HR必修課員工關(guān)系管理學(xué)

1、國(guó)家教育部精品課程HR經(jīng)理人必修員工關(guān)系管理學(xué)9 講章 ? 次教?學(xué)?內(nèi)?容課時(shí)第一章員工關(guān)系管理概述4第二章員工關(guān)系理論5第三章員工招聘錄用管理4第四章員工參與管理4第五章溝通與滿意度調(diào)查4第六章紀(jì)律管理5第七章離職與裁員管理5第八章如何處理工會(huì)關(guān)系4第九章勞動(dòng)爭(zhēng)議預(yù)防和處理技巧5合 ? 計(jì)40第一章員工關(guān)系管理概述開(kāi)篇案例第一節(jié)員工關(guān)系的概念一、員工關(guān)系的含義二、員工關(guān)系與勞動(dòng)關(guān)系、勞資關(guān)系的聯(lián)系三、員工關(guān)系的內(nèi)容四、員工關(guān)系的特點(diǎn)第二節(jié)沖突與合作：?jiǎn)T工關(guān)系的實(shí)質(zhì)一、員工關(guān)系的本質(zhì)二、為什么選擇合作三、為什么選擇沖突四、沖突合作的表現(xiàn)方式五、員工關(guān)系的價(jià)值取向：一元論與多元論第三節(jié)員工關(guān)系

2、的外部環(huán)境案例分析存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系合同不能隨便解除小羅在某網(wǎng)絡(luò)公司工作。2008 年 3 月，他發(fā)現(xiàn)自己的勞動(dòng)合同即將到期，于是，要求公司人事部與自己續(xù)簽勞動(dòng)合同。 “公司正準(zhǔn)備換 CEO，等新的 CEO 來(lái)了再說(shuō)吧。 ”人事經(jīng)理給了他這樣一個(gè)答復(fù)。半個(gè)月過(guò)去了，小羅的合同已經(jīng)過(guò)期，公司還沒(méi)有跟他續(xù)訂合同。又過(guò)了一個(gè)多月，新 CEO 終于上任了。新官上任三把火，這位新官的第一把火就燒在了人的身上 決定大幅裁員。小羅跟其他一些員工一樣，收到了公司發(fā)出的終止勞動(dòng)合同通知書(shū)。小羅辦完離職手續(xù)后，找到人事部，要求公司向自己支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，沒(méi)想到卻遭到了人事經(jīng)理的拒絕?！澳愕膭趧?dòng)合同是到期終止，不是中途

3、解除，所以，沒(méi)有經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金?！比耸陆?jīng)理這樣解釋道。 “可是，我的合同時(shí)一個(gè)月前到期的，你們當(dāng)時(shí)沒(méi)有終止呀。 ”小羅覺(jué)得有點(diǎn)委屈。 “不管怎么說(shuō)，合同到期后，公司沒(méi)有再跟你續(xù)，就可以隨時(shí)跟你終止勞動(dòng)關(guān)系。 ”人事經(jīng)理態(tài)度很強(qiáng)硬。小羅走在回家的路上，腦子還是轉(zhuǎn)不過(guò)彎來(lái)：難道勞動(dòng)合同過(guò)期后，公司不立即終止也不續(xù)訂，以后就可以隨時(shí)解除，甚至連補(bǔ)償金也可以不給？分析提示：本案中的網(wǎng)絡(luò)公司雖然開(kāi)始時(shí)和小羅訂有勞動(dòng)合同，但在勞動(dòng)合同到期時(shí)，既沒(méi)有終止又沒(méi)有續(xù)訂， 雙方當(dāng)事人處在了存有勞動(dòng)關(guān)系但沒(méi)有勞動(dòng)合同的狀態(tài)， 屬于形成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。 網(wǎng)絡(luò)公司以換 CEO 為理由，拖延續(xù)訂勞動(dòng)合同，這在法律上不屬于有正當(dāng)

