企業(yè)戰(zhàn)略管理第六章企業(yè)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

1、第六章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略教學(xué)目標(biāo)：1.了解低本錢戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的適用條件、優(yōu)缺點、種類;2.為正確運(yùn)用這些戰(zhàn)略打下良好的根底;3.介紹三種根本競爭戰(zhàn)略之間的區(qū)別，企業(yè)如何選擇自己的競爭戰(zhàn)略。 【導(dǎo)入案例】沃爾瑪?shù)谋惧X領(lǐng)先戰(zhàn)略 美國沃爾瑪連鎖店公司是世界上最大的連鎖零售商，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達(dá)2198.12億美元，榮登世界500強(qiáng)企業(yè)的冠軍寶座。沃爾瑪開展的一個重要原因是成功運(yùn)用了本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略并予以正確實施。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略是“天天平價，始終如一，即所有商品非一種或假設(shè)干種商品、在所有地區(qū)非一個或一些地區(qū)、常年非一時或一段時間以最低價格銷售。為做到這點，沃爾瑪在采購、存貨、

2、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)，采取各種措施將流通本錢降至行業(yè)最低，把商品價格保持在最低價格線上。 沃爾瑪降低本錢的具體舉措如下： 第一，將物流循環(huán)鏈條作為本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的載體。 1.直接向工廠統(tǒng)一購貨和協(xié)助供給商減低本錢，以降低購貨本錢。 沃爾瑪采取直接購貨、統(tǒng)一購貨和協(xié)助供給商降低本錢三者結(jié)合的方式，實現(xiàn)了完整的全球化適銷品類的大批量采購，形成了低本錢采購優(yōu)勢。 1直接向工廠購貨。零售市場的很多企業(yè)為躲避經(jīng)營風(fēng)險而采取代銷的經(jīng)營方式，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨，并對貨款結(jié)算采取固定時間、決不拖延的做法沃爾瑪?shù)钠骄皯?yīng)付期為29天，競爭對手凱瑪特那么需45天。這種購貨方式雖然要冒一定的風(fēng)險，卻

3、能保護(hù)供給商的利益，這大大激發(fā)了供給商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供給商的信賴，保證沃爾瑪能以最優(yōu)惠的價格進(jìn)貨，大大降低了購貨本錢。據(jù)沃爾瑪自己統(tǒng)計，實行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略使采購本錢降低了2%-6%。 2統(tǒng)一購貨。沃爾瑪采取中央采購制度，盡量由總部實行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般對1年銷售的商品一次性地簽訂采購合同。由于數(shù)量巨大，沃爾瑪獲得的價格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行。3協(xié)助供給商減低產(chǎn)品本錢。沃爾瑪通過強(qiáng)制供給商實現(xiàn)最低本錢來提高收益率，如對供給商的勞動力本錢、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢和記錄，迫使其進(jìn)行流程再造和提高價

4、格性能比，使供給商同沃爾瑪共同致力于降低產(chǎn)品本錢及供給鏈的運(yùn)作本錢。 2.建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配送中心，保持低本錢存貨。 為解決各店鋪分散訂貨、存貨及補(bǔ)貨所帶來的高昂的庫存本錢代價，沃爾瑪采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。為提高效率，配送中心內(nèi)部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，平均每個配送中心可同時為30輛卡車裝貨，可為送貨的供給商提供135個車位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使得商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。通過建立配送中心，沃爾瑪大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲存時間，防止了公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高本錢。在沃爾瑪各店鋪銷售的

5、商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存本錢比正常情況下降低50%。 3.建立自有車隊，有效地降低運(yùn)輸本錢。 運(yùn)輸環(huán)節(jié)是整個物流鏈條中最昂貴的局部，沃爾瑪采取了自建車隊的方法，并輔之全球定位的高技術(shù)管理手段，保證車隊處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。這一方面減少了不可控的、本錢較高的中間環(huán)節(jié)和車輛供給商對運(yùn)輸環(huán)節(jié)的中間盤剝，另一方面保證了沃爾瑪對配送中與和各店鋪之間的運(yùn)輸掌握主控權(quán)，將貨等車、店等貨等現(xiàn)象控制在最低限度，保證配送中心發(fā)貨與各店鋪收貨的平滑、無重疊銜接，把流通本錢控制在最低限度。第二，利用興旺的高技術(shù)信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實施的根本保障。 沃爾瑪開發(fā)了高技術(shù)信息處理系統(tǒng)來

6、處理物流鏈條循環(huán)的各個點，實現(xiàn)了點與點之間光滑、平穩(wěn)、無重疊的銜接，使點與點之間的銜接本錢保持在較低水平。 第三，對日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制。 沃爾瑪對于行政費(fèi)用的控制非常嚴(yán)格。在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費(fèi)用僅占銷售額的2%，這2%的銷售額用于支付公司所有的采購費(fèi)用、一般管理本錢、上至董事長下至普通員工的工資。為維持低本錢的日常管理，沃爾瑪在各個細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實施節(jié)儉措施，如辦公室不配置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡潔、商品采用大包裝、減少廣告開支、鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外。首任總裁薩姆與公司的

7、經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙。沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，使其在日常管理方面獲得競爭對手無法抗衡的低本錢管理優(yōu)勢。 根本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特提出，是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。波特認(rèn)為：一個企業(yè)只能擁有兩種“根本的競爭優(yōu)勢，即低本錢與產(chǎn)品差異化，這二者與某一特定的業(yè)務(wù)范圍相結(jié)合可以得出三個根本競爭戰(zhàn)略： 第一節(jié) 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略一、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略概述一本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念 1.本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的提出 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是美國著名管理學(xué)家、哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授邁克爾波特

8、提出的三大競爭戰(zhàn)略之一。實施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開展趨勢的必然要求，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)競爭的必然結(jié)果，是企業(yè)可持續(xù)開展的保證。邁克爾波特認(rèn)為三種能夠帶來成功時機(jī)的根本競爭戰(zhàn)略:即本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。在這三種根本競爭戰(zhàn)略中，本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競爭優(yōu)勢的根底。 2.本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低本錢，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、廣告等領(lǐng)域，使本企業(yè)的總本錢低于競爭對手的本錢，甚至到達(dá)全行業(yè)最低，以構(gòu)建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 3.本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模效益和經(jīng)濟(jì)效益的理論根底之上的 1是規(guī)模效益，當(dāng)生產(chǎn)規(guī)律不斷擴(kuò)大時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢就會隨之不斷降低，從而使企

9、業(yè)獲得由規(guī)模擴(kuò)大而帶來的效益； 2是經(jīng)驗效益，隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術(shù)與經(jīng)驗水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的本錢，為企業(yè)帶來效益。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略在20世紀(jì)70年代由于經(jīng)驗曲線概念的流行而得到日益普遍的應(yīng)用。 本錢領(lǐng)先要求積極地建立起到達(dá)有效規(guī)模地生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗的根底上全力以赴降低本錢，嚴(yán)格控制本錢與管理費(fèi)用，以及最大限度地減少研發(fā)、效勞、推銷、廣告等方面地本錢費(fèi)用。為了到達(dá)這些目標(biāo)，有必要在管理方面對本錢控制給予高度重視。盡管質(zhì)量、效勞以及其他方面也不容無視，但貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使本錢低于競爭對手。有許多著名公司采取了低本錢戰(zhàn)略，如沃爾瑪，福特公司、通用電氣公司、西南航

