房地產(chǎn)高管視角的采購與合約精細化管理

1、房地產(chǎn)高管視角的采購與合約精細化管理目錄第一部分 從采購的概念談采購的價值體現(xiàn) 第二部分 從采購的程序談采購管理的關鍵點 第三部分 合約管理需要什么樣的精細化第四部分 如何在合約執(zhí)行中實現(xiàn)采購的目的第一部分 從采購的概念談采購價值體現(xiàn) 1.1采購的概念-廣義與狹義的采購-采購的基本分類-采購管理的范疇與模式采購：在公司范圍內(nèi)，地產(chǎn)開發(fā)項目（包括全資項目與控股項目）以合同方式有償取得貨物、工程和服務的行為，包括材料購買、施工、設計及營銷單位的選擇等 集中式/分散式第一部分 從采購的概念談采購價值體現(xiàn) 1.1采購的概念-廣義與狹義的采購-采購的基本分類-采購管理的范疇與模式1、按采購內(nèi)容（流程不同

2、）1）性質(zhì)2）金額2、按采購方式1）集中度戰(zhàn)略集中聯(lián)合分散2）手段：公開招標自主招標議標直接委托兩步曲：協(xié)議/合約第一部分 從采購的概念談采購價值體現(xiàn) 1.2采購的價值-單項采購-戰(zhàn)略采購-價值鏈的價值體現(xiàn)項目開發(fā)及施工計劃項目采購計劃設計計劃成本計劃合約計劃資金計劃資金計劃單項采購：（承包、服務、供貨） 適時、適量為房地產(chǎn)項目開發(fā)提供合適的資源供應。案例：總包進場、潔具供貨、深圳基礎工程第一部分 從采購的概念談采購價值體現(xiàn) 1.2采購的價值-單項采購-戰(zhàn)略采購-價值鏈的價值體現(xiàn)短期效益降低成本提升效率統(tǒng)一品牌保證品質(zhì)長期效益 提升品牌影響力實現(xiàn)資源共享，風險可控促進技術進步、標準化及產(chǎn)業(yè)化萬

3、科精裝修戰(zhàn)采案例某公司櫥柜采購案例：1、時間緊2、采購成本高3、戶戶測量，沒有場地4、加班生產(chǎn)，工期調(diào)整5、緊急安裝要求基于價值鏈，采購管理做些什么？達到什么目的？怎么做？第一部分 從采購的概念談采購價值體現(xiàn) 1.2采購的價值-單項采購-戰(zhàn)略采購-價值鏈的價值體現(xiàn)項目投資價值最大化錢是怎么花出去的東勝電梯案例品質(zhì)策劃采購策劃成本策劃 部品的定樣多與施工圖設計同步進行且力求同步結(jié)束 部品的研究成果必須以施工圖的形式體現(xiàn) 用現(xiàn)場樣板區(qū)驗證部品的安裝方式施工圖.部品工作幕墻樣板區(qū)機電樣板區(qū)材料設備庫建立的基礎工作：建立材料設備編碼為了數(shù)據(jù)的分析整理，將材料設備分類分級，建立編碼是必要工作。集采材料設

4、備子目及編碼深化至每一個材料。非集采材料設備子目的顆粒度深化到同一功能、特性的品類，不細化到規(guī)格、細部材質(zhì)、性能層面、表面效果層面。集采的材料設備子目及編號在分類上與非集采保持一致。管理支持：梳理建立材料設備編碼軟件支持：將材料設備編碼功能在系統(tǒng)中實現(xiàn)建立材料設備特征信息明確每類材料設備特征信息。建立材料設備特征信息庫，每類材料設備從特征信息庫中選擇特征信息，用于確定該類材料設備應記錄的信息數(shù)據(jù)。材料設備特征分為通用特征和專用特征，品牌、規(guī)格、型號、價格等為通用特征，各材料設備通用，功率、表面效果等為專用特征，需要特殊化選擇。系統(tǒng)默認各材料設備通用特征。管理支持：建立材料設備通用特征維度，并基

