奧曲肽微球公司企業(yè)生產(chǎn)與研發(fā)管理

1、泓域/奧曲肽微球公司企業(yè)生產(chǎn)與研發(fā)管理奧曲肽微球公司企業(yè)生產(chǎn)與研發(fā)管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112693607 一、 經(jīng)營(yíng)與管理 PAGEREF _Toc112693607 h 2 HYPERLINK l _Toc112693608 二、 經(jīng)營(yíng)管理職能 PAGEREF _Toc112693608 h 2 HYPERLINK l _Toc112693609 三、 公司治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112693609 h 4 HYPERLINK l _Toc112693610 四、 現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容是產(chǎn)權(quán)制度及法人治理制度 PAGEREF

2、_Toc112693610 h 13 HYPERLINK l _Toc112693611 五、 創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)的條件 PAGEREF _Toc112693611 h 18 HYPERLINK l _Toc112693612 六、 創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)的特征和內(nèi)容 PAGEREF _Toc112693612 h 19 HYPERLINK l _Toc112693613 七、 企業(yè)的創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)管理 PAGEREF _Toc112693613 h 20 HYPERLINK l _Toc112693614 八、 生產(chǎn)的概念 PAGEREF _Toc112693614 h 23 HYPERLINK l _Toc11269

3、3615 九、 生產(chǎn)管理在企業(yè)管理中的地位和作用 PAGEREF _Toc112693615 h 25 HYPERLINK l _Toc112693616 十、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc112693616 h 26 HYPERLINK l _Toc112693617 十一、 公司概況 PAGEREF _Toc112693617 h 31 HYPERLINK l _Toc112693618 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112693618 h 31 HYPERLINK l _Toc112693619 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc11269361

4、9 h 32 HYPERLINK l _Toc112693620 十二、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc112693620 h 32 HYPERLINK l _Toc112693621 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112693621 h 32 HYPERLINK l _Toc112693622 十三、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112693622 h 34 HYPERLINK l _Toc112693623 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112693623 h 37 HYPERLINK l _Toc112693624 十五、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGER

5、EF _Toc112693624 h 48 HYPERLINK l _Toc112693625 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc112693625 h 50經(jīng)營(yíng)與管理經(jīng)營(yíng)，是指商品生產(chǎn)者以市場(chǎng)為對(duì)象，以商品生產(chǎn)和商品交換為手段，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與企業(yè)的外部環(huán)境達(dá)成動(dòng)態(tài)均衡的一系列有組織的活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)與管理既有一致性，又有區(qū)別。管理是勞動(dòng)社會(huì)化的產(chǎn)物，而經(jīng)營(yíng)則是商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物；管理適用于一切組織，而經(jīng)營(yíng)則只適用于企業(yè)；管理旨在提高作業(yè)效率，而經(jīng)營(yíng)則以提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)是管理職能的延伸與發(fā)展，二者是不可分割的整體。在商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件

6、下，企業(yè)管理由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越粨Q和流通過(guò)程為中心，經(jīng)營(yíng)的功能日益重要而為人們所重視。企業(yè)管理的職能自然要延伸到研究市場(chǎng)需要，開(kāi)發(fā)適銷(xiāo)產(chǎn)品，制定市場(chǎng)戰(zhàn)略等方面，從而使企業(yè)管理必然地發(fā)展為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。經(jīng)營(yíng)管理職能經(jīng)營(yíng)管理職能包括五個(gè)方面的內(nèi)容，即戰(zhàn)略職能、決策職能、開(kāi)發(fā)職能、財(cái)務(wù)職能和公共關(guān)系職能。1、戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的首要職能。因?yàn)椋髽I(yè)所面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是一個(gè)非常復(fù)雜的環(huán)境。影響這個(gè)環(huán)境的因素很多，變化很快，而且競(jìng)爭(zhēng)激烈。在這樣一個(gè)環(huán)境里，企業(yè)欲求長(zhǎng)期穩(wěn)定的生存與發(fā)展，就必須高瞻遠(yuǎn)矚，審時(shí)度勢(shì)，隨機(jī)應(yīng)變。經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略職能包括五項(xiàng)內(nèi)容：經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略重

7、點(diǎn)、制定戰(zhàn)略方針和對(duì)策、制定戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃。2、決策職能經(jīng)營(yíng)職能的中心內(nèi)容是決策。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)劣與成敗，完全取決于決策職能。決策正確，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)能夠得到充分的發(fā)揮，揚(yáng)長(zhǎng)避短，在風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中以獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式取得壓倒性的優(yōu)勢(shì)；決策失誤，將使企業(yè)長(zhǎng)期陷于困境之中。3、開(kāi)發(fā)職能開(kāi)發(fā)不僅僅限于人、財(cái)、物，經(jīng)營(yíng)管理的開(kāi)發(fā)職能的重點(diǎn)在于產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)、技術(shù)的開(kāi)發(fā)，以及能力的開(kāi)發(fā)。企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)操勝券，企業(yè)就必須擁有第一流的人才，第一流的技術(shù)，制造第一流的產(chǎn)品，創(chuàng)造出第一流的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。只有企業(yè)在技術(shù)、人才、產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)適應(yīng)性方面都出類(lèi)拔萃，企業(yè)才能在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，得心應(yīng)手，應(yīng)

8、付自如。4、財(cái)務(wù)職能財(cái)務(wù)過(guò)程，是指資金的籌措、運(yùn)用與增值的過(guò)程。財(cái)務(wù)職能集中表現(xiàn)為資金籌措職能；資金運(yùn)用職能；增值價(jià)值分配職能以及經(jīng)營(yíng)分析職能。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略職能、決策職能、開(kāi)發(fā)職能，都必須以財(cái)務(wù)職能為基礎(chǔ)，并通過(guò)財(cái)務(wù)職能做出最終的評(píng)價(jià)。5、公共關(guān)系職能企業(yè)同它賴(lài)以存在的社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的諸環(huán)節(jié)保持協(xié)調(diào)，這種同外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)的職能，被稱(chēng)為社會(huì)關(guān)系職能或公共關(guān)系職能。公共關(guān)系的內(nèi)容包括：企業(yè)與投資者的關(guān)系、與往來(lái)廠商的關(guān)系、與競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系、與顧客的關(guān)系、與職工的關(guān)系、與地區(qū)社會(huì)居民的關(guān)系、與公共團(tuán)體的關(guān)系、與政府機(jī)關(guān)的關(guān)系。公司治理結(jié)構(gòu)1、公司治理結(jié)構(gòu)的定義公司治理結(jié)構(gòu)：是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財(cái)產(chǎn)

9、所有者）、董事會(huì)、高級(jí)管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問(wèn)題的制度框架。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。良好的公司治理結(jié)構(gòu)，可解決公司各方利益分配問(wèn)題，對(duì)公司能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，起到?jīng)Q定性的作用。我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)是采用“三權(quán)分立”制度，即決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)分屬于股東會(huì)、董事會(huì)或執(zhí)行董事、監(jiān)事會(huì)。通過(guò)權(quán)力的制衡，使三大機(jī)關(guān)各司其職，又相互制約，保證公司順利運(yùn)行。公司治理結(jié)構(gòu)（又譯法人治理結(jié)構(gòu)、公司治理）是一種對(duì)公司進(jìn)行管理和控制的體系。它不僅規(guī)定了公司的各個(gè)參與者，例如，董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者的責(zé)任和權(quán)利分布，而且明確了決策公司事務(wù)時(shí)所應(yīng)遵循