10、空公司的某些業(yè)務(wù)，豐田汽車公司。 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略在不同的企業(yè)和同一企業(yè)的不同開展階段，所追求和所能到達(dá)的目標(biāo)是不同的，其目標(biāo)是多層次的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進(jìn)，最終實現(xiàn)最高目標(biāo)。二企業(yè)實施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的作用 1.企業(yè)處于低本錢地位，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。即使競爭對手在競爭中不能獲得利潤，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。 2.面對強(qiáng)有力的購置商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低本錢地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時擁有更大的主動權(quán)，可以具有抵御購置商討價還價的能力。 3.當(dāng)強(qiáng)有力的供給商抬高企業(yè)所需要資源的價格時，處于低本錢地位的企業(yè)可以有更多的靈活性解決困境。 4.企業(yè)建立起巨大

11、的生產(chǎn)規(guī)模和本錢優(yōu)勢，使想?yún)⒓拥男逻M(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。 5.在與替代品競爭時，低本錢的企業(yè)往往比本行業(yè)的其他企業(yè)處于更有利的地位。 企業(yè)要成功實施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，關(guān)鍵是要使企業(yè)在內(nèi)部加強(qiáng)本錢控制，在生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)控制好本錢，通過改造價值鏈的結(jié)構(gòu)，控制好本錢驅(qū)動因素，成為行業(yè)的真正本錢領(lǐng)先者。在市場競爭中運(yùn)用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，構(gòu)建競爭優(yōu)勢，切實地使本錢領(lǐng)先于對手，在價格競爭戰(zhàn)中打出水平，贏得競爭勝利。三本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的根本思想產(chǎn)生 1、保持競爭優(yōu)勢思想是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的動因。 從競爭的角度看，不管企業(yè)采取何種戰(zhàn)略，本錢問題始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何為企業(yè)贏得本

12、錢優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，也是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的動因。 2、節(jié)約思想是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的動力。 節(jié)約可以以相同的資源創(chuàng)造更大的價值，可以使有限的資源延長使用時間。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，節(jié)約不僅是賣方所追求的，也是買方樂意接受的，作為買方所期望的是同等質(zhì)量下價格最低。正是人類這種追求，形成了本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的原動力。 3.全員參與思想是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的根底。 在影響本錢的諸因素中人的因素占主導(dǎo)地位，人的素質(zhì)、技能、本錢意識以及降低本錢的主動性都對本錢產(chǎn)生重要影響。并且，在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動中，每一個人都與本錢有關(guān)。因此，降低本錢必須全員參與，樹立起全員的本錢意識，調(diào)動全員在工作中時刻注意節(jié)約本錢的主

13、動性，這是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的根底。 4.全過程控制思想是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的保障。 本錢產(chǎn)生于企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品設(shè)計、材料采購、產(chǎn)品制造到產(chǎn)品銷售及售后效勞的全過程中，時刻都有本錢發(fā)生。因此，控制本錢不是控制哪一個環(huán)節(jié)的本錢，尤其不能誤解為只控制制造本錢，必須全過程控制，從而到達(dá)綜合本錢最低。 5.只有綜合本錢最低，才能保障本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施。 1簡化產(chǎn)品型本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或效勞中添加的把戲全部取消； 2改進(jìn)設(shè)計型本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略； 3材料節(jié)約型本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略； 4人工費(fèi)用降低型本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略； 5生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。二、獲得本錢領(lǐng)先優(yōu)勢的方法1.本錢優(yōu)先的意義

14、1本錢領(lǐng)先并不等同于價格最低。如果企業(yè)陷入價格最低，而本錢并不最低的誤區(qū)，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰(zhàn)。因為，一旦降價，競爭對手也會隨著降價，而且由于比自己本錢更低，因此具有更多的降價空間，能夠支撐更長時間的價格戰(zhàn)。在平安保衛(wèi)效勞業(yè)，本錢優(yōu)勢要求極低的管理費(fèi)用、源源不斷的廉價勞動力和因人員流動性大而需要的高效率培訓(xùn)程序、追求低本錢的生產(chǎn)廠商地位不僅僅需要向下移動學(xué)習(xí)曲線而是必須尋找和探索本錢優(yōu)勢的一切來源。 2本錢領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗的根底上全力以赴降低本錢，抓緊本錢與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、效勞、推銷、廣告等方面的本錢費(fèi)用。為了到達(dá)這些目

15、標(biāo)，就要在管理方面對本錢給予高度的重視。盡管質(zhì)量、效勞以及其它方面也不容無視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使本錢低于競爭對手。該公司本錢較低，意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。贏得總本錢最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額，或其它諸如與原材料供給方面的良好聯(lián)系等優(yōu)勢。 3本錢領(lǐng)先主要是指企業(yè)與競爭對手比較具有的相對優(yōu)勢。如果企業(yè)所進(jìn)行的價值活動的累計本錢總本錢低于競爭對手的本錢，它就具有本錢優(yōu)勢；如果低于所有競爭對手的本錢，它才能稱得上具有了本錢領(lǐng)先地位。這種情況下企業(yè)價值創(chuàng)造活動的各個環(huán)節(jié)所組成的鏈條就稱為本錢領(lǐng)先條件下的價值鏈。 2.實現(xiàn)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的

16、方法 識別競爭對手的價值鏈以及它們是怎樣進(jìn)行價值創(chuàng)造活動的是確定競爭對手本錢的第一步。在實踐中企業(yè)常常可以通過獲得公開數(shù)據(jù)以及直接測評競爭對手的某些價值創(chuàng)造的活動本錢來勾畫出競爭對手的大致本錢狀況，對于那些無法直接獲得的競爭對手本錢環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采用將自己和競爭對手進(jìn)行比較的方法來估測自己與競爭對手的本錢的差異。 如果企業(yè)根本上了解了與競爭對手的本錢差異，要想獲得本錢優(yōu)勢通常有兩種主要方法，一種是在企業(yè)價值創(chuàng)造的每一個環(huán)節(jié)上實行有力的本錢控制手段；另一種是重新構(gòu)建新的本錢更低的價值鏈，即可以用新的效力更高的方式來設(shè)計、制造、分銷其產(chǎn)品。不管采用哪種方法實現(xiàn)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，都離不開下面幾點措施。

