“超預(yù)算”：源起、內(nèi)容、應(yīng)用

1、“超預(yù)算”：源起、內(nèi)容、應(yīng)應(yīng)用李春瑜 于振亭亭文章摘要：本文介紹了了一種新的的預(yù)算管理理模式-“超預(yù)算”。對其產(chǎn)產(chǎn)生背景、基本內(nèi)容容、特點和和適用對象象進(jìn)行了闡闡述。超預(yù)預(yù)算并不是是對傳統(tǒng)預(yù)預(yù)算的完全全摒棄，而而是繼承和和改善；超超預(yù)算并不不是單純的的預(yù)算，而而是管理方方法、管理理工具的全全面整合。超預(yù)算的的基本思想想對中國企企業(yè)也并不不陌生，個個別中國企企業(yè)的管理理探索中已已經(jīng)涉及到到超預(yù)算的的部分內(nèi)容容，TCLL白家電事事業(yè)部的預(yù)預(yù)算管理變變革就是一一例。關(guān)鍵詞：超預(yù)算 緣緣起、內(nèi)容容、應(yīng)用1998年年后，主要要在一些歐歐洲公司，一一種稱為“超預(yù)算”的管理模模式開始日日漸引起人人們的關(guān)注注

2、，理論界界也開始越越來越多地地出現(xiàn)這方方面的研究究?！俺A(yù)算”的倡導(dǎo)者者們宣稱，“超預(yù)算”是對傳統(tǒng)預(yù)算的替代。預(yù)算，這一企業(yè)管理的基礎(chǔ)工具，似乎面臨著一場激烈的變革。一、源起（一）新環(huán)環(huán)境的特征征“超預(yù)算”最早在11998年年提出，和和“新經(jīng)濟(jì)”的提法幾幾乎同時，這這不是偶然然，而是必必然。“新經(jīng)濟(jì)”時代的來來臨孕育了了“超預(yù)算”的土壤。和傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)相比，“新經(jīng)濟(jì)”帶來了企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境巨大變化，以下幾方面直接催生了“超預(yù)算”。首先，產(chǎn)品品主導(dǎo)型經(jīng)經(jīng)濟(jì)向客戶戶主導(dǎo)型經(jīng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。企業(yè)間的的競爭日趨趨激烈，企企業(yè)的存亡亡興衰已經(jīng)經(jīng)不再取決決于自身的的產(chǎn)品制造造能力，而而取決于和和競爭對手手相比，是是

3、否有更強強滿足客戶戶和市場需需求的能力力?？蛻粜栊枨蟪尸F(xiàn)出出多樣化和和易變性的的特點，企企業(yè)間的競競爭也充滿滿了不確定定性，企業(yè)業(yè)必須具備備對需求和和競爭的理理解力和應(yīng)應(yīng)變力。- 其其次，財務(wù)務(wù)資本、有有形資產(chǎn)主主導(dǎo)型向技技術(shù)資本和和人力資本本、無形資資產(chǎn)主導(dǎo)型型轉(zhuǎn)變。統(tǒng)統(tǒng)計表明，美美國上市公公司市值中中無形資產(chǎn)產(chǎn)所占的比比重，已經(jīng)經(jīng)從19882年的338%升至至19999年的844% （Juerrgen H. DDaum22002），技術(shù)、品牌、管理決定了企業(yè)的價值。這種變化迫使管理者關(guān)注的范圍從以前純粹的有形財務(wù)資本，擴(kuò)大到有形與無形、財務(wù)與非財務(wù)并重。第三，集中中決策型向向分散決策策型轉(zhuǎn)

4、變。外部環(huán)境境的多變性性要求企業(yè)業(yè)極高的應(yīng)應(yīng)變能力，傳傳統(tǒng)科層式式組織“匯報-商討討-決定-下下達(dá)-執(zhí)行行”的決策反反應(yīng)模式已已經(jīng)不能適適應(yīng)。組織織的扁平化化和管理信信息系統(tǒng)技技術(shù)的完善善都為分散散決策奠定定基礎(chǔ)。以上變化，要要求企業(yè)必必須具備：第一，柔柔性，即戰(zhàn)戰(zhàn)略、組織織、機(jī)制的的快速調(diào)整整能力；第第二，對抗抗性，即關(guān)關(guān)注競爭對對手、實施施有效競爭爭的能力；第三，全全面性，即即管理與協(xié)協(xié)調(diào)財務(wù)資資本和非財財務(wù)資本的的綜合能力力；第四，授授權(quán)。即決決策權(quán)下移移的能力。（二）傳統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算管理理的弊病20世紀(jì)220年代，預(yù)預(yù)算管理技技術(shù)在杜邦邦公司和通通用汽車公公司日漸成成熟，并成成為管理的的主要

5、手段段（小艾爾爾弗雷德.D.錢德德勒19997）。直直至今天，盡盡管全面質(zhì)質(zhì)量管理、平衡記分分卡（BSSC）、關(guān)關(guān)鍵績效指指標(biāo)考核（KKPI）等等新的管理理技術(shù)和管管理手段不不斷出現(xiàn)，預(yù)預(yù)算在“管理大餐餐”中的“主食”地位都無無法改變，“預(yù)算依舊是為數(shù)不多的幾個能把組織所有關(guān)鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一”（Otley 1994）。但是近年來，越來越多關(guān)于預(yù)算的批評也不斷出現(xiàn)，通用前總裁韋爾奇對預(yù)算深惡痛絕，他說：“預(yù)算是美國公司的禍根。他根本不應(yīng)該存在”（安德烈.A.得瓦爾2002）。大名鼎鼎的財務(wù)專家麥克.詹森也談到，以預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行評價并實施獎懲，實際上是“付錢讓員工說謊”（M

6、ichael C. Jensen1999），這些實踐界和理論界的頂尖人物的批評說明，預(yù)算在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中確實已呈現(xiàn)出一定程度的不適應(yīng)。這些不適應(yīng)有以下幾個方面：1、戰(zhàn)略的的體現(xiàn)力度度欠佳預(yù)算是戰(zhàn)略略與執(zhí)行的的橋梁，預(yù)預(yù)算要體現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略、支支持戰(zhàn)略。傳統(tǒng)預(yù)算算在體現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略方面有有三個問題題。第一，預(yù)算算柔性欠佳佳。在多變變環(huán)境下，“規(guī)劃型”戰(zhàn)略需要向明茨伯格提倡“適應(yīng)型”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變（周三多 鄒統(tǒng)釬2002），戰(zhàn)略管理的重心已經(jīng)不在于長遠(yuǎn)的規(guī)劃和安排，而是要保證多變環(huán)境中的柔性和盡可能消除發(fā)展過程中的不確定性。戰(zhàn)略模式的轉(zhuǎn)變呼喚預(yù)算模式的創(chuàng)新。而傳統(tǒng)預(yù)算模式的一般情況是：在年度的10月份或者更早的時間