10、的規(guī)則和程序。公司治理的核心是在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的條件下，由于所有者和經(jīng)營(yíng)者的利益不一致而產(chǎn)生的委托一代理關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是降低代理成本，使所有者不干預(yù)公司的日常經(jīng)營(yíng)，同時(shí)又保證經(jīng)理層能以股東的利益和公司的利潤(rùn)最大化為目標(biāo)。2、公司治理結(jié)構(gòu)的作用公司治理結(jié)構(gòu)要解決涉及公司成敗的兩個(gè)基本問(wèn)題。一是如何保證投資者（股東）的投資回報(bào)，即協(xié)調(diào)股東與企業(yè)的利益關(guān)系。在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況下，由于股權(quán)分散，股東有可能失去控制權(quán)，企業(yè)被內(nèi)部人（即管理者）所控制。這時(shí)控制了企業(yè)的內(nèi)部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會(huì)有損于企業(yè)的長(zhǎng)

11、期發(fā)展。公司治理結(jié)構(gòu)正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。二是企業(yè)內(nèi)各利益集團(tuán)的關(guān)系協(xié)調(diào)。這包括對(duì)經(jīng)理層與其他員工的激勵(lì)，以及對(duì)高層管理者的制約。這個(gè)問(wèn)題的解決有助于處理企業(yè)各集團(tuán)的利益關(guān)系，又可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。3、公司治理結(jié)構(gòu)的選擇西方的公司治理結(jié)構(gòu)通常有英美模式、日本歐洲大陸模式等。英美重視個(gè)人主義的不同思想，在企業(yè)中的組織是以平等的個(gè)人契約為基礎(chǔ)。股份有限公司制度制定了這樣一套合乎邏輯的形態(tài)，即依據(jù)契約向作為剩余利益的要求權(quán)者并承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的股東付予一定的企業(yè)支配權(quán)，使企業(yè)在股東的治理下運(yùn)營(yíng)，這種模式可稱(chēng)為“股東治理”模式。它的特點(diǎn)是公司的目標(biāo)僅為股東利

12、益服務(wù)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)是“單一”的，即股東利益最大化。在“股東治理”結(jié)構(gòu)模式下，股東作為物質(zhì)資本的投入者，享有著至高無(wú)上的權(quán)力。它可以通過(guò)建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為進(jìn)行激勵(lì)和約束的機(jī)制，使其為實(shí)現(xiàn)股東利益最大化而努力工作。但是，由于經(jīng)營(yíng)者有著不同于所有者的利益主體，在所有權(quán)與控制權(quán)分離的情況下，經(jīng)營(yíng)者有控制企業(yè)的權(quán)利，在這種情況下，若信息非對(duì)稱(chēng)，經(jīng)營(yíng)者會(huì)通過(guò)增加消費(fèi)性支出來(lái)?yè)p害所有者利益，至于債權(quán)人、企業(yè)職工及其他利益相關(guān)者會(huì)因不直接參與或控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理，其權(quán)益也必然受到一定的侵害，這就為經(jīng)營(yíng)者謀求個(gè)人利益最大化創(chuàng)造了條件。日本和歐洲大陸尊重人和，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，提倡集體主義，注重勞資的協(xié)調(diào)，與英美形成

13、鮮明對(duì)比。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的目標(biāo)并非唯一的追求股東利益的最大化。企業(yè)的本質(zhì)是系列契約關(guān)系的總和，是由企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者、債權(quán)人、職工、消費(fèi)者、供應(yīng)商組成的契約網(wǎng)，契約本身所隱含的各利益主體的平等化和獨(dú)立化，要求公司治理結(jié)構(gòu)的主體之間應(yīng)該是平等、獨(dú)立的關(guān)系，契約網(wǎng)觸及的各方稱(chēng)為利益相關(guān)者，企業(yè)的效率就建立在這些利益相關(guān)者基礎(chǔ)之上。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效率，企業(yè)不僅要重視股東利益，而且要考慮其他利益主體的利益，一個(gè)采取不同方式的對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)控體系。具體講就是，在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)當(dāng)中，要有股東以外的利益相關(guān)者代表，其目的旨在發(fā)揮利益相關(guān)者的作用。這種模式可稱(chēng)為共同治理模式。1999年5月，由29

14、個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家組成的經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD），理事會(huì)正式通過(guò)了其制定的公司治理結(jié)構(gòu)原則，它是第一個(gè)政府間為公司治理結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)出的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，并得到國(guó)際社會(huì)的積極響應(yīng)。該原則旨在為各國(guó)政府部門(mén)制定有關(guān)公司治理結(jié)構(gòu)的法律和監(jiān)管制度框架提供參考，也為證券交易所、投資者、公司和參與者提供指導(dǎo)，它代表了OECD成員國(guó)對(duì)于建立良好公司治理結(jié)構(gòu)共同基礎(chǔ)的考慮，其主要內(nèi)容包括：（1）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)維護(hù)股東的權(quán)利；（2）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確保包括小股東和外國(guó)股東在內(nèi)的全體股東受到平等的待遇；如果股東的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有機(jī)會(huì)得到補(bǔ)償；（3）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利，并且鼓勵(lì)公司和利益

15、相關(guān)者為創(chuàng)造財(cái)富和工作機(jī)會(huì)以及為保持企業(yè)財(cái)務(wù)健全而積極地進(jìn)行合作；（4）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)保證及時(shí)準(zhǔn)確地披露與公司有關(guān)的任何重大問(wèn)題，包括財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況的信息；（5）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對(duì)管理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會(huì)對(duì)公司和股東負(fù)責(zé)。從以上幾點(diǎn)可以看出，這些原則是建立在不同公司治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上的，該原則充分考慮了各個(gè)利益相關(guān)者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用，認(rèn)識(shí)到一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力和最終成功是利益相關(guān)者協(xié)同作用的結(jié)果，是來(lái)自不同資源提供者特別是包括職工在內(nèi)的貢獻(xiàn)。實(shí)際上，一個(gè)成功的公司治理結(jié)構(gòu)模式并非僅限于“股東治理”或“共同治理”，而是吸

16、收了二者的優(yōu)點(diǎn)，并考慮本公司環(huán)境，不斷修改優(yōu)化而成的。當(dāng)然，這并不否認(rèn)公司治理結(jié)構(gòu)理論上的分類(lèi)。4、我國(guó)上市公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷目前我國(guó)上市公司治理結(jié)構(gòu)的特征和存在的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）上市公司發(fā)行的股票種類(lèi)繁多，持有不同種類(lèi)股票的股東對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)有不同的影響。目前在深、滬兩市上市公司發(fā)行的全部股票中，既有A股也有B股，而A股中又包括國(guó)家法人股、社會(huì)法人股、職工股和社會(huì)公眾股，B股中則包含了外資法人股、外資股、境內(nèi)社會(huì)法人股、境內(nèi)個(gè)人股。因此存在著眾多與公司有直接或間接利益關(guān)系的主體。這些主體持有公司的股票，就是公司的所有者，就應(yīng)有權(quán)參與公司治理以實(shí)現(xiàn)自身的投資目的，但不同利益主