17、第一實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，在到達(dá)一定規(guī)模之前，產(chǎn)量越大，單位平均本錢越低。因而，實現(xiàn)本錢領(lǐng)先，通常應(yīng)選擇那些同質(zhì)化程度高、技術(shù)成熟、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)。我國一些行業(yè)內(nèi)的企業(yè)遠(yuǎn)未到達(dá)盈虧臨界點規(guī)模，其真正的本錢優(yōu)勢也就無法形成。我國市場上，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在某些行業(yè)借助本錢優(yōu)勢與國有大中型企業(yè)競爭，但那種優(yōu)勢并不是真正意義上的戰(zhàn)略性的本錢優(yōu)勢。這些優(yōu)勢有些企業(yè)是靠自己簡陋的廠房、簡單的設(shè)備和不太可靠的產(chǎn)品等投機(jī)得到的；有些是因為大企業(yè)自身經(jīng)營管理不善僥幸得到的，換句話說不是自己做的很好了，而是對手做的太糟糕。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，有形本錢會降低，無形本錢也會降低，如學(xué)習(xí)曲線下移。 第二做好供給商

18、營銷所謂供給商營銷，也就是與上游供給商如原材料、能源、零配件，協(xié)作廠家建立起長期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供給商，對競爭者建立起資源性壁壘。供給商營銷顯得日益重要。要獲得廉價的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供給商的討價能力。 要做好供給商營銷，企業(yè)還需要積極適應(yīng)全球化潮流，在全球范圍內(nèi)比較和挑選供給商也會帶來供貨經(jīng)濟(jì)性，B to B電子商務(wù)的開展為全球采購打下了根底。建立有產(chǎn)權(quán)和資本樞帶聯(lián)系的垂直供給渠道只能加強(qiáng)對供給商的實際控制，而建立采購比價系統(tǒng)，增大采購?fù)该鞫?，以及庫存及采購的計算機(jī)模型化管理那么可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購本錢。 第三塑造企

19、業(yè)本錢文化一般來說，追求本錢領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以本錢為中心的企業(yè)文化。 a.不但要抓外部本錢，也要抓內(nèi)部本錢； b.不但要把握好戰(zhàn)略性本錢，也要控制好作業(yè)本錢； c.不但要注重短期本錢，更要注重長期本錢； d.不但要講企業(yè)本錢，更不能無視顧客本錢。 要使“降低本錢成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應(yīng)表達(dá)這個核心；一切矛盾和沖突的解決都應(yīng)服從于這個核心。邯鋼模式或稱邯鋼經(jīng)驗一段時間曾廣為推行，很重要的一點是其形成了一種文化，這種文化潤物細(xì)無聲，得到了員工的高度認(rèn)同。從國際競爭的角度看，我國相當(dāng)多的企業(yè)在相當(dāng)長一段時間內(nèi)還只能在本錢領(lǐng)域?qū)で髢?yōu)勢，因此

20、，培植企業(yè)本錢文化尤其重要。 第四生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新“創(chuàng)新是一條永遠(yuǎn)不變的市場競爭法那么，降低本錢最有效的方法是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。一場技術(shù)革新和革命會大幅度降低本錢，生產(chǎn)組織效率的提高也會帶來本錢的降低。如福特汽車公司通過傳送帶實現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)本錢，進(jìn)而實現(xiàn)了讓汽車進(jìn)入千家萬戶的夢想。河南蓮花味精集團(tuán)圍繞味精生產(chǎn)先后進(jìn)行了十幾次技術(shù)改造，每一次改造，都伴隨著生產(chǎn)效率的提高，能源及原材料的節(jié)約。用玉米代替大米為代表的替代工程的實施以及發(fā)酵與提取技術(shù)的提高同樣取得了降低本錢的效果。 第五打好“價格戰(zhàn)每每一提起價格戰(zhàn)，不少人就感到恐慌、似乎價格戰(zhàn)是什么不祥之物。其實究其本質(zhì)，價格戰(zhàn)不外

21、是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的外在表現(xiàn)而已。發(fā)動價格戰(zhàn)的一定是具有本錢領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)，在它還未形成“壟斷，占領(lǐng)絕對優(yōu)勢之前，它決不會滿足于把自己的“本錢領(lǐng)先優(yōu)勢束之高閣。確實，當(dāng)和競爭對手同樣的價格時，本錢較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤率，但是，那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手?！景咐扛裉m仕的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略 我國實施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略較為成功的企業(yè)，包括格蘭仕集團(tuán)、長虹集團(tuán)、蓮花味精集團(tuán)、邯鋼集團(tuán)等，其中格蘭仕可稱為我國總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功典范。格蘭仕可以說把“本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的威力發(fā)揮到了極致，難怪連海爾的張瑞敏都連呼“想不到。讓我們看看它是怎樣實施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的：

22、 微波爐行業(yè)是我國品牌集中化程度最高的一個行業(yè)，格蘭仕占有國內(nèi)60%左右的市場份額，歐洲35%的市場份額?？梢哉f是一個寡頭壟斷行業(yè)。 格蘭仕的成功取決于三條：一是規(guī)?；瘍?yōu)勢。其年產(chǎn)1200萬臺的產(chǎn)量使得其單位產(chǎn)品總本錢實現(xiàn)了行業(yè)最低，而挑戰(zhàn)者要突破格蘭仕構(gòu)筑的本錢壁壘很困難。二是上游資源的打造。格蘭仕能以絕對優(yōu)勢的產(chǎn)量，第一品牌的光環(huán)迫使供給商以超低的價格供貨，建立起了有形和無形控制力極強(qiáng)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。三是以超低價格終端市場，并通過價格戰(zhàn)清理門戶。如當(dāng)其生產(chǎn)規(guī)模到達(dá)125萬臺的時，就將出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的本錢價以下，這樣，80萬臺以下的企業(yè)生產(chǎn)越多，虧損越多；同樣地，當(dāng)規(guī)模到達(dá)3

23、00萬臺時，又將出廠價定在規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的本錢線以下。 有不少企業(yè)界與學(xué)術(shù)界人士曾經(jīng)不理解，認(rèn)為格蘭仕是自己和自己打價格戰(zhàn)，好好的錢不賺。但如果深入分析，就會發(fā)現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略是可取的，是明智的選擇。首先，格蘭仕的價格戰(zhàn)是建立在本錢根底上的，不象彩電企業(yè)賠錢賺吆喝，雖然價格低，但有利潤，更不象傾銷。其次，自覺地控制利潤率水平正是國外不少聰明的企業(yè)所為。過高的利潤率水平無疑是給潛在進(jìn)入者發(fā)了一個邀請函，降低潛在進(jìn)入者的預(yù)期有利于減少進(jìn)入者，因而，國外有的企業(yè)還設(shè)置利潤率警戒線，自我節(jié)制，待到控制了市場再行收獲。當(dāng)然，如果自身壟斷了技術(shù)尤其是核心技術(shù)，又當(dāng)別論，就如微軟不會以超低價格出售其軟件

