如何控制ERP項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)

1、如何控制ERP工程的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)摘要：ERP工程的實(shí)施效果有來(lái)自軟件本身的原因，更多的來(lái)自工程實(shí)施的質(zhì)量。作者通過(guò)多年工程實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，將 工程的風(fēng)險(xiǎn)歸納為來(lái)自人的風(fēng)險(xiǎn)，來(lái)自流程的風(fēng)險(xiǎn)，來(lái)自項(xiàng) 目管理的風(fēng)險(xiǎn)，來(lái)自數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)，并提出了工作中切實(shí)有操 作性的規(guī)避方法。關(guān)鍵詞：ERP,工程管理，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避談起ERP工程，必談到風(fēng)險(xiǎn)與失敗，大概是出自婦孺皆 知的“找死等死說(shuō)”或者是某媒體不負(fù)責(zé)任的“ERP成功率為 零”罷。但是，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，效率和本錢已經(jīng)成為公司 生存和開(kāi)展的根本要素，企業(yè)管理的信息化已經(jīng)成為現(xiàn)代企 業(yè)的必然選擇。ERP無(wú)法躲避，只能去探討如何減低風(fēng)險(xiǎn)，提 高工程的應(yīng)用效果。1、來(lái)自人的風(fēng)

2、險(xiǎn)的規(guī)避一個(gè)被叫得很熟的口號(hào)是“一把手工程”，足以見(jiàn)企業(yè) 一把手在工程中的重要意義。但一把手在工程中扮演怎樣的 角色，參與多深，對(duì)工程的成敗影響很大。實(shí)踐證明，一把 手不可能有充足的精力參與到工程中去，他只能扮演工程的 戰(zhàn)略決策者，仲裁人和激勵(lì)者，工程的真正領(lǐng)導(dǎo)者和推動(dòng)者 應(yīng)該是緊跟在他后面的經(jīng)他充分授權(quán)的一個(gè)人。如果過(guò)分地 強(qiáng)調(diào)一把手在工程中的重要性，一把手又真正地要身先土 卒，如果工程中的很多事都要一把手來(lái)參與決定的話，一把 手很可能成為工程進(jìn)程中的“瓶頸”,很多任務(wù)會(huì)因?yàn)樗?時(shí)間的沖突而進(jìn)展不下去。一把手是一個(gè)企業(yè)的靈魂，但凡 涉及到企業(yè)傷筋動(dòng)骨的工程都要他來(lái)拍板，都是所謂的“一 把手

3、工程”。所以對(duì)“一把手工程”的理解不能片面，過(guò)于 片面會(huì)走向另外一個(gè)極端。工程經(jīng)理是工程的具體領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者，通常用戶方和 咨詢服務(wù)商各安排一個(gè)工程經(jīng)理。工程經(jīng)理的稱職與否對(duì)項(xiàng) 目影響很大。工程經(jīng)理在工程中主要責(zé)任是工程的控制、協(xié) 調(diào)和指揮。溝通能力、控制能力對(duì)工程經(jīng)理來(lái)講是至關(guān)重要 的兩項(xiàng)能力。責(zé)任心、敬業(yè)精神是工程經(jīng)理必須具備的品 格，兼聽(tīng)并蓄是工程經(jīng)理必須遵從的工作方式。工程經(jīng)理在 工程中處于承上啟下的位置。承上，接企業(yè)的最高管理者, 要充分理解企業(yè)最高管理者對(duì)企業(yè)開(kāi)展的戰(zhàn)略，啟下，要把 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和工程委員會(huì)的意圖完整地傳導(dǎo)給工程的執(zhí)行 者。工程經(jīng)理要有很強(qiáng)的執(zhí)行力，切忌老好人來(lái)做工程

4、經(jīng) 理，也切忌工程經(jīng)理成為“海綿墊”，如果工程中的很多矛 盾到工程經(jīng)理這里都緩解了，但不能從根本上解決，就為項(xiàng) 目的崩潰留下了蟻穴。每在工程啟動(dòng)前，用戶方組建工程小組都是一件很難的事，難的是如何把人抽出來(lái)，確實(shí)，今天的企業(yè)都是一個(gè)蘿 卜一個(gè)坑，沒(méi)有閑人。但所有經(jīng)歷過(guò)的工程都告訴我們，ERP 工程是一個(gè)永續(xù)的工程，絕非一勞永逸的階段性工作，所以 一定要在工程進(jìn)行過(guò)程中培養(yǎng)出企業(yè)自己的能保證后期應(yīng)用 推廣和深入應(yīng)用的人才。作為用戶方工程組的成員，我們通 常叫“關(guān)鍵用戶(keyuser) ”,來(lái)自于企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，和 技術(shù)顧干，需要能夠“講出來(lái)，做下去“。參與工程的業(yè)務(wù) 骨干需要能把目前的業(yè)務(wù)流程和

