寶鋼集團(tuán)管控經(jīng)驗(yàn)研究匯總

1、寶鋼集團(tuán)管控 經(jīng)驗(yàn) 研究一.研究背景.央企集 團(tuán) 管控中存在的普遍 問題(1 戰(zhàn) 略 國企的困惑。 每每當(dāng) 為集 團(tuán)企業(yè)做業(yè)務(wù) 整合咨 詢 , 讓企業(yè)家表述 戰(zhàn)略趨向是什么 時(shí),公司老 總總 是重復(fù)中國第 幾, 世界第幾 , 國企集 團(tuán) 尤其如此 , 總 是將排名作為 公司的 戰(zhàn)略。而事 實(shí)上評(píng)價(jià)戰(zhàn)略,需要建立一個(gè)完整的 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系。從組織層 面講,一個(gè)國企集團(tuán),從母公司 ,到二 級(jí)公司 ,到每個(gè)部 門,要 進(jìn) 行管理的職 能定位和重新的界定和劃分, 以及 崗 位 設(shè)計(jì)。影響國有企業(yè)戰(zhàn) 略思考的根本 問題 上在于他們 都由中央企業(yè) 轉(zhuǎn) 制而來 ,過 去都隸屬于中央部委, 執(zhí) 行的是行政部門

2、的 計(jì) 劃和命令。而有些國企巨無霸過去本身就是部委,比如工 業(yè) 部 ,電 力部 ,當(dāng) 這些部委 變 型 為 企業(yè) 的 時(shí) 候 ,一 時(shí)難以適 應(yīng)新身份。我 們認(rèn)為 ,國企集 團(tuán) 要 設(shè)計(jì) 集 團(tuán) 管控模式的時(shí) 候 ,首先要明確母公司的價(jià)值 所在 ,母公司到底可以 為子公司提供什么。 國企集 團(tuán) 母公司的存在價(jià)值 在于 為 下屬的企 業(yè) 提供有價(jià) 值 的活 動(dòng)。 在這 個(gè)前提下才能確定母公司 對(duì) 子公司的管控模式 , 以及如何引 導(dǎo) 集團(tuán)的戰(zhàn)略,使集 團(tuán)公司達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同,使集團(tuán)利益最大化。 (2財(cái)務(wù) 全面 預(yù)算體系缺失。 在國企里面集團(tuán) 中常常會(huì) 發(fā)生如下的 財(cái)務(wù)問題 :一年 業(yè)務(wù) 收入是一百多

3、 億國企集 團(tuán),但是 財(cái)務(wù)報(bào) 表里面 經(jīng)常是 處在盈虧點(diǎn) ,問題在哪里呢 ?國企集團(tuán) 的老總感 覺處處 有 問題 ,但不知道如何解決,而事實(shí)上解決 問題 的方法并不復(fù)雜。 甚至不需要調(diào) 整績效、 組織結(jié) 構(gòu) ,只在原有 財(cái)務(wù) 制度下做一些成本控制 調(diào)整 , 確保 預(yù)算的可控性和 實(shí)際 可執(zhí) 行性 ,就可以 實(shí)現(xiàn) 上 億 元的利 潤。而現(xiàn)在情況基本上就是預(yù)算管理年初做,下年超過了,沒有 人管理 ,年末的 時(shí)候沒有人做分析、 評(píng) 價(jià) , 沒有任何的偏離分析, 更 談不上 糾偏措施。要建立起全面預(yù)算管理的整體結(jié) 構(gòu) , 不要使預(yù) 算 僅僅淪為一個(gè) 財(cái)務(wù) 數(shù)據(jù) ,一定要和公司 戰(zhàn) 略 統(tǒng)一。 將公司年

4、度戰(zhàn)略的 進(jìn) 行分解 ,分解到全部責(zé)任 單元 ,使得每一個(gè)公司,每一個(gè)工廠、班組 都知道今年自己的任 務(wù)是什么。我們的主張是,填報(bào)預(yù)算報(bào)表,以細(xì)化保 證這 個(gè)體系的 產(chǎn) 能 是達(dá)到 經(jīng)營 目標(biāo),因 為產(chǎn)能目 標(biāo) 是最關(guān) 鍵 的 , 財(cái)務(wù) 目 標(biāo) 只是另一種提 練。換句 話說,預(yù)算編制是 應(yīng)該 深入到 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營活 動(dòng) 中去,包括 預(yù) 算體系的重新設(shè)計(jì)。(3 人力 資源 如何 選派、梯隊(duì) 建設(shè)、績 效考核和 監(jiān)控。基本上國企還停留在 傳統(tǒng) 的人事管理 層面上 , 是一種被 動(dòng)的, 以人的管理 為 中心 ,強(qiáng)調(diào)?干部?職能的分配的,而不是從企業(yè)價(jià)值 和人力資 源 創(chuàng) 造力開發(fā)、以人為本的角度。在國企

5、里面, 如果要 實(shí)現(xiàn) 有效的管理, 人的管理是第一位的 ,包括 績效管理和薪酬管理。很多國有集團(tuán) 不要 說 人力 戰(zhàn) 略 資 源 , 甚至 連 人力資 源一般體系也沒有, 還 只是停留在原始的人事管理階段。一個(gè)企 業(yè)真正做到 為產(chǎn)業(yè) 和 戰(zhàn) 略的 發(fā) 展 , 制定相關(guān)的人力資源 戰(zhàn)略。我們認(rèn)為 ,集 團(tuán) 公司的人力 資源管理的關(guān) 鍵 是確定子公司管理人員 的 選 派制度 ,建 設(shè) 子公司的人力 資 源梯 隊(duì) , 以及落 實(shí) 子公 司管理人 員 的 績效考核 標(biāo) 準(zhǔn)以及 監(jiān)控 標(biāo)準(zhǔn)。.央企集團(tuán) 管控 問題 的由來我國大多數(shù)國有企業(yè) 集 團(tuán) 不是長 期 發(fā) 展的結(jié) 果是在由 計(jì) 劃 經(jīng)濟(jì) 向市 場(chǎng)

6、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的 環(huán) 境下由政府出面組 建起來的, 計(jì) 劃 經(jīng)濟(jì)的烙印仍然顯 而易 見。 集 團(tuán)組 建起來后也是按國家計(jì)劃、 政府指令 運(yùn)行的。因此 計(jì) 劃 經(jīng)濟(jì)體制的模式直接在企業(yè) 集 團(tuán) 的管理體制中 表現(xiàn)出來。以國有企 業(yè)為 主的企 業(yè) 集 團(tuán) 存在著對(duì) 政府部門 的依存關(guān)系,集團(tuán) 的管理體制和治理結(jié) 構(gòu)具有明 顯的行政化特征。.解決央企集團(tuán) 管控 問題勢(shì) 在必行對(duì) 于國 資委來 說 , 在其極力打造的 國 資 委 -集 團(tuán) 公司-子公司 國 資監(jiān) 管體系中 ,集 團(tuán) 公司有著非常特殊的 承上啟下 的關(guān) 鍵 作用 ,國 資委通 過 履行在集團(tuán) 公司中的出 資人代表身份, 達(dá)到 對(duì) 央企的 監(jiān)