24、一樣。 其三，格蘭仕的定價策略極富殺傷力。由于競爭者在微波爐這種技術(shù)含量不是很高的的產(chǎn)品上難以獲得差異化優(yōu)勢，只能走價格競爭這步棋，新進(jìn)入者往往在襁褓期、磨合期、適應(yīng)期即被扼殺，象海爾、榮事達(dá)這樣的優(yōu)秀企業(yè)亦不例外。其咄咄逼人的價格戰(zhàn)攻勢也無形中建立起了一個威懾系統(tǒng)打擊進(jìn)入者或潛在進(jìn)入者的信心，降低了他們的預(yù)測。可以說，格蘭仕關(guān)注的更重要的是市場競爭優(yōu)勢地位的形成而非短期利益。其四，將本錢領(lǐng)先優(yōu)勢全球化，立足于全球的大生產(chǎn)、大流通，定位于全球最大的微波爐生產(chǎn)基地。隨著全球化進(jìn)程的加快，國內(nèi)競爭的分界線日益模糊，在很多行業(yè)已經(jīng)融為一體。格蘭仕的本錢領(lǐng)先優(yōu)勢全球化延伸可以降低國內(nèi)市場風(fēng)險，防止象彩

25、電企業(yè)那樣在單一國內(nèi)市場相互傾軋。格蘭仕僅用五年時間，就打敗所有競爭對手，成為世界第一。很顯然，格蘭仕降價打價格戰(zhàn)并不是戰(zhàn)略，而是實現(xiàn)總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略下的戰(zhàn)術(shù)行動或策略。格蘭仕并不是為打價格戰(zhàn)而降價，而是為了持續(xù)確保實現(xiàn)總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略而降價，即降價 擴(kuò)大規(guī)模 降低本錢 再降價 再擴(kuò)大規(guī)模 直至壟斷。 如果能把“總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略實施很成功的話像格蘭仕那樣就會像贏得總本錢最低的有利地位： 一是與競爭對手的斗爭中，企業(yè)由于處于低本錢地位上，具有進(jìn)行價格戰(zhàn)的良好條件，即使競爭對手在競爭中處于不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業(yè)仍可獲益。 二是對強(qiáng)有力的購置者要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低本錢地位上的企業(yè)

26、仍可以有較好的收益。 三是爭取供給商的斗爭中，由于企業(yè)的低本錢，相對于競爭對手具有較大的對原材料、部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)因素所帶來的影響；同時，由于低本錢企業(yè)對原材料或零部件的需求量大，因而為獲得廉價的原材料或零部件提供了可能，同時也便于和供給商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。 四是與潛在進(jìn)入者的斗爭中，那些形成低本錢地位的因素常常使企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或本錢優(yōu)勢方面形成進(jìn)入障礙，削弱了新進(jìn)入者對低本錢的進(jìn)入威脅。 五是與替代品的斗爭中，低本錢企業(yè)可用削減價格的方法穩(wěn)定現(xiàn)有顧客的需求，使之不被替代產(chǎn)品所替代。當(dāng)然，如果企業(yè)要較長時間地穩(wěn)固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位，還必須在產(chǎn)

27、品及市場上有所創(chuàng)新。 凡事都有兩面性，要想“大成功就要冒“大風(fēng)險，本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略可以成為為你攻城略地的利劍，但它卻是一把雙刃劍，一不小心也會傷到自己： 一是資較大。企業(yè)必須具備先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，以保持較高的勞動生產(chǎn)率，同時，在進(jìn)攻型定價以及為提高市場占有率而形成的投產(chǎn)虧損等方面也需進(jìn)行大量的預(yù)先投資。 二是術(shù)變革會導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低本錢進(jìn)入的時機(jī)。 三是過多的注意力集中在生產(chǎn)本錢上，可能導(dǎo)致企業(yè)無視顧客需求特性和需求趨勢的變化，無視顧客對產(chǎn)品差異的興趣。 四是于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)

28、有設(shè)備，提高了退出障礙，因而對新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反響遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。 所以，我們在實施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略之前，一定要慎之又慎，一般認(rèn)為，當(dāng)具備以下條件時，采用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略會更有效力： 一是場需求具有較大的價格彈性。 二是處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位。 三是現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。 四是數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。三、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險 一 采用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益1.抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；2.抵御購置商討價還價的能力；3.更靈活地處理供給商的提價行為；4.形成進(jìn)入障礙；5.樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。一優(yōu)勢 1、實行本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢是顯而易見

29、的。 由于企業(yè)的本錢低于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價格進(jìn)行銷售時，企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平，這一優(yōu)勢在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行削價競爭時尤其明顯，由于銷售價格的降低，其它企業(yè)的盈利降低，這時低本錢的企業(yè)還存在盈利空間，其低本錢的地位即轉(zhuǎn)為高效益。另外，如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售保持是在行業(yè)的平均盈利率，那么企業(yè)的產(chǎn)品的市場的表現(xiàn)那么是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產(chǎn)品的競爭力，所以本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競爭戰(zhàn)略之一。 2、低本錢可以有效防御競爭對手的進(jìn)攻。 因為競爭對手無法在價格上與本錢領(lǐng)先者進(jìn)行比拼。但是競爭對手不會放棄，他們會采取差異化戰(zhàn)略與本錢領(lǐng)先者進(jìn)行較量。因此，本錢領(lǐng)

30、先者要時刻注意捕捉市場信息，制定有效的防御體系，豐富戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，穩(wěn)固本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的市場地位。我國家電零售商就是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用的典范。面對競爭對手和地方家電零售企業(yè)的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續(xù)穩(wěn)固其本錢優(yōu)勢的同時，不斷加強(qiáng)其效勞體系的建設(shè)，其送貨、安裝、維修等效勞及時有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售效勞系統(tǒng)，從而大大提升了企業(yè)的競爭力，這種差異化戰(zhàn)略的有效應(yīng)用，逐漸穩(wěn)固并擴(kuò)大其本錢領(lǐng)先優(yōu)勢。 3、強(qiáng)有力的購置者可能迫使本錢領(lǐng)先者降低價格，但因其價格的下降幅度不可能低于行業(yè)內(nèi)第二本錢領(lǐng)先者。 1如果其降價幅度低于行業(yè)內(nèi)第二本錢領(lǐng)先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一本錢領(lǐng)先者那

31、里，并使其進(jìn)一步穩(wěn)固其本錢領(lǐng)先優(yōu)勢，也可能造成第二本錢領(lǐng)先者退出市場，這對顧客是極為不利的； 2如果這種情況發(fā)生的話，購置者將不得不付出更高的價格獲得其所需的產(chǎn)品，任何購置者都不期望自己只有一種選擇。因此，顧客的討價還價能力對本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的影響不大。 4、強(qiáng)有力的本錢領(lǐng)先者還可以迫使供給商維持原價格。 相對于本錢較高者，企業(yè)應(yīng)用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地消耗供給商價格上的上調(diào)。因為本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略使企業(yè)可以比其他競爭對手賺到更多的毛利。 5、本錢領(lǐng)先者對于潛在進(jìn)入者足以對其構(gòu)成進(jìn)入壁壘。新進(jìn)入者由于受到技術(shù)、管理、經(jīng)驗等諸多方面的限制，無法到達(dá)足夠低的本錢和效率，也就無法有效地與本錢領(lǐng)先者進(jìn)行競爭。企