4、理由，仍然屬于無(wú)故拖延不訂。所以，此時(shí)，網(wǎng)絡(luò)公司已經(jīng)不能采用終止勞動(dòng)合同的辦法結(jié)束與小羅之間的勞動(dòng)關(guān)系了。即使小羅同意公司的提議，了斷雙方的勞動(dòng)關(guān)系， 也只能屬于雙方協(xié)商解除勞動(dòng)關(guān)系。 網(wǎng)絡(luò)公司至少也應(yīng)按有關(guān)規(guī)定向小羅支付解除勞動(dòng)關(guān)系的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。第一章員工關(guān)系管理概述第一節(jié)員工關(guān)系的概念重點(diǎn)概念：?jiǎn)T工關(guān)系一、員工關(guān)系的含義員工關(guān)系是組織中由于雇傭行為而產(chǎn)生的關(guān)系，是人力資源管理的一個(gè)特定領(lǐng)域，良好的員工關(guān)系管理是企業(yè)留住人力資源的法寶。員工關(guān)系的基本含義，是指管理方與員工及團(tuán)體之間產(chǎn)生的，由雙方利益引起的表現(xiàn)為合作、沖突、力量和權(quán)力關(guān)系的總和，并受到一定社會(huì)中經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政策、法律制度和社會(huì)

5、文化背景的影響。員工關(guān)系具有兩層涵義，一是從法律層面雙方因?yàn)楹炗喒蛡蚱跫s而產(chǎn)生的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，亦即彼此之間的法律關(guān)系；另一方面是社會(huì)層面雙方彼此間的人際、情感甚至道義等關(guān)系，亦即雙方權(quán)利義務(wù)不成文的傳統(tǒng)、習(xí)慣及默契等倫理關(guān)系。“員工關(guān)系 ”一詞源自西方人力資源管理體系。 在西方，最初由于勞資矛盾激烈、對(duì)抗嚴(yán)重，給企業(yè)正常發(fā)展帶來(lái)了不穩(wěn)定因素。在勞資雙方力量博弈中，管理方逐漸認(rèn)識(shí)到緩和勞資沖突、讓員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的正面作用。隨著管理理論的發(fā)展，人們對(duì)人性本質(zhì)認(rèn)識(shí)的不斷進(jìn)步，以及國(guó)家勞動(dòng)法律體系的完善， 企業(yè)越來(lái)越注重改善員工關(guān)系，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)員工關(guān)系。員工關(guān)系管理貫穿于人力資源管理的方方面

6、面，從把員工招進(jìn)來(lái)的第一天起，員工關(guān)系管理工作就開(kāi)始了。而且員工關(guān)系不能外包，因?yàn)樽龊脝T工關(guān)系管理，必須對(duì)企業(yè)文化、員工特性、企業(yè)面臨的環(huán)境要有清楚的了解。企業(yè)把組織內(nèi)的 “第一資源 ”即員工當(dāng)作 “客戶 ”對(duì)待，上升到理論，就是 “員工關(guān)系管理 ”。廣義上講，包括各級(jí)管理人員和人力資源職能管理人員，通過(guò)擬訂和實(shí)施各項(xiàng)人力資源政策和管理行為，調(diào)節(jié)企業(yè)與員工、 員工與員工之間的相互聯(lián)系和影響，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。狹義上講，主要指企業(yè)與員工之間的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵(lì)性的、非強(qiáng)制的手段，以提高員工滿意度，支持企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。員工關(guān)系具有密切性、穩(wěn)定性、可控性和相互依存性的特點(diǎn)。員工關(guān)系管