7、管 ;而集 團(tuán) 公司 則 通過對(duì) 旗下子公司行使出資 人代表的資 格 ,達(dá)到對(duì) 旗下子公司的監(jiān) 管作用 , 從而完成國 資 委對(duì) 整個(gè)國 企 監(jiān)管的完整性。但是如果集團(tuán) 公司的控制力不夠,這種監(jiān)管就不能完全得到實(shí)施 ,國資委對(duì) 于那些活 躍 在一 線進(jìn) 行實(shí)際 商業(yè)運(yùn)作的子公司的監(jiān)管,只能是?強(qiáng)弩之末?。而現(xiàn)實(shí) 的狀況 則 是,弱勢(shì)狀態(tài) 的集團(tuán)在中央企業(yè) 中并不是少數(shù),很多企業(yè)很大 ,但是不強(qiáng) ,且存在先天的 組織結(jié)構(gòu)不合理。.國 資 委對(duì)于集團(tuán) 管控 問題 的 認(rèn)識(shí) 和策略建 議國資委副主任邵寧表示:?集團(tuán)公司如果不能做成強(qiáng)勢(shì) 集團(tuán),就不能幫國 資委代管企 業(yè) , 國 資委的精神和 規(guī)則 ,

8、 就不能得到很好的傳達(dá),這種局面必須改變。 ?但 現(xiàn)實(shí)的一個(gè)狀況是, 弱 勢(shì) 狀 態(tài) 的集團(tuán) 在中央企 業(yè) 中并不是少數(shù) ,很多企業(yè)很大,但是不強(qiáng) ,且存在先天的 組織結(jié) 構(gòu)不合理 。邵寧進(jìn) 一步 認(rèn)為 ,集 團(tuán) 管控力的 問題 ,已 經(jīng)不僅僅 是一個(gè)管理 問題,而是一個(gè)國資組織結(jié) 構(gòu) 問題。?集 團(tuán) 公司 應(yīng)該 成 為 三大職 能的管控中心:重大 問題 決策中心 ,資產(chǎn)財(cái)務(wù) 管理中心 ,人力資源配谿中心，實(shí)現(xiàn)管戰(zhàn)略，管財(cái)務(wù)，管人事。*B寧說。在央企集 團(tuán) 管控的途徑方面,國 資委也 為 旗下眾多弱勢(shì) 集體企 業(yè) 提供了政策性建議。在 12 月 6 日國 務(wù) 院國資 委召開的中央企業(yè)推進(jìn) 內(nèi)部

9、整合增 強(qiáng)集團(tuán)控制力 經(jīng)驗(yàn) 交流 現(xiàn)場(chǎng) 會(huì)上 , 中國材料 TOC o 1-5 h z 工業(yè)科工集團(tuán) 和中國新時(shí) 代控股集 團(tuán) 作 為 代表 發(fā)言。 在組織經(jīng)驗(yàn) 推廣會(huì)的同時(shí),國 資 委高 層 也在 傳 達(dá)央企在解決集團(tuán) 管控 難題 上應(yīng)該采取的措施。同時(shí)邵寧 認(rèn)為,要實(shí)現(xiàn)真正有效的管控集團(tuán),采取的措施都差不多 ,比如扁平化,減少層級(jí)等等。二.寶鋼模式介 紹.寶 鋼 公司介紹寶鋼集團(tuán)有限公司是以寶山 鋼鐵 （集團(tuán)公司 為主體,聯(lián)合重組上海冶金控股（集團(tuán)公司和上海梅山（集 團(tuán)公司,于1998年 11 月 17 日成立的特大型 鋼鐵聯(lián) 合企 業(yè)。寶鋼 集團(tuán)的集團(tuán) 化 經(jīng)營優(yōu)勢(shì) 正成 為 其 繼續(xù)快

10、速 發(fā) 展的巨大推動(dòng)力。.寶 鋼 模式 產(chǎn) 生的背景2006年 6月底 ,米塔 爾并購阿賽洛塵埃落定。全球鋼鐵業(yè)第一和第二大巨 頭 之間 的整合,將形成橫跨歐、亞、美、非幾大洲鋼鐵業(yè)?寡頭?,控制全球鋼鐵 行業(yè) 10%的市 場(chǎng)份額,年粗鋼 產(chǎn) 量達(dá) 1.2億噸。看上去整合是在歐美市場(chǎng) 翻云覆雨 , 實(shí)際 上是 劍 指中國市 場(chǎng)。畢竟中國占據(jù)了全球鋼鐵 1/3 的市 場(chǎng)。 可是中國鋼 企 規(guī)模參差不齊 ,產(chǎn)業(yè) 集中度很低, 區(qū)域 間 市 場(chǎng) 割裂 現(xiàn) 象比 較 普遍 ,且 產(chǎn) 品的技術(shù) 含量和附加值 相 對(duì)較低。 全球 鋼鐵業(yè) 整合的焦點(diǎn)很快就會(huì)集中到市場(chǎng)中心來。 中國 鋼鐵 企 業(yè) 的整合壓

11、力陡然增 強(qiáng)。寶鋼作為中國 鋼鐵 企業(yè)老大 , 不得不承擔(dān)中國 鋼鐵 市場(chǎng)整合者的角色。.寶 鋼 模式所取得的成就2005年 , 寶鋼集團(tuán) , 中國 規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的 鋼鐵 企 業(yè) ,繼續(xù) 保持著 強(qiáng)勁 的增 長勢(shì)頭 :粗 鋼產(chǎn) 量 2272萬噸 , 排名世界 第六 ; 銷售收入 1761 億元 , 利潤 220億元 .2006年 7月 ,在美國 財(cái) 富雜 志公布的2005年度世界500強(qiáng)企業(yè)排名中 ,寶鋼名列第 296位 , 較2004年度的 309位上升了 13位 .2003年 , 國 際評(píng)級(jí)公 司 標(biāo) 準(zhǔn)普 爾 正式宣布寶鋼 達(dá)到國家主權(quán)級(jí) 的信用等級(jí) : 信用 評(píng)級(jí) 為BBB

12、+,前景展望為穩(wěn)定.2005年，在權(quán)威的世界鋼鐵咨詢機(jī)構(gòu)美國WSD 公司 對(duì) 全球 鋼鐵 企 業(yè)綜合 競(jìng) 爭(zhēng)力 評(píng) 比中, 寶 鋼 與俄 羅 斯謝韋爾鋼鐵 公司并列第三 . 在美國 財(cái)富雜 志 發(fā) 布的 全球最受 尊敬企 業(yè) TOC o 1-5 h z 排行榜上 , 寶 鋼 在世界鋼鐵業(yè) 中列第三位.三 .寶鋼模式的三階段發(fā)展寶鋼集團(tuán)自 1978年建廠以來, 管理模式的 發(fā)展歷經(jīng) 了三個(gè)歷 史階段:在1998年與上海冶金控股集 團(tuán)聯(lián) 合之前 ,當(dāng) 時(shí)在對(duì)鋼 鐵主業(yè)實(shí) 行了 緊密一體化的管理,對(duì) 非 鋼產(chǎn)業(yè)則進(jìn)行 統(tǒng) 一梳理和適當(dāng)重 組 , 實(shí) 施 戰(zhàn) 略定位, 制 訂發(fā) 展 規(guī)劃。從1998年