5、于每個材料設備分類，建立其專用特征維度軟件支持：實現(xiàn)通用特征和專用特征維度，能基于每類材料設備實現(xiàn)特征信息的選擇供方材料設備庫供方材料設備庫由供方在供方網(wǎng)上平臺錄入材料設備信息。供方錄入材料設備信息時，應選擇相應的材料設備類別子目，系統(tǒng)自動生成相應的特征信息，供方進行信息錄入。供方可導出報表，將符合該類別材料子目的信息一次填寫后，導入材料設備庫軟件支持：實現(xiàn)供方材料設備庫功能材料設備庫在軟件中的實現(xiàn)精準測算結(jié)果的依據(jù)-成本適配標準的選擇點擊進入，選擇適配標準單體一：“高層住宅”的成本適配選擇公司標準或自定義項目標準選擇公司標準或自定義項目標準Step 1Step 2Step 3Step 4驗收

6、通過功能需求品質(zhì)策劃項目價值第一部分 從采購的概念談采購價值體現(xiàn) 1.2采購的價值-單項采購-戰(zhàn)略采購-價值鏈的價值體現(xiàn)目錄第一部分 從采購的概念談采購的價值體現(xiàn) 第二部分 從采購的程序談采購管理的關鍵點 第三部分 合約管理需要什么樣的精細化第四部分 如何在合約執(zhí)行中實現(xiàn)采購的目的第二部分 從采購的程序談采購管理的關鍵點2.1采購的基本程序-業(yè)務操作程序-業(yè)務管理程序某公司入戶門招標案例:1、供方考察2、清單招標3、領導小組定標熟悉合格供應商最低價中標技術:防盜與甲級防火報建與設計(驗收)改技術標準,重招標第二部分 從采購的程序談采購管理的關鍵點2.1采購的基本程序-業(yè)務操作程序-業(yè)務管理程序

7、采購業(yè)務供應商(考察/入圍)品質(zhì)標準(功能)技術參數(shù)與標準范圍與價格(合約條件)時間:基于開發(fā)計劃輸入輸出參與者協(xié)調(diào)供應商(合約方)合約條件(合同) 質(zhì)量/品質(zhì)價格(結(jié)算)時間與進度履約案例:集中采購為什么事與愿違東勝采購流程產(chǎn)品成本彈性適配剛性/彈性分析品質(zhì)適配靈活應對市場變化產(chǎn)品/部品/工藝標準化部品清單技術標準統(tǒng)一工廠化：工藝標準化集中/戰(zhàn)略采購 材料部品集中性采購 戰(zhàn)略合作伙伴 采購與供應商管理萬科成本管理幾個突出優(yōu)勢:采購的作用采購流程如何體現(xiàn)業(yè)務的集成第二部分 從采購的程序談采購管理的關鍵點2.1采購的基本程序-業(yè)務操作程序-業(yè)務管理程序采購管理之目的成本優(yōu)勢品質(zhì)品牌開發(fā)進度流程/

8、指引/表單權責架構(gòu)管理規(guī)范/細則績效考核管控體系流程績效崗位績效業(yè)務績效采購業(yè)務管理入圍選擇供方管理采購手段采購標準采購模式議標談判滿意度/合作伙伴動態(tài)評估供方資源直接委托公司統(tǒng)一采購集團集中采購審批/招標策劃入圍標準確定產(chǎn)品/部品標準確定分級分類管理供方數(shù)據(jù)庫建立邀請招標項目分散采購采購清單/合約管理戰(zhàn)略合作采購招投標業(yè)務全過程管理模版及工具PDCA戰(zhàn)略采購管理標準合約規(guī)劃外網(wǎng)招投標管理材料設備管理采購執(zhí)行考核單項采購執(zhí)行項目合同管理項目合約規(guī)劃項目采購策劃項目采購計劃供應商管理標準合同范本供應商信息庫材料設備庫第二部分 從采購的程序談采購管理的關鍵點供應商指向本公司提供直接用于項目建設或維

9、護的材料、設備，施工以及服務的組織。尋源入圍選擇履約評價第二部分 從采購的程序談采購管理的關鍵點2.2采購管理的關鍵點-供應商平臺-采購策劃-采購與成本的對接-采購績效管理供方資源不足總是受制于人培養(yǎng)長期合作伙伴供應商管理實現(xiàn)的目標25省“省時”“省力”“省錢”快加快項目選定供應商的速度，提高項目采購效率好甄選更好的供應商進行合作，達到雙贏目的多匯集更多的供應商資源，服務于XX地產(chǎn)供應商管理目標收集、積累各類供應商信息，建立供應商信息庫。設立新供應商進入機制，不斷充實信息庫。設立供應商淘汰機制，將合格供應商留在信息庫中加以發(fā)展。對供應商進行分級管理，簡化供應商選用和評價程序。根據(jù)供應商的級別，

