艾塞那肽微球公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案

1、泓域/艾塞那肽微球公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案艾塞那肽微球公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112404477 一、 權(quán)變計劃 PAGEREF _Toc112404477 h 3 HYPERLINK l _Toc112404478 二、 實施平衡計分卡的影響因素 PAGEREF _Toc112404478 h 5 HYPERLINK l _Toc112404479 三、 實施平衡計分卡的障礙 PAGEREF _Toc112404479 h 6 HYPERLINK l _Toc112404480 四、 協(xié)調(diào)性 PAGEREF

2、_Toc112404480 h 7 HYPERLINK l _Toc112404481 五、 一致性 PAGEREF _Toc112404481 h 8 HYPERLINK l _Toc112404482 六、 價值創(chuàng)造 PAGEREF _Toc112404482 h 8 HYPERLINK l _Toc112404483 七、 內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc112404483 h 9 HYPERLINK l _Toc112404484 八、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準 PAGEREF _Toc112404484 h 10 HYPERLINK l _Toc112404485 九、

3、 價值鏈分析 PAGEREF _Toc112404485 h 15 HYPERLINK l _Toc112404486 十、 戰(zhàn)略決策的基本類型 PAGEREF _Toc112404486 h 23 HYPERLINK l _Toc112404487 十一、 內(nèi)部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc112404487 h 25 HYPERLINK l _Toc112404488 十二、 并購的類型 PAGEREF _Toc112404488 h 27 HYPERLINK l _Toc112404489 十三、 實施并購的原因 PAGEREF _Toc112404489 h 28 HYPERL

4、INK l _Toc112404490 十四、 精簡 PAGEREF _Toc112404490 h 34 HYPERLINK l _Toc112404491 十五、 杠桿收購 PAGEREF _Toc112404491 h 35 HYPERLINK l _Toc112404492 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112404492 h 36 HYPERLINK l _Toc112404493 十七、 微球制劑需求廣闊 PAGEREF _Toc112404493 h 37 HYPERLINK l _Toc112404494 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc112404

5、494 h 39 HYPERLINK l _Toc112404495 十九、 公司簡介 PAGEREF _Toc112404495 h 40 HYPERLINK l _Toc112404496 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112404496 h 41 HYPERLINK l _Toc112404497 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112404497 h 42 HYPERLINK l _Toc112404498 二十、 人力資源分析 PAGEREF _Toc112404498 h 42 HYPERLINK l _Toc112404499 勞動定員一覽表

6、 PAGEREF _Toc112404499 h 43 HYPERLINK l _Toc112404500 二十一、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112404500 h 44權(quán)變計劃好的戰(zhàn)略管理有個基本前提：企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應對計劃。很多企業(yè)僅僅針對不好事件制訂應急計劃是錯誤的，因為利用機會和降低威脅都能夠提高企業(yè)的競爭地位。無論戰(zhàn)略制訂、實施和評價如何仔細，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災害、外國競爭者的到來以及政府行為等，都會使之前的戰(zhàn)略過時。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應制訂權(quán)變計劃作為其戰(zhàn)略評價的一部分。權(quán)變計劃是指若預期的某些關(guān)鍵事件沒有發(fā)生時，可以

7、生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不應該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計劃，只有高級優(yōu)先級的領(lǐng)域需要保證權(quán)變預案。但在任何情況下，權(quán)變計劃應盡可能簡單。通常，公司制訂的權(quán)變計劃包括以下內(nèi)容。（1）如果情報顯示主要競爭對手從特定市場撤出，公司應該采取什么行動？（2）如果銷售目標沒有達到，公司應該采取什么行動以避免利潤損失？（3）如果新產(chǎn)品的需求超過了計劃，公司應該采取什么行動滿足更高的需求？（4）如果發(fā)生某些災難性事件，如計算機網(wǎng)絡損壞、敵意收購、專利保護損失，或者由于地震、龍卷風或颶風使生產(chǎn)設施遭到破壞，公司應該采取怎樣的行動？（5）如果新技術(shù)發(fā)展使新產(chǎn)品比預期更快過時時，公司應該采取什么行動？許多

8、企業(yè)舍棄那些沒有被選中實施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對方案的分析工作也提供了有價值的信息。當被采用的戰(zhàn)略失敗時，那些沒有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權(quán)變計劃包含以下7個步驟。（1）識別可能會擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件。（2）識別觸發(fā)點。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時間。（3）評價每個突發(fā)事件的影響，估計可能的收益或損失。（4）制訂權(quán)變計劃。確保應急預案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟上的可行性。（5）評價每個權(quán)變計劃的影響。即評價每個應變計劃在多大程度上利用或消除相應的應急事件，這樣做可量化每個權(quán)變計劃的潛在價值。（6）確定關(guān)鍵應急事件的預警信號并提前進行監(jiān)督。（7）對那些有可靠預警信號的應急

9、事件，預先制訂行動計劃，以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時間優(yōu)勢。實施平衡計分卡的影響因素平衡計分法不僅強調(diào)短期目標與長期目標間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結(jié)果的驅(qū)動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統(tǒng)。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡在七八年的實踐過程中也證實了這一點。（1）指標的創(chuàng)建和量化方面。財務指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有

10、實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。（2）平衡計分法要確定結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化，這也是企業(yè)實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系。（3）實施的成本方面。平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制訂詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)要付出較大代價。實施平衡計分卡的障礙1、溝通與共識上的障礙調(diào)查顯示，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)

11、系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導原則。2、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙據(jù)調(diào)查，企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業(yè)務運作的改善問題，卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。3、信息交流方面的障礙平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業(yè)中尤為突出。中國企

12、業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務流程，也是實施平衡計分法的障礙。4、對績效考核認識方面的障礙如果企業(yè)的管理層沒有認識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來，企業(yè)的管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務單元管理層的認同。協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性是指戰(zhàn)略制訂者在評價