5、業(yè)務(wù)需求講清楚，能夠理解 供應(yīng)鏈的管理思想，能有企業(yè)全局的觀念，有一定的電腦應(yīng) 用經(jīng)驗(yàn)，積極參與工程小組的方案討論，最終有能力向業(yè)務(wù) 部門解釋工程小組設(shè)計(jì)的方案，有能力推動(dòng)工程的有效執(zhí) 行。參與工程的技術(shù)骨干要有能力學(xué)會(huì)系統(tǒng)應(yīng)用的日常維護(hù) 和后續(xù)的外圍開(kāi)發(fā)。用戶在組建工程組的時(shí)候，既要考慮到 參與工程的員工的穩(wěn)定性，也要考慮到工程組成員的學(xué)習(xí)能 力和創(chuàng)新能力。更準(zhǔn)確地講，ERP工程不僅是一個(gè)“一把手工程”,更是 一個(gè)全員工程。幾乎關(guān)系到企業(yè)中的每一個(gè)員工。要涉及到 觀念的轉(zhuǎn)變，工作方式的轉(zhuǎn)變，流程的轉(zhuǎn)變。在工程的實(shí)施 與推廣過(guò)程中，參與工程的絕不僅僅是工程小組的幾個(gè)人， 而會(huì)是更多的人。他們需

6、要接受理念的培訓(xùn)，流程的培訓(xùn)， 系統(tǒng)應(yīng)用的培訓(xùn)，他們還要參與整理數(shù)據(jù)。在工程中要調(diào)動(dòng) 每一個(gè)參與者的積極性，不妨參照馬斯洛的需求模型（生理 一平安一社會(huì)性一被尊重一自我實(shí)現(xiàn)），循循利誘，讓每個(gè) 人都發(fā)自內(nèi)心積極地參與工作，讓他們能感到工程推廣過(guò)程 中給他們自身帶來(lái)的實(shí)惠，譬如工作能力的方面，事業(yè)開(kāi)展 的方面，企業(yè)開(kāi)展后他們的個(gè)人收入方面等等。簡(jiǎn)單的說(shuō)教 和施壓往往適得其反，外表文章做好了，但實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候 就掉鏈子，在數(shù)據(jù)整理和上線前培訓(xùn)往往會(huì)暴露問(wèn)題。外部顧問(wèn)的問(wèn)題也是一個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，也是企業(yè)最關(guān)心和無(wú) 法回避的問(wèn)題。在選擇類型和咨詢公司時(shí)，用戶方總是處于 信息不對(duì)稱的弱勢(shì)一方，即使選擇過(guò)程拖

7、得很久，也很難得 到要旨。雖然這個(gè)階段接觸了很多供應(yīng)商，但是公平合理， 你得到的信息越多，你就越難做決定。個(gè)人認(rèn)為產(chǎn)品方案的 決策比擬簡(jiǎn)單。可以從產(chǎn)品提供商的實(shí)力、開(kāi)展、行業(yè)應(yīng) 用、產(chǎn)品描述等方面進(jìn)行簡(jiǎn)單客觀的選擇。產(chǎn)品是相對(duì)靜態(tài) 的，在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中變數(shù)很少。但是執(zhí)行的質(zhì)量更多的來(lái)自于 直接提供服務(wù)的顧問(wèn)。對(duì)顧問(wèn)公司的考察包括公司本身和項(xiàng) 目顧問(wèn)。咨詢公司是典型的知識(shí)密集型組織，其管理不同于 傳統(tǒng)的制造型組織。咨詢公司的穩(wěn)定性取決于兩個(gè)方面，一 個(gè)是現(xiàn)金流，一個(gè)是員工對(duì)組織的認(rèn)同，也就是企業(yè)文化。 咨詢公司的現(xiàn)金流是否正常，大致可以從咨詢公司的人員規(guī) 模和所服務(wù)工程的規(guī)模來(lái)考察。從與咨詢公司的銷

8、售、顧 問(wèn)、高層的反復(fù)接觸中，可以感受到組織是否有一致的愿 景。從顧問(wèn)公司工程的管理模式中，知識(shí)管理系統(tǒng)可以看出 公司追求的是長(zhǎng)期開(kāi)展還是短期利益。在拜訪模型案例時(shí)，可以通過(guò)邀請(qǐng)相關(guān)咨詢師來(lái)了解咨詢師的穩(wěn)定性。個(gè)人顧問(wèn) 考察要注重行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和工程管理經(jīng)驗(yàn)，溝通順暢，思路清 晰，有組織能力，執(zhí)行力和說(shuō)服力。2、來(lái)自流程的風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避必須要認(rèn)識(shí)到，ERP是一個(gè)管理模式的概念，而不是一個(gè) 軟件的名字。引進(jìn)ERP的時(shí)候必須對(duì)管理模式的轉(zhuǎn)變做好準(zhǔn) 備。新瓶裝舊酒，換湯不換藥的做法都會(huì)對(duì)ERP的應(yīng)用效果 大打折扣。早幾年，提到ERP,必談BPR （業(yè)務(wù)流程再造，或叫業(yè)務(wù) 流程重組）。但由于再造的難度大和失敗的