7、里就開始制訂下年度的預(yù)算，年度預(yù)算是年度經(jīng)營的“總綱”和“憲法”，也是年底對經(jīng)營者實施考核的主要標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)模式強調(diào)預(yù)算的“剛性”，盡管也有“預(yù)算調(diào)整”這種使預(yù)算具備柔性的手段，但除非是預(yù)算所依賴外部環(huán)境的巨大變化，“預(yù)算調(diào)整”不會輕易使用，而即便進(jìn)行調(diào)整，繁瑣的“申報-研討-批準(zhǔn)”流程也往往使戰(zhàn)機(jī)喪失。第二，預(yù)算算目標(biāo)往往往是“內(nèi)向型”的，缺乏乏對競爭對對手的關(guān)注注，不利于于競爭戰(zhàn)略略的貫徹落落實。傳統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的制訂，往往往傾向于于“看后、看看自己”，而不是是“看前、看看對手”。預(yù)算年年度目標(biāo)往往往是以上上年完成數(shù)數(shù)為基礎(chǔ)向向上浮動若若干，對未未來市場和和競爭對手手的關(guān)注過過少。一個個企業(yè)

8、的市市場地位決決定于對競競爭對手的的相對優(yōu)勢勢，縱向的的歷史對比比有時可能能是沒有意意義的。第三，過度度側(cè)重于“財務(wù)數(shù)字字”的預(yù)算，而而忽略“非財務(wù)數(shù)數(shù)字”的預(yù)算。預(yù)算是計計劃的數(shù)字字化形式，但但多年來實實務(wù)界一直直有把預(yù)算算等同于財財務(wù)預(yù)算的的傾向，原原因就在于于非財務(wù)指指標(biāo)很難同同財務(wù)指標(biāo)標(biāo)建立數(shù)量量聯(lián)系，而而且非財務(wù)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部部之間也缺缺乏這種聯(lián)聯(lián)系。這種種數(shù)量關(guān)系系的缺乏使使得有著“提起來是是一串兒，連連起來是一一片兒”要求的傳傳統(tǒng)預(yù)算將將非財務(wù)指指標(biāo)排除在在“主流”之外。戰(zhàn)戰(zhàn)略需要體體現(xiàn)在企業(yè)業(yè)多個層面面-例例如人力資資源、內(nèi)部部流程、客客戶服務(wù)等等，也正因因為如此，傳傳統(tǒng)預(yù)算在在體

9、現(xiàn)戰(zhàn)略略方面并不不十分得心心應(yīng)手。2、預(yù)算自自身功能之之間的矛盾盾傳統(tǒng)的預(yù)算算管理被用用來同時滿滿足兩方面面的需求：其一，通通過計劃與與預(yù)測，在在組織內(nèi)部部合理分配配資源（主主要是資金金資源），實實現(xiàn)物流、資金流在在組織各個個環(huán)節(jié)的平平衡，從而而有效降低低資源使用用成本。其其二，根據(jù)據(jù)組織戰(zhàn)略略，制訂相相應(yīng)的預(yù)算算目標(biāo)體系系，并通過過對預(yù)算目目標(biāo)完成情情況的評價價激勵，保保證目標(biāo)的的實現(xiàn)。然然而，包括括齊莫爾曼曼在內(nèi)的學(xué)學(xué)者們的研研究和一些些企業(yè)的實實踐卻表明明，預(yù)算的的上述兩種種職能會相相互抵消（齊齊默爾曼22000）：第一，用用來進(jìn)行資資源配置的的預(yù)算首先先要求的是是準(zhǔn)確性，應(yīng)應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)實實

10、的、最有有可能實現(xiàn)現(xiàn)的預(yù)算，這這樣才能避避免資源配配置的失誤誤和浪費，這這種職能下下的預(yù)算注注重的是“客觀實際際”；但業(yè)績績目標(biāo)卻應(yīng)應(yīng)該是“緊的但又又可通過努努力實現(xiàn)的的（tigght bbut aachieevablle）”，如果預(yù)預(yù)算要承擔(dān)擔(dān)考核評價價的職能，預(yù)預(yù)算的側(cè)重重就應(yīng)該是是“主觀要求求+客觀實實際”。第二，當(dāng)當(dāng)預(yù)算用于于資源配置置時，預(yù)算算必須隨著著環(huán)境的變變化而不斷斷的調(diào)整，資資源規(guī)劃預(yù)預(yù)算特別強強調(diào)“柔性”；但考核核目標(biāo)一旦旦確定，就就必須保證證嚴(yán)肅性，除除非內(nèi)外部部環(huán)境的重重大變化，一一般目標(biāo)不不會更改，因因此，根據(jù)據(jù)預(yù)算來進(jìn)進(jìn)行考核時時，就必須須有一定的的“剛性”要求。在

11、在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)濟(jì)時期，廠廠商的支配配力強、消消費者的選選擇余地小小，企業(yè)的的內(nèi)外部環(huán)環(huán)境相對穩(wěn)穩(wěn)定，預(yù)算算的資源配配置功能與與考核評價價功能的矛矛盾并不突突出，預(yù)算算在兩個方方面都能起起到很好的的作用。在在早期的杜杜邦公司和和通用公司司，預(yù)算體體系的兩大大作用均合合二為一，且且起到了較較好的作用用。但是，隨隨著技術(shù)進(jìn)進(jìn)步和市場場競爭的日日益加劇，消消費者的主主導(dǎo)地位開開始顯現(xiàn)，原原本穩(wěn)定、可預(yù)測的的經(jīng)營環(huán)境境變得不確確定了，企企業(yè)經(jīng)營的的不穩(wěn)定性性明顯增強強，現(xiàn)代企企業(yè)要在不不斷變化的的環(huán)境中有有效地發(fā)揮揮作用，就就需要靈活活和柔性，要要具有對意意外的變化化不斷反應(yīng)應(yīng)以及適時時根據(jù)可預(yù)預(yù)期變化迅迅

