談談項目范圍管理

1、談談工程范圍管理工程范圍管理也是老生常談的話題了，但在做工程的時候，最會影響工程的莫過于工程范圍的控制了。雖然目前有不少工程管理的書都有談到范圍管理，但觀諸里面的說明，以我個人經(jīng)驗來看，最多只有講清楚范圍的 功能，對于如何把工程能在不受外力的影響，而在控制的時 間及預算來完成的部份，幾乎都沒有著墨。這樣的范圍管理是有了，但于事無補，大多數(shù)的PM仍然在面對工程開展失控的壓力下。對PM而言，如何控制范圍, 應該是比范圍管理更為重要而且迫切。所以，我想和大家提供我個人對工程范圍控制的一些技巧，希望能對苦于此事的朋友有些幫助。我所認為的工程范圍失控原因也許有很多的工程管理書藉列出了各式各樣工程管理失控

2、的原因，但這里只談我個人 的想法，沒有什么學術依據(jù)，不認同就算了，別跟我打筆 戰(zhàn)。以下是原因條列：PM自己挖坑自殺PM缺乏領域知識PM做人太善良以上諸點可能有些PM都會抱怨，怎么都是PM的錯，別人呢？嗯,確實少了 一點，第點就是PM誤以為別人會負 責，好了，讓我來先談談PM自己挖坑自殺”造成的范圍失控。我看過很多失控的工程，自殺這類的工程是在一開始就 注定了要失控的命運。這些工程的失控，其實是PM自己造成 的，但PM自己卻渾然不覺。PM犯下這大錯的時間，就是在做 工程啟動簡報時犯下的。很多的PM,在啟動會議或是在介紹工程時，往往忘了他 是PM,不斷的在啟動會議及介紹中強調(diào)工程的效益及未來強 大

3、的愿景。PM要明白，PM并不是業(yè)務員，在他接下任務時， 推銷工作已結束了，接下來他該做的，就是讓工程能夠好好 完成，達成工程計劃中的工程目標，所以在工程過程中去談 論過多的效益或愿景，不但是畫蛇添足，而且往往搬磚砸 腳。為什么說PM在開始時的愿景是搬磚砸腳呢？從溝通的角 度來看，雖然一個工程都有工程計劃，也都在工程成立前有 數(shù)不盡的會議在檢討，在說明。但往往愈是龐大的工程，溝 通及討論工程的細節(jié)時，都是工程規(guī)劃人員及少數(shù)的負責主 管，也只有他們彼此之間對工程有最符合實際的認識。使用 單位及高階主管，并不像一般人想象的那么清楚和明白工程 規(guī)劃人員中對工程勾勒的圖像，雖然理論上他們也要很清楚, 但

4、在這種畫餅階段，這種理想是緣木求魚。可惜，大部份的PM都故意忽略了這項重要的風險。并不是PM不明白，而是PM在想到了這件事時，就會自動犯下4 號錯誤，PM誤以為別人會負責”，這種不務實的把政治問題 引入風險控管的PM,當然會把工程導向失控的不歸路。坦白說，在做工程計劃時，即使目標訂定的再明確再簡 單，但在“計劃永遠趕不上變化”的墨菲定律影響下，能否達 成仍然是未定之天的。如果再加上前面的因素，正確的做法 應該是少說多做，以最保守的描述及介紹，來對工程的開展 及結果來向參與過程中的使用者及高層務實說明。但絕大多 數(shù)的PM卻不是這樣，他們在做進度簡報時，很習慣的又把推 動工程的促銷手法又用了出來，

5、然后高層及使用者心中就繼 續(xù)充滿了美麗的想象，把?油餅想成了海陸PIZZA,但當PM沾 沾自喜的把手抓餅（比?油餅還高檔一點的）呈現(xiàn)出來時，被批 評的體無完膚也就不會令人意外了。當打擊發(fā)生時，PM要知道，除了 PM自己人，誰曉得你已經(jīng)做的比當初的計劃做的還好？而且在高階紛紛批評后， 知道的人也不敢開口了，然后PM就會開始被要求做海陸 PIZZA 了。在沒料又沒錢的情況下，自然而然的就進入了范E 失控狀態(tài)。PM要怪別人嗎？說真的，這根本是PM自己挖的 坑，實在不要去怪別人。所以，在工程的推動過程，PM愈是想突顯工程的重要性 或是包裝工程，他造成的誤解就愈多，東一個自吹，西一個 自擂，PM就是不斷

6、的在自己周圍埋上地雷，最后是自己炸死 了自己而已。再來，會失控的另一個要素是PM對負責工程的領域知識 (DOMAIN KNOWHOW)過于欠缺所造成的。這一個因素相信是很好理解的，由于PM本身對領域知識 的缺乏,自然就容易被使用者或客戶牽著鼻子走，在不斷的 被質(zhì)疑及挑戰(zhàn)下，就喪失了堅持的正當性及心理支撐，接下 來就開始修正工程的范圍了，終于又走到了失控的不歸路。考,4區(qū)種問題，并不是要每一個pm接案子，就要成為領 域?qū)＜?，那很不切實際,但至少，要對這個領域下一點功夫, 先有個大致的了解，這是任何一個PM都做得到的。 ，PM要有一個認識, 兩個大要求所造成的,要求里釀成了大禍的。 怕是多么的微缺