7、理的目標(biāo)， 應(yīng)該是做到 “讓員工除了把所有精神放在工作上之外沒(méi)有其他后顧之憂 ”。在這一目標(biāo)之下，有很多具體工作可以展開(kāi)，可以涉及員工的衣、食、住、行、娛樂(lè)等， 都可以有員工關(guān)系管理發(fā)揮的空間。 員工關(guān)系管理是一種 “無(wú)形服務(wù) ”，這種服務(wù)包括 “溝通、沖突處理、職業(yè)發(fā)展顧問(wèn)等 ”內(nèi)容，并以 “公平、信任 ”為戰(zhàn)略建立的基礎(chǔ)。實(shí)踐告訴我們，良好的員工關(guān)系管理不僅幫助企業(yè)贏得人才、留住人才，而且可以使企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作效率大幅提升。二、員工關(guān)系與勞動(dòng)關(guān)系、勞資關(guān)系的聯(lián)系員工關(guān)系又稱雇員關(guān)系，與勞動(dòng)關(guān)系、勞資關(guān)系相近，它以研究與雇傭行為管理有關(guān)的問(wèn)題為特殊現(xiàn)象。員工關(guān)系強(qiáng)調(diào)以員工為主體和出發(fā)點(diǎn)的企

8、業(yè)內(nèi)部關(guān)系，注重個(gè)體層次上的關(guān)系和交流， 是從人力資源管理角度提出的一個(gè)取代勞資關(guān)系的概念，注重和諧與合作是這一概念所蘊(yùn)涵的精神。格斯特（ 1995 ）將傳統(tǒng)勞動(dòng)關(guān)系和人力資源管理的關(guān)鍵因素進(jìn)行了對(duì)比，如表所示：緯度勞動(dòng)關(guān)系人力資源管理1心理契約遵守契約強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)精神2行為參照遵循標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀、使命3員工與企業(yè)關(guān)系表現(xiàn)為低信任、多元、集體主義表現(xiàn)為高信任、一元、個(gè)人為中心4組織設(shè)計(jì)正式角色，等級(jí)體系 , 勞動(dòng)分工，管理控制靈活角色、扁平組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)工作、自我管理、自我控制（一）員工關(guān)系的人力資源管理方法1提倡雇員的奉獻(xiàn)精神；2強(qiáng)調(diào)相互關(guān)系；3組織各種溝通作為補(bǔ)充，例如團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)報(bào)

9、， 傳統(tǒng)的集體談判 即雇主個(gè)人或團(tuán)體不是通過(guò)他們的代表，而是直接與雇員溝通；4集體談判變成個(gè)體合同；5員工參與，例如質(zhì)量研討小組，或質(zhì)量提高小組在質(zhì)量方面持續(xù)施加壓力總的質(zhì)量管理；6在工作安排上具有更多靈活性，包括培訓(xùn)工人的多種技能，以便更有效地利用人力資源，有時(shí)需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)為“骨干 ”工人提供更安全的工作條件；7強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作；8協(xié)調(diào)所有雇員的雇傭條款。（二）員工關(guān)系的目標(biāo)員工關(guān)系在不同時(shí)期、不同的企業(yè)有其不同的特點(diǎn)，但勞資雙方在利益上的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系是永恒存在的。它是以加強(qiáng)和鞏固伙伴關(guān)系為原則、以雙贏為目標(biāo)，使員工關(guān)系向良性方向發(fā)展。人力資源專業(yè)人員作為勞動(dòng)關(guān)系專家，要與工會(huì)及其代表直接打交道

10、，有責(zé)任維持雇員參與機(jī)制，管理雇員并溝通問(wèn)題。他們能夠也應(yīng)當(dāng)在開(kāi)發(fā)員工策略政策中發(fā)揮主要作用。這些策略和政策旨在：1營(yíng)造滿意的雇傭關(guān)系，特別是關(guān)注心理契約的重要性；2與員工建立穩(wěn)定合作的關(guān)系，承認(rèn)員工持股，將沖突降到最低；3通過(guò)雇員參與和溝通的機(jī)制培養(yǎng)雇員的責(zé)任心；4培養(yǎng)相互關(guān)系 通過(guò)營(yíng)造管理者和雇員共有價(jià)值觀基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，來(lái)培養(yǎng)完成企業(yè)目標(biāo)的向心力；5澄清與工會(huì)的勞動(dòng)關(guān)系機(jī)制，在伙伴的平等關(guān)系基礎(chǔ)上與它們建立和諧的關(guān)系。三、員工關(guān)系的內(nèi)容員工關(guān)系管理工作的重點(diǎn)主要是人際關(guān)系管理、勞動(dòng)關(guān)系管理、溝通與交流管理、民主參與、企業(yè)文化和企業(yè)精神管理。目前員工關(guān)系管理已成為企業(yè)主動(dòng)倡導(dǎo)的工作。（一