17、體各自的投資利益不盡相同，難免發(fā)生利益沖突，這就使得我國(guó)上市公司治理結(jié)構(gòu)由于涉及面的廣泛而變得更加復(fù)雜。（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)以國(guó)家股和法人股等非流通股為主，尤以國(guó)家股比重最大，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。大多數(shù)上市公司是由國(guó)有企業(yè)改制或由國(guó)家和國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)投資新建而來(lái)，加之證券法中關(guān)于企業(yè)改制過(guò)程中其國(guó)有凈資產(chǎn)的折股比例不得低于65%的規(guī)定，使得新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中表現(xiàn)出國(guó)有股一股獨(dú)大。而國(guó)家關(guān)于國(guó)家股和法人股不允許上市流通的規(guī)定，更從制度上確保了國(guó)有股的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。由此市場(chǎng)上就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：即持有流通股的廣大股東承擔(dān)著由公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好壞引起股價(jià)波動(dòng)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，卻很難作為股東行使到參與公司治理的權(quán)利

18、，而持有國(guó)家股、法人股的股東獨(dú)攬公司大權(quán)卻不必承擔(dān)股票市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。這顯然是一種不合理的現(xiàn)象。（3）上市公司舉債比例小，債權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。上市公司的債務(wù)多來(lái)自借款和應(yīng)付款，債權(quán)籌資的比重低。由前文所知，廣義上的公司治理結(jié)構(gòu)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、債權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會(huì)結(jié)構(gòu)。債權(quán)人借助債務(wù)協(xié)議同樣也可以對(duì)董事會(huì)實(shí)施一定的影響力，而這種影響力會(huì)最終反映在公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。在國(guó)外，由于債權(quán)籌資有成本低、債權(quán)人不能參與公司的日常經(jīng)營(yíng)決策和年終利潤(rùn)分配等優(yōu)點(diǎn)，深受廣大上市公司的歡迎。而在我國(guó)，情況卻恰恰相反，盡管證券法中對(duì)上市公司發(fā)行債券的條件要比申請(qǐng)配股的條件寬松得多，可申請(qǐng)發(fā)行債券的公司仍寥寥無(wú)幾。歸結(jié)其原因，國(guó)家股占

19、絕對(duì)控股地位的現(xiàn)狀很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)。上市公司即使給出了10配10這樣高的配股比率，流通股的比重仍然與國(guó)家股和法人股相差甚遠(yuǎn)，加之流通股的股東多數(shù)是中小散戶(hù)投資者，持股分散，所以配股根本無(wú)法越動(dòng)國(guó)家的控股地位。我國(guó)股東似乎完全可以忍受上市公司多年不分派股利的行為使得股票籌資成本甚至小于債券籌資的同期成本，上市公司當(dāng)然會(huì)青睞于前者。（4）董事會(huì)中內(nèi)部董事占絕大多數(shù)，董事會(huì)結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致權(quán)力失衡。董事從股東中選舉產(chǎn)生，而持股數(shù)又代表著所持的選票數(shù)，因此，控股股東通過(guò)推舉代表其利益的董事參加董事會(huì)的方式掌控著董事會(huì)。我國(guó)多數(shù)上市公司中國(guó)家股占控股地位，自然代表國(guó)家的董事在董事會(huì)中占優(yōu)勢(shì)，而代表法人股

20、、社會(huì)公眾股的董事雖然人數(shù)眾多處于票數(shù)上的劣勢(shì)，這就使得董事會(huì)的投票決策機(jī)制形同虛設(shè)，出現(xiàn)了公司治理上的“無(wú)效區(qū)”。董事會(huì)通過(guò)聘任符合自己利益的公司經(jīng)理階層，達(dá)到層層控制公司的目的。目前我國(guó)多數(shù)國(guó)有企業(yè)的董事、經(jīng)理還是由控股股東委派而來(lái)，其代表股東行使的權(quán)利過(guò)大，甚至出現(xiàn)了不少董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的情況，總經(jīng)理取代了董事會(huì)的部分職權(quán)，將董事會(huì)架空，自己管理自己，自己評(píng)價(jià)自己，成為名副其實(shí)的“內(nèi)部控制人”，使得公司治理中的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制完全喪失效力，這樣的公司治理結(jié)構(gòu)不僅損害了中小股東的利益，也損害了大股東自身的利益。5、利益相關(guān)者合作邏輯與共同治理現(xiàn)代企業(yè)治理原則正在逐步走出股東至上主義的傳統(tǒng)

21、思維定式，從單邊治理走向共同治理。共同治理的核心就是通過(guò)企業(yè)內(nèi)的正式制度安排來(lái)確保每個(gè)產(chǎn)權(quán)主體具有平等參與企業(yè)所有權(quán)分配的機(jī)會(huì)，同時(shí)又依靠相互監(jiān)督的機(jī)制來(lái)制衡各產(chǎn)權(quán)主體的行為；通過(guò)適當(dāng)?shù)耐镀睓C(jī)制和利益約束機(jī)制來(lái)穩(wěn)定利益相關(guān)者之間的合作，并達(dá)到產(chǎn)權(quán)主體行為統(tǒng)一于企業(yè)的適應(yīng)能力提高這一共同目標(biāo)之上。共同治理模式包括兩個(gè)并行的機(jī)制：董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。董事會(huì)中的共同治理機(jī)制確保各個(gè)產(chǎn)權(quán)主體有平等的機(jī)會(huì)參與企業(yè)重大決策；監(jiān)事會(huì)中的共同治理機(jī)制則是確保各個(gè)產(chǎn)權(quán)主體平等地享有監(jiān)督權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)相互制衡。首先，構(gòu)建董事會(huì)中的共同治理機(jī)制。董事會(huì)是公司的法人代表機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)的營(yíng)運(yùn)，其成員傳統(tǒng)上由股東大會(huì)根

22、據(jù)一股一票的原則選舉產(chǎn)生。這種僅體現(xiàn)股東意志的董事會(huì)構(gòu)架顯然不符合現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。為了體現(xiàn)利益相關(guān)者合作邏輯，應(yīng)在董事會(huì)中引入非股東董事。一是職工董事。可通過(guò)制定專(zhuān)門(mén)的法律條款，根據(jù)職工人數(shù)的多少規(guī)定公司董事會(huì)中職工董事的最低比例。例如，職工超過(guò)100名以上的企業(yè)董事會(huì)中必須有一名以上的職工董事，國(guó)有控股的大型企業(yè)董事會(huì)中的職工董事比例保持在1/41/3。職工董事由職工代表大會(huì)根據(jù)多數(shù)同意的原則民主選舉產(chǎn)生。二是銀行董事。在“兩業(yè)分離”的條件下，銀行作為債權(quán)人不能直接進(jìn)入公司董事會(huì)，但銀行可以通過(guò)表決權(quán)代理制或信托制來(lái)代理中小股東投票，進(jìn)而選派代表進(jìn)入公司董事會(huì)。三是獨(dú)立董事。由法律規(guī)定獨(dú)