13、到 2003年, 三鋼聯(lián) 合之后,上海寶鋼集團(tuán)公司不再直接從事生 產(chǎn)經(jīng)營 活動(dòng),而是 對(duì)子公司的 經(jīng)營方向、 經(jīng)營 目 標(biāo)進(jìn) 行指 導(dǎo) , 協(xié)調(diào) 子公司的 發(fā) 展戰(zhàn)略。2003年之后 ,推行 ?一業(yè)特強(qiáng) ,適度相關(guān)多元化?的發(fā)展戰(zhàn)略,做強(qiáng)鋼鐵主業(yè),關(guān)注在其它 產(chǎn)業(yè) 的競(jìng)爭(zhēng)能力。.第一 階段-高度集中的運(yùn)營 管理模式合并之前的寶山 鋼鐵 （集團(tuán)經(jīng)過多年的 發(fā)展之后 ,在 1995年已 擁有全 資子公司24 家、控股子公司 42 家、參股子公司 31 家。針對(duì) 旗下子公司的特點(diǎn),在1998年以前 ,寶山 鋼鐵（集團(tuán) 采取了 這種高度集中的運(yùn)營管理模式下 ,母公司集中了 戰(zhàn)略、 研 發(fā)、銷售、采購、

14、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)量等各 項(xiàng) 管理 職能。（1 高度集中的運(yùn)營管理模式的特點(diǎn)。i 在運(yùn) 營 管理上 ,集 團(tuán) 采取?集中一貫 ?管理體制,確定了?集中管理、統(tǒng)一經(jīng)營、一貫負(fù)責(zé)、主要管理權(quán) 力集中在公司 ?的原 則,堅(jiān)持機(jī)構(gòu)不重復(fù),業(yè)務(wù)不重疊,企業(yè)各 項(xiàng)專業(yè) 管理由公 TOC o 1-5 h z 司智能部 門 承擔(dān) ,二級(jí)廠不 設(shè)科室 單位,無對(duì)外 經(jīng)營權(quán)。二級(jí)廠長 主要 職責(zé) 一是搞好生產(chǎn), 二是 帶好 隊(duì)伍 , 三是跟蹤國內(nèi)外先進(jìn)技 術(shù)。公司砍除了?大而全、小而全?的企業(yè)辦 社會(huì)的 傳統(tǒng) ,實(shí)行 專用化分工、社會(huì)化協(xié)作。集團(tuán)公司有 計(jì)劃地 實(shí)行主 輔分離,形成集團(tuán)體制。為適應(yīng)多元化發(fā)展,先后組

15、建了國 際經(jīng)濟(jì)貿(mào) 易 總公司、財(cái)務(wù)公司、設(shè)備技術(shù)工程有限公司、參與發(fā) 展 總公司、工程建設(shè)總 公司等子公司 ,并根據(jù)國 務(wù) 院組建企 業(yè)集 團(tuán) 的精神 ,逐步完善集團(tuán)體系 . ii在當(dāng) 時(shí) 的管理體系中 ,寶鋼確立了 財(cái)務(wù) 管理的中心地位,在全面 預(yù) 算中控制 現(xiàn)金流量、 貨幣資 金集中管理, 實(shí) 行集中一 貫 原 則。首先 ,嚴(yán)格實(shí)行?現(xiàn)金收支兩條線 ?。計(jì)財(cái) 部將所屬的 銷售格 式、 化工公司、實(shí)業(yè) 公司等部門 的一切主營 收入全部 納 入公司的收入 賬戶 ,資金由公司集中 調(diào)度使用,以保證 生產(chǎn)、建設(shè)、投資的 資金需求。同時(shí),嚴(yán)格 實(shí)行資金平衡會(huì)、資金 調(diào)度會(huì)等定期例會(huì)制度,分析、跟蹤、

16、評(píng)價(jià)各單 位 資 金 預(yù) 算的執(zhí)行情況。其次 ,減少 資金沉淀 ,并使有限的 資金形成一個(gè)合力,公司組 建了資 金 結(jié) 算中心 ,貨幣資 金 結(jié) 算高度集中于集團(tuán) 公司 計(jì)財(cái) 部。(2 高度集中的運(yùn)營 管理模式對(duì) 寶 鋼 的 貢獻(xiàn)。通 過 集 團(tuán) 體制 的形成 ,各 單 位可以充分利用寶鋼 的 資 源 優(yōu)勢(shì) , 擴(kuò) 充內(nèi)部功能增強(qiáng) 自身 實(shí)力 ,擴(kuò) 大了集 團(tuán)規(guī) 模 ,增強(qiáng)了參與國 際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)過 幾年的運(yùn)行,寶鋼集 團(tuán)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)規(guī)模和 發(fā) 展趨勢(shì)等方面 ,初步形成 實(shí)業(yè)、金融和貿(mào) 易三大體系 雛 形 ,已逐步向多 層次、多產(chǎn)業(yè)、跨行業(yè)、跨國度的企業(yè)集 團(tuán) 方向 發(fā)展。截至1996

17、年底,集團(tuán)公司和子公司的營業(yè) 收入 為 484 億元,實(shí)現(xiàn) 利 潤總額36 億元 ,資本利潤率達(dá)到 8.69%。(3 高度集中的運(yùn)營 管理模式需要發(fā) 展的內(nèi)在 邏輯。 就我 們 看來 ,當(dāng)時(shí)寶鋼集團(tuán)一體化運(yùn)作管理就屬于操作管控型。 操作管 控型意味著為下屬企 業(yè)制定 戰(zhàn) 略計(jì)劃 ,為 下屬企 業(yè)制定投 資計(jì)劃 ,并控制資金使用 ,制定 詳盡的 財(cái)務(wù) 目 標(biāo)和重 經(jīng)營 目 標(biāo),并對(duì)其考核 ,參與 經(jīng)營 ,為下屬企 業(yè) 制定 詳細(xì) 的人力 資源 規(guī)劃 ,并監(jiān) 督執(zhí)行。但是 , 隨著 1998年聯(lián)合重 組 完成之后 ,寶鋼原有的高度集中的運(yùn) 營 管理模式表現(xiàn) 出了明顯的可操作性不足。 一方面 , 由

18、于 聯(lián)合之后子公司涉足行業(yè) 增多 , 集 團(tuán) 之 間 以及子公司之間 的 業(yè)務(wù)相關(guān)性減弱 ,一體化運(yùn)作管理難 度大 ;另一方面,原本具備的公司規(guī) 模效益也由于集團(tuán) 公司涉及行業(yè)過 多而逐 漸喪失。 因此上海寶鋼集團(tuán)公司引入了戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型的管理模式。.第二階段- 戰(zhàn) 略設(shè)計(jì)型管理模式1 戰(zhàn) 略 設(shè)計(jì)型管理模式的特點(diǎn)。i在組織結(jié)構(gòu)上，寶鋼根據(jù)集團(tuán)鋼鐵主業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)所處的 戰(zhàn) 略地位及 產(chǎn)業(yè) 特點(diǎn)的不同 , 分 別選擇不同的管理模式。寶 鋼 集團(tuán)鋼鐵 主 業(yè)以分公司、 產(chǎn) 品事 業(yè) 部制為 主體 , 輔 以子公司制控股型管理 ;在非 鋼鐵產(chǎn)業(yè)子公司、 子集 團(tuán) 公司制控股型管理為 主體,輔以產(chǎn)業(yè) 事業(yè)