13、戰(zhàn)略時，既要考察個體趨勢，又要探究組合趨勢。一個戰(zhàn)略必須代表一種自適應性對外部環(huán)境和內(nèi)部變化的響應。制訂戰(zhàn)略時，將企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部因素和外部因素匹配的一個難點在于，大多數(shù)趨勢是其他趨勢交互作用的結(jié)果。例如，托兒所服務的增多由許多趨勢導致，包括教育平均水平提高、通貨膨脹加劇以及工作女性數(shù)量的增多。雖然單一的經(jīng)濟或人口趨勢可能多年未變，但各種趨勢的交互作用卻一刻未停地發(fā)生著。一致性戰(zhàn)略不應該包含不一致的目標和政策。通常，組織沖突和部門間爭吵是管理無序的表征，但這些問題也可能是戰(zhàn)略不一致的信號。有如下三條準則可以幫助企業(yè)確定組織問題是否由戰(zhàn)略不一致導致。（1）如果人事變動后管理問題仍然持續(xù)不斷，以及問題

14、像是因事而不是因人而發(fā)生，那么可能就存在戰(zhàn)略的不一致。（2）如果企業(yè)某個部門的成功意味著或者可以解讀為另一個部門的失敗，那么戰(zhàn)略有可能是不一致的。（3）如果政策問題總是要到高層管理者那里才得以解決，那么戰(zhàn)略可能是不一致的。價值創(chuàng)造公司以資源為基礎生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務，為顧客創(chuàng)造價值。價值是以顧客愿意購買的產(chǎn)品功能特征和屬性來衡量的。公司通常創(chuàng)新性地組合和利用資源形成能力和核心競爭力來創(chuàng)造價值。與競爭對手相比，沃爾瑪利用“天天低價”的方法（一種以公司的核心競爭力，即信息技術(shù)和分銷渠道為基礎的方法），為那些想要以更低的價格購買商品的顧客創(chuàng)造價值。公司的核心競爭力越強，為顧客創(chuàng)造的價值就越大。歸根結(jié)底

15、，為顧客創(chuàng)造價值是公司獲得超額利潤的源泉。公司為創(chuàng)造價值采取的措施會影響公司的業(yè)務層戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的選擇。公司的價值是由比競爭對手的產(chǎn)品更低的成本和更大的差異，或者兩者結(jié)合所創(chuàng)造的。只有以企業(yè)的核心競爭力為基礎，公司的業(yè)務層戰(zhàn)略才是有效的。因此，成功的公司會不斷地檢查當前的能力和核心競爭力的有效性，并不斷思考未來所需要的能力和核心競爭力是什么。過去，公司創(chuàng)造價值的努力一直以對參與競爭的行業(yè)特征的了解為導向，并根據(jù)這些特征確定自己相對于競爭對手的地位。這種強調(diào)行業(yè)特征和競爭戰(zhàn)略的做法，低估了公司的資源和能力在發(fā)展核心競爭力和競爭優(yōu)勢中的作用。事實上，核心競爭力與外部環(huán)境分析的結(jié)果相結(jié)合，決定了戰(zhàn)

16、略的選擇。內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn)管理者對公司的內(nèi)部環(huán)境所做的戰(zhàn)略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對公司資產(chǎn)做決策，即識別、發(fā)展、部署并保護資源、能力和核心競爭力，看起來似乎很容易，然而，這項工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰(zhàn)和困難，而且這項工作的國際化程度在不斷加深。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，近一半組織的決策是失敗的，進一步證明了制訂有效決策的挑戰(zhàn)性和難度。有時，錯誤源于對組織內(nèi)部條件的錯誤分析。例如，有時管理者可能會錯誤地認為某一項能力是核心競爭力，寶麗來公司就犯過這樣的錯誤，他們一致認為公司

17、生產(chǎn)一次性相機的能力是非常適當?shù)?，卓越的制造能力是公司的核心競爭力，而當時競爭者正大力發(fā)展和利用科技生產(chǎn)數(shù)碼照相機，取得了較好的成績。由此，管理者分析內(nèi)部環(huán)境以及對資源制訂決策時，三個因素會對他們產(chǎn)生影響，即不確定性、復雜性和組織內(nèi)部的沖突。可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準那些有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力就是核心競爭力。核心競爭力又可以進一步成為能戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢。不能滿足這四個標準的能力就不能成為核心競爭力，這意味著，雖然每一種核心競爭力都是能力，但并非每種能力都是核心競爭力。換句話說，一種能力要想成為核心競爭力，那么在顧客眼里，它一定是具有價值、獨一無二的，而一種核心競爭力要

18、成為競爭優(yōu)勢的潛在來源，那么對競爭對手來說，它一定是難以模仿的和不可替代的。當競爭對手無法復制公司戰(zhàn)略帶來的收益，或者缺乏足夠的資源進行模仿時，公司才能獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在某一段時間內(nèi)，公司可以利用有價值的、稀缺的但是易模仿的能力來獲得核心競爭力。例如，有些公司試圖通過比競爭對手“更綠色”來發(fā)展核心競爭力和潛在競爭優(yōu)勢，有趣的是，發(fā)展“綠色”核心競爭力也可以幫助公司獲得超額利潤，并且讓整個社會都受益。從2005年開始，沃爾瑪利用它的資源減少各個商店10%以上的碳足跡，而貨車運輸?shù)奶甲阚E減少程度是這一比例的幾倍。另外，公司針對經(jīng)營過程中“零廢棄物”的目標制訂了一系列程序。在加利福尼亞州，它的

19、廢棄物減少了80%，證明了公司這一目標是有可能達到的。沃爾瑪?shù)母偁帉κ炙匕儇浌疽苍诶觅Y源和能力形成“綠色”核心競爭力。公司利用核心競爭力創(chuàng)造的價值能維持多長時間，取決于競爭對手成功地模仿產(chǎn)品、服務或生產(chǎn)流程的速度。只有接下來要討論的這四項標準都滿足，創(chuàng)造價值的核心競爭力才能持續(xù)比較長的時間。因此，沃爾瑪和塔吉特需要知道，只有當公司利用資源完成綠色實踐活動并滿足這四個標準時，公司才會具有核心競爭力和潛在的競爭優(yōu)勢。1、有價值的能力有價值的能力能讓公司抓住外部環(huán)境中的機遇，消除環(huán)境中的威脅。有效地利用能力來把握機遇或消除威脅，公司就可以為顧客創(chuàng)造價值。對出版商來說，電子圖書既是一個機遇（可

