發(fā)新產(chǎn)品、調(diào)整現(xiàn)有化學(xué)產(chǎn)品的配方或者對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行更大的 調(diào)整。朗盛中國(guó)還與中國(guó)及全球領(lǐng)先的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)協(xié)作，獲取行業(yè)洞察，促成新創(chuàng)意和新技術(shù)。 通過建立多種產(chǎn)品創(chuàng)新能力，朗盛中國(guó)

26、大大降低了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，并縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期通常在化學(xué)行業(yè)平均開發(fā)時(shí)間為 5 至 10 年，并且成功地向已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)上建立領(lǐng)先地位的 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起挑戰(zhàn)。四、利用高效的產(chǎn)品創(chuàng)新管理框架將幫助企業(yè)最大化商業(yè)價(jià)值企業(yè)需要采用一套全面的管理框架來利用前文闡述的六項(xiàng)能力以實(shí)現(xiàn)高效的產(chǎn)品創(chuàng)新管 理。我們提出以下的管理框架，該框架由 IBM 開發(fā)并已經(jīng)加以應(yīng)用（見圖 6），并融入了中國(guó) 以及全球客戶在成功實(shí)施后得到的最佳實(shí)踐及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。在本節(jié)的其余部分，我們介紹了可供 中國(guó)企業(yè)實(shí)施的產(chǎn)品創(chuàng)新管理轉(zhuǎn)型路徑。中國(guó)企業(yè)可以通過這條路徑在短期內(nèi)取得“速勝”收益，并逐漸實(shí)施長(zhǎng)效的產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目，以獲得更大戰(zhàn)略價(jià)值。

27、1.整合產(chǎn)品開發(fā)整合產(chǎn)品開發(fā)是一套用來優(yōu)化成功的產(chǎn)品開發(fā)和交付的管理系統(tǒng)。在中國(guó)這樣的競(jìng)爭(zhēng)性市 場(chǎng)，通過實(shí)施 IPD 縮短產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間是在短期內(nèi)提升競(jìng)爭(zhēng)能力和 利潤(rùn)水平的一個(gè)主要方式。不少企業(yè) 把實(shí)施 IPD 獲得的“速勝”收益用于投資更多戰(zhàn)略性、長(zhǎng)期性的產(chǎn)品創(chuàng)新 改進(jìn)項(xiàng)目。下面將介紹 IPD 的三個(gè)關(guān)鍵組成部分：圖 6設(shè)置以事實(shí)為依據(jù)的關(guān)鍵監(jiān)測(cè)點(diǎn)，對(duì)研發(fā)管道過程進(jìn)行階段控制IPD 通過在產(chǎn)品開發(fā)過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)置決策監(jiān)測(cè)點(diǎn)（DCP）來強(qiáng)調(diào)研發(fā)管道和項(xiàng)目組 合管理的概念。不論各家公司 DCP 設(shè)置有多大的差異，管理團(tuán)隊(duì)都需要在每一個(gè) DCP 決定項(xiàng)目 是繼續(xù)進(jìn)行還是中途停止。公司將會(huì)根

28、據(jù)預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策，這些標(biāo)準(zhǔn)可能包括技術(shù)績(jī) 效、潛在的商業(yè)收益以及所需的資源。這樣，公司可以在開發(fā)過程中提前“槍斃”掉績(jī)效較差 的項(xiàng)目，將寶貴的資金和資源投入到最有價(jià)值的項(xiàng)目中。以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的開發(fā)和管理IPD 的另一個(gè)組成部分是，通過組成跨職能的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)和管理決策團(tuán)隊(duì)促成協(xié)作。我 們發(fā)現(xiàn)企業(yè)強(qiáng)調(diào)協(xié)作的做法五花八門：有的公司傾向于采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)成員既屬 于產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)也屬于職能團(tuán)隊(duì)；而另一些企業(yè)則根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)周期，組成跨職能的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。共用/重復(fù)使用開發(fā)構(gòu)件 正如前文所強(qiáng)調(diào)的，開發(fā)平臺(tái)管理的一個(gè)重要好處是可以在產(chǎn)品開發(fā)過程中確定一些共用的開發(fā)構(gòu)件并反復(fù)使用。IPD 強(qiáng)化了這一理