10、劃分本部和各項目之間采購的界面，縮短項目采購周期。通過對合作供應商的評估，挑選出合格供應商。利用優(yōu)秀供應商提供的服務，提升公司產(chǎn)品的品質(zhì)。提升與供應商的合作程度，建立雙方共贏的平臺?！笆r”：縮短部分供應商選擇的時間?！笆×Α保好馊θ霂旃讨貜偷那捌诳疾?、招標等采購環(huán)節(jié)?！笆″X”：利用規(guī)模采購的優(yōu)勢獲得價低質(zhì)優(yōu)的服務或產(chǎn)品，節(jié)省項目開發(fā)成本。多快好省供應商管理目的供應商管理目標完善供應商庫信息內(nèi)容信息庫應至少包括以下數(shù)據(jù)：供應商的基礎信息；供應商的類別；供應商的等級；供應商的特性描述；供應商的產(chǎn)品概要。內(nèi)容：服務和產(chǎn)品詳細分類，且與供應商數(shù)量等信息對應，便于管理。內(nèi)容：供應商信息列表包括等

11、級狀態(tài)和有效期、中標比率及相關連接。信息庫的內(nèi)容完善供應商庫信息內(nèi)容供應商信息庫總表：列示各供應商的關鍵信息：名稱、類別、級別、評價日期和項目、合作次數(shù)和金額等。服務或產(chǎn)品目錄、選擇與測評記錄、調(diào)級記錄等信息可相互鏈接查詢。相互鏈接 相互查詢?nèi)f科供方名錄供應商級別的設置及評估明確供應商分級及評估機制。管理支持：明確及完善供應商信息庫，按供應商類別進行分級管理，完善供應商評估機制軟件支持：軟件中實現(xiàn)供應商庫的建立與供應商分級管理，包括：入庫評估、過程評估、履約評估、后評估、年度評估及專題評估等，并根據(jù)供應商評估對供應商進行級別調(diào)整萬科供方管理制度供應商認證評估29施工合同前期考察后期評估履約評估

12、過程評估階段號指標類別號指標項目指標權重參評部門權重總權重40%40%20%100%采購部門施工部門造價部門得分前期考察A-1基本指標A-1.1注冊資本10%A-1.2資信等級A-1.3資質(zhì)等級A-1.4質(zhì)量認證A-2財務狀況A-2.1資產(chǎn)10%A-2.2負債A-2.3主營業(yè)務收入A-2.4利潤A-2.5資產(chǎn)利潤率A-2.6流動比率A-3管理與文化A-3.1企業(yè)管理水平10%A-3.2企業(yè)文化建設A-3.3企業(yè)信息化水平A-4組織結(jié)構(gòu)A-4.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理性20%A-4.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性A-4.3專業(yè)技術人員在高層管理人員中所占的比例A-4.4本科及以上學歷的人員占企業(yè)人數(shù)的比例A

13、-5外部協(xié)調(diào)A-5.1企業(yè)與相關企業(yè)的協(xié)調(diào)能力10%A-5.2企業(yè)與政府主管部門的協(xié)調(diào)能力A-6戰(zhàn)略意識A-6.1企業(yè)對與XX地產(chǎn)合作的重視程度20%A-3.8合同文本企業(yè)對與XX地產(chǎn)長期合作的意愿A-6.3企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略A-6.4企業(yè)對本行業(yè)市場的認知程度A-7項目業(yè)績A-7.1以往與XX地產(chǎn)合作情況20%A-7.2同類項目合作業(yè)績A-7.3同類戰(zhàn)略合作業(yè)績指標權重總計100%-總分前期考察的意義：價值衡量考量供應商在開發(fā)價值鏈的地位和作用，評估其價值觀和文化與公司的結(jié)合度和合作能力。 評估時機：招標或簽訂合同以建立合作關系之前。評估對象：每個供應商。常用指標及權重：見右表。參評部門及權重