32、業(yè)應(yīng)用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，在遇到市場競爭時，就會以較低的利潤水平進(jìn)行產(chǎn)品銷售，這樣對新進(jìn)入者的沖擊是消滅性的。這樣的本錢領(lǐng)先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉(zhuǎn)率作為成功的秘訣。二風(fēng)險 1、降價過度引起利潤率降低；例如，技術(shù)變革和技術(shù)進(jìn)步會使以往的投資和效率變得無效；競爭對手通過模仿或向高技術(shù)裝備進(jìn)行投資，也可以做到低本錢；只注意到生產(chǎn)本錢的降低，而忽略了效勞、技術(shù)開發(fā)、市場營銷等方面的本錢，以及忽略產(chǎn)品或市場的變化等。 2、新參加者可能后來居上；競爭對手在差異化戰(zhàn)略方面的出色表現(xiàn)，會削弱本企業(yè)低本錢形成的競爭優(yōu)勢。 3、喪失對市場變化的預(yù)見能力；由于企業(yè)將注意力放在本錢上，從而無暇顧及市場需求的變化

33、。當(dāng)這種變化到來時，可能會導(dǎo)致大量產(chǎn)品積壓，給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。 4、技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；技術(shù)的迅速變化可能會使過去用于擴(kuò)大市場規(guī)模的投資和多年積累的經(jīng)驗化為烏有。 5、容易受外部環(huán)境的影響。 低本錢戰(zhàn)略是目前企業(yè)經(jīng)常采用的戰(zhàn)略之一，成功地實施低本錢戰(zhàn)略可以有效地幫助企業(yè)在競爭中建立優(yōu)勢地位，但是低本錢戰(zhàn)略的實施并不會一帆風(fēng)順，因為企業(yè)一旦實施低本錢戰(zhàn)略，全體員工都會感到開支緊、管理嚴(yán)，或多或少都會有抵觸情緒。因此，實施低本錢的前期發(fā)動工作是十分重要的。另外，低本錢戰(zhàn)略的風(fēng)險性要求企業(yè)在實施該戰(zhàn)略時，應(yīng)兼顧其他戰(zhàn)略，如差異化戰(zhàn)略等，而不宜奉行單一的低本錢戰(zhàn)略。 四、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用

34、條件一外部條件 1、企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品或效勞根本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的，由于產(chǎn)品或效勞在性能、功能、質(zhì)量等方面幾乎沒有差異，顧客購置決策的主要影響因素就是價格上下。 2、企業(yè)的市場需求具有價格彈性。顧客對價格越敏感，就越傾向購置低價格企業(yè)提供的產(chǎn)品或效勞。 3、實施差異化戰(zhàn)略的途徑很少。很難進(jìn)行特色經(jīng)營以使自己產(chǎn)品或效勞具有獨(dú)特的優(yōu)勢。 4、現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常劇烈。絕大多數(shù)顧客使用產(chǎn)品或效勞的方式都是一樣的，相同標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品或效勞就能滿足顧客的需要，此時較低的價格就成了顧客選擇品牌的主要決定因素。 5、顧客的轉(zhuǎn)換本錢低。當(dāng)顧客從一個企業(yè)轉(zhuǎn)向另一個企業(yè)所承擔(dān)的本錢較低時，他就有靈活性，

35、從而容易轉(zhuǎn)向同質(zhì)量、價格更低的企業(yè)提供的產(chǎn)品或效勞。 二內(nèi)部條件 1、持續(xù)的資本投資和良好的融資能力。 2、流通加工工藝技能。 3、業(yè)務(wù)流程便于整合 4、低本錢的分銷系統(tǒng)。 5、企業(yè)的信息能實現(xiàn)共享 6、企業(yè)要有很高的購置先進(jìn)設(shè)備的前期投資，進(jìn)行劇烈的定價和承受虧損，以攫取市場份額。 7、低本錢會給企業(yè)帶來高額的邊際收益，企業(yè)為保持這種低本錢地位，可以將這種高額邊際收益再投資到新的物流設(shè)施設(shè)備上?！景咐?俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的本錢鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包

36、裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，簡歷大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將局部牛排砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。 該公司的工廠牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的本錢工程，但現(xiàn)在可以因減少了長途運(yùn)輸而大大減少了；同時，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出場本錢。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。問題：根據(jù)以上案例說明如何實現(xiàn)低本錢。 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略在不同的企業(yè)和同一企業(yè)的不同開展階段，所追求和

37、所能到達(dá)的目標(biāo)是不同的，其目標(biāo)是多層次的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進(jìn)，最終實現(xiàn)最高目標(biāo)。五、實施總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑 如果企業(yè)決定實施總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么它應(yīng)該綜合運(yùn)用以下三大類實施途徑，以打造綜合本錢優(yōu)勢，造就對手難以匹敵的、持久的價格競爭力。一控制本錢驅(qū)動因素1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)或不經(jīng)濟(jì)。如果某項活動的開展，大規(guī)模比小規(guī)模顯得本錢更低以及如果公司能夠?qū)⒛承┍惧X如研究與開發(fā)費(fèi)用更多地分配到銷售量上，那么，就可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2、學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)。開展某項活動的本錢可能因為在經(jīng)驗和學(xué)習(xí)方面的經(jīng)濟(jì)性而隨時間下降。 3、關(guān)鍵資源的投入本錢。一家公司對外購?fù)度氡惧X的管理通常是一個很重要

38、的本錢驅(qū)動因素。例如，沃爾瑪在所有的經(jīng)營運(yùn)作中使用最現(xiàn)代化的技術(shù)，它使用在線計算機(jī)系統(tǒng)來從供給商那里訂貨和管理庫存，它的商店裝備有先進(jìn)的銷售和檢查系統(tǒng)，同時它有一個自己的私人衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)，用它來每天向數(shù)千個供給商傳遞銷售點數(shù)據(jù)。4、協(xié)調(diào)與公司有聯(lián)系的活動。如果一項活動的本錢受到另一項活動的影響，那么在確保相關(guān)的活動以一種協(xié)調(diào)合作的方式開展的情況下，就可以降低本錢。5、公司內(nèi)各業(yè)務(wù)單元活動共享。 6、一體化或外包。 7、與先動者的優(yōu)劣勢相關(guān)的時機(jī)因素。有時候，市場上的先動者能夠比后來者能以更低的本錢建立和維持其品牌聲譽(yù)；而有時候，特別是技術(shù)開展很快的時候，設(shè)備或技術(shù)的隨后購置者往往會受益，因為所

39、安裝的設(shè)備是第二代或第三代的產(chǎn)品，價格反而會廉價一些，運(yùn)作效率還會高一些。8、生產(chǎn)能力利用率。生產(chǎn)能力利用率的提高可以使得承擔(dān)折舊和其他固定費(fèi)用的生產(chǎn)量擴(kuò)大，從而降低單位固定本錢。9、戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營運(yùn)作決策。以下的各種管理決策可以使得公司的本錢降低或者升高：提高或減少產(chǎn)品和產(chǎn)品種類的數(shù)量；增加或減少為顧客提供的效勞；使產(chǎn)品的性能或質(zhì)量的特色增加或減少；比競爭對手支付更高或更低的工資和附加福利；增加或減少渠道的數(shù)量；延長或縮短給客戶的送貨時間；比競爭對手更加重視或不重視利用鼓勵性補(bǔ)償；提高或降低購入材料的規(guī)格。二改造價值鏈的結(jié)構(gòu)1、簡化產(chǎn)品設(shè)計，利用計算機(jī)輔助設(shè)計技術(shù)、減少零部件的方法，將各種模