29、念，例如為不同的產(chǎn)品開發(fā)小組確定共同的工具或開發(fā)平臺(tái)，從而降低總成本、減少風(fēng)險(xiǎn)并且簡(jiǎn)化產(chǎn)品的復(fù)雜程度，正如我們之前在東風(fēng)雪鐵龍 公司的案例中描述的那樣。華為利用產(chǎn)品開發(fā)能力推動(dòng)自身轉(zhuǎn)型為全球領(lǐng)先者 華為是一家信息通信技術(shù)公司，為全球各大電信運(yùn)營(yíng)商提供產(chǎn)品、解決方案和相關(guān)服務(wù)。作為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)袖之一，華為將自己成功轉(zhuǎn)型為國(guó)際化企業(yè)的一個(gè)原因歸結(jié)為產(chǎn)品開發(fā)能力的提升。今天的華為擁有出色的產(chǎn)品組合和客戶名單，它為全球 50 家最大的電信運(yùn)營(yíng)商中 的 28 家提供產(chǎn)品和服務(wù)。目前，華為的 3 萬 5 千名員工分布在全球 100 個(gè)國(guó)家，2006 年銷售收入達(dá)到 85 億美元。華為特別引以為榮的是其

30、65%的銷售額來自于中國(guó)以外的客戶。但是，華為走向成功的道路并不是一帆風(fēng)順的。就在 10 年前，華為還在努力探索提升產(chǎn) 品創(chuàng)新能力的途徑。當(dāng)時(shí)公司面臨諸多問題，例如研發(fā)缺少明確的方向從而導(dǎo)致在沒有確定目標(biāo)的前提下進(jìn)行了許多投資。其結(jié)果是公司的投資回報(bào)和效率都比較低，并且盡管產(chǎn)品進(jìn)入市 場(chǎng)的時(shí)間較快，卻是以犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量為前提。那時(shí)華為一些研發(fā)中的產(chǎn)品還沒有上市就失去 了商業(yè)價(jià)值。與此同時(shí)，在早期起到積極作用的“狼文化”也開始有些不適應(yīng)華為的全球擴(kuò)張 計(jì)劃。因此，華為意識(shí)到需要改進(jìn)治理結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格以形成一致的工作方式和高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)， 并且將東方的管理哲學(xué)與西方的業(yè)務(wù)流程相結(jié)合。為了建立高績(jī)效產(chǎn)

31、品創(chuàng)新系統(tǒng)，華為的關(guān)鍵舉措是引入整合產(chǎn)品開發(fā)方案中提到的各種重 要概念，從根本上轉(zhuǎn)變了華為規(guī)劃、篩選、實(shí)施和管理新產(chǎn)品開發(fā)的方式。今天，華為在產(chǎn)品 創(chuàng)新上做出的努力獲得了豐厚的回報(bào)。華為目前申請(qǐng)并獲得了大量電信相關(guān)領(lǐng)域的專利權(quán)，并 且積極參與到一些國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織當(dāng)中。它的產(chǎn)品得到了市場(chǎng)的廣泛認(rèn)可。例如，2006 年，華 為簽署了 28 個(gè) CDMA/HSPA 商用合同，GSM 網(wǎng)絡(luò)銷售復(fù)合增長(zhǎng)連續(xù)三年超過 %，06 年全球 市場(chǎng)份額 21%。中國(guó)企業(yè)如何管理和利用產(chǎn)品創(chuàng)新能力以成為中國(guó)乃至全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，華 為是最好的例子。成功實(shí)施 IPD 后，華為公司開始引入業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃的概念，華為產(chǎn)品創(chuàng)

32、新 的征程還在繼續(xù)。2.業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃在實(shí)施 IPD 以后，企業(yè)縮短了研發(fā)管道里現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間并從中獲益，此后他們 所面臨的挑戰(zhàn)通常會(huì)是：怎樣更加有效地推出這些創(chuàng)新的產(chǎn)品，充分挖掘其中的商業(yè)價(jià)值。這 時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃，中國(guó)公司也不例外。通過業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃，企業(yè)可以深入 分析市場(chǎng)并發(fā)展市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略。如果中國(guó)公司改變現(xiàn)行做法，轉(zhuǎn)而采用更加規(guī)范的、經(jīng)過驗(yàn)證 的方法來進(jìn)行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的規(guī)劃，就會(huì)獲得顯著的收益。圖 7圖 8如圖 7 所示的，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃有六個(gè)主要的步驟。這套框架幫助企業(yè)獲得所想要的市場(chǎng)。 業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃幫助一家企業(yè)從內(nèi)部/產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)驅(qū)動(dòng)。這種整合的方法可以