14、：見右表。供應商過程評估30施工合同前期考察后期評估履約評估過程評估過程評估的意義：過程控制關注合作過程的問題預警、改善和提高。 評估時機：合同履行過程中每月評估。評估對象：總包、重要分包和監(jiān)理。常用指標：見右表(總包)。參評部門：項目公司：施工部門、造價部門。1項目內(nèi)部管理很好較好一般較差很差1.1內(nèi)部管理體系的健全程度？1.2人員配備的齊全程度如何？管理人員專業(yè)素質(zhì)、敬業(yè)精神、職業(yè)道德如何？1.3所屬勞務隊伍的能力、態(tài)度、穩(wěn)定性如何？1.4管理勞務隊伍的效果如何？勞務糾紛的控制能力如何？1.5各工種銜接及配合情況如何？采購、生產(chǎn)、施工各環(huán)節(jié)配合情況如何？1.6提前發(fā)現(xiàn)圖紙問題并提出解決方案

15、的能力如何？1.7設計變更、洽商辦理過程中的技術能力如何？2施工質(zhì)量管理很好較好一般較差很差2.1質(zhì)量保證措施的執(zhí)行情況如何？2.2質(zhì)量問題出現(xiàn)的頻次和嚴重程度如何？2.3消除質(zhì)量隱患、處理質(zhì)量問題的及時性及效果如何？2.4成品保護方案的詳細和有效程度、落實情況和執(zhí)行效果如何？2.5施工質(zhì)量總體狀況如何？3施工進度管理很好較好一般較差很差3.1進度計劃執(zhí)行情況如何？3.2進度延誤出現(xiàn)的頻次和嚴重程度如何？3.3進度延誤造成甲方或其他供應商損失的情況如何？3.4進度延誤的補救措施，執(zhí)行的及時性及效果如何？4現(xiàn)場安全、文明施工管理很好較好一般較差很差5變更、洽商、申報工程量等處理情況評估很好較好一

16、般較差很差6溝通協(xié)調(diào)與風險管理很好較好一般較差很差說明：很好指完全滿足合同要求，遠超出行業(yè)平均水平，超出評估人期望；較好指滿足合同要求，較好于行業(yè)平均水平，滿足評估人期望；一般指基本滿足合同要求，相當于行業(yè)平均水平，基本符合評估人要求；較差指不能滿足合同要求，低于行業(yè)平均水平；很差指不能滿足合同要求，遠低于行業(yè)平均水平，且導致甲方較大損失；供應商履約評估31施工合同前期考察后期評估履約評估過程評估階段序號指標類別指標項目指標權重指標項目說明參評部門權重總權重2080100預算部門施工部門得分履約評估履約1內(nèi)部管理10組織結(jié)構(gòu)4項目經(jīng)理到位良好，崗位設置合理； 管理人員數(shù)量和資質(zhì)滿足合同及標段階

17、段性要求；現(xiàn)場施工人員數(shù)量符合合同要求；制度體系6施工組織設計和施工方案翔實有效；交底制度、樣板制度、過程管理制度規(guī)范；成品保護、過程監(jiān)督與整改制度規(guī)范；履約2質(zhì)量管理26工程質(zhì)量16工程實體的施工質(zhì)量_成品保護4進場及已安裝的材料、設備、部品保護；_質(zhì)量整改6質(zhì)量整改工作態(tài)度和質(zhì)量_質(zhì)量整改及時性工程質(zhì)量入住保修狀況履約3進度管理20進度計劃4施工進度計劃編制詳細_施工進度計劃安排合理施工進度計劃報送及時計劃執(zhí)行12實際進度與計劃的符合程度_進度控制4進度延誤的糾偏措施適當有效_滿足甲方的特殊進度要求履約4成本管理12變更洽商4變更洽商辦理及時合理；付款申請4工程月報量及時準確；_工作配合4

18、成本相關工作的配合；_履約5安全文明12文明施工4場容場貌整齊有序，文明施工組織規(guī)范；_安全管理4安全管理措施規(guī)范有效，無安全事故；_安全檢查4安全檢查組織有效，記錄完整。 _履約6溝通協(xié)調(diào)20權重總計100總分履約評估的意義：結(jié)果導向注重目標的達成程度，評估結(jié)果作為供應商評定等級的依據(jù)。評估時機：項目集中入住滿三月時。評估對象：每個供應商。常用指標及權重：見右表。參評部門及權重：見右表。供應商后評估32施工合同前期考察后期評估履約評估過程評估后期評估的意義：信息反饋從客戶使用角度出發(fā)，收集客服和物業(yè)公司的反饋意見。評估時機：項目集中入住滿兩年時。評估對象：與業(yè)主關系密切的總包、室內(nèi)精裝修、環(huán)