20、以通過不同的渠道銷售圖書的能力），又是一個威脅（會減弱出版商通過實體書店等傳統(tǒng)銷售渠道銷售圖書的能力）。為了消除傳統(tǒng)銷售渠道的低銷售收入帶來的威脅，像企鵝集團這樣的出版商正在思考該如何利用數(shù)字技術(shù)這一機遇轉(zhuǎn)變公司業(yè)務。通過與其他公司的合作，企鵝集團認識到，互聯(lián)網(wǎng)的直銷方式是一個可以為顧客創(chuàng)造價值的機遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有極少數(shù)競爭對手擁有的能力。評估這一標準時，公司需要回答個關(guān)鍵問題是：“有多少競爭對手擁有這些有價值的能力？”對任何一個公司來說，許多競爭對手都有的能力是不可能成為核心競爭力的。相反，有價值但又普遍存在的能力會導致對等的競爭。只有當公司創(chuàng)造并開發(fā)的有價值的能力成為核

21、心競爭力，并與競爭對手不同，時，公司才能獲得競爭優(yōu)勢。如果用來完成綠色導向任務的能力是有價值的但不是稀缺的，那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續(xù)的綠色倡議下展開對等的競爭。3、難以模仿的能力難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建議的能力。之所以能夠創(chuàng)造出難以模仿的能力，有時是基于一個原因，有時則是基于三個原因的結(jié)合。（1）有時公司可以基于特定的歷史條件建立起來的能力。隨著公司的發(fā)展，它們會不斷獲取和開發(fā)獨一無二的能力。在公司發(fā)展的早期階段形成的獨特的、有價值的組織文化，會讓該公司具有那些在其他歷史時期成立的公司所不能完全模仿的優(yōu)勢，而那些缺乏價值和競爭實用性的價值觀和信念也會對組織文化的發(fā)展產(chǎn)生強

22、烈的影響。組織文化是組織成員共同擁有的一系列價值觀的集合。當所有員工通過共同的信念緊緊凝聚在一起時，組織文化就會形成優(yōu)勢的來源。強調(diào)整潔、一致和服務，并通過不斷地訓練來鞏固這些特征的價值，麥當勞的這種文化被視為一種核心競爭力和競爭優(yōu)勢。（2）第二個成為難以模仿的能力的原因是，公司的核心競爭力和競爭優(yōu)勢之間的界限有時比較模糊。在這種情況下，競爭對手很難清楚地了解公司是如何利用成為核心競爭力的能力來獲取競爭優(yōu)勢的。這樣一來，競爭對手也很難確定到底要發(fā)展何種能力才能復制公司的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略來獲得收益。多年來，許多公司都設法模仿美國西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，但大多數(shù)都沒能成功，主要原因在于它們無法完全復

23、制美國西南航空公司的獨特文化。（3）社會復雜性是能力難以模仿的第三個原因。社會復雜性意味著，至少有一些或者經(jīng)常有很多公司的能力是錯綜復雜的社會現(xiàn)象的產(chǎn)物。管理者之間以及管理者與員工之間的人際關(guān)系、信任、友誼，以及公司在供應商和顧客中的聲譽，都是社會復雜性的例子。美國西南航空公司仔細地招聘認可該公司文化的員工，以及公司文化與人力資本之間的關(guān)系，都為該公司增添了其他公司無法模仿的價值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對等性的能力。如果兩種有價值的公司資源分別被用來執(zhí)行相同的戰(zhàn)略，那么這兩種資源就是戰(zhàn)略對等的。總體來說，一種能力越難以替代，就越具有戰(zhàn)略價值。一種能力越是無形的、不可

24、見的，其他公司就越難找到它的替代能力，在模仿價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時就會面臨更大的挑戰(zhàn)。公司特有的知識以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關(guān)系，就像美國西南航空公司的員工關(guān)系一樣，都是一些很難被識別和替代的能力。然而，有時模棱兩可也可能使公司難以學習并阻礙進步，因為公司不知道如何提高這些難以標準化的、模棱兩可的能力。綜上所述，只有利用有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。四個標準相互結(jié)合后，對公司的競爭結(jié)果和業(yè)績表現(xiàn)的影響。這些分析可以很好地幫助管理者決定公司各種能力的戰(zhàn)略價值。需要注意的是，公司絕對不能選擇滿足所列舉的幾項標準的能力（即資源和能力既不是有

25、價值的，也不是稀缺的，并且還可以模仿和替代），那些能產(chǎn)生競爭對等性的能力，以及暫時的或可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的能力，則應當?shù)玫焦镜闹С?。如可口可樂和百事可樂、波音公司和空客公司等競爭對手的能力就導致了競爭的對等性。在這種情況下，公司應該繼續(xù)培育這些能力，同時設法開發(fā)能產(chǎn)生暫時的或可持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。價值鏈分析邁克爾波特在其競爭優(yōu)勢一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進行了深入的研究。波特認為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的活動，這樣，企業(yè)有所不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈，如圖32所示。企業(yè)的價值鏈構(gòu)成了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，也包含了企業(yè)的利潤空間。價值鏈是一個

26、模板，公司可以用它來分析成本定位，并且識別能促進戰(zhàn)略實施的各種方式。價值鏈分析可以讓公司了解運營過程中，哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價值，哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價值。了解這些是非常重要的，因為只有公司創(chuàng)造的價值大于價值創(chuàng)造過程中消耗的成本，公司才能獲得超額利潤。價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項活動。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差，這一差額可以用很多方法來度量。價值活動可分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務的各種活動，任何企業(yè)中基本活動都可以劃分為五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并