23、立董事必須占公司董事會(huì)成員的一定比例，這樣就有助于公司平衡大小股東的利益沖突，履行公司的社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期發(fā)展。其次，構(gòu)建監(jiān)事會(huì)中的共同治理機(jī)制。利益相關(guān)者進(jìn)入公司的監(jiān)事會(huì)對(duì)于改善監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)和公司經(jīng)理人員的監(jiān)督效率是有明顯益處的。除了股東監(jiān)事占公司監(jiān)事會(huì)成員一半以上外，還可以進(jìn)入一定比例的職工監(jiān)事和銀行監(jiān)事。職工監(jiān)事在公司的內(nèi)部，擁有信息優(yōu)勢(shì)，能比較容易觀察到董事與經(jīng)理人員行為，有助于通過(guò)監(jiān)事會(huì)及時(shí)做出預(yù)防性措施或懲罰性決定；銀行監(jiān)事則可通過(guò)對(duì)銀行賬戶(hù)及時(shí)觀察到企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債狀況、資金流轉(zhuǎn)情況、償債能力等，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀作出判斷，并通過(guò)監(jiān)事會(huì)約束公司決策者的行為，從而更好地發(fā)揮監(jiān)事

24、會(huì)監(jiān)督作用。最后，企業(yè)重組或接管中對(duì)利益相關(guān)者合法權(quán)益的保護(hù)。伴隨著每一次的企業(yè)收購(gòu)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部人都是一次沖擊。為了防止股東在惡意收購(gòu)中隨意損害利益相關(guān)者的合法權(quán)益，可在公司法中加入某些限制性條款。例如，可規(guī)定任何一個(gè)股東無(wú)論通過(guò)收購(gòu)還是代理權(quán)征集取得公司發(fā)行在外股票的20%股權(quán)后，即不再享有表決權(quán)，除非得到與此利益無(wú)關(guān)的絕大部分股東的同意；任何人如果在獲得一家公司的控股地位后的18個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)售所持有的股票，必須將由此所得的利潤(rùn)還給該公司；控股方案被批準(zhǔn)后的兩年內(nèi)，如果解雇一名合格的員工，所有者必須支付其一定的補(bǔ)償費(fèi)。 現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容是產(chǎn)權(quán)制度及法人治理制度企業(yè)的現(xiàn)代化管理是民主管理和科

25、學(xué)管理的結(jié)合，建立公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是股權(quán)結(jié)構(gòu)。以股東投資行為為基礎(chǔ)，傳統(tǒng)所有權(quán)在公司中轉(zhuǎn)換為股權(quán)和公司法人權(quán)利，二者相互獨(dú)立又相互制衡。1、公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司產(chǎn)權(quán)制度的具體表現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)組織管理制度的基本模式被認(rèn)為是現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)，公司組建以后有股東會(huì)、董事會(huì)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)事會(huì)組成公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)其進(jìn)行治理。公司治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置和運(yùn)作就是公司產(chǎn)權(quán)的具體體現(xiàn)，它體現(xiàn)出產(chǎn)權(quán)的分解和制衡。（1）股東會(huì)是出資人聯(lián)合會(huì)，是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。股東通過(guò)股東會(huì)選舉和約束董事會(huì)，對(duì)重大決策進(jìn)行表決，以維護(hù)自身利益。另外，股東還可以通過(guò)股權(quán)的流動(dòng)，對(duì)公司的行為形成外部制約。（2）董事會(huì)代表其所有者行使部分

26、職能。董事會(huì)作為法人財(cái)產(chǎn)的代表對(duì)公司資產(chǎn)的運(yùn)作和增值負(fù)責(zé)，承擔(dān)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)公司重大業(yè)務(wù)和重大行政事務(wù)具有決定權(quán)。（3）經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)法人財(cái)產(chǎn)具有直接的經(jīng)常性的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。經(jīng)理人員具體地運(yùn)作公司的實(shí)物資產(chǎn)，當(dāng)然，也對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。（4）監(jiān)事會(huì)具有來(lái)自出資人所賦予的監(jiān)督權(quán)。從現(xiàn)代公司的角度看，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督權(quán)不僅來(lái)自股東的授予，也包括職工和社會(huì)的授予。這樣形成了股權(quán)、公司法人產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營(yíng)控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)既相分離又相互聯(lián)系、相互制約的公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。2、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問(wèn)題是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善一個(gè)企業(yè)能不能建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在很大程度上取決于它的治理結(jié)構(gòu)是否有效。現(xiàn)代企業(yè)制度區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)制度的

27、主要特點(diǎn)，是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，在所有者與經(jīng)營(yíng)者之間形成相互制衡機(jī)制的公司治理結(jié)構(gòu)，使公司在法治條件下運(yùn)行。我國(guó)公司法對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)的職權(quán)范圍和議事規(guī)則作了明確規(guī)定，但是，由于改制中利益再分配引發(fā)的巨大阻力，以及法治實(shí)施初期對(duì)企業(yè)調(diào)控功能的不到位等諸多因素，使得法人治理結(jié)構(gòu)仍存在著運(yùn)行中的問(wèn)題：在實(shí)際運(yùn)行中，股東大會(huì)不能按規(guī)定召開(kāi)；在股權(quán)高度集中、內(nèi)部人控制嚴(yán)重的情況下，股東大會(huì)不能有效行使職責(zé)。大多數(shù)公司因?qū)εc會(huì)股東的資格作了嚴(yán)格的持股數(shù)限制，且我國(guó)對(duì)中小股東參加股東大會(huì)又沒(méi)有委托代理制的規(guī)定，中、小股東的權(quán)益實(shí)際受到剝奪。改制企業(yè)董事會(huì)的董事結(jié)構(gòu)不合理，聘用外部董事的很少，大多數(shù)董事是

28、執(zhí)行董事或在執(zhí)行層中擔(dān)任經(jīng)理、副經(jīng)理，法人治理的分權(quán)和制衡很難實(shí)現(xiàn)。公司高級(jí)管理人員的責(zé)任混同公司責(zé)任，不能形成激勵(lì)和制約；董事會(huì)決議違反法律、公司章程、行政法規(guī)造成的損失由參與決議的董事負(fù)賠償責(zé)任，有待進(jìn)一步明確規(guī)定。對(duì)公司監(jiān)事會(huì)及監(jiān)事行使監(jiān)督的職權(quán)缺乏進(jìn)一步的保障。公司監(jiān)事多為公司職員，受董事會(huì)和經(jīng)理層的領(lǐng)導(dǎo)，監(jiān)事不知事和難以監(jiān)事現(xiàn)象突出。1998年4月，經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）根據(jù)世界各國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和理論研究成果，成立了制定公司治理結(jié)構(gòu)的國(guó)際性基準(zhǔn)的專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，擬定了公司治理結(jié)構(gòu)原則，并于1999年5月通過(guò)，現(xiàn)已成為世界發(fā)達(dá)國(guó)家的共識(shí)。因此，我們要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有必要

29、對(duì)我國(guó)企業(yè)法人治理機(jī)制進(jìn)一步完善。（1）要規(guī)范公司治理就必須切實(shí)保障股東大會(huì)有效履行其職責(zé)，發(fā)揮股東大會(huì)的作用。改制后的公司應(yīng)嚴(yán)格按照公司法的規(guī)定定期召開(kāi)股東大會(huì)，公司成立時(shí)，應(yīng)當(dāng)重視對(duì)“企業(yè)憲法”一公司章程的嚴(yán)格制定。公司章程是公司的根本，是股東意志的體現(xiàn)。嚴(yán)格遵守公司章程和議事規(guī)則，審議各類(lèi)報(bào)告和任免董事、監(jiān)事以及通過(guò)董事會(huì)解聘不稱(chēng)職的高級(jí)管理人員。OECD理事會(huì)通過(guò)的上述原則，其中一個(gè)主要內(nèi)容是：公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確保所有股東，包括小股東和外國(guó)股東受到平等待遇。如果他們的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有機(jī)會(huì)得到補(bǔ)償。小股東利益得不到保護(hù)，這在我國(guó)上市公司中也是亟待解決的突出問(wèn)題，而改進(jìn)和完善投票