19、境工程、外窗、戶門、電梯等。常用指標及權重：見右表。參評部門及權重：見右表。階段序號指標類別指標項目指標權重參評部門權重總權重10%30%30%30%100%造價部門施工部門客服部門物業(yè)公司得分后期評價后期1后期工作完成收尾工作10%_整理竣工檔案10%合同結(jié)算10%_后期2總體效果工程質(zhì)量類投訴比例30%_物業(yè)使用狀況20%_后期維修服務10%_工作總結(jié)10%_指標權重總計100%總分供應商認證評估的軟件實現(xiàn)過程評估后評估年度評估專題評估履約評估第二部分 從采購的程序談采購管理的關鍵點2.2采購管理的關鍵點-供應商平臺-采購策劃-采購與成本的對接-采購績效管理采購結(jié)果實質(zhì)上是誰說了算？關于項

20、目采購策劃項目采購工作實施前，由工程管理部組織成本管理部、項目經(jīng)理部等相關部門進行項目采購策劃，經(jīng)公司招標領導小組審批后執(zhí)行，同時報集團工程管理部備案。采購策劃主要內(nèi)容應包括：標段劃分、合作單位的選擇方式（招標、議標、直接委托）、招標方式的選擇（清單、單價、費率）、入圍單位的選擇標準、評定標原則、確定招標后是否需要進行商務談判、評標參考價；規(guī)避企業(yè)與職業(yè)風險成本目標標底評定標標準目標市場投標合同價格結(jié)算價格合同條款合同履行成本對采購的管理要求-經(jīng)濟性：成本控制達標率(1）目標哪里來？-成本管理體系(2）目標如何控制采購結(jié)果？ 剛性要求: 港企管理要求報價遠遠高于目標怎么辦?(a)目標不合理?(

21、b)標準過高?(c)市場?(d)采購能力？第二部分 從采購的程序談采購管理的關鍵點2.2采購管理的關鍵點-供應商平臺-采購策劃-采購與成本的對接-采購績效管理某項目園林招標案例第二部分 從采購的程序談采購管理的關鍵點2.2采購管理的關鍵點-供應商平臺-采購策劃-采購與成本的對接-采購績效管理鐵三角質(zhì)量（品質(zhì)）進度（計劃）造價（投資）項目管理目標第二部分 從采購的程序談采購管理的關鍵點2.2采購管理的關鍵點-供應商平臺-采購策劃-采購與成本的對接-采購績效管理經(jīng)濟性如何評價?目標成本達成率實效性如何評價?采購計劃達成率采購及時率-經(jīng)濟性與實效性的關系（1）應急采購帶來了什么？（高爾夫項目）（2）

22、為了計劃考核趕進場，后續(xù)問題？（索賠）（3）為了進場簽下多少開口合同？（暫定價，暫估項，調(diào)整。包死？?。?）采購簽約到底定下了什么？（待定事項處理原則、要求）招商采購時間表第二部分 從采購的程序談采購管理的關鍵點2.2采購管理的關鍵點-供應商平臺-采購策劃-采購與成本的對接-采購績效管理技術性如何評價?1、招標文件的技術條款：越嚴越好？引經(jīng)據(jù)典？設計文件中的“炸彈”2、評標過程的技術評定：何種定標方式？政府招標案例3、實施過程的評價：技術參數(shù)、功能、施工方案4、采購后評估：維保期評價、客戶評價，項目后評估。品質(zhì)如何評價?1、品質(zhì)策劃2、營銷效果3、客戶評價4、項目后評估項目整體采購計劃執(zhí)行管