27、通過提供外購投入、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。公司可以在任何一個價值鏈活動或輔助功能中發(fā)展自己的能力或者核心競爭力。當它這樣做的時候，也就可以獲得為顧客創(chuàng)造價值的能力。當公司能用獨特的核心競爭力為顧客創(chuàng)造出競爭對手無法復制的價值時，公司就獲得了一個或多個競爭優(yōu)勢。（一）基本活動企業(yè)在進行基本活動的分析時，往往需要考慮那些能夠獲得價值潛力的主要業(yè)務，以此來獲取或創(chuàng)造更有價值的能力。1、進貨物流進貨物流的主要活動指與接收、存儲和分配產(chǎn)品投入有關(guān)的活動，包括原材料處理、倉儲、庫存管理、車輛調(diào)度和向供應商退貨等。2、生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)包括所有與把投入變成最終產(chǎn)品形式的活動，如機械加工

28、、包裝、組裝、設備維修、測試、印刷和廠房設施管理等。3、發(fā)貨物流發(fā)貨物流指有關(guān)集中、存儲和把產(chǎn)品或服務分銷給客戶的活動，包括最終產(chǎn)品、倉儲、原材料搬運、送貨車輛管理、訂單處理和進度安排等。4、市場和銷售市場和銷售指有關(guān)提供最終客戶可以依此購買產(chǎn)品和服務，以及吸引他們購買的手段的活動，包括廣告、促銷、推銷隊伍、報價、銷售渠道選擇、銷售渠道關(guān)系和定價。提供好的產(chǎn)品是遠遠不夠的，僅僅擁有杰出的產(chǎn)品并不總能在競爭中獲取優(yōu)勢。關(guān)鍵在于讓你的渠道伙伴相信，不僅僅是銷售你的產(chǎn)品，而且是按照與你的戰(zhàn)略一致的方式經(jīng)營銷售產(chǎn)品最符合他們的利益。5、售后服務服務的基本活動包括所有與提供服務以提高或保持產(chǎn)品價值相關(guān)的

29、活動、安裝、維修、培訓、零部件供應和產(chǎn)品調(diào)試等。根據(jù)產(chǎn)業(yè)情況，每一種類型對于競爭優(yōu)勢都可能是至關(guān)重要的。對批發(fā)商而言，進貨和發(fā)貨的后勤管理最為重要；對于像飯店或零售店這樣提供服務的企業(yè)而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而經(jīng)營則是關(guān)鍵；對于一個致力于向企業(yè)貸款的銀行而言，市場和銷售通過其收款人員的工作效率和貸款的包裝與定價的方式對競爭優(yōu)勢起到至關(guān)重要的作用；對于像聯(lián)想這種生產(chǎn)PC的企業(yè)而言，服務則成為競爭優(yōu)勢的核心來源。然而，無論在任何企業(yè)中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。（二）輔助活動除了基本活動的分析外，企業(yè)的輔助活動也不容忽視，它們往往也具有創(chuàng)造價值的潛

30、力。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭所涉及的各種輔助價值活動可以分為四種基本類型。1、采購采購指購買用于企業(yè)價值鏈投入的職能，而不是指外購投入本身。外購投入包括原材料、零配件和其他消耗品，以及機器、實驗室設備、辦公設備和房屋建筑等資產(chǎn)。2、技術(shù)開發(fā)每項價值活動都包含技術(shù)。大多數(shù)公司采用的技術(shù)范圍是極為廣泛的，從用于準備文件和運輸物資的技術(shù)，一直到生產(chǎn)過程和生產(chǎn)設備的技術(shù)以及產(chǎn)品本身所包含的技術(shù)。與產(chǎn)品和功能部件相關(guān)的技術(shù)開發(fā)支持整個價值鏈，而其他技術(shù)開發(fā)與某一種基本活動和輔助活動相關(guān)。3、人力資源管理人力資源管理由對各類人員的招聘、雇用、培訓、開發(fā)和報酬所包含的活動組成。人力資源管理既支持單項的基本活動和輔助

31、活動，又支持整個價值鏈。4、企業(yè)基礎設施企業(yè)基礎由包括一般管理、計劃、財務、會計、法律、政府事物、質(zhì)量管理和信息系統(tǒng)的一系列活動組成?；A設施通常支持的是整個價值鏈，而不是單項活動。價值鏈蘊含了以下三種含義。（1）企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原料供應的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)一致性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切聯(lián)系。（2）每項活動都能夠給企業(yè)帶來有形無形的價值，如服務這條價值鏈，如果密切注意，顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業(yè)信譽，從而帶來無形價值。（3）不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關(guān)系、與顧客之間聯(lián)系。價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)

32、的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。邁克爾波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業(yè)的競爭態(tài)勢，有助于企業(yè)認清在運作活動鏈上的優(yōu)劣環(huán)節(jié)，調(diào)整價值鏈結(jié)構(gòu)，補強薄弱環(huán)節(jié)，保持原有的強項，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢有許多，如技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢等，但歸根到底只有兩種：成本領(lǐng)先和標新立異。如果把企業(yè)作為一個整體來考察，又無法識別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活動進行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這就是價

33、值鏈分析模型的內(nèi)涵?？傮w來說，一種能力要成為核心競爭力和競爭優(yōu)勢的來源，它必須滿足：第一，讓公司在執(zhí)行一個活動時能創(chuàng)造出比競爭對手更高的價值；第二，讓公司能夠執(zhí)行競爭對手無法執(zhí)行的價值創(chuàng)造活動。只有滿足這兩個條件，公司才能不斷地為顧客創(chuàng)造價值，并有機會收獲這一價值。（三）價值鏈分析的步驟任何一個企業(yè)或事業(yè)組織都有屬于自己的內(nèi)部活動價值鏈，每一類產(chǎn)品也都有自己的價值鏈。大多數(shù)組織一般都可以提供幾類不同的產(chǎn)品和服務，因此在組織內(nèi)部的價值鏈也會有多條。仔細分析每一條價值鏈，有利于更好地認識企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。價值鏈分析的一般步驟如下。（1）研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務的所有活動，辨別每種產(chǎn)品的價值鏈，確定優(yōu)勢和

34、劣勢活動。（2）分析各產(chǎn)品價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，即一項價值活動（如采購）的執(zhí)行方式與另一項價值活動（如生產(chǎn)作業(yè)）成本之間的關(guān)系。（3）分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價值鏈的相互融合的可能性。大多數(shù)情況下，一項活動通常都存在規(guī)模經(jīng)濟問題，如果某個產(chǎn)品的產(chǎn)量達不到一定的規(guī)模，就可以和其他產(chǎn)品一起承擔能夠達到規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)量，以此來達到生產(chǎn)成本最低的效果。價值鏈分析是一種很實用的分析工具，在實際中，價值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個層次。其中，微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈做進一步的細化分析，例如，可以將整個營銷活動拆解成更進一步的細分活動，包括產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及與合作者的關(guān)系