9、案例多，以后就 有人不提BPR 了，改提BPI （業(yè)務(wù)流程改進(jìn)或業(yè)務(wù)流程優(yōu) 化）。但在實(shí)施過(guò)程中往往走到另一個(gè)極端，無(wú)論用戶還是 顧問(wèn)公司都盡量回避“BP” ,這就又錯(cuò)了。企業(yè)在實(shí)施ERP以前，信息不共享，無(wú)論是有部門級(jí)的 信息系統(tǒng)也好，還是完全的手工單證管理也好，部門間都存 在信息壁壘，形成一個(gè)個(gè)的信息孤島。組織架構(gòu)以職能建 立，多是樹(shù)形的科層制組織結(jié)構(gòu)。部門間不僅存在信息的壁 壘，權(quán)利也存在壁壘，部門利益主義橫行，跨部門的工作協(xié) 調(diào)的工作量很大，甚至協(xié)調(diào)的難度也很大。ERP的設(shè)計(jì)基于信息共享平臺(tái)，強(qiáng)調(diào)物料流、資金流和信 息流的統(tǒng)一。基于全程供應(yīng)鏈的管理思想，供應(yīng)鏈管理思想 要求組織結(jié)構(gòu)是跨

10、職能的水平型結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理須要協(xié)調(diào)H,包括采購(gòu)和發(fā)料、進(jìn)出口運(yùn)輸、接貨、物料處理、貯存 和配送、庫(kù)存控制與管理、供需計(jì)劃、訂單處理、生產(chǎn)計(jì) 劃、運(yùn)輸、加工，以及客戶服務(wù)等等。這些活動(dòng)被看作是一 個(gè)前后關(guān)聯(lián)的系列，它們需要整合、協(xié)調(diào)與同步，這就是供 應(yīng)鏈管理的本質(zhì)。所以，在ERP工程的推進(jìn)過(guò)程中，要讓用 戶徹底理解供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)，接受供應(yīng)鏈管理的思想，要 讓用戶意識(shí)到他們每天從事的工作是一系列關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，而 不是分散的、孤立的活動(dòng)。如果認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，在涉及到 跨部門或跨職能邊界尋求效率改進(jìn)的機(jī)會(huì)時(shí)，就總會(huì)遭遇到 來(lái)自這些部門的直接阻撓。但十分遺憾的是在很多ERP工程 的實(shí)施過(guò)程中把這個(gè)環(huán)節(jié)

11、忽略了。德勤顧問(wèn)公司(Deloitte Consulting)的最新調(diào)查指 出，北美91%的制造商將供應(yīng)鏈管理列為最關(guān)鍵或非常重要的 企業(yè)成功因素。當(dāng)然，改變需要條件和機(jī)會(huì)。我們認(rèn)為，在工程推進(jìn)過(guò)程 中，為了降低工程的風(fēng)險(xiǎn)，首要的是供應(yīng)鏈管理思想的普及 和滲透，在管理層和執(zhí)行層完全理解的基礎(chǔ)上推進(jìn)改革。改 變是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，而不是一夜之間的改變。變革的動(dòng)力 需要持續(xù)的支持。ERP的系統(tǒng)跑起來(lái)只是第一步，用的好需要“形”和 “神”的統(tǒng)一。3、來(lái)自工程管理的風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避工程管理也是一門科學(xué)，現(xiàn)在已經(jīng)越來(lái)越受到人們的重 視。作為一個(gè)工程，其目標(biāo)和范圍首先必須是明確的。但實(shí)際的ERP工程往往又是模糊的

12、，用戶方面和顧問(wèn)方面在這里 往往都存在僥幸心理，一方想稀里糊涂地多要點(diǎn)，一方想稀 里糊涂地少做點(diǎn)。都會(huì)給工程帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。工程啟動(dòng)之后，合 作雙方已經(jīng)完全被綁在了一條船上，沒(méi)有你我之分，成功與 失敗對(duì)雙方都一樣重要，這個(gè)時(shí)候，雙方要實(shí)事求是地評(píng)估 工程資源(即投入工程的資金、時(shí)間和人力)，制定切實(shí)可 行的工程目標(biāo)，圈定切實(shí)可行的實(shí)施范圍。很多工程在完成之后也無(wú)法明確工程的效果，缺乏工程實(shí)施前后量化的指標(biāo) 比擬，這就提醒我們，在工程啟動(dòng)之初，雙方要盡可能收集業(yè)務(wù)過(guò)程中的可測(cè)量的指標(biāo)，如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、庫(kù)存資金占 時(shí)間等。用、按期交貨率、一次檢驗(yàn)合格率、客戶投訴率、財(cái)務(wù)報(bào)告工程的完整性是工程成功的保證。通