23、理項目整體采購計劃季/月度分解單項執(zhí)行簽訂合同系統(tǒng)自動將項目采購計劃分解至季/月項目整體采購計劃季/月度分解單項執(zhí)行簽訂合同單向采購招投標計劃執(zhí)行項目整體采購計劃季/月度分解單項執(zhí)行簽訂合同通過采購系統(tǒng)落地采購過程的執(zhí)行分析與考核采購效率提升(采購效率KPI)縮短采購流程 戰(zhàn)略采購優(yōu)化信息管理系統(tǒng) 供應商管理結(jié)果合理運用到招標過程操作環(huán)節(jié)更多授權合約規(guī)劃提前分判合同 采購計劃明確采購時間 預警指標體系 更多流程可以通過系統(tǒng)執(zhí)行 合同標準化選擇合適的戰(zhàn)略采購范圍 做好戰(zhàn)略供應商的激勵 加大戰(zhàn)略采購比重做強專業(yè)管理平臺 招標文件標準化供應商管理 供應商評估體系 提供更多原始數(shù)據(jù) 強化過程的監(jiān)控32

24、1提高績效的手段節(jié)約采購成本(成本維度KPI)材料成本降低 戰(zhàn)略采購材料價格信息管理 招標前明確的產(chǎn)品標準設計過程對材料進行限額設計采購過程中與目標成本對比責任成本體系 價格預警 搭建價格信息共享平臺 充分招標時間選擇合適的戰(zhàn)略采購范圍 簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議 充分競爭的戰(zhàn)略合作人工管理成本降低 招標事先策劃供應商管理 及時更新 審計監(jiān)控2 采購評估體系 合理的采購價格策略供應管理結(jié)果合理運用到招標過程 招標采購計劃 招標文件標準化13提高績效的手段采購管理體系建設的總體實現(xiàn)目標豐富供應商資源建立優(yōu)秀供應商的機制確保采購物資的質(zhì)量提高公司整體的物資采購效率節(jié)約采購成本控制采購風險1. 高效采購、節(jié)省

25、采購成本; 2. 規(guī)避采購風險、篩選優(yōu)秀人才; 3. 豐富、管理供應商資源，把握市場，跟進新材料發(fā)展趨勢; 4. 規(guī)范采購文本，提高采購效率。 招標采購流程議標、直接采購流程合同管理流程采購過程管理采購策劃管理供應商管理合約規(guī)劃流程采購策劃流程采購計劃流程標準合同文本戰(zhàn)略采購供應商管理體系流程戰(zhàn)略采購流程體系成長階段快速發(fā)展規(guī)模發(fā)展卓越成熟 手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化 D級：過程管理C級：策劃管理B級：合作管理A級：資源整合段線面體行業(yè)成本管理發(fā)展過程-采購管理應用階段采購程序合規(guī)是為了規(guī)避風險，但僅僅合規(guī)是不夠的！誰對采購的結(jié)果負責？采購的實質(zhì)性價值在哪里？ 實戰(zhàn)案例參與探討第二部分

26、從采購的程序談采購管理的關鍵點2.3采購管理的核心-過程風險控制：程序規(guī)范性-結(jié)果風險控制：能力 責任信息化采購管理系統(tǒng)對企業(yè)的價值不受人為因素影響通過采購系統(tǒng)固化形成標準采購流程，設定多個采購要素考核，保證每一筆采購不受人為因素的影響信息透明采購部門最大的委屈其實是信息不透明造成的，通過采購系統(tǒng)可以把各部門申請的信息、詢價的情況、檢驗過程等情況真實及時的反映出來供應商管理供應商管理永遠是采購部門心里說不出的痛，通過系統(tǒng)將所有的供應商資料進行完善管理，篩選出最適合企業(yè)的供應商信息化成本管理系統(tǒng)對企業(yè)的價值準確、實時的成本核算實時動態(tài)地進行成本的歸集、查詢、分析成本數(shù)據(jù)信息的通暢、透明，保障了成

27、本的準確，實時成本核算才成為可能流程的規(guī)范化通過成本系統(tǒng)使得成本形成過程“透明化”及流程“規(guī)范化”，消除成本浪費的隱患，減少人為控制和非科學決策，堵塞管理上的漏洞權責明確的過程控制成本系統(tǒng)可以很方便地進行目標成本分解，進行進一步的權責劃分，將其落實到責任部門及責任人，使得成本控制“有章可循、有據(jù)可查”決策的科學化運用一定的計算模型，實現(xiàn)了成本管理的事前計劃、事中控制、事后分析等全過程的“定性”、“定量”分析，輔助管理者科學決策目錄第一部分 從采購的概念談采購的價值體現(xiàn) 第二部分 從采購的程序談采購管理的關鍵點 第三部分 合約管理需要什么樣的精細化第四部分 如何在合約執(zhí)行中實現(xiàn)采購的目的行業(yè)現(xiàn)狀