19、部制。其中,集團(tuán)公司對(duì)事業(yè)部(分公司實(shí)行集中進(jìn)行戰(zhàn)略決策、分權(quán)經(jīng)營,以直接管理為主;集團(tuán)公司 對(duì)子公司、子集團(tuán)公司實(shí)行以間接管理為主，分權(quán)的市場(chǎng)化管理方式。i 母公司具體的生產(chǎn)經(jīng)營 管理下放到自公司 ,將重心 轉(zhuǎn) 到 協(xié)調(diào) 公司的 發(fā) 展 戰(zhàn)略 ,指 導(dǎo) 子公司的經(jīng)營方向上。與此同時(shí),對(duì)企業(yè) 下屬的分子公司 進(jìn) 行重 組 , 集中核心 業(yè)務(wù) , 對(duì)于沒有 發(fā) 展前景的 產(chǎn)業(yè) 或?qū)?鋼 無法控制的 資產(chǎn)實(shí) 行堅(jiān) 決退出,對(duì) 予以保留的企業(yè) ,依據(jù)戰(zhàn) 略規(guī)劃 ,實(shí)行專業(yè)化拆分、歸并。i在財(cái)務(wù)管理上，公司繼續(xù)秉承外業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù) 管理以 資 金管理 為 中心?的理念。資金的集中管理體

20、現(xiàn)在公司融 資權(quán)、調(diào) 度 權(quán) 及運(yùn)作 權(quán)的高度集中。融 資權(quán)高度集中。資金 綜 合管理部 門 根據(jù)企 業(yè)戰(zhàn) 略 規(guī)劃、資金預(yù)算及各單位實(shí)際資金余缺，在充分利用自有閑谿資金的基礎(chǔ)上，統(tǒng) 籌考 慮資 本市 場(chǎng) 及 貨幣 市 場(chǎng)實(shí)際變動(dòng)趨勢(shì), 科學(xué) 設(shè)計(jì) 和 調(diào) 控整體融 資規(guī)模、結(jié)構(gòu)、 方式和渠道。 采取借新 還舊、 隨借隨 還、 透支授信、票據(jù) 貼現(xiàn) 及國 債融通等常 規(guī) 融 資 方式 , 解決短期融資需求 ,通過發(fā) 行債券、配股等資本市 場(chǎng)融資方式 ,解決中 長期融 資需求 ,科學(xué) 設(shè)計(jì)調(diào) 整企 業(yè)資 本結(jié) 構(gòu)和 負(fù)債結(jié) 構(gòu) , 追求 實(shí)現(xiàn)資 本 成本最小化。調(diào)度權(quán)高度集中。 企業(yè)資 金調(diào)度權(quán)

21、 集中于 資金綜合管理部 門,建立?收支兩條線 ,零余額管理?的 資金集中存放、調(diào)度和平衡的管理體制。為此 ,企業(yè)采用賬戶 特色化管理模式,即在設(shè)立調(diào)度總賬戶 的基 礎(chǔ)上 , 按不同收支主體設(shè)收支分 賬戶 , 通 過計(jì) 算機(jī)系 統(tǒng),以全面 實(shí)現(xiàn) 本外 幣資 金收支兩條線 , 實(shí) 行當(dāng)日自 動(dòng)轉(zhuǎn)賬 的 零余 額管理。從而有效避免了 資 金沉淀 , 為資 金集中保 值 增 值運(yùn) 作 創(chuàng)造了條件。運(yùn)作 權(quán)高度集中。遵循集約 化經(jīng)營 管理,本著?把握企業(yè)整 體 優(yōu)勢(shì) ,發(fā)揮 企業(yè)規(guī) 模效 應(yīng) , 實(shí)現(xiàn) 企業(yè)價(jià)值最大化?的指導(dǎo)原則,堅(jiān)持資金高度集中 統(tǒng)一管理。建成暢通、高效的資金運(yùn)行網(wǎng) 絡(luò),在確定最佳

22、資金持有量、 減少資 金沉淀的同時(shí) , 不斷拓展 資 金運(yùn) 作渠道 ,形成分散 資金集中運(yùn)作的管理模式。 實(shí) 踐多元化的 資 金 保值增值運(yùn)作方式 ,努力提升 資金規(guī)模運(yùn)作效益。(2 戰(zhàn) 略 設(shè)計(jì) 型管理模式 對(duì)寶 鋼 的 貢獻(xiàn)。 這 個(gè)體制很好地適應(yīng)了當(dāng) 時(shí) 的情況,使寶鋼順 利完成了?老企業(yè) 扭 虧解困、原寶鋼鞏固提高?的目標(biāo),經(jīng)濟(jì)效益大幅度增 長,在2003年財(cái)富世 界 500強(qiáng)中排名第 372位。(3 戰(zhàn) 略設(shè)計(jì) 型管理模式需要發(fā) 展的內(nèi)在 邏輯。 盡管寶 鋼 在實(shí)施戰(zhàn)略型管控之后取得了 驕人的 業(yè)績 , 但是隨著寶鋼的不斷 發(fā)展 ,戰(zhàn) 略型管控明顯表現(xiàn)出局限性。第一,寶鋼 的發(fā)展 戰(zhàn)

23、略具有 明 顯 的產(chǎn)業(yè) 定位 ,需要提高 鋼鐵 主業(yè) 的國 際競(jìng) 爭(zhēng)力 , 如果集 團(tuán) 公司 僅僅以 單純的 戰(zhàn) 略 設(shè)計(jì)者的身份從事經(jīng)營 和管理 , 不可能達(dá)成這 一目 標(biāo) ; 其次,寶 鋼 集 團(tuán)還 承擔(dān)著國有 資產(chǎn) 的保 值 增 值責(zé) 任 ,這就要求母公司深度介入 資源的優(yōu)化配谿,監(jiān)督經(jīng)營活動(dòng)，而如果 僅 以股東 的身份和方式來開展協(xié)調(diào),很 難 在工作中達(dá)到 實(shí)效。正因 為這樣 ,寶鋼在 2003年 6 月開始確定了?一業(yè)特強(qiáng),適度相關(guān)多元化?的新發(fā) 展 戰(zhàn)略。3.第三階段-?一業(yè) 特強(qiáng) ,適度相關(guān)多元化?寶鋼?新一輪總 體 戰(zhàn) 略目 標(biāo) 明確地從以前的?建成一個(gè)以鋼鐵業(yè)為主、多業(yè)并舉的

24、 ,融實(shí)業(yè)、貿(mào)易和金融 為一體的跨行 業(yè) 大型企 業(yè)集團(tuán)?轉(zhuǎn)變?yōu)?建成一個(gè)一業(yè)特強(qiáng)、 適度相關(guān)多元化 發(fā)展的世界一流跨國公司 ?。此時(shí)的寶 鋼從自身的特點(diǎn)出 發(fā), 實(shí)行緊密一體化運(yùn)作。 所謂緊 密一體化,是指在鋼鐵 主業(yè)上 統(tǒng)一管理,從制訂戰(zhàn) 略 規(guī)劃、產(chǎn)品開 發(fā)、技術(shù) 改造到 現(xiàn)金流控制、協(xié)調(diào) 子公司 進(jìn) 出口 業(yè)務(wù)、子公司大宗原燃料的采購 , 乃至 產(chǎn) 品互供和市場(chǎng)營銷 , 都由 總 部 統(tǒng)籌 管理 ,以便使企業(yè) 成 為 一個(gè)統(tǒng) 一的市 場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)主體 , 最 終建立符合現(xiàn) 代企業(yè) 制度的規(guī) 范的公司法人治理結(jié) 構(gòu) , 進(jìn) 而成 為 國 際資 本市場(chǎng)上的公眾化公司。(1 什么是?一業(yè)特 強(qiáng)?