35、等，以此可以更加清楚地了解活動創(chuàng)造價值的來源。此外，宏觀面則是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈拓展成整個價值鏈系統(tǒng)來做分析。即價值活動的創(chuàng)造，并不一定只局限于單一企業(yè)，還可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、垂直整合、并購等戰(zhàn)略手段來擴大經(jīng)營范圍，以形成整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)。供應商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值）。供應商不僅交付它的一種產(chǎn)品，而且影響到企業(yè)的很多其他方面。此外，很多產(chǎn)品通過一些渠道的價值鏈（渠道價值）到達買方手中。渠道的附加活動影響著買方，也影響企業(yè)自身的活動。企業(yè)的產(chǎn)品最終成為買方價值鏈的一部分：標新立異的基礎歸根結(jié)底是企業(yè)和其產(chǎn)品在買方價值鏈中的作用，這決定了買方的需要。獲取

36、和保持競爭優(yōu)勢不僅取決于企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)適合某個價值系統(tǒng)的理解。企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特自己的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！闭驹趦r值鏈的角度，企業(yè)可以明白自己在哪些活動占有優(yōu)勢，哪些處于弱勢。價值鏈管理的核心就是企業(yè)要與供應商、分銷商、服務商等通過價值增值形成利益共同體，不僅，優(yōu)化自身的業(yè)務流程，而且優(yōu)化與價值鏈上其他企業(yè)間的業(yè)務流程、降低交易成本、提升市場競爭力。因

37、此，價值鏈分析中務必要明確以下幾點。（1）單個企業(yè)價值的體現(xiàn)需要經(jīng)過其他價值鏈環(huán)節(jié)的合力才能實現(xiàn)，因此企業(yè)必須善于整合上下游資源。（2）一個企業(yè)要想在價值鏈上處于有利的位置，必須掌握和培養(yǎng)自己的核心競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)既要讓消費者滿意，也要讓價值鏈上的合作伙伴滿意。（4）企業(yè)要善于根據(jù)周圍環(huán)境的變化和企業(yè)不同發(fā)展時期的特征和狀態(tài)，不斷轉(zhuǎn)移價值創(chuàng)造的重心，將企業(yè)價值的創(chuàng)造集中在最能產(chǎn)生超額價值的活動上，從而獲得超額價值。戰(zhàn)略決策的基本類型正如前面所述，通常一個大型公司其戰(zhàn)略是分層次的，有公司層、業(yè)務層以及職能層。公司層戰(zhàn)略即總體戰(zhàn)略關(guān)注的是如何通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)公司在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值

38、的方式。業(yè)務層戰(zhàn)略即競爭戰(zhàn)略，所要解決的是如何在一個具體的、可以識別的市場上取得競爭優(yōu)勢；職能層戰(zhàn)略是要落實如何在各自的職能領(lǐng)域采取有效的行動以實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的部署。公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略是真正意義上的戰(zhàn)略，而職能層戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)術(shù)。因公司的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)性的問題，因而體現(xiàn)在戰(zhàn)略類型上就涉及競爭基礎、發(fā)展方向與實施途徑三個方面的構(gòu)建。競爭基礎的涉及業(yè)務層戰(zhàn)略的基本選擇，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略；發(fā)展方向與力度涉及總體戰(zhàn)略的規(guī)劃，即穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略還是緊縮型戰(zhàn)略；發(fā)展實施的途徑涉及內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、合作聯(lián)盟戰(zhàn)略等。在總體戰(zhàn)略中，企業(yè)有多種戰(zhàn)略可以進行選擇

39、，這些戰(zhàn)略可歸結(jié)成11類：前向一體化、后向一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、收縮、剝離以及清算。每類戰(zhàn)略又有多種派生的子類，例如，市場滲透包括增加銷售人員、增加廣告開支、發(fā)放優(yōu)惠券以及通過類似手段增加在某地區(qū)的市場份額等。很多企業(yè)會同時執(zhí)行兩個或兩個以上的戰(zhàn)略組合，然而，將兩個相差甚遠的戰(zhàn)略進行組合將非常危險。沒有一家企業(yè)能夠執(zhí)行全部有利的戰(zhàn)略，艱難的決定時有發(fā)生，因此必須確立主次，分清輕重緩急。組織和個人一樣資源有限，無論是組織還是個人，都應當在可選戰(zhàn)略中做出選擇，避免過多的債務。漢森和史密斯指出，戰(zhàn)略規(guī)劃涉及“具有資源風險的選擇”和“犧牲機會的利弊

40、權(quán)衡”。換言之，如果戰(zhàn)略是往北走，那就必須買雪地靴和暖和的外套，并放棄執(zhí)行往南走會擁有的人口增長的機會。一個人不可能在往北走的同時，為了保險起見而同時往東、往南或往西走。公司執(zhí)行戰(zhàn)略時，應該將資源集中在數(shù)量有限的機會上，努力去達成預期的結(jié)局。戰(zhàn)略規(guī)劃不是丟股子，戰(zhàn)略賭注的基礎是由知識、研究、經(jīng)驗和學習的過程所不斷檢驗和優(yōu)化的預期和假設。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃決定著企業(yè)的生死存亡。企業(yè)無法做到面面俱到，戰(zhàn)線拉得越長，資源與人力就越分散，這樣會讓競爭者獲得優(yōu)勢。在體系龐大的企業(yè)中，當不同部門需要不同戰(zhàn)略時，常常需要使用組合戰(zhàn)略。此外，掙扎在存亡邊緣的公司需綜合運用一些緊縮戰(zhàn)略，如收縮、剝離或清算。我們根據(jù)