12、速調(diào)整的的能力，這這種背景下下，預(yù)算如如果同時用用于資源規(guī)規(guī)劃和考核核評價，不不協(xié)調(diào)就會會變得非常常明顯。3、預(yù)算余余寬當(dāng)以預(yù)算作作為業(yè)績評評價標(biāo)準(zhǔn)時時，通過“董事會提提戰(zhàn)略要求求 經(jīng)理人人申報預(yù)算算 董事會會批復(fù)”的基本程程序，經(jīng)過過“由下到上上”再“由上到下下”的幾經(jīng)反反復(fù)的預(yù)算算制訂過程程，董事會會和經(jīng)理人人會“博弈”出一個預(yù)預(yù)算目標(biāo)，這這一預(yù)算目目標(biāo)就被當(dāng)當(dāng)作考核的的基準(zhǔn)。如如果說股東東的期望目目標(biāo)會帶有有一些主觀觀色彩的話話，經(jīng)理人人在預(yù)算目目標(biāo)的博弈弈中更多的的是考慮其其實現(xiàn)的可可行性。經(jīng)經(jīng)理人的行行為預(yù)期可可以概括為為：在盡可可能多地占占有各種資資源的條件件下，完成成其預(yù)期盡盡可

13、能低的的目標(biāo)?！皩挻蛘糜谩笔墙?jīng)理人人預(yù)算行為為的最好體體現(xiàn)，這就就是所謂的的“預(yù)算余寬寬”。“預(yù)算余寬寬”不但存在在于股東與與經(jīng)理人的的博弈之中中，也存在在任何管理理層級的上上下之間?！邦A(yù)算目標(biāo)標(biāo)確定事實實上是一個個討價還價價的過程，是是涉及各方方面權(quán)利和和利益調(diào)整整的政治過過程”（王斌 李蘋莉22001）。韋爾奇之之所以討厭厭預(yù)算，也也是因為“你永遠(yuǎn)只只能得到員員工最低水水平的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，因為每每個人都在在討價還價價，爭取制制訂最低指指標(biāo)”（安德烈烈.A.得瓦爾爾20022）?！邦A(yù)算余寬寬”不但使預(yù)預(yù)算功能大大打折扣，也也破壞了組組織內(nèi)部的的誠信文化化。4、耗時、耗力全面預(yù)算是是企業(yè)的一一項系

14、統(tǒng)工工程，全面面預(yù)算內(nèi)容容涉及業(yè)務(wù)務(wù)、資金、人力資源源等眾多方方面，這一一特征決定定了預(yù)算工工作的復(fù)雜雜性。根據(jù)據(jù)Hackket GGroupp的調(diào)查，年年度預(yù)算占占用管理者者全年時間間的20%，每億美美元銷售收收入需要2250000個預(yù)算工工作日（人人員數(shù)乘以以工作時間間）的支持持（ HYPERLINK /authors.asp?a_ID=2535 Andy Neelly20003）。EERP等管管理信息系系統(tǒng)雖然使使預(yù)算技術(shù)術(shù)層面的工工作量大大大減少，但但在預(yù)算目目標(biāo)確定過過程中上下下級之間的的博弈、溝溝通過程仍仍舊既“傷神”又費時。（三）“超超預(yù)算”的產(chǎn)生鑒于企業(yè)經(jīng)經(jīng)營環(huán)境的的變化和傳傳

15、統(tǒng)預(yù)算的的種種問題題，“超預(yù)算”（beyyond budgget）相相應(yīng)而生。19988年1月，由由55家主主要是歐洲洲大型公司司參加的、名為 “超越預(yù)算算圓桌會議議”（Beyyond Budggetinng Roound Tablle，簡稱稱為BBRRT）的管管理論壇召召開，這次次論壇主要要研究用什什么方法來來解決傳統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算弊端端或者干脆脆是如何替替代預(yù)算管管理系統(tǒng)的的問題。BBBRT研研究分析那那些放棄了了傳統(tǒng)預(yù)算算管理的企企業(yè)，并根根據(jù)最好的的實踐經(jīng)驗驗總結(jié)出一一套“超越預(yù)算算”模式的原原則和方法法。當(dāng)前，“超預(yù)算”協(xié)會已經(jīng)成立，并有專門的網(wǎng)站，該協(xié)會主要致力于“超預(yù)算”的宣傳和推廣應(yīng)用

16、。二、內(nèi)容（一）和傳傳統(tǒng)預(yù)算主主要區(qū)別和傳統(tǒng)預(yù)算算相比，“超預(yù)算”主要有以以下幾點不不同：1、分離預(yù)預(yù)算的資源源配置功能能和考核評評價功能。“超預(yù)算”將預(yù)算的的資源規(guī)劃劃功能和評評價考核功功能分開，預(yù)預(yù)算不再是是對員工的的約束和評評價標(biāo)準(zhǔn)，而而是溝通和和計劃的工工具。BBBRT主張張只將預(yù)算算的作用、內(nèi)容和范范圍局限在在了對現(xiàn)金金流量的預(yù)預(yù)測和計劃劃上，而傳傳統(tǒng)預(yù)算的的控制與激激勵作用則則由其他的的績效管理理制度例如KPPI（關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)）考核來來替代。這這一分離一一方面可以以解決預(yù)算算本身功能能之間的矛矛盾，另一一方面，KKPI的涵涵蓋范圍可可以包括大大量的非財財務(wù)指標(biāo)，考考核評價較較全

17、面，能能更好地體體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向。2、縮短預(yù)預(yù)算的編制制期間，變變“長預(yù)算”為“短預(yù)算”，下降預(yù)預(yù)算的管理理級次，變變“中央集中中預(yù)算”為“地方分散散預(yù)算”。傳統(tǒng)預(yù)算中中，年度預(yù)預(yù)算是“重中之重重”。“超預(yù)算”模式下，預(yù)預(yù)算的編制制期間為“季度”或“月度”，一般是是滾動編制制，以使預(yù)預(yù)算更好適適應(yīng)外部環(huán)環(huán)境，具備備更好的柔柔性?！俺A(yù)算”重點要求求“做準(zhǔn)”，要求和和客觀環(huán)境境的相符一一致，以使使資源的配配置能更到到位和準(zhǔn)確確。由于不不再依據(jù)預(yù)預(yù)算進(jìn)行考考核評價，預(yù)預(yù)算編制減減少了上下下級關(guān)于預(yù)預(yù)算目標(biāo)的的討價還價價環(huán)節(jié)，預(yù)預(yù)算編制時時間大為縮縮短。預(yù)算算編制主要要由下屬各各預(yù)算單位位在對未來來環(huán)