25、,寶鋼 怎樣做到?一業(yè) 特強(qiáng)? 。 寶鋼堅(jiān)持做 強(qiáng)鋼鐵 主業(yè)。寶鋼圍繞鋼鐵主 導(dǎo)產(chǎn)品上檔次、上臺(tái)階,并大量替代 進(jìn) 口 為原 則 , 加大主 業(yè)資 金投資, 提高在國內(nèi) 鋼鐵產(chǎn) 品 市場(chǎng) 的核心 競(jìng)爭(zhēng)力。加大科技投入 , 寶 鋼 工 藝 技 術(shù)發(fā)展從追求 實(shí) 用向搶 占技 術(shù) 制高點(diǎn) 發(fā)展。精華工 藝裝備 ,瞄準(zhǔn) 現(xiàn)代企 業(yè) 工藝裝 備的新潮流,敢 于淘汰高能耗、低效率的落后裝 備 , 引 進(jìn)符合國 際一流水平的工藝 裝備; 加快已有裝 備 的更新改造,在確保關(guān) 鍵設(shè)備 先 進(jìn) 性的同時(shí)，通過技術(shù)改造和工藝流程合理布谿，組合原有設(shè)備的潛能，增加高技 術(shù)、高精度的生產(chǎn) 能力 ,促進(jìn) 工 藝裝備的

26、上檔次、上水平。精華 主 導(dǎo)產(chǎn) 品 ,積極開發(fā)?三高?特征 產(chǎn)品。一是高科技含量 ,加大生 產(chǎn)要素中科技投入、知識(shí) 投入的比例 ,確保 產(chǎn) 品科技含量日益高密化;二是高附加值 ,改變傳統(tǒng)的 經(jīng)營粗放型增 長,生 產(chǎn) 能力的低水平擴(kuò)張 , 通 過 從 產(chǎn)品的粗加工向精加工、深加工轉(zhuǎn)化,以提高 產(chǎn) 品的附加值;三是高市場(chǎng)容量 ,確保主 導(dǎo)產(chǎn) 品的市 場(chǎng) 占有率在同類 企 業(yè) 中 處 于 領(lǐng)先水平。同時(shí)寶鋼積 極實(shí)施品牌 戰(zhàn)略、 實(shí)施鋼鐵 精品 戰(zhàn)略, 以產(chǎn) 品開發(fā)為龍頭 :三年內(nèi)新 產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn) 牌號(hào)數(shù)超 過 150個(gè),新產(chǎn) 品試制量 達(dá) 330多萬噸。(2 什么是?適度相關(guān)多元化?,寶鋼 怎 樣做到

27、?適度相關(guān)多元化 ?。寶鋼堅(jiān) 持多元化的道路 ,實(shí)施適度相關(guān)多元化 戰(zhàn) 略 ,除鋼鐵 主業(yè) 外 ,還 涉足貿(mào)易、金融、工程技術(shù)、信息、煤化工、 鋼鐵深加工、綜 合利用等多元產(chǎn)業(yè)。 但同時(shí) 寶 鋼 決定將一些與主業(yè) 離得 較遠(yuǎn) 的 產(chǎn)業(yè)將逐步分離出去。 寶 鋼 已 經(jīng) 將在本行業(yè) 內(nèi)不具備 主 導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì) 和不能做行業(yè) 前三名的多元化 項(xiàng) 目 資產(chǎn) , 全部剝 離或者 轉(zhuǎn)讓。.寶鋼的財(cái)務(wù) 管理模式寶 鋼經(jīng)過多年的探索和 實(shí) 踐 , 逐步建立了一整套具有寶 鋼 特色的、適應(yīng) 企 業(yè)生 產(chǎn)經(jīng)營 管理需要的 財(cái)務(wù)管理模式。1.寶 鋼 的 財(cái)務(wù) 管理模式的特點(diǎn)(1 以企 業(yè)價(jià) 值 最大化 為導(dǎo)向。寶

28、鋼 通 過 幾年的價(jià)值 管理實(shí)踐 ,形成了公司的核心價(jià)值觀 :追求企 業(yè)價(jià)值最大化,即追求為 股 東、用戶、員工、社會(huì)及其他利益相關(guān)者持續(xù)不斷地 創(chuàng) 造價(jià)值 ,促使各利益相關(guān)者協(xié)調(diào)平衡、共同發(fā)展,使整個(gè)供 應(yīng)鏈 價(jià)值 最大 ,最 終實(shí)現(xiàn)企 業(yè) 價(jià) 值最大化。 價(jià) 值 管理引導(dǎo) 企 業(yè) 及其各職 能部 門 都以為 企 業(yè)創(chuàng)造價(jià) 值 作 為 工作的根本出發(fā) 點(diǎn) , 堅(jiān) 持所有工作以價(jià) 值創(chuàng)造作 為評(píng)判 標(biāo)準(zhǔn)。(2 以全面 預(yù) 算管理 為龍頭。 預(yù) 算是對(duì) 企 業(yè)預(yù)算期內(nèi) 經(jīng)營 形勢(shì) 的判斷及未來經(jīng)營 形 勢(shì)貨幣 化 語言的描述。 在寶 鋼 , 預(yù) 算是公司 經(jīng)營 思想的具體體 現(xiàn) , 在生 產(chǎn)經(jīng)營

29、 的各個(gè)方面都發(fā)揮 著重要作用 ,并已成為 寶 鋼財(cái)務(wù) 控制體系的 龍頭。通過預(yù)算的 編制、對(duì)預(yù)算管理 執(zhí) 行 過 程的跟蹤和 監(jiān)控、 對(duì)預(yù) 算 執(zhí)行 結(jié) 果的分析和 對(duì) 比以及對(duì)策的提出,使得價(jià)值管理 貫 穿于企 業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營 的方方面面,并使企 業(yè) 生 產(chǎn)經(jīng)營 活 動(dòng)得以有序地運(yùn)行。(3 以 標(biāo) 準(zhǔn)成本管理 為 基 礎(chǔ)。 標(biāo) 準(zhǔn)成本制度是運(yùn)用標(biāo) 準(zhǔn)成本與 實(shí)際 成本的 對(duì) 比 ,揭示差異并進(jìn) 行分析的方法, 實(shí) 施對(duì) 成本的事前、事中和事后控制 ,通過對(duì) 成本中心成本績 效衡量,著力于成本改善 ,并運(yùn)用 標(biāo) 準(zhǔn)成本服 務(wù) 于 經(jīng)營決策的成本管理體系。 標(biāo)準(zhǔn)成本以管理創(chuàng)新和技 術(shù)進(jìn) 步為動(dòng)力

30、 ,通過成本達(dá)標(biāo)、挖潛 ,推 進(jìn)成本的持 續(xù)改良 ,對(duì) 成本實(shí) 行全過 程控制 , 全面提升 產(chǎn) 品的成 本 競(jìng)爭(zhēng)力。(4 以 現(xiàn) 金流量控制 為 核心的資 金集中統(tǒng)一管理。 融 資權(quán) 的集中 , 即統(tǒng)一確定融 資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和渠道。調(diào) 度權(quán) 的集中 ,即實(shí) 行統(tǒng)一調(diào)度,銀 行 賬戶 開 設(shè)、 變 更或注 銷 由 資 金管理部 門統(tǒng) 一 辦理。運(yùn)作權(quán) 的集中 ,即 統(tǒng)一協(xié)調(diào) 金融機(jī)構(gòu),避免資金分散運(yùn)作 ,實(shí)現(xiàn)規(guī) 模 資 金保 值 增 值運(yùn)作。(5 以信息技 術(shù)為支撐。寶 鋼通過 ?寶鋼 整體產(chǎn)銷 信息管理系 統(tǒng) ?這 一 強(qiáng) 有力的支撐,真正創(chuàng)建了一個(gè)完整的、集成的、實(shí) 時(shí)的、公司級(jí) 的成本會(huì)計(jì)