41、戰(zhàn)略發(fā)展的類型又可以簡單歸納為三類：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略與緊縮型戰(zhàn)略。內(nèi)部因素評價矩陣內(nèi)部因素評價矩陣是對內(nèi)部戰(zhàn)略管理的分析進行總結(jié)。這一戰(zhàn)略制訂工具總結(jié)和評價了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢與弱點，并為確定和評價這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎。在建立IFE矩陣時通常需要靠戰(zhàn)略分析者直覺性的判斷，因此企業(yè)往往具有局限性。企業(yè)可以按照下面五個步驟建立IFE矩陣。（1）列出通過內(nèi)部分析確定的關(guān)鍵因素。選擇1020個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面的因素，先列優(yōu)勢因素，后列劣勢因素，盡可能具體，并使用百分比、比率和可比較的數(shù)字。（2）給出每個因素的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)從0.0（不重要）1.0（非常重要）。權(quán)數(shù)表明企業(yè)在某一

42、產(chǎn)業(yè)取得成功的過程中各種因素的相對重要性。無論一項關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢，只要對企業(yè)績效有較大的影響，就應當給出較高的權(quán)數(shù)。所有權(quán)數(shù)之和等于1.0。（3）對各因素給出14分的評分。1分表示重要劣勢、2分表示次要劣勢，3分表示次要優(yōu)勢，4分表示重要優(yōu)勢。優(yōu)勢給4分或者3分，劣勢給2分或者1分；評分基于公司，而第（2）步中的權(quán)數(shù)則基于產(chǎn)業(yè)。（4）以每個因素的權(quán)數(shù)乘以其評分，得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分數(shù)加總，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分數(shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5?？偧訖?quán)分數(shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而

43、分數(shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強勢。因素數(shù)不影響總加權(quán)分數(shù)的范圍，因為權(quán)重總和永遠等于1。當某種因素既構(gòu)成優(yōu)勢又構(gòu)成劣勢時，該因素將在IFE矩陣中出現(xiàn)兩次，而且被分別，給予權(quán)重和評分。例如，花花公子雜志的標語既幫助了該公司，又損害了該公司。標識語使花花公子雜志吸引了讀者，但它同時又使“花花公子”有線電視頻道被排除在很多地區(qū)的市場之外。受戰(zhàn)略決策本身的性質(zhì)與特點決定，在戰(zhàn)略管理文獻中，對評價優(yōu)勢與劣勢的系統(tǒng)化的研究還不夠充分，顯然，戰(zhàn)略家必須發(fā)揮其主觀能動性對內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢、劣勢加以確認和評價，以便有效制訂和選擇戰(zhàn)略方案。外部因素評價矩陣、競爭態(tài)勢矩陣、內(nèi)部因素評價矩陣以及明確陳述愿景

44、和使命，共同為成功制訂競爭戰(zhàn)略提供了必要的基礎信息，進行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的分析，其根本任務在于弄清行業(yè)發(fā)展前景及其關(guān)鍵影響要素、行業(yè)中各企業(yè)相對競爭地位決定要素、企業(yè)所面臨競爭情形以及所處競爭地位，從而為企業(yè)結(jié)合自身特定、戰(zhàn)略焦點與問題，提出適當?shù)膽?zhàn)略奠定良好的基礎。并購的類型并購戰(zhàn)略其實是合并與收購戰(zhàn)略的縮寫，是指并購雙方（即并購企業(yè)和目標企業(yè)）以各自核心競爭優(yōu)勢為基礎，立足于雙方的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，通過優(yōu)化資源配置的方式，在適度范圍內(nèi)強化主營業(yè)務，從而達到產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同效應和資源互補效應，創(chuàng)造資源整合后實現(xiàn)新增價值的目的。并購可分為以下幾種類型。（1）合并，A公司與B公司合并組成C公司，

45、A和B都不復存在。（2）收購，A公司購買B公司的全部資產(chǎn)和負債，A公司繼續(xù)經(jīng)營，B公司成為A公司下屬的子公司或不復存在。（3）控股，A公司購買B公司的部門股票，或向B公司注入資金，達到控股程度，A和B公司均繼續(xù)經(jīng)營，A公司成為母公司，B公司為被A控股的公司。企業(yè)發(fā)展擴張的方式通常有三個：一是企業(yè)的自身不斷發(fā)展積累；二是通過科學技術(shù)或生產(chǎn)方式的重大突破；三是通過兼并或收購（或合稱并購）。其中，第三種是發(fā)達國家企業(yè)集團擴展的主要途徑。如美國的微軟公司在上市后短短五年內(nèi)并購了38家企業(yè)。美國的思科在20世紀80年代成立至2000年上半年就累計并購了61家企業(yè)，僅2000年就并購了18家公司。通用電氣

46、公司在20世紀80年代韋爾奇擔任CEO以來，就并購了300多家高新技術(shù)企業(yè)和服務業(yè)企業(yè)，逐步走上了以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主營業(yè)務的發(fā)展道路。實施并購的原因并購是企業(yè)快速擴張的主要方式，但我們還是要探討一下企業(yè)實施并購的主要原因。1、增強市場影響力獲取更大的市場份額是實施并購的一個主要原因。如果公司能以超出平均水平的價格銷售產(chǎn)品或服務，或者其主要活動和輔助活動的成本比競爭對手低，那么該公司就擁有市場影響力。市場影響力通常源于公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場上進行競爭的資源和能力。同時，它還會受到公司市場份額的影響。因此，大多數(shù)收購都是通過購買競爭者、供應商、分銷商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務，來獲取更強的市

47、場影響力，從而使公司進一步鞏固核心競爭力，并獲得被收購公司在主要市場上的競爭優(yōu)勢。如果公司獲得了足夠的市場影響力，它就可以成為市場領(lǐng)導者，這也是許多公司夢寐以求的目標。公司通常會通過橫向收購、縱向收購、相關(guān)收購這三種方式來增強市場影響力。1）橫向收購橫向收購是指公司收購同行業(yè)競爭者的行為。橫向收購主要是通過發(fā)展以成本為基礎的和以收入為基礎的協(xié)同效應，來增強公司的市場影響力。例如，AT&T對Tmobile的收購就使兩大公司組成美國最大的無形運營商。研究發(fā)現(xiàn)，收購具有相同特征的公司的效果會更好，如具有相似的戰(zhàn)略、管理風格和資源配置的方式，這些相似的特征以及原有的聯(lián)盟管理經(jīng)驗，可以很好地促進收購公司