28、:1、合約越做越多？2、補充協(xié)議需求多？3、項目越做到后來簽證越多？4、包死合同包不死 （變更與調(diào)價）5、合同結(jié)算總是超簽約價（招標用圖）6、“合同”用時方恨少（合約間約束）7、合約精細化也有問題？（設計條件）8、合約標準化也會帶來風險（范圍與控制力）第三部分 合約管理需要什么樣的精細化合約規(guī)劃與界面管理開展合約規(guī)劃的目的及影響因素形成標準化的工具和做法，提升成本管理工作效率規(guī)范合同與成本科目的關系，有利于成本數(shù)據(jù)的歸集與分析；有助于有計劃、預見性的對項目進行管理，減少合同變更風險；合理的劃分工程；減少現(xiàn)場責任分歧和變更對合約規(guī)劃準確性的影響因素政府政府報建要求開發(fā)商產(chǎn)品的成熟度和標準化程度各

29、階段設計的完成情況與設計變更配合銷售的工程變化控制成本的確定性要求工期要求及緊迫性程度工程具有不確定因素(工程變更)的項目施工單位總包的管理能力總包的施工能力及各專業(yè)工程的專業(yè)化程度 由施工單位進行深化設計的項目及程度 物業(yè)公司物業(yè)管理、維修的難度和方便程度工程項目施工分包獨立承包總包供貨基準單元概念合同標準化模板用工具幫助人,管理人!02控制手段如何靠譜關于采購工作受控成本管理的重要工具合同基準單元的建立合同基準單元：用于合約規(guī)劃的編制，實現(xiàn)目標成本與合約規(guī)劃的關聯(lián)管理支持：梳理建立各個合同基準單元，并與成本科目關聯(lián)軟件支持：將合同基準單元于系統(tǒng)中實施將合同基準單元于系統(tǒng)中實施，實現(xiàn)目標成本

30、與合約規(guī)劃的關聯(lián)在采購階段圍繞目標成本進行成本控制合同界面管理：招標與計價范圍總包與分包的界面梳理合約規(guī)劃與界面劃分導圖分包的范圍與界面梳理案例：戰(zhàn)略協(xié)議帶來的界面沖突行業(yè)現(xiàn)狀:1、合約越做越多？2、補充協(xié)議需求多？3、項目越做到后來簽證越多？4、包死合同包不死 （變更與調(diào)價）5、合同結(jié)算總是超簽約價（招標用圖）6、“合同”用時方恨少（合約間約束）7、合約精細化也有問題？（設計條件）8、合約標準化也會帶來風險（范圍與控制力）第三部分 合約管理需要什么樣的精細化合約條款專業(yè)化與精細化管理案例分享第三部分 合約管理需要什么樣的精細化合同條款要落地序號產(chǎn)品名稱級別禁用/限制部位主要原因/要求備注地條

31、鋼（小廠鋼材）禁用全部質(zhì)量不穩(wěn)定立窯水泥禁用主體結(jié)構(gòu)、預拌混凝土以及預拌砂漿、預制構(gòu)件等質(zhì)量不穩(wěn)定袋裝水泥禁用預拌混凝土以及預拌砂漿、預制構(gòu)件等國家明令禁止使用混凝土復合膨脹劑禁用全部性能不穩(wěn)定，易造成混凝土事故粘土磚（以粘土或部分粘土為原料的實心磚、多孔磚、空心磚以及粘土瓦）禁用全部破壞耕地，污染環(huán)境粘土陶粒及以粘土陶粒為原料的建材制品禁用全部破壞耕地含氨抗凍劑禁用全部氨氣污染板條式預制樓板禁用結(jié)構(gòu)抗開裂性能極差珍珠巖類預制保溫板禁用外墻保溫抗開裂性能極差石膏類預制保溫板禁用外墻保溫抗開裂性能極差無聚合物粘結(jié)劑改性的墻體內(nèi)保溫料漿（海泡石、聚苯粒、膨脹珍珠巖等）禁用外墻內(nèi)保溫開裂、易脫落乙供