33、推動(dòng)全 公司各部門之間的協(xié)作，關(guān)注投資機(jī)遇的篩選和優(yōu)先排序。業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃以及整合產(chǎn)品開發(fā)是互相強(qiáng)化的關(guān)系（見圖 8）。實(shí)際上這兩個(gè)流程互為 補(bǔ)充，企業(yè)因此得以更加快速、有效地推出市場(chǎng)價(jià)值高的產(chǎn)品。通過業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)化、整合產(chǎn) 品開發(fā)，IBM 成功轉(zhuǎn)型上個(gè)世紀(jì) 90 年代 IBM 面臨著諸多挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)， 作為一家以產(chǎn)品為主的公司，IBM 有 20 個(gè)獨(dú)立的 事業(yè)部，將近 5000 種硬件產(chǎn)品和超過 20000 種軟件產(chǎn)品。IBM 最主要的問題是產(chǎn)品盈利能力的下 降，這直接導(dǎo)致了 1991 年到 1993 年間凈收入虧 損。造成這種局面的原因有很多，最致命的原因是，IBM 產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)需要的時(shí)間太

34、長(zhǎng)以及產(chǎn)品開 發(fā)成本過高。一些正在開發(fā)的項(xiàng)目在面市之前才被取消了，損失了大量的開發(fā)支出。這種情況迫使我們進(jìn)行研發(fā)流程和管理的轉(zhuǎn)型。圖 9IBM 對(duì)當(dāng)時(shí)已有的產(chǎn)品創(chuàng)新工作進(jìn)行了基本的回顧，提出了前文所闡述的管理框架中的關(guān) 鍵組成要素。第一項(xiàng)要素就是整合產(chǎn)品開發(fā)，IBM 將項(xiàng)目前期確定的重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵審核 節(jié)點(diǎn)應(yīng)用到產(chǎn)品開發(fā)流程中。另一個(gè)重要的改進(jìn)是采用一些共用的工具和構(gòu)件以減少研發(fā)部件 的數(shù)量。IBM 還實(shí)施了業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃的基本原則，采用系統(tǒng)化的方法來進(jìn)行市場(chǎng)分析、推動(dòng) 全公司各部門間的協(xié)作，這些做法對(duì)于一個(gè)龐大的組織來說并非易事。這些努力為 IBM 贏得了 豐厚的回報(bào)。截至 2000 年

35、，IBM 已經(jīng)成功地轉(zhuǎn)變了它的產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)規(guī)劃流程，取得了顯 著的進(jìn)步。正如圖 9 中的數(shù)據(jù)表明，產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間、產(chǎn)品的開發(fā)成本以及研發(fā)支出損失 各項(xiàng)指標(biāo)都有了非常顯著的改進(jìn)，產(chǎn)品成本達(dá)到了行業(yè)內(nèi)最低水平。這些方案的實(shí)施幫助 IBM 在 1995 年至 2000 年之間節(jié)省成本達(dá) 16 億美元。3.新興商業(yè)機(jī)遇上述兩個(gè)段落，即 IPD 以及業(yè)務(wù)和產(chǎn)品 規(guī)劃強(qiáng)調(diào)了如何更好的抓住現(xiàn)有的機(jī)遇。然 而企業(yè)面臨的更大的挑戰(zhàn)是，如何持續(xù)地搜 尋、建立并且管理全新的產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)以點(diǎn) 燃增長(zhǎng)的引擎。在確定了商業(yè)機(jī)遇之后，包括中國(guó)公司在內(nèi)的很多公司都犯了一個(gè)共 同的錯(cuò)誤，那就是采用現(xiàn)有的文化、系統(tǒng)和流程來