18、境準(zhǔn)確確預(yù)測的基基礎(chǔ)上完成成，企業(yè)預(yù)預(yù)算主管部部門主要負(fù)負(fù)責(zé)預(yù)算的的匯總和統(tǒng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，“由下到上”已成為預(yù)算管理主線，“由上到下”只是輔線。3、考核評評價由KPPI或BSSC等績效效管理工具具完成，設(shè)設(shè)置相對考考核目標(biāo)，而而不是絕對對考核目標(biāo)標(biāo)。傳統(tǒng)預(yù)算的的考核評價價，往往是是以財務(wù)績績效為重點點的，這也也是預(yù)算的的特性所決決定。KPPI或BSSC等評價價考核工具具則是財務(wù)務(wù)與非財務(wù)務(wù)并重，能能夠更好地地兼顧企業(yè)業(yè)的長遠(yuǎn)和和未來，更更全面地考考慮到經(jīng)營營的各個層層面?！俺A(yù)算”還提倡“價值管理理”的基本理理念，主張張將EVAA、TSRR等價值衡衡量指標(biāo)引引入考核體體系之中。在考核目目標(biāo)設(shè)定上上

19、，BBRRT提倡相相對目標(biāo)，即即和標(biāo)桿相相比，考評評單位做的的如何。標(biāo)標(biāo)桿可以是是競爭對手手、行業(yè)水水平，也可可以企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的其他他單位。這這樣，只有有在考核年年度結(jié)束時時，被考核核單位才能能知道自己己的結(jié)果如如何，即所所謂的“wwith hinddsighht.”（ HYPERLINK /authors.asp?a_ID=2548 Stevve Pllayerr20033）。在以以固定目標(biāo)標(biāo)（例如上上年完成數(shù)數(shù)）作為考考核基準(zhǔn)時時，激勵效效果往往欠欠佳，例如如，當(dāng)被考考核人估計計年度目標(biāo)標(biāo)很有可能能無法達(dá)成成時，會自自暴自棄；而當(dāng)年度度目標(biāo)已經(jīng)經(jīng)超越很多多時，又會會停步不前前，甚至將將一部分

20、績績效“藏起來”，在景況況不好的年年份再釋放放出來。此此外，考評評中的“鞭打快牛牛”現(xiàn)象也較較為普遍。設(shè)置相對對目標(biāo)，這這些問題都都可以解決決?！俺A(yù)算”一經(jīng)提出出，在歐洲洲企業(yè)中得得到了廣泛泛的響應(yīng)，BBBRT已已經(jīng)幫助330多家大大型企業(yè)實實施了“超預(yù)算”模式的建建設(shè)工作。BBRTT“超預(yù)算”的文章在在Harrvardd bussinesss reevieww上發(fā)表表，關(guān)于“超預(yù)算”的專著- HYPERLINK /exec/obidos/ASIN/1578518660/juergendaum BBeyonnd Buudgetting: Howw Mannagerrs Caan Brreak

21、 Freee froom thhe Annnuall Perrformmancee Traap (Haarvarrd Buusineess SSchoool Prress)也于20003年出出版發(fā)行。美國企業(yè)業(yè)雖然沒有有大張旗鼓鼓地宣傳“超預(yù)算”，而實際際上，“超預(yù)算”的個別思思想已經(jīng)在在部分美國國企業(yè)中得得到實踐應(yīng)應(yīng)用，根據(jù)據(jù)齊莫爾曼曼對美國4400家大大型公司及及醫(yī)療機(jī)構(gòu)構(gòu)預(yù)算作用用的統(tǒng)計調(diào)調(diào)查，255%的公司司已經(jīng)不再再要求一個個預(yù)算體系系同時完成成計劃協(xié)調(diào)調(diào)和業(yè)績評評價兩項功功能。（見見下表）各種情況相應(yīng)公司所所占比例運用兩個獨獨立的預(yù)算算7%只用一個預(yù)預(yù)算，同時時用于計劃劃協(xié)調(diào)和業(yè)業(yè)

22、績評價75%僅用于業(yè)績績評價5%僅用于計劃劃和協(xié)調(diào)13%（來源：齊齊默爾曼22000）（二）超預(yù)預(yù)算特點1、“超預(yù)預(yù)算”不是單一一的一種方方法，而是是一種管理理體系和管管理思想的的整合。由“超預(yù)算算”內(nèi)容可知知，“超預(yù)算”是包括預(yù)預(yù)測、計劃劃、評價等等功能的管管理系統(tǒng)。在這一系系統(tǒng)中，不不但有傳統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算的內(nèi)內(nèi)容，還吸吸收整合了了BSC、KPI等等新的績效效管理工具具和有關(guān)價價值管理的的基本思想想，除此以以外，“超預(yù)算”還宣傳決決策權(quán)下移移、自主預(yù)預(yù)算的和諧諧、民主的的管理文化化。“超預(yù)算”并沒有什什么獨到的的東西，而而是一種新新的組合和和安排。2、“超預(yù)預(yù)算”不是對傳傳統(tǒng)預(yù)算管管理的放棄棄，而

23、是改改善。盡管BBRRT宣傳預(yù)預(yù)算“過時”、號召“放棄”預(yù)算，但但實際上，“超預(yù)算”并沒有完全脫離預(yù)算?！俺A(yù)算”只是分離了預(yù)算的資源配置和業(yè)績評價功能，并將資源配置計劃的時間縮短而已，傳統(tǒng)預(yù)算中的“滾動預(yù)算”、“彈性預(yù)算”和“零基預(yù)算”，仍是“超預(yù)算”的根本?！俺A(yù)算”仍舊屬于預(yù)算的范疇。3、“超預(yù)預(yù)算”不是先有有理論后有有實踐，而而是實踐的的一種理論論總結(jié)。“超預(yù)算”的實踐領(lǐng)領(lǐng)先于理論論，早在220世紀(jì)770年代，“超預(yù)算”的基本思路就已經(jīng)在Svenska Handelsbanken這家瑞典最大的商業(yè)銀行形成并付諸應(yīng)用（ HYPERLINK /authors.asp?a_ID=2535 A

24、ndy Neely2003）。BBRT的工作，不過是對這些思想的概括和理論提升，并進(jìn)行商業(yè)推廣。 4、“超預(yù)算”試圖改變變傳統(tǒng)的預(yù)預(yù)算主導(dǎo)型型管理模式式。自20世紀(jì)紀(jì)20年代代至今，預(yù)預(yù)算主導(dǎo)的的管理模式式一直都沒沒有根本上上產(chǎn)生動搖搖，預(yù)算承承擔(dān)了計劃劃、控制、評價等絕絕大部分管管理職能，盡盡管KPII、BSCC等新的管管理工具不不斷出現(xiàn)，理理論界考慮慮更多的還還是如何以以預(yù)算為主主體，將這這些新工具具吸收對接接。對傳統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算功能能實施大的的分拆和改改變這種思思路，應(yīng)該該是BBRRT的首創(chuàng)創(chuàng)。在“超預(yù)算”模式下，原原來預(yù)算承承擔(dān)的預(yù)測測規(guī)劃功能能被保留，但但更強調(diào)短短期規(guī)劃和和滾動規(guī)劃劃，而