32、風險控制第三部分 合約管理需要什么樣的精細化合同條款要落地五、關鍵工序交接驗收記錄是乙方申請工程進度款的必需依據(jù)之一。關鍵工序施工完畢后，須經(jīng)監(jiān)理、甲方驗收合格并簽字后（乙方應在驗收前向甲方提交三檢記錄、施工交底記錄等資料），方可進行下道工序施工，否則每次乙方支付違約金2000元/次，并且暫停支付該部分進度款，直至甲方確認該部分工程合格為止； 1.基礎工程： 基礎測量放線、驗槽鋼筋綁扎混凝土結(jié)構(gòu)完成土方夯填2.主體及裝飾工程：混凝土鋼結(jié)構(gòu)安裝配合預應力索張拉配合砌體水電預埋及門窗框安裝抹灰（分層驗收，內(nèi)墻抹灰要求在外墻抹灰完成后進行，商業(yè)部分及樣板房除外）玻璃幕墻及外遮陽安裝配合外墻整體試水外

33、墻涂料或其他飾面；3. 門窗工程：洞口尺寸復核門窗框初步固定塞縫及防水收口淋水試驗；4.屋面與工程：面層清理找坡層防水盲溝和排氣管隔熱層細石砼面層或掛瓦條屋面瓦等面層太陽能光電板；。精裝糾紛案例第三部分 合約管理需要什么樣的精細化合同條款要落地設計合同中如何約定和落實獎懲條款設計合同中如何約定限額要求指標來源指標實現(xiàn)驗證獎懲 約定合法性可行性基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)計表設計限額標準土建甲供料清算說明：甲供料清算原則：根據(jù)甲供料的領用量與定額中的用量進行比較；甲供料清算工程量定額中的工程量（已含損耗）變更簽證的工程量；甲方將根據(jù)乙方超領或少領進行扣款或費用補償，材料單價按甲方采購合同單價。如乙方甲供料的領用量

34、超過定額用量10%，則超過定額用量10%部分的材料扣款單價按甲方采購合同單價另加20%管理費。第三部分 合約管理需要什么樣的精細化合同之間條款要交圈關于造價咨詢公司的使用與控制承包方須積極配合招標人的融資活動，無條件提供未拖欠工程款證明和其它融資所需的證明文件發(fā)包人并不保證本工程臨時用水、用電、排水量能持續(xù)有恒地供應或使用。如工程臨時用水、用電、排水量不能滿足本工程施工的，由承包人考慮及負責解決。有關費用及工期影響已考慮及包含在合同價款及合同工期內(nèi)。第三部分 合約管理需要什么樣的精細化合同條款要合法/合理你知道你有哪些合同條款時違法的嗎?目錄第一部分 從采購的概念談采購的價值體現(xiàn) 第二部分 從

35、采購的程序談采購管理的關鍵點 第三部分 合約管理需要什么樣的精細化第四部分 如何在合約執(zhí)行中實現(xiàn)采購的目的第四部分 如何在合約執(zhí)行中實現(xiàn)采購的目的4.1如何在合約簽訂時落實采購結(jié)果采購定標結(jié)果為包干總價，合約中卻有諸多可調(diào)條款案例1：深圳某樁基案例2：云南總包案例案例2：廣州商品混凝土采購定標過程諸多有效文件沒有落實到合約條款中案例1：武漢某園林第四部分 如何在合約執(zhí)行中實現(xiàn)采購的目的4.1如何在合約簽訂時落實采購結(jié)果第四部分 如何在合約執(zhí)行中實現(xiàn)采購的目的4.1如何在合約簽訂時落實采購結(jié)果綠化中標單位鑫橋公司報價方式是以單價匯總總價再取費的計價方式，計算總價為55萬，但對方投標承諾價為48萬。實際簽約時對方又以包干單價形式重新報價作為合同附件，該報價僅為單價表，沒有計算說明招標工程量下的總價，使得中標前后價格不容易直接比較。經(jīng)計算，該單價水平的招標工程量總價為60萬，已經(jīng)遠遠超過中標價的48萬，高出1.25倍。沒有相關的說明資料。希望公司能進一步落實該問題。第四部分 如何在合約執(zhí)行中實現(xiàn)采購的目的4.1如何在合約簽訂時落實采購結(jié)果解決方案：1、如何規(guī)避鐵路警察各管一段帶來的問題-集團、公司、項目-成控、標底、付款、結(jié)算-起草、統(tǒng)籌、簽約、履約。2、合同會審與合同標準化管理-