30、表決制度則是保護(hù)小股東利益和規(guī)范股東大會(huì)運(yùn)行的制度基礎(chǔ)。建議實(shí)行小股東累積投票制以有效地防止大股東的壟斷。（2）法人治理不同于自然人治理的傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作，樹(shù)立公司運(yùn)作上的法治思想，是建立好董事會(huì)的文化理念基礎(chǔ)。在現(xiàn)代股份有限公司中，公司的經(jīng)營(yíng)被董事會(huì)及經(jīng)理層所控制，公司法中應(yīng)明確規(guī)定股份公司董事會(huì)中外部董事的最低比例，明確外部董事的職責(zé)，建立獨(dú)立的外部董事制度和一套完整的、精細(xì)的議事規(guī)則。加強(qiáng)政府導(dǎo)向，建立有效的董事人力市場(chǎng)，提高董事素質(zhì)，認(rèn)真遵守競(jìng)業(yè)禁止義務(wù)，不濫用董事職權(quán)，負(fù)起對(duì)股東的責(zé)任。建立有激勵(lì)和約束力的董事報(bào)酬機(jī)制，使董事的利益與股東利益相聯(lián)系，從利益上增強(qiáng)董事提高職業(yè)素質(zhì)的動(dòng)力和壓

31、力。（3）為防止公司經(jīng)營(yíng)者濫用公司所有者的資產(chǎn)，必須有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)來(lái)負(fù)責(zé)監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者。要建立起公司內(nèi)部有效的自我監(jiān)督和自我約束機(jī)制，必須保證監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性，不受經(jīng)營(yíng)者的束縛；監(jiān)事的任免、收入、福利以及執(zhí)行監(jiān)督的費(fèi)用應(yīng)由股東大會(huì)來(lái)決定。此外，應(yīng)賦予監(jiān)事會(huì)在提議董事會(huì)召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)不被接受時(shí)一定范圍內(nèi)的召集權(quán)，保證公司行為的規(guī)范及實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益的最大化。我國(guó)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不單純是為了與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)制度劃清界限，而更重要的是要通過(guò)企業(yè)制度的創(chuàng)新，迅速建立起一支能與西方大企業(yè)和跨國(guó)公司進(jìn)行抗衡的企業(yè)隊(duì)伍?，F(xiàn)代企業(yè)制度的建立標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)從全球范圍來(lái)衡量，我國(guó)企業(yè)制度的改革和創(chuàng)新將是一個(gè)不斷完善的過(guò)

32、程。創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)的條件1、創(chuàng)新型的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者必備的技能如下：（1）預(yù)見(jiàn)技能。對(duì)經(jīng)常不斷變化的內(nèi)外環(huán)境能深謀遠(yuǎn)慮。（2）想象技能。運(yùn)用說(shuō)服和榜樣引導(dǎo)下屬按領(lǐng)導(dǎo)者或整個(gè)組織的意圖行事。（3）價(jià)值綜合技能。把員工在經(jīng)濟(jì)，安全、心理、精神等方面的需求統(tǒng)合起來(lái)，使大家有共同的動(dòng)機(jī)，價(jià)值觀和目標(biāo)。（4）授權(quán)技能。樂(lè)意并且有效地與下屬分享權(quán)力。（5）自知或反省技能。既明了自己的需求與目標(biāo)，也了解下屬的需求與目標(biāo)。2、創(chuàng)新型人才一般認(rèn)為成功的創(chuàng)新者大多具有以下特征：（1）思想活躍，具有豐富的想象力。他們對(duì)新事物反應(yīng)敏銳，或者說(shuō)是一些“追求夢(mèng)想”的人。（2）果敢堅(jiān)毅，富于冒險(xiǎn)精神。他們偏愛(ài)挑戰(zhàn)性的工作，不怕

33、失敗和挫折，能夠堅(jiān)持不懈地追求目標(biāo)和成就，是一些“不達(dá)目的，絕不罷休”的人。（3）滿(mǎn)腔熱情，充滿(mǎn)獻(xiàn)身精神。他們干勁十足，能夠全力以赴地投入探索與試驗(yàn)，對(duì)工作執(zhí)著，人們常常稱(chēng)他們?yōu)椤肮ぷ骺瘛?。?）突出自己，富有競(jìng)爭(zhēng)精神。他們喜歡自行其是，厭惡循規(guī)蹈矩，或者說(shuō)是一些“蔑視直接的命令，刻板式的計(jì)劃、程序，酷愛(ài)按自己的構(gòu)想辦事”的人。3、創(chuàng)新的環(huán)境塑造創(chuàng)新的環(huán)境，一般應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：樹(shù)立職工的主人翁地位感；放松控制，鼓勵(lì)創(chuàng)新；容忍失敗，鼓勵(lì)試驗(yàn)和冒險(xiǎn)；建立鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制。創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)的特征和內(nèi)容1、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)的特征（1）它所強(qiáng)調(diào)的并不是“改變”的內(nèi)容，例如新產(chǎn)品，新制度等，而是創(chuàng)新精神和變革的實(shí)踐，是促成

34、、實(shí)現(xiàn)新事物的過(guò)程。（2）創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)依賴(lài)于企業(yè)中人的能力與素質(zhì)。經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的初始階段通常只是一種思想，甚至只是人的一種靈感或直覺(jué)，要依賴(lài)創(chuàng)新者的不斷探索與實(shí)踐，才能逐漸成熟，形成創(chuàng)新成果。具有創(chuàng)造性思維和實(shí)踐精神的人才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的基本力量和因素。（3）創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)是企業(yè)管理能力的綜合體現(xiàn)。管理者擔(dān)負(fù)著經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的重大責(zé)任，他要能夠?qū)?chuàng)新培育成企業(yè)精神，形成有利于創(chuàng)新的環(huán)境和氣氛，以激發(fā)、引導(dǎo)并實(shí)現(xiàn)有效的創(chuàng)新。（4）創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)方面的創(chuàng)造和變革。它并非都是大型研究項(xiàng)目，整體的改造和重大的技術(shù)突破，也不一定需要嚴(yán)密的科學(xué)論證，系統(tǒng)設(shè)計(jì)或完整的計(jì)劃。有時(shí)只是針對(duì)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，通過(guò)

35、創(chuàng)新思維，采取別人意想不到的新點(diǎn)子，不必耗費(fèi)多少人力物力也能進(jìn)行有效的創(chuàng)新。2、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)的主要內(nèi)容創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)主要內(nèi)容有四點(diǎn)：組織管理與制度的創(chuàng)新；經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略創(chuàng)新；產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新；營(yíng)銷(xiāo)方式與策略、手段創(chuàng)新。企業(yè)的創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)管理隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈化，任何產(chǎn)品、任何生產(chǎn)技術(shù)都不可能獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷幾十年。因此，企業(yè)要生存，要保持自身在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，就必須對(duì)市場(chǎng)保持敏銳的洞察力，敢于提出大膽而新穎的設(shè)想，敢于和善于改革、創(chuàng)新。同時(shí)；任何事物都存在兩面性，因此，創(chuàng)新既意味著新的機(jī)會(huì)又意味著新的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)必須一方面鼓勵(lì)和加強(qiáng)創(chuàng)新活動(dòng)；另一方面還必須加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理和防范。（一）創(chuàng)新的內(nèi)涵創(chuàng)新就是指把一