31、 管理系 統(tǒng)。該 系 統(tǒng) 能快速反映企業(yè) 的運(yùn)作結(jié)果 ,并將 結(jié)果反 饋 到各 業(yè)務(wù) 部 門 ,促使 業(yè)務(wù) 不斷 優(yōu) 化整合 , 最終形成了 PDCA 管理控制循 環(huán) , 構(gòu)成了寶 鋼完整的 現(xiàn)代化 財(cái) 務(wù)控制體系,極大地提升了企業(yè) 的價(jià) 值創(chuàng)造能力。2.寶 鋼 的財(cái)務(wù)管理模式符合集團(tuán) 管控的要求我 們對(duì)集 團(tuán)財(cái)務(wù) 管控的要求是:(1 在 財(cái)務(wù)管理主體上 ,企 業(yè) 集 團(tuán) 呈 現(xiàn)為 一元中心下的多 層 級(jí) 復(fù)合 結(jié)構(gòu)特征。(2 在財(cái)務(wù) 管理目 標(biāo)上 ,企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為 成員 企業(yè)個(gè)體 財(cái)務(wù) 目 標(biāo)對(duì) 集 團(tuán) 整體 財(cái)務(wù) 目 標(biāo) 在 戰(zhàn) 略上的 統(tǒng)合性。(3 在 財(cái)務(wù)管理對(duì)象上 ,企 業(yè) 集 團(tuán)

32、體 現(xiàn)為多 級(jí) 理 財(cái)主體各自資 金運(yùn)動(dòng) 系 統(tǒng) 的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。(4 在 財(cái)務(wù)管理方式上 , 企 業(yè) 集 團(tuán) 體 現(xiàn)為高度的全面預(yù) 算性 ,預(yù)算結(jié)構(gòu)及運(yùn)作 過程較為 復(fù)雜。(5 在 財(cái)務(wù)管理 環(huán)境上 ,擁有廣泛 暢通的融 資投資通道 ,可利用各種各樣 的投融資 手段, 為 企業(yè) 集 團(tuán) 市 場(chǎng) 的 進(jìn)入、投 資 的 組合、轉(zhuǎn) 移與退出 創(chuàng) 造好的金融環(huán)境,提供 財(cái)務(wù)資源的支持。寶 鋼 有效的做到了 這 些要求 , 保 護(hù) 好了集 團(tuán)財(cái)務(wù) 體系 這 個(gè)集團(tuán) 公司的心臟。五 .寶鋼扁平化的人力 資源管理模式在人力 資 源管理方面, 在不斷 總結(jié)經(jīng)驗(yàn) 之后 , 寶 鋼 采取了扁 平化的管理。

33、1.寶 鋼 扁平化的人力資 源管理模式的特點(diǎn)要求 總經(jīng) 理直接 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) ,以 實(shí)現(xiàn) 信息溝通及 時(shí)、準(zhǔn)確、問題 解決快 ,提高工作效率;職能 團(tuán)隊(duì) 直接服 務(wù)到 團(tuán)隊(duì),從而加快服務(wù)速度 ,提高效率;監(jiān) 控人員 深入 現(xiàn)場(chǎng),加 強(qiáng) 指 導(dǎo)和服 務(wù) ,實(shí)現(xiàn)管理的管、監(jiān)分離,公司的控制力增強(qiáng) ;團(tuán)隊(duì)對(duì)接客 戶 ,實(shí)現(xiàn)快速解決 問題,提高服務(wù)質(zhì) 量和用 戶滿 意度 ;實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì) 管理,從而增 強(qiáng)員 工的主 觀 能動(dòng)性 ,提高公司的整體素 質(zhì)。2.寶 鋼 扁平化的人力資 源管理模式 產(chǎn) 生的 結(jié)果(1 通過組織結(jié)構(gòu)扁平化,減少了工作層次,工作效率有了較大的提高。(2 通 過組織結(jié)構(gòu)扁平化, 減少了管理人

34、員 , 企 業(yè)效益提高。(3 公司管理的控制力加 強(qiáng) ,用 戶滿意度提高。 扁平化 組織增加了公司的 監(jiān)控系 統(tǒng) , 促進(jìn) 了 團(tuán)隊(duì) 管理水平的提高 , 從而 為用 戶服務(wù)的質(zhì)量得以提升。(4 團(tuán)隊(duì)長 管理者工作 積 極性提高 , 有利于公司人才的培養(yǎng)。 取消中 間 一 層 管理 , 團(tuán)隊(duì)長直接同總經(jīng)理和各個(gè) 職 能溝通, 提升了 團(tuán)隊(duì)長 的工作 層 次 , 個(gè)人價(jià) 值 也得以充分體現(xiàn) , 一種自我 實(shí)現(xiàn)感激勵(lì)團(tuán)隊(duì)長的工作更加主動(dòng)。3.寶 鋼 的人力資 源管理模式關(guān)于集團(tuán) 管控的要求我 們認(rèn)為 集 團(tuán) 人力 資 源管控 應(yīng)該 做到以下幾點(diǎn) :(1 建立完備 的子公司管理層績效管理體系。績效管理

35、不是簡單 的對(duì)績 效結(jié) 果評(píng)價(jià) , 它既是一個(gè)指標(biāo)體系 , 也是一個(gè)控制過程,在企 業(yè)戰(zhàn) 略 實(shí) 施過 程中 , 績 效管理運(yùn)用一系列的管理手段對(duì)組織 系 統(tǒng) 運(yùn)行效率和結(jié) 果 進(jìn) 行控制與掌握, 以保 證戰(zhàn) 略目 標(biāo) 的 實(shí)現(xiàn) ;(2 加 強(qiáng)對(duì) 子公司管理人 員的有效管控。維護(hù) 集 團(tuán) 高 層對(duì) 集 團(tuán)發(fā) 展思路的一致;(3 企業(yè)要長治久安,穩(wěn)步發(fā) 展,需要建立一支人才階梯 隊(duì)伍 ,確保在企 業(yè) 內(nèi)有一批 訓(xùn)練有素、 經(jīng)驗(yàn)豐富、 善于自我激勵(lì)的 優(yōu) 秀人才接任未來的重要崗位。寶鋼扁平化的人力 資源管理體系切合了我們對(duì) 集團(tuán)人力 資 源管控的要求。六.結(jié)論 -寶鋼模式成功的原因和意義寶鋼在根據(jù)

36、 發(fā)展要求所使用的集團(tuán)管控模型成功的完成了集 團(tuán)整體快速、健康發(fā) 展的任務(wù) ,我 們 在 總結(jié) 寶 鋼經(jīng)驗(yàn) 的 時(shí)候 ,認(rèn)為 寶 鋼之所以能 夠 成功,是因?yàn)?做到了以下三點(diǎn) :.優(yōu) 化公司治理(1 公司治理的含 義和要求。 公司治理是 規(guī) 范公司相關(guān)各方的 責(zé) , 權(quán) , 利的制度安排, 是 現(xiàn)代企業(yè) 中最重要的制度架構(gòu). 它包括公司經(jīng) 理 層 , 董事會(huì) , 股 東 和其他利害相關(guān)者之間 的一整套 關(guān)系 .通 過這 個(gè)架構(gòu) , 公司的目 標(biāo) 以及 實(shí)現(xiàn)這 些目標(biāo) 的手段得以確定 .公司治理機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè) 制度中最重要的架構(gòu),一個(gè)現(xiàn)代公司能不能搞好,在很大程度上取決于它的治理機(jī)制是否有效。公