13、常需要有合作雙方高 層參與的工程領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)保證和協(xié)調(diào)工程所需的資源, 并對(duì)與工程有關(guān)的重大變更進(jìn)行決策。雙方合作的工程團(tuán)隊(duì) 是工程推進(jìn)過(guò)程中的常設(shè)機(jī)構(gòu)，需要保證工程團(tuán)隊(duì)中人員的 穩(wěn)定性和勝任能力。我們必須看到，ERP工程不同于小型的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，它 是一個(gè)幾乎覆蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)，而且在實(shí)施過(guò)程 中還會(huì)牽扯到組織和流程的變化，甚至權(quán)力和義務(wù)的重新分 配，ERP工程的推導(dǎo)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。把一個(gè)對(duì)開(kāi)的年 畫掛在墻上是一件容易的事情，相信十幾歲的孩子都可以做 到，但是要把一幅幾十平米的廣告畫平整地掛在廣告牌上， 就不是一件容易的事，既需要技術(shù)也需要方法。顧問(wèn)公司在 幫助用戶實(shí)施ERP

14、工程的時(shí)候，既在工程方案方面給客戶帶 來(lái)幫助，在工程實(shí)施方法和工程管理方面帶來(lái)的價(jià)值也不可 小覷，事實(shí)上，后者對(duì)把控工程的質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)更加重要。各家主流的ERP廠商都在不厭其煩地推介自己的所謂實(shí)施方法論，但真正理解工程管理精髓的ERP工程經(jīng)理仍然還 是今天社會(huì)的稀缺資源。工程實(shí)施方法不是一成不變的，筆 者以為，工程實(shí)施方法一定會(huì)依據(jù)工程對(duì)象（用戶企業(yè)的規(guī) 模和用戶方工程組成員的素質(zhì)因素等）、工程范圍、工程實(shí) 施周期、顧問(wèn)水平等作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，不可能形而上學(xué)，一成 不變。重要的是抓住工程管理的核心要素：范圍、時(shí)間、質(zhì) 量、本錢。一個(gè)客觀可行的工程計(jì)劃非常重要。工程上線時(shí)間及系統(tǒng)切換時(shí)間的宣布一諾千金

15、，絕不可以輕易變更，特別是延 期變更。只要有一次有理由的延期，工程組成員和最終用戶 就會(huì)對(duì)工程計(jì)劃不以為然，他們會(huì)相信做不好工作一定還可 以有下一次的延期上線的決定。我也不建議在安排工程計(jì)劃 的時(shí)候，留出所謂的Buffer,工程計(jì)劃中有了預(yù)留的寬容， 會(huì)給計(jì)劃的嚴(yán)格執(zhí)行留有余地，從工程的一開(kāi)始就給工程組 留下了討價(jià)還價(jià)的空間。在工程上線時(shí)間臨近，資源又不能 充分保證的時(shí)候，寧肯砍工程上線的范圍，也要保證工程上 線的準(zhǔn)時(shí)。有效的工程管理還必須有效地控制用戶對(duì)工程的關(guān)注。項(xiàng)目成功與否，重點(diǎn)應(yīng)該是大局，而不是局部。絕對(duì)不可能因 為個(gè)人用戶或顧問(wèn)的過(guò)度集中而把工程帶入局部細(xì)節(jié)。一個(gè) 工程的推廣，就像包裝一個(gè)木質(zhì)的盒蓋。盒蓋四個(gè)角的螺絲 都要依次一步一步擰緊。在擰緊第二個(gè)螺釘之前，不得擰緊 其中一個(gè)螺釘。那樣的話，箱蓋就擰不均勻了。擰緊結(jié)束, 已經(jīng)擰緊的螺絲還要退兩下，說(shuō)不定盒蓋就要裂開(kāi)了。4、來(lái)自數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避人們常說(shuō)兩句話，一句叫作“三分軟件，七分實(shí)施，十 二分的數(shù)據(jù)”，另一句叫作“垃圾（數(shù)據(jù)）進(jìn)，垃圾（數(shù) 據(jù)）出“，足以見(jiàn)數(shù)據(jù)對(duì)工程的重要。在工程實(shí)施過(guò)程中，咨詢方應(yīng)在方案確