11、）勞動(dòng)爭(zhēng)議處理員工入離職面談及手續(xù)辦理，員工申訴、人事糾紛和意外事件的處理。（二）員工人際關(guān)系管理引導(dǎo)員工建立良好的工作關(guān)系，創(chuàng)建利于員工建立正式人際關(guān)系的環(huán)境。（三）溝通管理保證溝通渠道的暢通，引導(dǎo)企業(yè)與員工之間進(jìn)行及時(shí)雙向溝通，完善員工建議制度。（四）員工情緒管理組織員工心態(tài)、滿意度調(diào)查，謠言、怠工的預(yù)防、監(jiān)測(cè)及處理，解決員工關(guān)心的問(wèn)題。（五）企業(yè)文化建設(shè)建設(shè)企業(yè)文化、引導(dǎo)員工價(jià)值觀，維護(hù)企業(yè)良好形象。（六）服務(wù)與支持為員工提供有關(guān)國(guó)家法律、企業(yè)政策、個(gè)人身心等方面的咨詢服務(wù)，協(xié)助員工平衡工作與生活的關(guān)系。（七）員工關(guān)系管理培訓(xùn)組織員工進(jìn)行人際交往、溝通技巧等方面的培訓(xùn)。此外，員工關(guān)系管理

12、還包括工作場(chǎng)所的安全和健康、員工援助計(jì)劃（EAPS）、工會(huì)關(guān)系的融洽、危機(jī)處理等。重點(diǎn)概念：對(duì)等性義務(wù)、非對(duì)等性義務(wù)四、員工關(guān)系的特點(diǎn)（一）密切性、穩(wěn)定性、可控性、相互依存性（二）個(gè)別性與集體性個(gè)別性：個(gè)別員工與管理方之間的關(guān)系，主要特點(diǎn)是員工在從屬的地位上提供職業(yè)性勞動(dòng)，而管理方給付報(bào)酬的關(guān)系。集體性：?jiǎn)T工的團(tuán)體如工會(huì)，為維持或提高員工勞動(dòng)條件與管理方之間的互動(dòng)關(guān)系。（三）平等性與隸屬性平等性：在簽勞動(dòng)合同之前就勞動(dòng)條件協(xié)商時(shí)，并不存在從屬地位關(guān)系。在勞動(dòng)關(guān)系存續(xù)期間，就勞動(dòng)條件的維持或提高與管理方協(xié)商時(shí)，也無(wú)服從的義務(wù)。隸屬性：以勞動(dòng)換取報(bào)酬， 處于從屬地位提供職業(yè)性勞動(dòng)，是員工的主要義務(wù)

13、。在勞動(dòng)過(guò)程中有服從管理方指示的義務(wù)。（四）經(jīng)濟(jì)性、法律性與社會(huì)性經(jīng)濟(jì)性：?jiǎn)T工通過(guò)提供勞動(dòng)獲取一定的報(bào)酬和福利，在員工關(guān)系中含有經(jīng)濟(jì)性要素。法律性：在法律上是通過(guò)勞動(dòng)契約的形式表現(xiàn)。社會(huì)性：?jiǎn)T工在獲取經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)， 還要從工作中獲得作為人所擁有的體面、尊嚴(yán)、歸屬感、成就感和滿足。（五）對(duì)等性與非對(duì)等性對(duì)等性義務(wù)：是指一方?jīng)]有履行某一義務(wù)時(shí)，他方可以免除另一相對(duì)義務(wù)的履行。如提供勞動(dòng)與支付勞動(dòng)報(bào)酬之間具有對(duì)等性。非對(duì)等性義務(wù)：一方即使沒(méi)有履行某一相對(duì)義務(wù)，他方仍不能免除履行另一義務(wù)。如員工提供勞動(dòng)與管理方的照顧義務(wù)；員工的忠實(shí)義務(wù)與雇主的報(bào)酬給付；員工的忠實(shí)義務(wù)與雇主的照顧義務(wù)之間則均無(wú)對(duì)等性