40、型和款式的零配件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向“易于制造的設(shè)計方式。 2、削減產(chǎn)品或效勞的附加，只提供根本的、無附加的產(chǎn)品或效勞，從而削減產(chǎn)品的多用途和多項選擇擇所帶來的本錢費(fèi)用。3、轉(zhuǎn)向更簡單的、資本密集度更低的或者更簡便、更靈活的技術(shù)過程計算機(jī)輔助設(shè)計和制造，既能夠?qū)崿F(xiàn)低本錢，又能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品定制性的柔性制造系統(tǒng)。4、尋找各種途徑來防止使用高本錢的原材料和零部件。 5、使用“直接到達(dá)最終用戶的銷售策略，從而削減由于中間商而產(chǎn)生的本錢費(fèi)用。6將各種設(shè)施重新布置在更靠近供給商和消費(fèi)者的地方，以減少入廠和出廠本錢。7、拋棄那種“定制式營銷的經(jīng)營方式，將核心集中在有限的產(chǎn)品或效勞之上，以消除產(chǎn)品或效勞中的各種變形所帶

41、來的活動和本錢。8、再造和更新業(yè)務(wù)流程，從而統(tǒng)一和合并一些工作步驟，去掉附效益加值很低的活動。9、利用電子通信技術(shù)減少書寫工作，減少打印和復(fù)印本錢，通過電子郵件加快通信速度，通過公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)來傳播信息等。 (三)著力培養(yǎng)低本錢的企業(yè)文化 成功的低本錢廠商是通過不厭其煩地尋求整個價值鏈上的本錢節(jié)約來獲得本錢優(yōu)勢的，所以必須建立注重本錢的企業(yè)文化，節(jié)約每一分錢的觀念深入人心，成為一種自覺的行動。員工廣泛地參與本錢控制，不斷地將自己的本錢同某項活動的最優(yōu)秀本錢展開標(biāo)桿學(xué)習(xí)，深入地審查運(yùn)作費(fèi)用和預(yù)算要求，制定各種不斷改善本錢的方案，經(jīng)理人員的額外福利也不多，各種設(shè)施充足但不浪費(fèi)。如娃哈哈持續(xù)20年堅

42、持總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的做法，其深層次的原因在于創(chuàng)始人宗慶后的艱苦樸素、厲行節(jié)約、以身作那么的精神帶動作用，由此影響到所有員工的思想和行動，形成了其他大企業(yè)根本無法學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。 總之，企業(yè)要成功實施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，關(guān)鍵是要使企業(yè)在內(nèi)部加強(qiáng)本錢控制，在生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)控制好本錢，通過改造價值鏈的結(jié)構(gòu)，控制好本錢驅(qū)動因素，成為行業(yè)的真正本錢領(lǐng)先者。在市場競爭中運(yùn)用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，構(gòu)建競爭優(yōu)勢，切實地使本錢領(lǐng)先于對手，在價格競爭戰(zhàn)中打出水平，贏得競爭勝利?！締卧咐?瑞安航空公司的開展來看，不管把此類公司稱為低本錢航空公司還是低價格航空公司，其效勞標(biāo)準(zhǔn)在很多方面并沒有降低。相反，他們可能因為在許多方面追

43、求更高層次的效勞，才贏得了市場，站穩(wěn)了腳跟，不斷開展壯大。也許，這是我們在開展低本錢航空時應(yīng)該注意的問題。航空業(yè)內(nèi)人士都知道，瑞安航空是全球知名的低本錢航空公司。這家成立于1985年的航空公司，是歐洲第一家低本錢航空公司。截至2021年8月底，該公司運(yùn)營著303架波音737-800飛機(jī)。 這些飛機(jī)具有4年機(jī)齡，是歐洲最新、最年輕的機(jī)隊。瑞安航空的飛機(jī)利用率很高，夏季為12小時，冬季為11小時。該公司建有57個基地，運(yùn)營有通往29個國家、180個機(jī)場的1611條航線，每天有1500個離港航班。瑞安航空2021年的員工數(shù)量為9137人，年旅客運(yùn)輸量為7930萬人次。該公司預(yù)計，2021年的旅客運(yùn)輸

44、量將達(dá)8150萬人次。這家公司的旅客運(yùn)輸量和航線網(wǎng)絡(luò)在歐洲排名第1，連續(xù)29年保持了旅客運(yùn)輸量的強(qiáng)勁增長。自2001年以來的10余年中，除2021年虧損外，瑞安航空在其他年份都保持了盈利。其中，2021年盈利5.6億歐元。目前，瑞安航空正在實施未來5年將年旅客運(yùn)輸量從8000萬人次提高到1.1億人次的方案。 那么，瑞安航空在劇烈的市場競爭中是怎么成功的？它靠什么吸引旅客？原因當(dāng)然是多方面的。比方，該公司保持了29年的平安紀(jì)錄，旅客對其平安狀況非常放心。同時，它是歐洲收費(fèi)最低、單位本錢最低的航空公司，且不向旅客收取燃油附加費(fèi)，對旅客來講經(jīng)濟(jì)實惠。除此之外，重視效勞品質(zhì)，推行友好、有效的效勞，使旅

45、客有一種很好的效勞和飛行體驗，也是瑞安航空成功的另一個秘訣。首先，瑞安航空高度重視航班正常率。航班正常率對旅客的重要性不言自明。在歐洲，瑞安航空是航班正常率最高的航空公司。2021年，瑞安航空運(yùn)營了50萬個航班，航班正常率到達(dá)92%。該公司2021年和2021年的航班正常率分別為84%和91%。2021年1月9月，除3月航班正常率為89%外，其他月份的航班正常率均在90%或90%以上。瑞安航空的延誤航班僅占全部航班的0.25%。 為了保證高水平的航班正常率，瑞安航空采取了很多措施。一是嚴(yán)格的獎懲機(jī)制。瑞安航空從老板到員工，獎金都與航班正常率掛鉤。二是在運(yùn)營的機(jī)場有專人負(fù)責(zé)。瑞安航空在其運(yùn)營的機(jī)

46、場有兩個經(jīng)理，一個專門負(fù)責(zé)航班正常，另一個負(fù)責(zé)行李運(yùn)輸。三是在瑞安航空與運(yùn)營的機(jī)場以及地面效勞代理企業(yè)簽訂的代理協(xié)議中，該公司將付費(fèi)與保證航班正常的情況掛鉤。機(jī)場和地面效勞代理企業(yè)如果能為瑞安航空提供良好的保障，保證高水平的航班正常率，那么付給較高的費(fèi)用；反之，那么降低各項費(fèi)用。這項措施約束了機(jī)場和地面效勞代理企業(yè)的經(jīng)營行為，保證了機(jī)場或地面效勞代理企業(yè)為其航班正常提供良好的保障。 四是保存?zhèn)浞葸\(yùn)力。為了應(yīng)對各種原因?qū)е碌暮桨嘌诱`或取消，瑞安航空在其主要基地備份了10架飛機(jī)。同時，瑞安航空還留有1架飛機(jī)專門運(yùn)送飛機(jī)零部件，保證出現(xiàn)故障的飛機(jī)能夠及時更換相關(guān)配件。五是密切關(guān)注航班運(yùn)營情況，發(fā)現(xiàn)問