25、不是是年度規(guī)劃劃，考核評評價的功能能則分拆出出去由KPPI、BSSC去承擔(dān)擔(dān)。（三）超預(yù)預(yù)算實施可可能存在的的問題1、管理控控制的實施施可能會有有一定困難難。傳統(tǒng)預(yù)算下下，管理控控制是通過過事前的預(yù)預(yù)算規(guī)劃、事中的預(yù)預(yù)算差異分分析和事后后的預(yù)算考考核來實現(xiàn)現(xiàn)的。在“超預(yù)算”模式下，業(yè)業(yè)績目標(biāo)是是相對的，而而不是絕對對的，這給給管理造成成的難度有有以下幾方方面：首先先，實際業(yè)業(yè)績予以比比較的相對對業(yè)績不容容易找到。以內(nèi)部相相似單位作作為比較對對象可能會會容易一些些，至于企企業(yè)外部標(biāo)標(biāo)桿，標(biāo)桿桿對象的可可比性、公公開數(shù)據(jù)的的真實性都都不好把握握。況且，財財務(wù)標(biāo)桿可可以從公開開的渠道獲獲得，內(nèi)部部流

26、程、學(xué)學(xué)習(xí)成長方方面的非財財務(wù)標(biāo)桿就就很難拿到到。將考核核完全依賴賴于相對業(yè)業(yè)績不太現(xiàn)現(xiàn)實。其次次，以絕對對數(shù)作為業(yè)業(yè)績目標(biāo)時時，經(jīng)營過過程中可以以就實際業(yè)業(yè)績與業(yè)績績目標(biāo)的差差額進(jìn)行分分析，來確確定經(jīng)營過過程中存在在何種問題題，這方面面的分析技技術(shù)已相當(dāng)當(dāng)成熟。但但當(dāng)代之以以相對業(yè)績績目標(biāo)時，目目標(biāo)差異分分析就比較較復(fù)雜，除除了需要了了解自己的的情況外，還還需要了解解標(biāo)桿對象象的詳細(xì)情情況。很有有可能是差差距存在，但但原因卻找找不出來。第三，以以絕對目標(biāo)標(biāo)作為考核核基準(zhǔn)時，可可以根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)單位、組織級次次將目標(biāo)層層層分解，例例如將企業(yè)業(yè)目標(biāo)分解解到各個產(chǎn)產(chǎn)品、各個個時期、各各個部門乃乃至各個

27、崗崗位，形成成一種由上上到下、層層層咬合的的目標(biāo)控制制體系。而而相對目標(biāo)標(biāo)如何向下下分解則是是一個難題題。 2、對實施施流程管理理和培養(yǎng)團(tuán)團(tuán)隊意識，可可能會存在在負(fù)面影響響。“超預(yù)算”強調(diào)決策策權(quán)下移和和自主預(yù)算算，這固然然可以使內(nèi)內(nèi)部的各業(yè)業(yè)務(wù)單位充充分發(fā)揮主主觀能動性性，有利于于組織的快快速靈活反反應(yīng)。但是是，“流程管理理”（Proocesss Mannagemment）的的核心思想想，是打破破部門之間間的組織壁壁壘，實現(xiàn)現(xiàn)部門高效效協(xié)作，從從而提高整整個流程的的效率?！俺A(yù)算”可能引發(fā)發(fā)的一個問問題是：各各個部門只只注意本部部門績效提提高而忽視視部門間的的協(xié)作，結(jié)結(jié)果導(dǎo)致流流程運轉(zhuǎn)不不暢

28、，影響響整體績效效。預(yù)算層層級下移后后，如何保保證各預(yù)算算單位在資資源的自行行安排上充充分考慮企企業(yè)整體的的利益，而而不只是考考慮自身績績效目標(biāo)達(dá)達(dá)成，這是是很重要的的問題。3、對內(nèi)部部業(yè)務(wù)單位位自身的管管理水平和和預(yù)算能力力有較高的的要求。傳統(tǒng)預(yù)算下下，業(yè)績目目標(biāo)和資源源配置是一一種靜態(tài)的的平衡，即即主要在年年度預(yù)算編編制環(huán)節(jié)安安排好目標(biāo)標(biāo)達(dá)成的資資源需求，各各預(yù)算單位位的主要工工作是按照照年度預(yù)算算貫徹執(zhí)行行，“執(zhí)行力”是對預(yù)算算單位的基基本要求。“超預(yù)算”下，業(yè)績績目標(biāo)和資資源配置要要形成一種種動態(tài)的平平衡，預(yù)算算單位要根根據(jù)外部環(huán)環(huán)境的變化化，不斷調(diào)調(diào)整資源安安排，以“咬定”動態(tài)的相相

29、對目標(biāo)，這這種情況下下就要求預(yù)預(yù)算單位一一定的“決策力”，需要預(yù)預(yù)算單位對對經(jīng)濟(jì)環(huán)境境準(zhǔn)確地預(yù)預(yù)測，并不不斷平衡目目標(biāo)達(dá)成和和資源需求求。（三）“超超預(yù)算”適用根據(jù)“超預(yù)預(yù)算”的以上內(nèi)內(nèi)容，它并并不是普遍遍適用，而而是適用具具備以下環(huán)環(huán)境特征的的企業(yè)：外部環(huán)境變變動頻繁、劇烈，需需要企業(yè)不不斷調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、對企業(yè)有有強烈的柔柔性需求；技術(shù)、品牌牌、人力資資源等無形形資產(chǎn)管理理至關(guān)重要要；內(nèi)部市場化化程度較高高，業(yè)務(wù)單單位之間獨獨立性較強強；有較為完善善的管理信信息系統(tǒng)支支持，可以以方便地確確定標(biāo)桿數(shù)數(shù)據(jù)并進(jìn)行行相關(guān)分析析，能夠支支持企業(yè)動動態(tài)連續(xù)地地預(yù)測、預(yù)預(yù)算；一直實施分分散決策的的管理模