14、。對(duì)等性義務(wù)屬于雙方利益的相互交換，非對(duì)等性義務(wù)則屬于倫理上的要求。第二節(jié)沖突與合作：?jiǎn)T工關(guān)系的實(shí)質(zhì)重點(diǎn)概念：合作、沖突一、員工關(guān)系的本質(zhì)員工關(guān)系的本質(zhì)是雙方合作、沖突、力量和權(quán)力的相互交織。（一）合作管理方與員工要共同合作，進(jìn)行生產(chǎn)，遵守一套既定的制度規(guī)則，雙方以集體協(xié)議或勞動(dòng)合同的形式， 甚至是以一種心理契約的形式， 規(guī)定相互之間的權(quán)利義務(wù)，是非曲直。（二）沖突同時(shí)由于雙方的利益、目標(biāo)和期望常常會(huì)出現(xiàn)分歧，產(chǎn)生沖突，甚至彼此背道而馳，因而沖突也在所難免。沖突的形式，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，有罷工、曠工、怠工、抵制、辭職等；對(duì)管理方而言，有關(guān)閉工廠、懲罰或解雇等。（三）力量雙方選擇合作，還是沖突，取決于

15、雙方的力量對(duì)比。力量是影響員工關(guān)系結(jié)果的能力，是相互沖突的利益、目標(biāo)和期望以何種形式表現(xiàn)出來(lái)的決定因素。力量分為勞動(dòng)力市場(chǎng)的力量和雙方對(duì)比關(guān)系的力量。1勞動(dòng)力市場(chǎng)力量勞動(dòng)力市場(chǎng)力量反映了工作的相對(duì)稀缺程度，是由勞動(dòng)力市場(chǎng)供求中的稀缺性決定的，一般而言，員工技能越高，其市場(chǎng)力量就越強(qiáng)。2雙方對(duì)比關(guān)系的力量雙方對(duì)比關(guān)系的力量是指員工進(jìn)入組織后所具有的能夠影響管理方的程度，其中尤以退出、罷工、崗位三種力量最為重要：（ 1）“退出 ”是員工辭職給用人方帶來(lái)的成本，如尋找和培訓(xùn)頂替辭職員工的費(fèi)用；2） “罷工 ”是員工停止工作給管理方帶來(lái)的損失；3）“崗位 ”主要是由于在崗員工不服從、 不配合用人方的工

16、作安排而帶來(lái)的管理成本的增加。（四）權(quán)力在員工關(guān)系中，管理方享有決策權(quán)力。權(quán)力是管理方擁有的決策和權(quán)威，即對(duì)員工進(jìn)行指揮和安排，以及影響員工行為和表現(xiàn)的各種方式。擁有權(quán)力，使管理方在員工關(guān)系中處于主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)地位，但這種優(yōu)勢(shì)地位也不是無(wú)可爭(zhēng)議的，在某些時(shí)間和場(chǎng)合，可能會(huì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)。第二節(jié)沖突與合作：?jiǎn)T工關(guān)系的實(shí)質(zhì)二、為什么選擇合作合作，是指管理方與員工要共同生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，并在很大程度上遵守一套既定制度和規(guī)則的行為。 這些制度和規(guī)則是經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商一致的，協(xié)議內(nèi)容非常廣泛，涵蓋雙方的行為規(guī)范、員工的薪酬福利體系、對(duì)員工努力程度的預(yù)期、對(duì)各種違反規(guī)定行為的懲罰，以及有關(guān)爭(zhēng)議的解決、違紀(jì)處理和晉升提拔等程