36、管理那些新的商業(yè)機(jī)遇。這樣做的結(jié) 果常常是，產(chǎn)品創(chuàng)意還沒有得到機(jī)會(huì)證明其 價(jià)值便被扼殺，例如，因?yàn)樗鼈冊(cè)谠缙跊]有達(dá)到預(yù)期的利潤(rùn)或者銷售額。下頁(yè)中 IBM案例就是一種成功的嘗試。圖 104.研究/技術(shù)管理基于長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性的考慮，企業(yè)需要了解如何管理他們的研究部門以持續(xù)地通過研究創(chuàng)造 商業(yè)價(jià)值。在此我們強(qiáng)調(diào)四條可供企業(yè)參考的關(guān)鍵原則：使業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略協(xié)同一致 企業(yè)需要具備一套清晰的技術(shù)戰(zhàn)略以最大限度地提升研發(fā)活動(dòng)的效率。技術(shù)戰(zhàn)略需要確定支持整個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略所需要的核心技術(shù)，同時(shí)還要建立聯(lián)盟戰(zhàn)略，特別是在企業(yè)內(nèi)部不具備所需的技術(shù)時(shí)，明確應(yīng)該如何獲取或使用這些技術(shù)。領(lǐng)先的企業(yè)還會(huì)預(yù)先監(jiān)控可能出現(xiàn)的、會(huì)

37、對(duì)目 前的研發(fā)和產(chǎn)品組合造成破壞性影響的技術(shù)。IBM 緊握新興商業(yè)機(jī)遇（EBO）IBM 根據(jù)業(yè)務(wù)的成熟程度，將業(yè)務(wù)分為三類加以管理（見圖 10），根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)和特點(diǎn) 差異采用不同的評(píng)估方式和評(píng)價(jià)指標(biāo)。這套管理體系專門對(duì)第三層次中高風(fēng)險(xiǎn)、高不確定性的商業(yè)機(jī)遇進(jìn)行管理，并且將這類商 業(yè)機(jī)遇稱為“新興商業(yè)機(jī)遇（EBO）”。公司確保高層執(zhí)行管理人員支持這些項(xiàng)目，并且把最好 的資源分配給這些新興商業(yè)機(jī)遇以保證更高的成功率。IBM 還強(qiáng)化管理機(jī)制以確保資源在公司 內(nèi)部有效的整合，“圈住”資源以避免資金過早撥付。當(dāng)新興商業(yè)機(jī)遇逐漸成熟、銷售額日益 增加并且開始占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，這些業(yè)務(wù)就會(huì)“畢業(yè)”而進(jìn)入第

38、二個(gè)層次，最終進(jìn)入層次 1。 這種管理方法使公司可以持續(xù)地通過開發(fā)新項(xiàng)目來擴(kuò)展產(chǎn)品組合。為了合理地評(píng)估潛在的商業(yè)機(jī)遇，IBM 還建立了顧問委員會(huì)，這個(gè)顧問委員會(huì)的成員不僅 有來自內(nèi)部各部門的高層管理者，也有來自外部學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)有影響力的學(xué)者以及其它行業(yè)的高層 管理人員。這個(gè)顧問委員會(huì)中的專家既提出商業(yè)見解也進(jìn)行技術(shù)討論，從而為潛在的商業(yè)機(jī)遇 進(jìn)行全方位的評(píng)估。EBO 項(xiàng)目現(xiàn)在是 IBM 創(chuàng)新的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)重要商業(yè)價(jià)值的責(zé)任。例如，從 2000 年開始 IBM 已經(jīng)啟動(dòng)了超過 20 項(xiàng)新興商業(yè)機(jī)遇項(xiàng)目，包括網(wǎng)絡(luò)運(yùn)算、生命科學(xué)行業(yè)解決方案 以及普適運(yùn)算等。EBO 項(xiàng)目在 IBM 內(nèi)部也在不斷演進(jìn)，從最初的支持單一項(xiàng)目到后來支持新的 增長(zhǎng)平臺(tái)。新的增長(zhǎng)平臺(tái)是指利用共同技術(shù)架構(gòu)、具備共用組件的一系列產(chǎn)品、服務(wù)和業(yè)務(wù)。 聚集新的增長(zhǎng)平臺(tái)這一做法使得 IBM 在關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)發(fā)揮協(xié)作威力，在目標(biāo)領(lǐng)域提升市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力， 最終提升企業(yè)業(yè)績(jī)。配備人才 領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)部門具備適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，確保效率最大化，協(xié)作更充分。需要考慮和評(píng)估的因素有很多，例如：研發(fā)部門應(yīng)該集中嗎？怎樣最大程度推動(dòng)組織的團(tuán)隊(duì)精神？如何使研發(fā)部門的效率最大化？最重要的是，領(lǐng)先的企業(yè)建立了創(chuàng)新的文化，這種文化自下而上地鼓勵(lì) 新的創(chuàng)意和改進(jìn)想法，而不是自上