48、與被收購公司之間的整合。但這兩個公司進行了資產(chǎn)合并之后，只有在衡量并剝離那些不能彌補新合并公司的核心競爭力的超額資本和資產(chǎn)之后，橫向收購才會更有成效。2）縱向收購縱向收購是指公司收購供應商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務的行為。通過縱向收購，新成立的公司可以控制價值鏈的其他環(huán)節(jié)，這是縱向收購能增強市場影響力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直進行對其他軟件公司的收購，這其中的絕大部分都是橫向收購。然而，它也進行了一些縱向收購。例如，甲骨文在2010年收購硬件制造商太陽微系統(tǒng)公司。甲骨文公司還在某些特定市場上縱向收購了一些公司，使其能更好地在公司力量比較弱的市場上進行分銷。3)相關(guān)收購相關(guān)收購

49、是指收購高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為。通過相關(guān)收購，公司可以利用資源和能力整合產(chǎn)生的協(xié)同效應來創(chuàng)造價值。例如，亞馬遜通過收購一系列相關(guān)業(yè)務來鞏固該公司除圖書、音樂、DVD和器具之外的零售服務。2、克服進入壁壘進入壁壘是指市場或該市場上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進入該市場的成本和難度而采取的措施。例如，市場上原有的公司在產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務方面形成的規(guī)模經(jīng)濟。另外，與顧客的長期關(guān)系所創(chuàng)造的產(chǎn)品忠誠度，也是新進入者很難克服的障礙。當面對差異化產(chǎn)品時，新進入者經(jīng)常需要花費大量的資源來宣傳自己的產(chǎn)品，而且它們還會發(fā)現(xiàn)，通過制訂比競爭者更低的價格來吸引顧客不失為一良計。當面對規(guī)模經(jīng)濟和產(chǎn)品差異化造成的進入

50、壁壘時，新進入者會發(fā)現(xiàn)通過收購市場中已有的公司進入該市場，比以競爭者的身份進入市場向顧客提供他們并不熟悉的產(chǎn)品顯得更有效。實際上，進入壁壘越高，新進入者通過收購市場中現(xiàn)有公司來克服這一障礙的可能性就越大。使用收購戰(zhàn)略來克服進入壁壘的關(guān)鍵優(yōu)勢在于，公司可以迅速進入市場，這一優(yōu)勢對于尋求克服進入國際市場壁壘的公司來說尤其具有吸引力。來自發(fā)達經(jīng)濟體的大型跨國公司正努力進入印度、巴西、俄羅斯和中國等新興經(jīng)濟體。特別地要提到跨國收購，跨國收購是指總部位于不同國家的公司間進行的收購，例如，印度TATA汽車公司收購英國汽車生產(chǎn)商捷豹和路虎。3、降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進入市場的速度在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品并成功

51、地將其推向市場，需要耗費大量的公司資源，包括時間成本，這使公司很難迅速獲得可觀的回報。據(jù)估計，88%的產(chǎn)品創(chuàng)新最終未能給公司帶來足夠的回報，因此，管理者擔心對新產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化投入的資本無法獲得足夠的收益。導致這一不盡如人意的投資回報率的一個潛在原因是，約有60%的創(chuàng)新產(chǎn)品在專利保護期結(jié)束后的4年內(nèi)就被成功地仿造。該結(jié)果使得管理者將內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)視為一項高風險的活動。收購也可以用來獲取新產(chǎn)品，或者對一些公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有產(chǎn)品。相比公司內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程，收購所得的回報更具有可預見性，并且可以使公司快速進入市場。回報之所以可預見是由于在完成收購之前，公司就可以評估被收購公司的產(chǎn)品業(yè)績。美敦力公司

52、是全球最大的醫(yī)療設備生產(chǎn)商，銷售收入達158億美元。雖然大多數(shù)制藥公司都是自行研制產(chǎn)品，但美敦力公司的大部分產(chǎn)品卻來自外科醫(yī)生或者其他外部發(fā)明者。許多制藥公司都選擇實施收購戰(zhàn)略而不是內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)，原因在于，開發(fā)新產(chǎn)品的成本極高，而收購則可以使公司迅速進入市場，并且還可以增加公司投資回報的可預見性。4、比開發(fā)新產(chǎn)品的風險更小與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購的效果更易于進行準確的評估，因而管理者將收購視為一種風險較低的活動。但是，相對于公司在內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品帶來的風險，在實施收購時，公司還是應該謹慎地降低風險。事實上，盡管有研究指出，收購戰(zhàn)略是避免內(nèi)部投資風險的常見手段，但收購也可能成為公司創(chuàng)新的

53、替代品。因此，在本質(zhì)上，收購應該是戰(zhàn)略性的而非防御性的。5、增加多元化收購還可以用來實現(xiàn)公司的多元化發(fā)展。公司在缺乏經(jīng)驗的市場上推出與公司現(xiàn)有產(chǎn)品線完全不同的產(chǎn)品十分困難，因此，公司往往不會通過自己內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品來達到產(chǎn)品多元化的目的。收購戰(zhàn)略可以用來支持企業(yè)的相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，例如，美國聯(lián)合技術(shù)公司把收購戰(zhàn)略作為執(zhí)行非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的基礎，為了減少對航空產(chǎn)，業(yè)的依賴，UTC公司積極實施收購戰(zhàn)略，涉及了與之相關(guān)的領(lǐng)域，如飛機發(fā)動機、零部件、安全保障與產(chǎn)品服務、能源等，以及與之非相關(guān)的電梯、空調(diào)和安保系統(tǒng)。一般來講，被收購公司與收購公司越相似，收購獲得成功的可能性越大。因此，盡管在不