17、序性規(guī)定。員工關(guān)系理論一般認(rèn)為，合作的根源主要是：“被迫 ”和“獲得滿足 ”。（一） “被迫 ”“被迫 ”是指員工迫于壓力而不得不合作，即雇員如果要謀生，就得與雇主建立雇傭關(guān)系。而且如果他們與雇主利益和期望不符、或作對(duì)，就會(huì)受到各種懲罰，甚至失去工作。即使雇員能夠聯(lián)合起來(lái)采取集體行動(dòng)， 但長(zhǎng)期的罷工和其他形式的沖突，也會(huì)使雇員收入受到損失，還會(huì)引起雇主撤資不再經(jīng)營(yíng)，或關(guān)閉工廠，或重新?lián)竦亻_(kāi)張，最終使雇員失去工作。 事實(shí)上，員工比雇主更依賴這種雇傭關(guān)系的延續(xù)。而且從長(zhǎng)期而言，他們非常愿意加強(qiáng)工作的穩(wěn)定性、獲得提薪和增加福利的機(jī)會(huì)。從這個(gè)角度講，利益造成的合作與沖突同樣重要。（二） “獲得滿足 ”

18、1員工基于對(duì)雇主的信任而獲得滿足這種信任來(lái)自對(duì)立法公正的理解和對(duì)當(dāng)前管理權(quán)力的限制措施。對(duì)這種信任產(chǎn)生的原因，主要有三種解釋：一是，認(rèn)為工人在社會(huì)化的過(guò)程中處于一種接受社會(huì)的狀態(tài)，企業(yè)可以通過(guò)宣傳媒體和教育體系向工人灌輸其價(jià)值觀和信仰，減少工人產(chǎn)生 “階級(jí)意識(shí) ”的可能性，工人被塑造成“團(tuán)隊(duì)成員 ”，而非 “麻煩制造者 ”。二是，認(rèn)為大多數(shù)工人都是很現(xiàn)實(shí)的，他們明白沒(méi)有其他可行的選擇可以替代當(dāng)前的制度安排，并認(rèn)為從整體上看，當(dāng)前體系運(yùn)行得還不錯(cuò)。三是，認(rèn)為工人的眼界有限，他們總是與那些具有相似資格的其他人進(jìn)行比較，并且相信只要他們?cè)谶@個(gè)圈子里過(guò)得不錯(cuò)，就沒(méi)什么好抱怨的。因而那些從事“較差 ”工

19、作的工人往往很樂(lè)于工作。2大多數(shù)工作都有積極的一面，是員工從工作中獲得滿足的更重要的原因調(diào)查顯示，當(dāng)今歐美國(guó)家大多數(shù)員工對(duì)其工作都有較高的滿意度，認(rèn)為自己已經(jīng) “融入 ”到工作中，并且覺(jué)得工作不但有意義，而且也是令人愉快的。即使有時(shí)會(huì)感受到工作壓力、 或者工作超負(fù)荷、 或者對(duì)工作缺乏指揮權(quán)，但他們?nèi)匀粯?lè)于工作。3管理方也努力使員工獲得滿足管理主義學(xué)派提倡的“進(jìn)步的 ”管理手段，以及雇主出于自身利益考慮向員工做出的讓步，都在一定程度上提升了員工的滿意度。這些措施減少了沖突的根源的影響，加強(qiáng)了合作的根源的影響。三、為什么選擇沖突勞資雙方的利益、目標(biāo)和期望不可能總是保持一致，相反經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)分歧，甚至