37、司治理是一個(gè)動(dòng)態(tài) 平衡的 過程。 它包括股 東 與董事會(huì)之 間 的授 權(quán) 平衡 ,董事會(huì)與 經(jīng)營層 之 間 的 權(quán) 利平衡 , 短期管理與長期管理之 間 的平衡,短期激勵(lì)與長期激勵(lì)之 間的平衡。(2 完善公司治理的要求。 一個(gè)的良好公司治理體系需 滿 足以下六點(diǎn) :股東、董事會(huì)、監(jiān) 事會(huì)的職責(zé) 和 權(quán) 限有清晰的界定; 股 東 通 過總公司董事會(huì)、監(jiān) 事會(huì) 對(duì)總 公司高 級(jí) 管理層 有足夠 的 監(jiān) 控能力 ;董事會(huì)能有效的 發(fā)現(xiàn) 公司 問題 并上報(bào)股 東 會(huì) , 監(jiān)事會(huì) 對(duì)董事會(huì)及公司 經(jīng)理層進(jìn) 行有效地監(jiān)督;符合國家的法律法規(guī)要 求,制 約 的公司治理 結(jié) 構(gòu)和內(nèi)部 組織 架構(gòu) ; 能 夠?qū)?/p>

38、所制定的各 項(xiàng)規(guī) 章制度 進(jìn) 行相 應(yīng) 管理 ; 能 夠 及 時(shí)、 充分地進(jìn) 行重要信息的報(bào)告。(3 完善公司治理的方法。 完善公司治理需要建立人力 資 本 的價(jià) 值評(píng) 價(jià)和 實(shí)現(xiàn)機(jī)制。這 包括建立對(duì) 技 術(shù)資本和管理 資 本的 評(píng)價(jià)體系以及建立對(duì) 技 術(shù)資 本和管理資 本的價(jià)值實(shí)現(xiàn) 機(jī)制建立 崗 位 評(píng)價(jià)制度。完善公司治理需要完善董事會(huì)的 結(jié)構(gòu)和 監(jiān)控 , 實(shí)現(xiàn) 董事薪酬 與管理 層脫離。完善公司治理還需要 實(shí)現(xiàn) 股 權(quán) 治理方式的 協(xié)調(diào)變動(dòng) , 也就是合理解決期 權(quán)、期股問題 ,以及建立人力 資本補(bǔ)償 制度,包括過錯(cuò)補(bǔ)償與追索、績效追加。.改進(jìn) 管控能力(1 管控能力的含 義。 所謂 管控

39、 ,就是管理加控制。所謂管 控能力 ,就是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。 集 團(tuán)企業(yè)的管理能力 ,是戰(zhàn)略執(zhí)行、資 源平衡和利益協(xié)調(diào) 能力,是集 團(tuán)戰(zhàn) 略 結(jié) 構(gòu) 調(diào) 整并最 終實(shí)現(xiàn)部署的基本保障力量。增強(qiáng)集團(tuán)公司控制力是企業(yè)集中 資源做 強(qiáng)做大主 業(yè)的重要措施 ,也是企 業(yè)加 強(qiáng)管理、規(guī) 避 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的必然要求。(2 加 強(qiáng)管控能力的方法。 集 團(tuán) 提高管控力必須要走好主 業(yè)選擇、重 組 和整合以及清理退出 這三步。 主 業(yè)選擇 要?jiǎng)澐?業(yè)務(wù)板塊。注意符合實(shí)際;符合中央企業(yè) 的身份,規(guī)模不大、層次不高最好不要進(jìn)入;有足夠的發(fā)展空間,門檻高,要發(fā)揮規(guī) 模 經(jīng)濟(jì)效益。重組和整合要打破原

40、有的企業(yè)邊界 ,進(jìn)行 資源重組,消除集 團(tuán) 內(nèi)部企業(yè) 的互相競(jìng)爭(zhēng) ,重組 的深度越大,效果越好。而清理退出 則 是要退出非主業(yè)、 困 難企 業(yè) 以及三級(jí)以下的子公司。?在此基礎(chǔ)上,建立集團(tuán)管控體系 ,主要包括 7項(xiàng)內(nèi)容 :減少管理 層次 ,加強(qiáng) 內(nèi)部審計(jì),建立財(cái)務(wù) 和會(huì) 計(jì)集中控制制度,防范投資風(fēng) 險(xiǎn), 防范法律 風(fēng)險(xiǎn) ,建立目 標(biāo) 考核 獎(jiǎng)懲 體系 , 做好集 團(tuán) 體系建 設(shè)。3.加 強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力企業(yè)在市 場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán) 境中 , 不可避免會(huì)遇到各種 風(fēng)險(xiǎn)。 風(fēng)險(xiǎn) 控 制要求 單位樹立風(fēng)險(xiǎn) 意識(shí) , 針對(duì) 各個(gè) 風(fēng)險(xiǎn) 控制點(diǎn) , 建立有效的 風(fēng)險(xiǎn)管理系 統(tǒng) ,通過風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)

41、險(xiǎn)報(bào)告等措施 ,對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面防范和控制。企 業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要內(nèi)容有:(1 籌 資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 ,如企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的確定、籌資結(jié)構(gòu)的安 排、籌 資幣 種金 額及期限的制定、籌 資 成本的估算和籌資 的 償還計(jì) 劃等都 應(yīng) 事先 評(píng)估、事中監(jiān)督、事后考核。(2 投 資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 ,企 業(yè)對(duì)各種 債權(quán)投 資和股權(quán) 投資 都要作可行性研究并根據(jù)項(xiàng) 目和金 額 大小確定審 批 權(quán)限 , 對(duì) 投 資過 程中可能出 現(xiàn) 的 負(fù) 面因素 應(yīng) 制定 應(yīng)對(duì)預(yù)案。(3 信用 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,企業(yè)應(yīng)制定客 戶 信用 評(píng)估指 標(biāo)體系 ,確 定信用授予 標(biāo) 準(zhǔn),規(guī) 定客 戶 信用 審 批程序 , 進(jìn) 行信用 實(shí) 施中的

42、實(shí) 時(shí)跟蹤。信用活動(dòng)規(guī)模大的企 業(yè),可建立獨(dú)立信用部門,管理信用活 動(dòng)、控制信用風(fēng)險(xiǎn)。(4 合同 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 ,企 業(yè)就建立合同起草、審批、簽訂、履行 監(jiān) 督和違約時(shí) 采取 應(yīng)對(duì) 措施的控制科學(xué) 試驗(yàn) , 必要 時(shí) 可聘 請(qǐng) 律 師參與。風(fēng)險(xiǎn) 防范控制是企業(yè) 一 項(xiàng) 基 礎(chǔ) 性和 經(jīng) 常性的工作, 企 業(yè)必要時(shí)可設(shè)谿風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部門或崗位，專門負(fù)責(zé)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、規(guī)避和控制4.寶 鋼 模式具有推廣的基礎(chǔ)和意 義我們觀 察目前國有企業(yè)母子管控 問題 的普遍 現(xiàn)象 , 寶鋼模式的推廣具有廣泛的基礎(chǔ) 和深遠(yuǎn) 的意義。(1 寶 鋼模式具有推廣的基礎(chǔ)。 首先,寶鋼 具備很多國有企業(yè)集團(tuán)公司的共同特性。 集團(tuán)