47、題采取措施盡快予以解決。每天9時，瑞安航空所有基地都要向總部報告航班正常情況，說明航班不正常的原因。發(fā)生航班延誤時，瑞安航空有關(guān)部門及時召開會議，溝通情況，果斷決策，妥善處置，并按規(guī)定做好旅客的效勞工作。六是選擇的機(jī)場為非擁堵機(jī)場。出于提高航班正常率和降低運(yùn)營費(fèi)用的目的，瑞安航空運(yùn)營航班的機(jī)場絕大局部是中小機(jī)場，很少有大型樞紐機(jī)場，這為保證高水平的航班正常率提供了客觀條件。 其次，瑞安航空在效勞的其他方面也處于歐洲領(lǐng)先地位。該公司不僅航班正常率高，也是取消航班最少、行李過失最少的航空公司。瑞安航空航班取消量僅占全部航班的0.07%。其每千名旅客的行李過失率為0.38，而歐洲其他航空公司每千名旅

48、客的行李過失率為9.4。同時，瑞安航空每千名旅客的投訴少于1。對于客戶投訴，該公司自收到之日起1日內(nèi)給予回應(yīng)，客戶反響效率屬于行業(yè)領(lǐng)先水平。呼叫中心是旅客向瑞安航空訂座的形式之一，其每月接聽的呼叫 數(shù)量高達(dá)25萬個。其中，70%能在60秒內(nèi)得到答復(fù)。最后，瑞安航空非常注意客戶關(guān)系管理，聆聽旅客訴求，征求旅客意見，并以此作為不斷改進(jìn)公司效勞的依據(jù)。瑞安航空通過其網(wǎng)站上的“Tell MOL網(wǎng)頁，廣泛收集旅客意見。比方，今年10月14日，瑞安航空網(wǎng)站就以“我們怎樣進(jìn)一步改進(jìn)效勞為題，以首席執(zhí)行官的名義向廣闊旅客征求意見。10月25日，瑞安航空網(wǎng)站公布了未來6個月內(nèi)消費(fèi)者效勞改進(jìn)的內(nèi)容。這些內(nèi)容包括：

49、第一，自11月1日起，在瑞安航空網(wǎng)站上直接訂票的旅客，將獲得自初始訂票后24小時的寬限期，以便更改任何初始訂座時出現(xiàn)的微小過失拼寫、名字、行程安排等方面的過失。第二，自11月1日起，瑞安航空推出8時前和21時后的“安靜航班。在“安靜航班上，為了讓想小睡、打盹的旅客如愿以償，飛機(jī)燈光將被調(diào)暗；除了要求的平安告知外，客艙里不再有其他的公共播送。第三，自12月1日起，瑞安航空允許旅客攜帶第二件手提行李小的女士手提包或者小的機(jī)場購物袋，尺寸不超過352020厘米，這種機(jī)場購物袋可裝1瓶酒或者與此相當(dāng)?shù)钠渌麞|西。 第四，自12月1日起，對已經(jīng)網(wǎng)上辦理了乘機(jī)手續(xù)的旅客，如果出現(xiàn)登機(jī)牌喪失等情況，在機(jī)場瑞安

50、航空柜臺再辦理登機(jī)牌的費(fèi)用從70歐元/英鎊減為15歐元/英鎊；沒有網(wǎng)上辦理乘機(jī)手續(xù)的旅客在機(jī)場辦理那么要支付70歐元的手續(xù)費(fèi)。第五，自2021年1月5日起，瑞安航空將對機(jī)場標(biāo)準(zhǔn)尺寸行李的收費(fèi)作出調(diào)整，在行李托運(yùn)柜臺交運(yùn)的行李費(fèi)用從60歐元/英鎊減為30歐元/英鎊，在登機(jī)口交運(yùn)的行李費(fèi)用從60歐元/英鎊減為50歐元/英鎊，從而與瑞安航空競爭對 場標(biāo)準(zhǔn)尺寸行李的收費(fèi)保持一致。此外，瑞安航空還推出了更方便、更容易的網(wǎng)絡(luò)訂票等便利效勞。該公司將旅客常問的問題歸納、分類，在網(wǎng)站上一一作出答復(fù)，為旅客釋疑解惑這里還需要說明的是，2004年歐盟公布了關(guān)于航班拒載、取消、延誤時對旅客賠償和幫助的261號規(guī)章。

51、瑞安航空也是完全按照規(guī)章的要求，為旅客提供相應(yīng)補(bǔ)償和幫助的。全球低本錢航空的迅猛開展，對我國航空運(yùn)輸市場和航空公司產(chǎn)生了很大壓力。開展我國的低本錢航空也引起了民航行政管理部門和航空公司的關(guān)注。從瑞安航空公司的開展來看，不管把此類公司稱為低本錢航空公司還是低價格航空公司，其效勞標(biāo)準(zhǔn)在很多方面并沒有降低。相反，他們可能因為在許多方面追求更高層次的效勞，才贏得了市場，站穩(wěn)了腳跟，不斷開展壯大。也許，這是我們在開展低本錢航空時應(yīng)該注意的問題。低本錢航空公司盡管不同于“全效勞型航空公司，但在不少效勞內(nèi)容方面保持了很高的水準(zhǔn)。千萬不要認(rèn)為“低本錢航空公司也是“低效勞的航空公司。討論題：我國航空業(yè)在快速開展

52、的同時出現(xiàn)了諸多問題，瑞安航空公司的哪些經(jīng)驗值得我國的航空公司學(xué)習(xí)？第二節(jié) 差異化戰(zhàn)略【引入案例】貝因美的差異化1、產(chǎn)品成份及包裝的差異化 貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHAAA營養(yǎng)成份，與普通配方奶粉相比，構(gòu)成明顯的品質(zhì)差異化，能更加促進(jìn)寶寶智力和視力的發(fā)育，此營養(yǎng)配比是目標(biāo)顧客購置奶粉的重要動機(jī)。同時，貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因為封口拉鏈包裝，衛(wèi)生、平安，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利于終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利于顧客眼球的吸引，能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同。 2、重點銷售區(qū)域的差異化 貝因美將重點銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)

53、鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠(yuǎn)，為外資品牌所無視，另一方面這正是貝因美大量 “兩低一高目標(biāo)顧客的所在地。 3、市場推廣的差異化 在終端促銷方面，貝因美公司系統(tǒng)運(yùn)用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導(dǎo)購策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報道，潛移默化樹立品牌形象。 總之，在差異化競爭戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，基于目標(biāo)顧客差異化，國產(chǎn)高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業(yè)化，產(chǎn)品成分和包裝差異化，銷售區(qū)域選擇差異化、終端導(dǎo)購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路攀升。如今，貝因美已經(jīng)是浙江省國產(chǎn)嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區(qū)銷量已經(jīng)和多美滋、