20、背道而馳。（一）沖突產(chǎn)生的內(nèi)在根源1客觀利益差異西方勞動(dòng)關(guān)系學(xué)者認(rèn)為，對(duì)利潤(rùn)的追求意味著雇主和工人之間的利益存在著根本的、本質(zhì)上沖突。在其他條件不變的情況下，雇主的利益在于給付員工報(bào)酬的最小化，以及從員工那里獲得收益的最大化。同樣，在其他條件不變的情況下，雇員的利益在于工資福利的最大化，以及在保住工作的前提下盡量少工作。勿庸置疑，雇主與員工之間的利益是直接沖突的。從這個(gè)角度而言，沖突已經(jīng)超出了工作設(shè)計(jì)本身所包括的工資福利問(wèn)題，因?yàn)楣ぷ髟O(shè)計(jì)的目標(biāo)， 是使工作組織中非技術(shù)工人的比重加大（這樣可以少付工資），并使工人工作努力程度和產(chǎn)出最大化。在雇主來(lái)看，工作設(shè)計(jì)無(wú)疑是提高效率的有效手段，但從工人的角

21、度來(lái)看，卻意味著為保住工作不得不付出更加辛苦的勞動(dòng)。勞動(dòng)關(guān)系內(nèi)部存在著深層次沖突， 雖然這種沖突會(huì)隨著具體條件不同表現(xiàn)出不同的形式，但這種深層沖突本身是不會(huì)改變的。2雇用關(guān)系的性質(zhì)在組織中員工與管理者是一種管理與被管理的關(guān)系，雖然企業(yè)實(shí)行了產(chǎn)業(yè)民主，但員工獲得的權(quán)利與法理上應(yīng)該具有的權(quán)利之間仍有很大的距離，雇傭關(guān)系的性質(zhì)是沖突產(chǎn)生的深層根源。沖突存在的深層原因是： 在一個(gè)崇尚個(gè)人自由和民主的社會(huì)，勞動(dòng)者不愿意處于從屬地位；更重要的是，管理權(quán)力的分布不是雇員的利益所在，而是資本所有者的利益（利潤(rùn)）之所在。 勞動(dòng)合同雖然可以規(guī)定一些內(nèi)容，但不可能包羅萬(wàn)象，一些內(nèi)容，比如對(duì)工作的預(yù)期和理解等并不完全

22、是用書(shū)面形式進(jìn)行約定，有時(shí)它是建立在一種“心理契約 ”的基礎(chǔ)之上， 建立在雙方對(duì) “工資與努力程度之間的動(dòng)態(tài)搏弈 ”結(jié)果之上。即使在雇員個(gè)人與雇主簽有正式書(shū)面合同的情況下，也會(huì)因?qū)贤瑮l款內(nèi)涵的理解和解釋不同產(chǎn)生沖突。在管理方單方引入新的管理規(guī)則，變更、破壞心理契約時(shí)，這種沖突更為明顯。（二）沖突產(chǎn)生的外在根源1廣泛的社會(huì)不平等自 20 世紀(jì) 80 年代以來(lái)全球收入差距不是在縮小，而是在逐步拉大， 各國(guó)的基尼系數(shù)總體呈上升趨勢(shì)。 以美國(guó)為代表的許多發(fā)達(dá)國(guó)家，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的成果僅僅被少數(shù)人所有，多數(shù)人分享到的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)相對(duì)很少。2勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況法律對(duì)工人結(jié)社權(quán)及集體談判權(quán)的確認(rèn)，民主權(quán)利逐步延伸到工作