36、種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新結(jié)合”引入生產(chǎn)體系。它包括五種情況：引入一種新產(chǎn)品，引入一種新的生產(chǎn)方法，開(kāi)辟一個(gè)新的市場(chǎng)，獲得原材料或半成品的一種新的供應(yīng)來(lái)源。同時(shí)，它還涉及技術(shù)性變化的創(chuàng)新及非技術(shù)性變化的組織創(chuàng)新等。（二）打造創(chuàng)新環(huán)境創(chuàng)新是一個(gè)民族的靈魂，是一個(gè)國(guó)家興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力，也是每個(gè)企業(yè)長(zhǎng)久保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。但作為企業(yè)管理的關(guān)鍵是如何營(yíng)造和保持一個(gè)創(chuàng)新的環(huán)境氛圍。第一，要將目標(biāo)鎖定在結(jié)果上，光有努力還不夠，一定要設(shè)定具體的目標(biāo)。第二，要鼓勵(lì)人勇于迎向“可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)”，還要有接受合理失敗的雅量。第三，一個(gè)好想法，唯有經(jīng)過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、有紀(jì)律的手法才能實(shí)現(xiàn)。以結(jié)果為導(dǎo)向，鼓勵(lì)嘗試風(fēng)險(xiǎn)

37、以及著重紀(jì)律這些要素相結(jié)合，讓創(chuàng)新的想法出現(xiàn)并且得以實(shí)現(xiàn)。高級(jí)主管所要做的，是經(jīng)由反復(fù)查核和詢(xún)問(wèn)，扮演好推動(dòng)創(chuàng)新的角色。除此之外，要能營(yíng)造一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境，使得所有建議與疑問(wèn)，都能在真正開(kāi)放的環(huán)境里，得到徹底討論的機(jī)會(huì)。（三）加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范能力所謂風(fēng)險(xiǎn)管理，就是指在降低風(fēng)險(xiǎn)的收益與成本之間進(jìn)行權(quán)衡并決定采取何種措施的過(guò)程，以及確定減少的成本收益權(quán)衡方案（Tradeoff）和決定采取的行動(dòng)計(jì)劃（包括決定不采取任何行動(dòng)）的過(guò)程。同時(shí)，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，要做好風(fēng)險(xiǎn)管理，就應(yīng)分別從風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)的處理方面進(jìn)行努力。風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理的首要環(huán)節(jié)。只有在全面了解各種風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，才能夠預(yù)

38、測(cè)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的危害，從而選擇處理風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。而風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)實(shí)際上就是估算、衡量風(fēng)險(xiǎn)，由風(fēng)險(xiǎn)管理人運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)其掌握的統(tǒng)計(jì)資料、風(fēng)險(xiǎn)信息及風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，進(jìn)而確定各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的頻度和強(qiáng)度，為選擇適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)處理方法提供依據(jù)。最后，風(fēng)險(xiǎn)的處理常見(jiàn)的方法有：第一種，避免風(fēng)險(xiǎn)，即消極回避風(fēng)險(xiǎn)。比如避免火災(zāi)可將房屋出售，避免航空事故可改用陸路運(yùn)輸?shù)?。因?yàn)榇嬖谝韵聠?wèn)題，所以一般不采用。而且，它有可能會(huì)帶來(lái)另外的風(fēng)險(xiǎn)。比如為避免生產(chǎn)事故而停止生產(chǎn)，則企業(yè)的收益目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。第二種，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，即采取措施消除或者減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素。例如為了防止水災(zāi)導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)進(jìn)水，采取增加防洪門(mén)、加高防洪堤等，可大

39、大減少因水災(zāi)導(dǎo)致的損失。第三種，自保風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。途徑有：小額損失納入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，損失發(fā)生時(shí)用企業(yè)的收益補(bǔ)償。并且，針對(duì)發(fā)生的頻率和強(qiáng)度都大的風(fēng)險(xiǎn)建立意外損失基金，損失發(fā)生時(shí)用它補(bǔ)償。但它帶來(lái)的問(wèn)題是擠占了企業(yè)的資金，降低了資金使用的效率。一般，對(duì)于較大的企業(yè)，都會(huì)建立專(zhuān)業(yè)的自保公司。第四種，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，即在危險(xiǎn)發(fā)生前，通過(guò)采取出售、轉(zhuǎn)讓、保險(xiǎn)等方法，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移出去。綜上所述，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在加強(qiáng)創(chuàng)新的同時(shí)，做到有目的、有意識(shí)地通過(guò)計(jì)劃、組織、控制和檢查等活動(dòng)來(lái)阻止風(fēng)險(xiǎn)損失的發(fā)生，削弱損失產(chǎn)生的影響程度，以獲取最大利益。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷地加強(qiáng)自身的風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。生產(chǎn)的概念生產(chǎn)

40、是人們制造產(chǎn)品或服務(wù)的有組織的活動(dòng)。它是人類(lèi)賴(lài)以生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。生產(chǎn)推動(dòng)著人類(lèi)社會(huì)的進(jìn)步，創(chuàng)造出無(wú)限豐富的社會(huì)財(cái)富和高度發(fā)達(dá)的物質(zhì)文明。生產(chǎn)主要是在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行的，企業(yè)利用生產(chǎn)過(guò)程將低價(jià)值的生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)換成高價(jià)值的具有一定效用的產(chǎn)出物，完成生產(chǎn)的價(jià)值增殖過(guò)程來(lái)獲取利潤(rùn)，達(dá)到其生產(chǎn)盈利的目的。根據(jù)上述功能，我們可以對(duì)生產(chǎn)做出如下定義：生產(chǎn)是將生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)換為有形或無(wú)形的產(chǎn)品和服務(wù)，從而增加附加價(jià)值，產(chǎn)生效用的過(guò)程。該定義包含了若干重要的概念：生產(chǎn)要素、生產(chǎn)效用、生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換過(guò)程、產(chǎn)品和服務(wù)。下面就這些概念分別加以討論：1、生產(chǎn)要素生產(chǎn)要素就是投入生產(chǎn)過(guò)程中的各種生產(chǎn)資源。主要指生產(chǎn)對(duì)象、生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備、

41、勞動(dòng)力、生產(chǎn)技術(shù)及生產(chǎn)資金等。2、生產(chǎn)效用生產(chǎn)效用是指產(chǎn)品或服務(wù)提供給消費(fèi)者的價(jià)值或者效用。它一般包含三種類(lèi)型：形態(tài)、時(shí)間和地點(diǎn)的效用。物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)具有形態(tài)效用，如汽車(chē)、機(jī)床等產(chǎn)品都是改變了材料形態(tài)而創(chuàng)造出能滿(mǎn)足某種需要的效用。由于時(shí)間的變換而產(chǎn)生的效用為時(shí)間效用，如電話(huà)、電報(bào)能使人們縮短傳遞信息的時(shí)間，因而具有時(shí)間效用。由于變換地點(diǎn)所產(chǎn)生的效用為地點(diǎn)效用，如飛機(jī)、火車(chē)將旅客和貨物運(yùn)送到其他地點(diǎn)就具有地點(diǎn)效用。3、生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換過(guò)程生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換過(guò)程，是指真正從事產(chǎn)品制造的部分，是完成生產(chǎn)要素向生產(chǎn)財(cái)富轉(zhuǎn)變的過(guò)程。該過(guò)程一般由一系列的活動(dòng)所組成。它們由生產(chǎn)過(guò)程中所應(yīng)用的工藝方法決定。不同的行業(yè)、不同的