30、式式，對下級級業(yè)務(wù)單位位充分授權(quán)權(quán)；內(nèi)部各業(yè)務(wù)務(wù)單位都有有較好的預(yù)預(yù)算和決策策能力，能能夠很好平平衡目標(biāo)與與資源需求求；富于團(tuán)隊精精神和流程程意識。 三、“超預(yù)預(yù)算”思想在中中國企業(yè)的的應(yīng)用（一）“超超預(yù)算”對中國企企業(yè)并不陌陌生在BBRTT的網(wǎng)站上上，可以找找到許多“超預(yù)算”在歐洲企企業(yè)成功實實施的案例例，本文這這里要說明明的是，對對中國企業(yè)業(yè)而言，“超預(yù)算”的提法雖雖然新穎，但但“超預(yù)算”的思想?yún)s卻并不陌生生。多年來來，國內(nèi)理理論界和實實務(wù)界一直直都存在預(yù)預(yù)算考核應(yīng)應(yīng)該“考準(zhǔn)”還是應(yīng)該該“考超”的爭論：某年度預(yù)預(yù)算執(zhí)行完完畢后，通通常存在兩兩種評判標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：一種種是對預(yù)算算額與實際際發(fā)生額作

31、作比較，實實際數(shù)與預(yù)預(yù)算數(shù)越接接近則說明明預(yù)算的編編制質(zhì)量高高，更有利利于當(dāng)期及及以后期間間的資金調(diào)調(diào)度和投融融資安排；另一種是是帶有經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任考核核性質(zhì)，收收入、利潤潤越高，成成本費用越越低，以及及部分財務(wù)務(wù)指標(biāo)越優(yōu)優(yōu)化，則預(yù)預(yù)算執(zhí)行情情況越好。20044年8月110日，湯谷良教授授給TCLL集團(tuán)講授授預(yù)算管理理，還專門門提出該問問題：“我認(rèn)為，相相比而言，第第一種標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)注重的是是預(yù)算編制制的質(zhì)量，防防止了管理理者、編制制者的隨意意和故意編編制行為；第二種標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)注重的的是執(zhí)行時時的經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任考核，此此時的預(yù)算算更像是責(zé)責(zé)任考核指指標(biāo)。我的的觀點當(dāng)否否？同時，不不少公司在在使用這兩兩種標(biāo)準(zhǔn)時時

32、只是選擇擇了其中一一種，能否否將兩種標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合使使用？兩者者之間評價價不一的問問題如何解解決？（比比如：收入入實際數(shù)高高出預(yù)算數(shù)數(shù)很多，表表明預(yù)算編編制不準(zhǔn)確確，又表明明經(jīng)營業(yè)績績提高）”（湯谷良良 20004）。華華為總裁任任正非也曾曾經(jīng)提到：不要特別別強調(diào)預(yù)算算的準(zhǔn)確性性，更重視視抓住機(jī)會會、快速增增長。華為為公司的預(yù)預(yù)算歷來具具有很大的的彈性。在在華為公公司基本法法中就有有這樣的規(guī)規(guī)定：“公司堅決決主張強化化管理控制制。同時也也認(rèn)識到，偏偏離預(yù)算（或或標(biāo)準(zhǔn)）的的行動未必必一定是錯錯誤的；單單純獎勵節(jié)節(jié)約的辦法法不一定是是好辦法。公司鼓勵勵員工和部部門主管在在管理控制制系統(tǒng)不完完善的地方方

33、，在環(huán)境境和條件發(fā)發(fā)生了變化化的時候，按按公司宗旨旨和目標(biāo)的的要求，主主動采取積積極負(fù)責(zé)的的行動”（黃衛(wèi)偉偉、李春瑜瑜20055）。和華華為提倡“超”不同的是是，曾擔(dān)任任惠普中國國公司財務(wù)務(wù)總監(jiān)的韓韓穎女士，曾曾在一次演演講中提到到惠普為了了年度預(yù)算算執(zhí)行得“準(zhǔn)”而在年底底放棄訂單單的故事。中國企業(yè)界界、理論界界關(guān)于預(yù)算算“準(zhǔn)”還是“超”的論述和和探索，實實質(zhì)上已經(jīng)經(jīng)涉及到傳傳統(tǒng)預(yù)算資資源配置功功能和業(yè)績績評價功能能在矛盾時時的側(cè)重和和取舍問題題。（二）“超超預(yù)算”思想在TTCL白家家電事業(yè)部部的應(yīng)用以下是TCCL集團(tuán)公公司白家電電事業(yè)部預(yù)預(yù)算管理的的一個案例例，為了保保密起見，本本文在保留留

34、其基本思思想框架的的前提下，對對部分內(nèi)容容進(jìn)行了修修改。從該該單位的預(yù)預(yù)算管理變變革中，我我們可以體體會到“超預(yù)算”思想的一一些應(yīng)用。當(dāng)然，該該單位的預(yù)預(yù)算管理還還談不上是是純粹的“超預(yù)算”?？?部作為TCLL集團(tuán)多元元化戰(zhàn)略的的先鋒，TTCL集團(tuán)團(tuán)白家電事事業(yè)部（以以下簡稱“白電事業(yè)業(yè)部”）成立于于19988年，現(xiàn)以以冰箱、洗洗衣機(jī)為主主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)經(jīng)過6年的的發(fā)展，產(chǎn)產(chǎn)品銷量均均已位居全全國前列。目前，白白電事業(yè)部部尚無自己己的生產(chǎn)基基地，采取取的是OEEM運作方方式，即由由白電事業(yè)業(yè)部提出產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計和和制造標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，其他廠廠家代工生生產(chǎn)后，再再貼上TCCL的品牌牌對外銷售售。白電事事業(yè)部的銷

35、銷售網(wǎng)絡(luò)遍遍布全國，現(xiàn)現(xiàn)設(shè)有5個個大區(qū)，226個省級級銷售部，經(jīng)經(jīng)銷客戶近近1萬家。盡管白電電事業(yè)部有有通過并購購擁有自己己生產(chǎn)基地地的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，但就就當(dāng)前的經(jīng)經(jīng)營特點而而言，仍近近似于一家家“貿(mào)易公司司”，銷售活活動是公司司經(jīng)營的主主體，銷售售網(wǎng)絡(luò)是公公司資產(chǎn)主主體。白電電事業(yè)部的的簡化組織織架構(gòu)圖如如下：銷售管理大區(qū)（5個）銷售部（26個）白電事業(yè)部部對銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)采取了了“收支兩條條線” 資金管管理方式，即即駐外銷售售部開設(shè)兩兩個銀行賬賬戶，一為為收入賬戶戶，一為費費用賬戶。銷售部一一切貨幣收收入均須及及時、全額額匯入收入入賬戶，然然后通過電電子劃匯方方式由開戶戶銀行自動動劃至事業(yè)業(yè)部總