54、同行業(yè)進行的互補性收購有助于公司拓展能力，但是橫向收購和相關(guān)收購要比收購那些在不同產(chǎn)品市場運營的其他公司，更能提升公司的戰(zhàn)略競爭力。6、重構(gòu)公司的競爭力范圍競爭性對抗的強度是影響公司盈利性的行業(yè)特征。為了減少激勵的對抗對財務業(yè)績的影響，公司會采取收購戰(zhàn)略來降低其對一個或多個產(chǎn)品或市場的依賴程度。而依賴程度的降低，可以重構(gòu)公司的競爭力范圍。寶潔公司對吉列公司的收購，則是以一種更微妙的方式重構(gòu)公司的競爭力范圍，使寶潔公司在以男性為目標顧客的產(chǎn)品上具有一定的影響力。7、學習和發(fā)展新能力有時，公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的能力。研究表明，公司可以通過收購來擴展知識基礎以及減少慣性，例如，公司通過

55、跨國收購網(wǎng)羅來的各類優(yōu)秀人才，可以幫助公司提升潛在能力。當然，如果這些能力與公司自身的能力具有相似性，那么公司就能更好地學習這些能力。因此，為了建立自己的知識基礎，公司應尋求收購與本公司既有區(qū)別又有一定相關(guān)性和互補性的公司。許多大型制藥公司就是通過收購生物技術(shù)公司，來獲取生產(chǎn)大分子藥物的能力。因此，這些公司收購的不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)線，還包括開發(fā)這些產(chǎn)品的能力。由于僅僅通過化學方法是很難仿制這類生物藥物的，因此對這些大型制藥公司來說，收購產(chǎn)品開發(fā)能力是非常重要的。精簡精簡是指減少公司雇員或者經(jīng)營部門的數(shù)量，它可以改變也可以不改變公司業(yè)務組合的要素。因此，精簡是一種在公司內(nèi)部進行的、有目的的管理戰(zhàn)略

56、，而衰退是一種并非出于本意的環(huán)境或組織現(xiàn)象，而且會侵蝕組織資源的根基。當收購無法創(chuàng)造出預期的價值時，精簡就成了收購中不可或缺的一部分內(nèi)容。當公司為了獲得目標公司而支付了過高的溢價時，就需要進行精簡。精簡曾經(jīng)被認為是組織下滑的前兆，但現(xiàn)在它被視為一種合理的重組戰(zhàn)略。公司為了提高收購后創(chuàng)造出的價值，往往會縮減雇員的數(shù)量或公司在產(chǎn)品和市場方面的規(guī)模。在對收購雙方進行運營整合時，管理者并不會把精簡放在首位。這一點是可以理解的，因為沒有人愿意輕易辭退員工或關(guān)閉設備。然而，精簡又是必不可少的，因為收購會導致新成立的公司存在兩套組織職能，如銷售、生產(chǎn)、分銷、人力資源管理等。精簡不當會造成一崗多人，還會阻礙新

57、公司實現(xiàn)預期的成本協(xié)同效應。管理者需要謹記的是，只有堅持如一的人力資源管理政策，確保精簡決定的公正和公平，精簡戰(zhàn)略才會變得更有效。杠桿收購杠桿收購是指一方（一般是私人股權(quán)投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產(chǎn)的重組戰(zhàn)略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市交易。一般來講，杠桿收購是作為一種糾正管理錯誤的重組戰(zhàn)略，因為管理者在進行決策時是以自己的利益而不是股東的利益為出發(fā)點。然而，也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源，進一步尋求擴張，而不是簡單地重組不良資產(chǎn)。公司被私人股權(quán)投資公司接管后，這些被收購的公司可以在單一收購的基礎上，自由地進行“附加”收購或“角色”收購來組建業(yè)務。然而，由于為

58、了收購融資經(jīng)常會造成大量的債務，因此才產(chǎn)生了杠桿收購。為了償還債務，收縮戰(zhàn)線，集中精力發(fā)展核心業(yè)務，公司的新東家可能會立即出售一部分資產(chǎn)。有些公司通過杠桿收購其他公司，并且在58年內(nèi)對被收購公司進行重組，直到能夠?qū)⑵涑鍪鄄闹蝎@利，這種現(xiàn)象還是比較普遍的。管理層收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購的都是整個公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對管理者的激勵更大，因此，采用管理層收購可以收縮戰(zhàn)線，提升戰(zhàn)略聚焦程度，并且改善經(jīng)營業(yè)績。研究發(fā)現(xiàn)，管理層收購可以給公司帶來更多的企業(yè)家行為和公司增長。因此，可以說，收購是公司重獲新

59、生的一種方式，它能夠更好地促進企業(yè)家獲得成就，并且刺激公司的戰(zhàn)略性增長和生產(chǎn)率。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）增強經(jīng)濟動力和活力充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用、消費的基礎作用和出口的促進作用，優(yōu)化勞動力、資本、土地、技術(shù)、管理等要素配置，增強經(jīng)濟增長的均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。（二）培育壯大新興產(chǎn)業(yè)把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向，落實中國制造2025，以集群化、信息化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點的先進制造業(yè)，以信息服務業(yè)為重點的新興生產(chǎn)性服務業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為重點的新興生活性服務業(yè)。（三）推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級推動區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產(chǎn)性服務業(yè)、生活性服務業(yè)圍繞生產(chǎn)技術(shù)、商業(yè)

60、模式、供求趨勢的變化，滿足新需求，采用新技術(shù)、新模式，實現(xiàn)優(yōu)化升級。（四）提升創(chuàng)新驅(qū)動能力加快推進創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和市場環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟發(fā)展的格局。微球制劑需求廣闊我國為慢性疾病大國。中國社會老齡化逐步加深，惡性腫瘤、糖尿病、腦血管疾病、高血壓、高血脂等慢性疾病患者群體壯大我國慢性病患者群體龐大，數(shù)量位居全球第一。根據(jù)中國居民營養(yǎng)與慢性病狀況報告（2020年），我國高血壓患者數(shù)量約4.2億，血脂異?；颊邤?shù)量約2億，糖尿病患者數(shù)量約1.21億，位居全球之首。我國惡性腫瘤、腦血管疾病、心臟病的死亡率呈現(xiàn)增長趨勢。根據(jù)中國衛(wèi)生健康統(tǒng)計年鑒，我國惡性腫瘤病死率長年維