42、產(chǎn)品以及不同的生產(chǎn)規(guī)模，其轉(zhuǎn)換過(guò)程各不相同。但其轉(zhuǎn)換過(guò)程中大多數(shù)都包含了作業(yè)、搬運(yùn)和儲(chǔ)存三種活動(dòng)。生產(chǎn)管理在企業(yè)管理中的地位和作用首先，生產(chǎn)活動(dòng)是企業(yè)的基本活動(dòng)。生產(chǎn)是為經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富的，是經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，都要通過(guò)生產(chǎn)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。不搞好生產(chǎn)系統(tǒng)管理，沒(méi)有高效率的生產(chǎn)作基礎(chǔ)，任何經(jīng)營(yíng)決策目標(biāo)只能是空中樓閣。其次，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型管理的情況下，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)管理的要求更高了。過(guò)去，在生產(chǎn)型管理的時(shí)候，生產(chǎn)管理的目標(biāo)只是完成上級(jí)下達(dá)的產(chǎn)量、產(chǎn)值等生產(chǎn)任務(wù)，忽視市場(chǎng)需求和市場(chǎng)效益。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型企業(yè)的生產(chǎn)管理，則要求企業(yè)的生產(chǎn)必須面向市場(chǎng)，從各方面來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)的需要，提高經(jīng)濟(jì)效

43、益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。不只是增加產(chǎn)量來(lái)滿(mǎn)足需要，還要品種多、質(zhì)量好、成本低、價(jià)格廉、交貨及時(shí)。而且市場(chǎng)需求情況又是多樣的、不斷變化的。它要求企業(yè)不僅要按上述要求組織生產(chǎn)，還要提高企業(yè)生產(chǎn)的應(yīng)變能力，搞好產(chǎn)品換型更新，并使生產(chǎn)時(shí)間適應(yīng)品種多變、批量小、訂貨來(lái)得遲要得急的市場(chǎng)要求。這些，都使生產(chǎn)管理更復(fù)雜了，對(duì)生產(chǎn)管理的要求更高了。因此，生產(chǎn)管理的作用，就是按照預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，運(yùn)用計(jì)劃、組織和控制等職能，使投入生產(chǎn)過(guò)程的各項(xiàng)要素有效地結(jié)合起來(lái)，形成完整的有機(jī)體系，按照最為經(jīng)濟(jì)的方式，生產(chǎn)出價(jià)廉物美、適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品，以滿(mǎn)足社會(huì)需要，提高企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益，為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造條件。具體來(lái)說(shuō)就是

44、：一方面，要遵循生產(chǎn)目的，保證生產(chǎn)出社會(huì)需要的產(chǎn)品；另一方面，全面完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)，包括產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、成本、資金、利潤(rùn)、安全和交貨期等計(jì)劃指南；最后還必須有效利用企業(yè)的人力、物料、設(shè)備、資金等各種資源，提高經(jīng)濟(jì)效益。生產(chǎn)管理的內(nèi)容非常廣泛，主要包括對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的組織控制、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理、生產(chǎn)計(jì)劃的編制、生產(chǎn)資源的調(diào)度、質(zhì)量的監(jiān)控、產(chǎn)品的研發(fā)與風(fēng)險(xiǎn)管理等等。對(duì)此，將在以后的內(nèi)容里詳細(xì)討論。項(xiàng)目簡(jiǎn)介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx投資管理公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)），占地面積約19.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、

45、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積12667.00（折合約19.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積19988.31。其中：主體工程12350.12，倉(cāng)儲(chǔ)工程5151.99，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施1750.50，公共工程735.70。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx投資管理公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車(chē)投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、符合我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來(lái)，我國(guó)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)

46、發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開(kāi)展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門(mén)類(lèi)齊全、品種豐富的工藝，可為客戶(hù)提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過(guò)自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)的品牌建設(shè)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶(hù)需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司

47、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過(guò)對(duì)研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開(kāi)發(fā)、檢測(cè)試驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。微球制劑的發(fā)展已經(jīng)歷30余載，是新型制劑中的重要分支。1985年，美國(guó)首次報(bào)道微球制劑的研究，微球制劑在全球的研究逐步展開(kāi)。以前，微球劑統(tǒng)稱(chēng)為微囊劑，隨著科技發(fā)展和電鏡掃描技術(shù)升級(jí)，發(fā)現(xiàn)兩者的區(qū)別。根據(jù)中國(guó)藥典，微球劑（microspheres）是指活性成分溶解或均勻分

48、散在輔料(包括載體)中形成的微小球狀實(shí)體（粒徑一般在1至250m之間）；微囊劑是固態(tài)或液態(tài)活性成分被輔料包封而形成的微小膠囊（IUPAC）。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資8655.74萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資6472.77萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的74.78%；建設(shè)期利息67.19萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.78%；流動(dòng)資金2115.78萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的24.44%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資6472.77萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用5450.21萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用886.7

49、5萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)135.81萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入17800.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用14197.15萬(wàn)元，納稅總額1708.50萬(wàn)元，凈利潤(rùn)2635.44萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.87%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值3310.12萬(wàn)元，全部投資回收期5.62年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積12667.00約19.00畝1.1總建筑面積19988.31容積率1.581.2基底面積6966.85建筑系數(shù)55.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝316.542總投資萬(wàn)元8655.742.1建設(shè)投資萬(wàn)元6472.772

50、.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元5450.212.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元886.752.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元135.812.2建設(shè)期利息萬(wàn)元67.192.3流動(dòng)資金萬(wàn)元2115.783資金籌措萬(wàn)元8655.743.1自籌資金萬(wàn)元5913.133.2銀行貸款萬(wàn)元2742.614營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元17800.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元14197.156利潤(rùn)總額萬(wàn)元3513.927凈利潤(rùn)萬(wàn)元2635.448所得稅萬(wàn)元878.489增值稅萬(wàn)元741.0910稅金及附加萬(wàn)元88.9311納稅總額萬(wàn)元1708.5012工業(yè)增加值萬(wàn)元5661.4013盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元6788.41產(chǎn)值14回收期年5.62含建設(shè)期12個(gè)月

51、15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.87%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元3310.12所得稅后公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱(chēng)：xxx投資管理公司2、法定代表人：莫xx3、注冊(cè)資本：1430萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-12-57、營(yíng)業(yè)期限：2013-12-5至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2840.262272.212130.20負(fù)債總額893.57714.86670.18股東權(quán)益合計(jì)1946.691557

52、.351460.02公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入7502.566002.055626.92營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1690.761352.611268.07利潤(rùn)總額1494.971195.981121.23凈利潤(rùn)1121.23874.56807.29歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)1121.23874.56807.29組織機(jī)構(gòu)管理（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法的要求，本期工程項(xiàng)目勞動(dòng)定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動(dòng)定額計(jì)算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營(yíng)管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全