36、戶。銷售部需需要的費用用開支，由由事業(yè)部總總戶劃款至至銷售部費費用賬戶，銷銷售部從費費用賬戶中中提取后開開銷?！笆罩蓷l條線”的目的，是是保證銷售售款的快速速回流、杜杜絕銷售部部“坐支”發(fā)生和提提高資金的的使用功效效?？偛肯蜾N售售部費用戶戶劃款金額額的確定依依據(jù)，是銷銷售部的銷銷售收入預(yù)預(yù)算。年初初，總部會會和銷售部部確定各項項費用（推推廣費、運運輸費、售售后服務(wù)費費、工資、辦公費等等）占銷售售收入的計計劃比例，比比例一旦確確定，一年年不變。每每月月初，銷銷售部會向向總部上報報銷售預(yù)算算，總部根根據(jù)銷售預(yù)預(yù)算劃撥資資金，供銷銷售部本月月費用開支支需要：總部月初向向銷售部劃劃款的金額額 = 銷銷

37、售部本月月銷售預(yù)算算年初確定定的費用比比例對銷售部的的激勵引入入KPI體體系，KPPI結(jié)果與與銷售部經(jīng)經(jīng)理的薪酬酬掛鉤，KKPI包括括收入規(guī)模模、利潤、資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)和內(nèi)部管管理四個層層面：KPI名稱稱計算方法考評權(quán)重KPI1: 銷售目目標(biāo)完成率率實際銷售收收入銷售收入入目標(biāo)60%KPI2: 利潤目目標(biāo)完成率率實際銷售利利潤率銷售利潤潤率目標(biāo)20%KPI3: 流動資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)目目標(biāo)完成率率實際流動資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天天數(shù)流動資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)數(shù)目標(biāo)10%KPI4: 內(nèi)部管管理為各項業(yè)務(wù)務(wù)流程規(guī)范范程度打分分，加總。10%各KPI的的目標(biāo)值在在年初確定定，為了保保證考評的的嚴(yán)肅性，一一般情況下下目標(biāo)值在在年度中間

38、間不作調(diào)整整。最初，白電電事業(yè)部銷銷售網(wǎng)絡(luò)預(yù)預(yù)算體系和和KPI體體系是銜接接的。KPPI目標(biāo)等等同于預(yù)算算目標(biāo)，月月度銷售收收入預(yù)算根根據(jù)年度銷銷售收入目目標(biāo)分解得得出：第N月的銷銷售收入預(yù)預(yù)算 = 年度銷銷售收入KKPI考核核目標(biāo)（上年第第N月的實實際銷售收收入上年實際際銷售收入入）這種情況下下，銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)預(yù)算體體系承擔(dān)了了兩個職能能，其一，提提供向銷售售部配置資資源的依據(jù)據(jù)；其二，通通過預(yù)算的的事中控制制和事后考考核，保證證銷售目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)。管理方案案的設(shè)計初初衷是好的的，想通過過預(yù)算的資資源配置體體系同KPPI考核體體系的銜接接來實現(xiàn)管管理的一體體化。但是是，實際運運作中卻出出現(xiàn)了問題題

39、。問題的的產(chǎn)生在于于，按照KKPI目標(biāo)標(biāo)分解得出出的月度銷銷售預(yù)算往往往與實際際銷售有較較大的出入入。盡管白白色家電市市場的競爭爭已趨于白白熱化，每每年的市場場容量增長長也僅僅在在4%-9%之間間，但由于于TCL集集團(tuán)的強勢勢品牌地位位和白電事事業(yè)部高效效銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)所奠定的的核心競爭爭力，白電電事業(yè)部22004年年上半年冰冰箱和洗衣衣機(jī)銷量的的增長仍分分別高達(dá)442%和664%，增增速居行業(yè)業(yè)的第1、2名。在在超高速增增長的市場場環(huán)境下，按按照年初銷銷售目標(biāo)機(jī)機(jī)械分解出出來的月度度銷售預(yù)算算，自然會會和實際情情況有較大大的出入。這種出入入的負(fù)面后后果是，根根據(jù)預(yù)算撥撥付給銷售售部的費用用資金與

40、銷銷售部的實實際需求產(chǎn)產(chǎn)生偏差：對未完成成月度銷售售目標(biāo)的銷銷售部，資資金出現(xiàn)溢溢余，而超超額完成目目標(biāo)的銷售售部又會資資金不夠而而不得不頻頻頻向總部部借款，資資金的配置置效率和配配置效果均均很差。另另一方面，總總部要根據(jù)據(jù)銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)銷售收入入預(yù)算來安安排生產(chǎn)計計劃和采購購計劃，當(dāng)當(dāng)銷售預(yù)算算脫離實際際時，相應(yīng)應(yīng)的生產(chǎn)預(yù)預(yù)算和采購購預(yù)算也會會失真，依依據(jù)這樣的的預(yù)算進(jìn)行行經(jīng)營安排排，事業(yè)部部就會產(chǎn)生生不必要的的物流成本本和資金占占用成本。除此以外，類類似于“預(yù)算余寬寬”的“目標(biāo)余寬寬”現(xiàn)象，也也在白電事事業(yè)部KPPI考核體體系中非常常突出。銷銷售部往往往利用和總總部之間的的信息不對對稱，在目目

41、標(biāo)制訂中中刻意“示弱”，以求得得對自己有有利的低目目標(biāo)。總部部不了解銷銷售部的具具體情況，對對銷售部反反映的市場場信息真實實性程度又又無法準(zhǔn)確確判斷，在在目標(biāo)制訂訂時只好主主要依靠歷歷史數(shù)據(jù)，往往往在銷售售部上年實實際經(jīng)營績績效的基礎(chǔ)礎(chǔ)上“加碼”后下達(dá)本本年目標(biāo)，這這一定程度度上又造成成了“鞭打快牛?！薄ｈb于以上問問題，白電電事業(yè)部在在20044年上半年年的管理變變革中引入入了一些“超預(yù)算”管理模式式的思想，對對預(yù)算體系系和KPII體系進(jìn)行行了以下調(diào)調(diào)整：其一，分離離預(yù)算的資資源分配職職能和評價價考核職能能。預(yù)算體體系專司資資源配置，評評價考核職職能則完全全由KPII體系承擔(dān)擔(dān)，預(yù)算體體系與K