43、自誕生之初 , 即是一個(gè) 諸侯林立的企 業(yè)共同體。由于子公司產(chǎn)生、發(fā) 展在先,母公司成立在后, 集 團(tuán) 之 間 的股 權(quán)紐帶、戰(zhàn) 略布局乃至管理制度方面都有著復(fù)雜 的歷 史 糾葛。而寶鋼在 經(jīng)過 多年的 發(fā)展之后,已然解決這 些 問題。 其次 ,寶鋼能夠?qū)崿F(xiàn) 目前的管控模式, 也不是一朝一夕的 結(jié)果 ,其中經(jīng)歷 了很多的失敗和改進(jìn),也就是說,只要認(rèn)真分析企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)管控所 處的狀況 , 理清 問題 的來 龍去脈 , 集團(tuán)管控 問 題完全可以解決。再次 , 信息科技的快速發(fā) 展在客 觀 上 為 央企的集 團(tuán) 管控提供 了技 術(shù)上的便利。,一方面 ,從信息技 術(shù) 的 發(fā)展為 集 團(tuán)掃清了溝通渠道的

44、障礙,減少了溝通不暢、信息失真的概率;另一方面也為集團(tuán)公司在 職能管理上 實(shí)現(xiàn) 了管控的可能性,集團(tuán)公司通 過大型的管理 軟 件可以粘合整個(gè)集團(tuán) 的資源、信息,快速、完整、實(shí)時(shí) 的掌握集 團(tuán) 運(yùn)營 狀況 ,增 強(qiáng) 管控能力 ,減少人 為失誤。在這 方 面 , 寶鋼 的?寶鋼整體產(chǎn)銷 信息管理系 統(tǒng)?就是一個(gè)很好的例子。 (2 寶鋼模式具有推廣的意義。集 團(tuán) 化已 經(jīng) 企 業(yè)發(fā) 展的主流趨勢(shì)。集團(tuán)化能夠進(jìn)行資源重新配谿、人才可以重組，管理上有利于 實(shí) 行 現(xiàn) 代企業(yè)制度。 集 團(tuán) 化企 業(yè) 可以通 過 分散 經(jīng)營規(guī) 避不同商業(yè) 周期波 動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。鞍鋼集團(tuán)建設(shè)管控支撐體系保障管控體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)一

45、、優(yōu) 化核心 業(yè)務(wù) 流程 ,保 證集 團(tuán) 管控有效 實(shí) 施新的管控模式需要新的管控流程來承接, 新的 組織結(jié) 構(gòu)需要配套流程來保障運(yùn)行。 為 保證 集 團(tuán) 管控的有效實(shí) 施 , 鞍 鋼集 團(tuán) 從宏 觀、中觀、微觀三個(gè)層 面 ,對(duì) 核心價(jià)值鏈 上的 戰(zhàn)略管理、物資采 購、營銷管理、項(xiàng)目管理、供應(yīng)鏈全 過 程等核心業(yè)務(wù) 流程 進(jìn) 行 了系 統(tǒng)化。1、明確管理流程優(yōu)化思路和原則(1 確定管理流程優(yōu) 化 總體思路、實(shí)施步 驟根據(jù) 戰(zhàn) 略操作型管控模式要求, 針對(duì) 集 團(tuán) 核心流程存在的 問題,確定管控流程優(yōu)化 總體思路、實(shí)施步 驟。(2 明確流程 優(yōu) 化 5 項(xiàng) 原則一是以客 戶滿 意為核心原 則,

46、即流程要求以客戶需求和 資源 投入 為起點(diǎn) ,以 滿 足客 戶需求、 創(chuàng) 造有價(jià) 值 的 產(chǎn) 品和服務(wù)為終 點(diǎn) ,提升企 業(yè)資源的運(yùn)用效率和效果。二是以流程而非職能 為 中心原則 , 即建立以流程為 中心的管 理模式 ,調(diào) 整流程和職 能部門 的交點(diǎn) , 以便對(duì) 市 場(chǎng) 和 環(huán) 境 變 化做出迅速反應(yīng) ,解決組織 體系僵化 問題。三是遵循 環(huán)境和 資源約束原 則 , 即建立以流程整合要考 慮 國家法律以及企業(yè)資 源的限制和約 束 , 充分考慮 人 員 素 質(zhì)、技 術(shù) 手段等因素,不超越現(xiàn)實(shí)。四是明確 規(guī)定下充分授權(quán)原 則 ,即在明確規(guī)定下的充分授權(quán),并明確權(quán) 力下放后的相關(guān)責(zé) 任和 義務(wù)。五是

47、兼 顧公平和效率原 則 , 即要充分 處理好效率和公平之間的關(guān)系 ,檢查 效率 優(yōu)先 ,兼顧公平。(3 實(shí) 施流程程體系優(yōu) 化以 戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管理、營銷管理、采購管理、項(xiàng) 目管理5 個(gè) 職 能流程模塊 以及 計(jì) 劃 預(yù)算制定、人力資源 規(guī) 劃和風(fēng)險(xiǎn) 管理3 個(gè) 單項(xiàng) 流程 為 重點(diǎn),按照流程體系構(gòu)建、流程繪制 診斷、流程體系 優(yōu)化、支撐體系建設(shè)4 個(gè)步 驟 , 從 時(shí)間、成本、質(zhì)量 3 個(gè)方面確定流程 優(yōu)化目 標(biāo) ,運(yùn)用流程分類、 5W2H 法、魚 骨 圖法、標(biāo) 桿 超越法、時(shí)間標(biāo)記 法等方法 對(duì) 集團(tuán)流程體系 實(shí)施系 統(tǒng)優(yōu) 化,形成 新的集 團(tuán)總 部流程目 錄體系 , 其中一 級(jí)流程 25

48、 項(xiàng), 二級(jí)流程 205項(xiàng)。(4 建立流程保障機(jī)制明確各 級(jí) 流程管理部門 及其 職責(zé) , 促 進(jìn) 流程管理工作在集團(tuán)各職能領(lǐng)域、各下屬業(yè)務(wù)單 元的推廣;搭建基于流程總圖、流程目錄、流程管理流程和流程管理制度的流程管理體系 , 為 流程管理工作的正常運(yùn)作奠定基礎(chǔ) ; 總結(jié) 管控流程 優(yōu) 化的工具方法, 將流程 優(yōu) 化知 識(shí) 和技巧 轉(zhuǎn) 化到集 團(tuán) 內(nèi)部 ; 利用?流程和企業(yè) 成熟度 模型 ?對(duì) 子公司和集團(tuán) 核心流程進(jìn) 行 評(píng) 估 , 對(duì) 集 團(tuán) 核心流程和關(guān)鍵 點(diǎn)實(shí)施有效 監(jiān)控,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,修正錯(cuò)誤 和偏差 ,實(shí)現(xiàn) 流程體系持 續(xù) 改 進(jìn)。二、建設(shè) 管控支撐體系,保障管控體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)1、完善制度體系編 制 鞍鋼 集 團(tuán)總 部部 門職責(zé)匯編 、 鞍鋼集 團(tuán)總部流程目 錄表 、鞍鋼集 團(tuán)總部流程管理職責(zé)對(duì)照表 、 鞍鋼 集 團(tuán) 管控流程操作手冊(cè)等相關(guān)制度,固化 組成優(yōu)化和流程 優(yōu)化成果。按照新的管控模式和 業(yè)務(wù) 流程要求 , 梳理集 團(tuán) 核心管理制度和 專業(yè) 管理制度 ,優(yōu) 化集 團(tuán)規(guī) 章制度體系架構(gòu),明確規(guī) 章制度 編 寫 職