53、員聘任合同制；生產(chǎn)車(chē)間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時(shí)，根據(jù)xxx投資管理公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)年勞動(dòng)定員127人。勞動(dòng)定員一覽表序號(hào)崗位名稱(chēng)勞動(dòng)定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位83正常運(yùn)營(yíng)年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位133管理工作崗位134質(zhì)量檢測(cè)崗位19合計(jì)127（二）員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進(jìn)行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，隨同施工隊(duì)伍共同進(jìn)行設(shè)備安裝工作，以達(dá)到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，為后期的單機(jī)調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車(chē)前2個(gè)月左右時(shí)間內(nèi)

54、，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進(jìn)行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類(lèi)型、同規(guī)模工廠進(jìn)行實(shí)習(xí)操作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細(xì)介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點(diǎn)、操作要點(diǎn)、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過(guò)程中，要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計(jì)人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備，了解項(xiàng)目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對(duì)操作人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，合格者方可上崗操作。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶(hù)提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)與整體解決方案，為成為百

55、億級(jí)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。2、措施及實(shí)施效果公司立足于本行業(yè)，以先進(jìn)的技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品滿(mǎn)足產(chǎn)品日益提升的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)進(jìn)步要求，為國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)商率先提供多種產(chǎn)品，為提升轉(zhuǎn)換率和品質(zhì)保證以及成本降低持續(xù)做出貢獻(xiàn)，同時(shí)通過(guò)與產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)客戶(hù)緊密合作，為公司帶來(lái)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和持續(xù)的收益。公司通過(guò)產(chǎn)品和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新以及與產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)深度融合，建立創(chuàng)新引領(lǐng)、合作共贏的模式，再造行業(yè)新格局。3、未來(lái)規(guī)劃采取的措施公司始終秉持提供性?xún)r(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)的理念，充分發(fā)揮公司在技術(shù)以及膜工藝技術(shù)的扎實(shí)基礎(chǔ)及創(chuàng)新能力，為成為百億級(jí)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。在近期的三至五年，公司聚焦于產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、智能制造和

56、銷(xiāo)售，在消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整所需的領(lǐng)域積極布局。致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶(hù)提供中高端技術(shù)服務(wù)與整體解決方案。在未來(lái)的五至十年，以蓬勃發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)為核心，利用中國(guó)“一帶一路”發(fā)展機(jī)遇，利用獨(dú)立創(chuàng)新、聯(lián)合開(kāi)發(fā)、并購(gòu)和收購(gòu)等多種方法，掌握國(guó)際領(lǐng)先的技術(shù)，使得公司真正成為國(guó)際領(lǐng)先的創(chuàng)新型企業(yè)。（二）保障措施1、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持把產(chǎn)業(yè)擺在優(yōu)先發(fā)展的地位，健全產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和決策機(jī)制，加大統(tǒng)籌協(xié)調(diào)力度。做好規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)分解工作，明確時(shí)間表、路線圖和責(zé)任人。規(guī)劃組織和實(shí)施工作，各有關(guān)部門(mén)密切配合，全力支持，結(jié)合實(shí)際，制定具體實(shí)施方案，抓好貫徹落實(shí)。完善工作考核機(jī)制，將規(guī)劃實(shí)施情況作為考核的重要內(nèi)容，強(qiáng)化監(jiān)

57、督問(wèn)責(zé)，確保各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)落到實(shí)處。2、推動(dòng)區(qū)域交流合作積極參與“一帶一路”建設(shè)，采取園區(qū)共建、技術(shù)合作、資本合作和貿(mào)易換資源等多種方式，加強(qiáng)與市場(chǎng)需求大的沿線國(guó)家開(kāi)展貿(mào)易合作。加強(qiáng)同區(qū)域內(nèi)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)合作，在重點(diǎn)領(lǐng)域合作實(shí)現(xiàn)突破，合作取得積極成效。3、切實(shí)重視人才隊(duì)伍建設(shè)有意識(shí)、有計(jì)劃地做好人才培養(yǎng)、人力資源建設(shè)等工作；以?xún)?yōu)惠政策吸引人才，營(yíng)造人才施展才能的環(huán)境。特別重視對(duì)頂尖人才培養(yǎng)和引進(jìn)，逐步形成以頂尖人才引領(lǐng)、具有開(kāi)發(fā)能力的人才為骨干、具有專(zhuān)業(yè)技能人才為基礎(chǔ)的“寶塔”型人才結(jié)構(gòu)隊(duì)伍；建立獎(jiǎng)懲分明、優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，保持科技隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力和活力；對(duì)已有的專(zhuān)業(yè)人員，要結(jié)合工作實(shí)際做好知識(shí)更新工作。4

58、、完善投入機(jī)制鼓勵(lì)引導(dǎo)金融資本、工商資本、社會(huì)資本投向項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)培育、產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)、龍頭企業(yè)科技創(chuàng)新等領(lǐng)域，構(gòu)建多元化的投入支持機(jī)制。同時(shí)，鼓勵(lì)龍頭企業(yè)通過(guò)利用外資、發(fā)行企業(yè)債券、股票進(jìn)行融資，擴(kuò)大資金來(lái)源。按照現(xiàn)代項(xiàng)目建設(shè)和項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的實(shí)際需要，集中投入項(xiàng)目龍頭企業(yè)生產(chǎn)設(shè)施的新建、升級(jí)改造，推進(jìn)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化示范基地向更高層次發(fā)展。5、完善產(chǎn)業(yè)監(jiān)管體系強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)監(jiān)管，健全監(jiān)管組織體系和法律法規(guī)體系，完善監(jiān)管規(guī)則，創(chuàng)新監(jiān)管方式，加大對(duì)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和政策標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)，提高監(jiān)管效能。6、推進(jìn)重大項(xiàng)目建設(shè)充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用，圍繞壯大先進(jìn)產(chǎn)業(yè)集群，加快實(shí)施一批重點(diǎn)項(xiàng)目，按照集群、鏈條方向，加大規(guī)

59、劃招商、產(chǎn)業(yè)鏈招商、以商招商力度，引進(jìn)一批龍頭項(xiàng)目、產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)項(xiàng)目和配套項(xiàng)目，主動(dòng)承接國(guó)際國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，謀劃一批具有較強(qiáng)帶動(dòng)力的大項(xiàng)目好項(xiàng)目。SWOT分析（一）優(yōu)勢(shì)分析（S）1、工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過(guò)引入國(guó)際先進(jìn)的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)。公司根據(jù)客戶(hù)受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿(mǎn)足客戶(hù)需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備，形成了門(mén)類(lèi)齊全、品種豐富的工藝，可為客戶(hù)提供一體化綜合服務(wù)。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠

60、色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來(lái)減少三廢排放，實(shí)現(xiàn)污染的源頭和過(guò)程控制，通過(guò)引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動(dòng)化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績(jī)效。經(jīng)過(guò)持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)近年來(lái)，公司著重打造 “智慧工廠”，通過(guò)建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動(dòng)輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作層進(jìn)行有機(jī)整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺(tái)，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿(mǎn)足客戶(hù)的各類(lèi)功能性需求的同時(shí)縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了對(duì)客戶(hù)的服務(wù)能力。4、