54、惠氏等外資品牌并駕齊驅(qū)。目前，公司的總營業(yè)額已達(dá)近3億元，正朝大中型企業(yè)邁進(jìn)。 以上成長初期的貝因美案例中，貝因美是典型的市場補(bǔ)缺者，該公司系統(tǒng)運(yùn)用了產(chǎn)品補(bǔ)缺進(jìn)入戰(zhàn)略，進(jìn)入了一個全新的細(xì)分市場，獲得了初步的成功，為進(jìn)一步的差異化競爭開展戰(zhàn)略奠定了根底。貝因美米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖等產(chǎn)品是靠敏銳商機(jī)，靠技術(shù)含量較低的產(chǎn)品力所帶動的銷量是短期的，是不穩(wěn)定的，因為產(chǎn)品填補(bǔ)進(jìn)入戰(zhàn)略的競爭壁壘低，容易被模仿，不是企業(yè)的核心競爭力。例如貝因美的磨牙餅干和奶伴葡萄糖獨(dú)占了市場數(shù)年后，地方跟隨者品牌蜂擁而來，紛紛蠶食貝因美產(chǎn)品的市場，貝因美磨牙餅干和奶伴葡萄糖的市場份額在不斷下降。 貝因美嬰兒奶粉的案例那

55、么是充分運(yùn)用了產(chǎn)品實體差異化，渠道差異化、市場定位差異化。貝因美經(jīng)歷三年三換董事長曲折之后，2021年貝因美又曝出汞含量超標(biāo)等食品平安問題。 一、差異化戰(zhàn)略的概念1.差異化戰(zhàn)略的含義 差異化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或效勞,并不斷地使產(chǎn)品或效勞升級以具有顧客認(rèn)為有價值的差異化特征.差異化戰(zhàn)略的重點不是本錢，而是不斷地投資和開發(fā)顧客認(rèn)為重要的產(chǎn)品或效勞的差異化特征。差異化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在很多方面使自己的產(chǎn)品不同于競爭對手。而且企業(yè)的產(chǎn)品或效勞與競爭對手之間的相似性越少，企業(yè)受競爭對手行動的影響也就越小。2.成功地采用差異化戰(zhàn)略的意義 1可以使企業(yè)在劇烈

56、的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤。 2差異化戰(zhàn)略利用客戶對品牌的忠誠度以及由此產(chǎn)生對價格的敏感性下降使公司得以防止來自競爭對手的挑戰(zhàn)。 3差異化產(chǎn)品或效勞獨(dú)特性能降低顧客對價格提高的敏感性。如歐萊雅就是把獨(dú)特的材料和品牌形象組合起來，通過多種產(chǎn)品來傳遞一種不同文化的吸引力。一些消費(fèi)者愿意為歐萊雅產(chǎn)品支付額外價格，關(guān)鍵在于其他產(chǎn)品無法在性價比上與它相提并論。 4產(chǎn)品差異化賺得的高額利潤可以在一定意義上使其免受供給商的影響。而且因為買方對提價相對不敏感，企業(yè)可以通過提高其特有產(chǎn)品的價格而把供給商的額外本錢轉(zhuǎn)嫁給最終消費(fèi)者 5另外，顧客忠誠度和克服差異化產(chǎn)品獨(dú)特性的要求成為主要的進(jìn)入壁壘，也有效地

57、抵御了替代產(chǎn)品的威脅。3.差異化戰(zhàn)略的根本內(nèi)容 1追求產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)異化，創(chuàng)造獨(dú)家所有，確保市場占有率小而投資回報率高;追求產(chǎn)品可靠度的優(yōu)異化，穩(wěn)定可靠標(biāo)準(zhǔn)化； 2追求產(chǎn)品專利權(quán)的優(yōu)異化，以專利保護(hù)技術(shù)創(chuàng)新，以此區(qū)隔市場； 3 追求產(chǎn)品創(chuàng)新力的優(yōu)異化，技術(shù)第一，是最先進(jìn)的產(chǎn)品； 4追求產(chǎn)品周邊效勞的優(yōu)異化，創(chuàng)造特性和附屬性功能； 5追求售前和售后效勞的優(yōu)異化； 6追求品牌的優(yōu)異化，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的品牌訴求。 波特認(rèn)為，推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是

58、伴隨著很高的本錢代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。 產(chǎn)品差異化帶來較高的收益可以用來對付供方壓力，同時可以緩解買方壓力。當(dāng)客戶缺乏選擇余地時其價格敏感性也就不高。最后，采取差異化戰(zhàn)略而贏得顧客忠誠的公司，在面對替代品威脅時，其所處地位比其他競爭對手也更為有利。 二、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風(fēng)險一優(yōu)勢 1.差異化本身可以給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價。這種溢價應(yīng)當(dāng)補(bǔ)償因差異化所增加的本錢，并且可以給企業(yè)帶來較高的利潤。產(chǎn)品的差異化程度越大，所具有的特性或功能就越難以替代和模仿，顧客越愿意為這種差異化支付較高的費(fèi)用，企業(yè)獲得的差異化優(yōu)勢也

59、就越大。 2.由于差異化產(chǎn)品和效勞是競爭對手不能以同樣的價格提供的，因而明顯地削弱了顧客的討價還價能力。 3.采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)在應(yīng)對替代品競爭時將比其競爭對手處于更有利的地位。因為購置差異化產(chǎn)品的顧客不愿意接受替代品。 4.產(chǎn)品差異化會形成一定的壁壘，在產(chǎn)品差異化越明顯的行業(yè)，因產(chǎn)品差異化所形成的進(jìn)入壁壘就越高。二風(fēng)險 1、 企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的本錢過高，大多數(shù)購置者難以承受產(chǎn)品的價格，企業(yè)也就難以盈利。競爭對手的產(chǎn)品價格降得很低時，企業(yè)即使控制其本錢水平，購置者也會不再愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價格。 2、 買方需要的差異化程度下降。例如，經(jīng)過一段時間的銷售，產(chǎn)品質(zhì)量不斷地提高，顧

60、客對電視機(jī)、錄放機(jī)等家用電器的價格越來越敏感，這些產(chǎn)品差異化的重要性就降低了。 3、 模仿使已建立的差異縮小。隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，往往會發(fā)生這種情況。競爭對手推出相似的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品差異化的特色。從這點來講，企業(yè)能否通過差異化取得競爭優(yōu)勢，在一定程度上取決于其技術(shù)和產(chǎn)品是否易于被模仿。 4、 贗品。贗品就是那些以極低的價格向顧客傳遞差異化特征的產(chǎn)品，它已成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)所越來越關(guān)注的問題。贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險。比方在英國，據(jù)估計，“未經(jīng)品牌所有者許可、以大大低于零售價的價格銷售的汽車、衛(wèi)生用具以及服裝等進(jìn)口產(chǎn)品的市場每年約為13億英鎊 現(xiàn)產(chǎn)品差異化有時會與爭取占領(lǐng)更大的市場份額