7、乏道,范圍的失控，并不會是因為少數(shù)的一當然，有了這些常識性的了解后，還是缺乏以去面對使 用者不合理的要求及挑戰(zhàn)，但會使你有資格和使用者進行工 作討論，而不會一昧的挨打，這一點很重要。而舄疆春 需求的變更時，PM還需要一個打破沙鍋問到底的精神，及對 合理性和邏輯性的堅持。任何的需求改變，都要詢問清楚前 因后果及評估可能的影響和代價，并且反復推估及演練，并 且將所有討論結果作成會議記錄，要求使用者簽認。反而是積沙成塔，從一個又一個的小 所以，任何一個改變需求的要求，那 都要堅持住要遵守需求變更程序的原那么或規(guī)定。這一點通常很難，而且會讓PM給人一種不近人情 的感覺，有時會連團隊的成員都會請你不要這

8、么機車，但 請PM務必守住這個原那么，這可以說是我多年來的教訓，也是 很多資深PM的經(jīng)驗談。說到這里，就自然的帶出來了下一個讓范圍失控的因素， PM做人太善良?；旧蠐瘟?PM,心里就應該要有思想準備 的，但我個人的經(jīng)驗卻發(fā)現(xiàn)，沒有人教我們PM的心態(tài)應該是 什么？基本上，做一個好PM,在一個工程里，大概就很難和好人畫上等號了。我們要控制這控制那的，還要去安排這安排 那，理論上都會要我們擅長溝通協(xié)調(diào)和做好政治工作，以致 于我所看到的大部份PM,都過的很沒有尊嚴，內(nèi)憂外患。在 內(nèi)被當作緩沖墊，出氣筒，對外被當成了高級侍從官，總之, PM就是要打不還手罵不還口，提要求，就要達成，更且不會 增加預算

9、或時間的高級不吃草千里馬。但可能嗎？當然是不可能，但在錯誤教育的認識下，整 個工程的執(zhí)行過程中，PM常要扮演著弱勢者的角色，一個弱 勢者，又怎么可能把一個工程管好？更惶論是把范圍給控制 在原先預定的范圍里了。強勢而柔軟的PM,這是管理好工程的不二法門。但有人 會問，你想要強勢，就強勢嗎？老板不鳥你，你又能怎樣？ 請注意我是請各位PM做個強勢而柔軟的管理者。對外，PM要原那么上強勢，態(tài)度上柔軟。對內(nèi)，PM那么要控制上強勢，執(zhí)行上柔軟，映上于2甥夕坐老板，使用者，態(tài)度上要保持腰軟嘴甜 譬快，但在原那么上，那就要寸步不讓，或者一定要對方付 了鬟“價后，才可以作交換。這樣講起來可能有點矛 請各位回想一

10、下日本式拒絕就會明白了，穿著整齊的釐黑4鬻的慧，歲的一個九十度大躬，抬起頭來 滿臉的陽光笑容，然后口中輕輕的吐出環(huán)對不起，不行”.相信面對這樣的服務人員，很多人都有一種不得不接受的無 可奈何感。做個PM,對外，要的就是這種方式和態(tài)度。沒有 了原那么的堅持，PM的案子是做不下去的，早也是死，晚也是 死，何不死的有尊嚴一點？而在對團隊成員部份，PM要取得足夠的控制權，這里面， PM本身的態(tài)度很重要，就是不要怕和團隊里面的人在工作項 目上鬧翻。講白了，不接受指揮的成員，寧可退貨，也不要 屈就，實在退不掉，你就自己自殺出局吧，因為對外就前路 多艱了，還要花心思在對內(nèi)的安撫上，那實在是內(nèi)外交迫， 手上案

11、子少還可以撐一下，但很少PM手上只有一兩個案子的, 那你大概不久就要陣亡了，如前所述，與其屈辱而死，不如 尊嚴而退。不過，在實務上，公司并不會明刀明槍的支持你，要想 擁有足夠的控制權，就要你態(tài)度堅定而且一致，良好的領域 知識及周嚴的工程規(guī)劃絕對是取得成員尊重的不二法門。要 怎么收獲要先那么栽，沒有人會因為你擁有一個頭銜而去尊 重你，所以想要讓工程不失控，PM要靠內(nèi)涵和努力去塑造出 威嚴，這才是我強調(diào)控制權的意義所在。最后一點,也是最重要的一點，PM要明白,工程既然歸你管，那么工程的成敗，你就是最終要負責的那個人。因此 不管是你能掌握原因的也好，不能掌握的原因也好，都不會 有別人為你負責。保護好你自己的方法，就是堅定而且透 明。堅定已經(jīng)說了很多，透明就是所有的變動都要公開而且制度化,依循在工程執(zhí)行之前的規(guī)范，該到那個層級就到那 個責任,那就不管對方把胸脯拍的怎么響，請都不要相信他, 一切依程序來，一切白紙黑字留證據(jù)，這比什么都重要。個層級,不管和你協(xié)調(diào)的是什么人,如果