42、PPI體系“雙線運作作”。銷售預(yù)算不不再根據(jù)年年度銷售目目標(biāo)分解得得出，而是是由銷售部部根據(jù)月度度銷售預(yù)測測自主制訂訂。白電事事業(yè)部認(rèn)識識到，為了了合理地配配置資源，銷銷售預(yù)算要要盡可能準(zhǔn)準(zhǔn)確，應(yīng)主主要根據(jù)市市場的實際際情況，按按照產(chǎn)品類類別、銷售售客戶等因因素進(jìn)行詳詳細(xì)的預(yù)計計，并由最最基層的業(yè)業(yè)務(wù)員開始始層層上報報，最后匯匯總得到銷銷售部銷售售預(yù)算。這這樣的月度度銷售預(yù)算算才會和實實際銷售基基本相符，依依據(jù)預(yù)算進(jìn)進(jìn)行的資源源配置才可可能合理有有效。為了了保證銷售售預(yù)算的準(zhǔn)準(zhǔn)確，總部部還制訂了了預(yù)算考評評辦法，規(guī)規(guī)定：銷售售部實際銷銷售與銷售售預(yù)算的偏偏差應(yīng)控制制在一定幅幅度之內(nèi)，否否則，下

43、月月資金劃撥撥額度的220%將被被“凍結(jié)”在總部，直直至季度內(nèi)內(nèi)累計銷售售預(yù)算與累累計實際銷銷售的偏差差縮減至規(guī)規(guī)定幅度范范圍內(nèi)后，“凍結(jié)”資金方可“解凍”。通過這一辦法，促使銷售部作準(zhǔn)自己的月度銷售預(yù)算。將評價職能能從預(yù)算中中分離后，為為了業(yè)績目目標(biāo)的過程程控制，KKPI體系系從原來的的僅有年底底的KPII考核擴(kuò)展展到事后的的KPI考考核與事中中的KPII檢測并重重?？偛繉丛聦KPI目標(biāo)標(biāo)完成情況況進(jìn)行分析析，對連續(xù)續(xù)一個季度度完不成目目標(biāo)的銷售售部將采取取特殊的整整改措施。管理變革后后，預(yù)算體體系與KPPI體系不不再混為一一體，而是是呈現(xiàn)出兩兩個清晰的的導(dǎo)向：預(yù)預(yù)算體系強強調(diào)預(yù)算“越

44、準(zhǔn)越好好”，而KPPI體系則則強調(diào)目標(biāo)標(biāo)完成“越多越好好”。兩大體體系獨立運運作，互不不干擾。其二，在KKPI考核核體系中引引入市場標(biāo)標(biāo)桿。為了將“目目標(biāo)余寬”的副作用用減少，白白電對原KKPI體系系進(jìn)行了調(diào)調(diào)整，加進(jìn)進(jìn)了“市場份額額排名增長長”指標(biāo)，這這一指標(biāo)以以銷售部所所在區(qū)域的的主要競爭爭對手為標(biāo)標(biāo)桿，考察察銷售部和和主要競爭爭廠家相比比，其市場場地位的變變化。這一一指標(biāo)結(jié)果果只取決于于客觀實際際，與主觀觀判斷無關(guān)關(guān)，在調(diào)整整后體系中中，對銷售售的考核分分兩個角度度進(jìn)行，一一是目標(biāo)完完成，一是是市場份額額變化。多多角度會對對“目標(biāo)余寬寬”的出現(xiàn)起起到一定制制約作用。調(diào)整后的的KPI體體系

45、如下：KPI名稱稱計算方法考評權(quán)重KPI1: 銷售目目標(biāo)完成率率實際銷售收收入銷售收入入目標(biāo)40%KPI2: 市場份份額增長根據(jù)增長程程度，給予予相應(yīng)分值值20%KPI3: 利潤目目標(biāo)完成率率實際銷售利利潤率銷售利潤潤率目標(biāo)20%KPI4: 流動資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)目目標(biāo)完成率率實際流動資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天天數(shù)流動資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)數(shù)目標(biāo)10%KPI5: 內(nèi)部管管理為各項業(yè)務(wù)務(wù)流程規(guī)范范程度打分分，加總。10%TCL白家家電事業(yè)部部的預(yù)算變變革案例告告訴我們：盡管“超預(yù)算”模式是否否適用于中中國企業(yè)還還有待實踐踐的檢驗，但但至少，“超預(yù)算”的一些思思想可以借借鑒和應(yīng)用用。作者簡介：李春瑜，男男，19773年出生生，

46、籍貫河河南，博士士，現(xiàn)供職職于社科院院工業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)研究所，助助理研究員員。主要研研究方向：價值管理理、財務(wù)控控制、戰(zhàn)略略成本管理理。于振亭：男男，19774年生，籍籍貫山東，中中國人民大大學(xué)會計系系博士研究究生。主要要研究方向向：會計理理論和公司司理財。作者通訊方方式： 月月壇北小街街2號 社科科院工經(jīng)所所企業(yè)財務(wù)務(wù)研究室 李春春瑜1391000209973 HYPERLINK mailto:LI733131163.CCOM LI733131163.CCOM參考文獻(xiàn)：1、閻達(dá)五五 高晨，論論預(yù)算控制制模式的改改進(jìn) HYPERLINK http:/WWWW.bboraiid.coom/daarti

47、ccle3/ WWWW./dartticlee3/2、高晨，企企業(yè)預(yù)算管管理理論研研究 中國人民民大學(xué)博士士論文 中國國家家圖書館杰羅爾德。L.齊默默爾曼著，邱邱寒等譯。20000 .決策策與控制會會計。東北北財經(jīng)大學(xué)學(xué)出版社。安德烈AA得瓦爾（22002）：績效管理理的魔力。上海：上上海交通大大學(xué)出版社社 20002年第一一版。5、王斌 李蘋莉（22001）：關(guān)于企業(yè)業(yè)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)確定及其其分解的理理論分析。會計研研究20001年88月。6、湯谷良良20044：在TCCL集團(tuán)的的演講稿：以全面預(yù)預(yù)算管理為為軸心， 整合企企業(yè)管理7、黃衛(wèi)偉偉、李春瑜瑜20055：EVAA管理模式式，經(jīng)濟(jì)管管理出

48、版社社，20005年第11版。8、周三多多、鄒統(tǒng)釬釬20022：戰(zhàn)略管管理思想史史，復(fù)旦大大學(xué)出版社社20022年11月月第1版。9、Wimm A.VVan dder SStedee .20000 .The Relaationnshipp bettweenn Twoo Connsequuencees off Buddgetaary CContrrols：Budggetarry Sllack Creaationn andd Mannagerrial Shott-Terrm Orrienttatioon .AAccouuntinng Orrganiizatiions and Sociiety，225：6009-6222.100、Jannet KKersnnar .19999 .Ree-Invventiing tthe BBudgeet .AAsia CFO，J