23、場(chǎng)所。工會(huì)作為工人代表，參與雇傭條件的談判和決策。工人獲得了大量權(quán)利，在與管理方的斗爭(zhēng)中保護(hù)工人利益免受管理方獨(dú)斷和不公平政策的損害。國(guó)家還通過(guò)制定就業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法、職業(yè)健康和安全法、公平就業(yè)法等相關(guān)勞動(dòng)法律，保護(hù)工人權(quán)益不受侵害。社會(huì)保障政策也為工人提供了基本安全保障，使工人免受太大的生存壓力，減少工人受剝削的程度。但同時(shí)工人在勞動(dòng)力市場(chǎng)上仍要面臨很多問(wèn)題，失業(yè)率不斷上升不僅對(duì)勞動(dòng)者尋找工作帶來(lái)更大難度， 同時(shí)也使用人方因?yàn)橛羞^(guò)多的選擇機(jī)會(huì)而表現(xiàn)得更加挑剔。3工作場(chǎng)所的不公平壟斷與非壟斷行業(yè)之間，不同地區(qū)、不同部門(mén)的工作場(chǎng)所之間的不公平。工作場(chǎng)所中的性別歧視仍十分顯著。4工作本身的屬性通過(guò)工作分析

24、和工作設(shè)計(jì)本身，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)成本的最小化和對(duì)工人控制程度的最大化。這些政策，使工人的工作過(guò)度緊張和超負(fù)荷，工作范圍過(guò)于狹隘。工人附屬于機(jī)器，造成工作的高度分工和人性的異化。這些原因，都不同程度對(duì)員工的行為和勞動(dòng)關(guān)系產(chǎn)生影響。需要注意的是，這些根源共同作用于勞動(dòng)關(guān)系所產(chǎn)生的影響，比它們單獨(dú)影響的簡(jiǎn)單相加要大得多。這些沖突的共同存在和相互加強(qiáng)使沖突成為員工關(guān)系的本質(zhì)屬性之一。雖然沖突的根源使勞動(dòng)者不愿意工作， 但是合作的根源又使更多的勞動(dòng)者選擇了從事工作。 從總體上看，世界上大多數(shù)勞動(dòng)者在從事工作，這就是合作的根源發(fā)揮作用的結(jié)果。四、沖突合作的表現(xiàn)方式勞動(dòng)者對(duì)工作產(chǎn)生了一種復(fù)雜而矛盾的心理：一方面由于

25、合作的需要他們表現(xiàn)出對(duì)工作的高度認(rèn)同感， 另一方面又因?yàn)闆_突的必然存在而會(huì)產(chǎn)生不斷的抱怨和憂慮，二者相互依存和對(duì)立。沖突的表現(xiàn)方式有：（一）罷工罷工是沖突最為明顯的表現(xiàn)形式。因?yàn)榱T工使雙方都要付出成本，因而單純從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度講，罷工是非理性的行為。然而，僅僅從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度考察罷工，難免失之于狹隘和片面。由沖突的根源所導(dǎo)致的潛在的矛盾，逐漸積累，并在一定的條件下以罷工這種激烈的形式釋放出來(lái)。罷工同樣也呈現(xiàn)出一些規(guī)律， 當(dāng)雇主破壞了明確的規(guī)則和心理契約時(shí)， 就可能引發(fā)工人罷工。 罷工不僅是工人為了獲得更好的工資和工作條件而對(duì)付雇主的手段，也是一種表達(dá)工人集體意愿的途徑，工人通過(guò)這種方法來(lái)反映自己的不滿

26、，并以此對(duì)他們認(rèn)為不公平或不合理的雇傭行為進(jìn)行反擊。也就是說(shuō)，罷工從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度而言雖然不經(jīng)濟(jì)，但從勞動(dòng)者角度而言，卻非常理性。罷工看上去是個(gè)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題， 實(shí)際上罷工是工會(huì)代表提出經(jīng)濟(jì)利益的訴求渠道，是工人被壓抑的敵視情緒的宣泄方式。 勞動(dòng)關(guān)系理論一般認(rèn)為， 罷工是表示集體不滿的惟一有意義的形式。（二）沖突的其他形式除了罷工，沖突還有其他形式，其中最為明顯的是各種 “不服從 ”行為，例如 “工作松懈 ”或 “低效率地工作 ”、怠工、 以及主觀原因造成的缺勤等。 其他沖突表現(xiàn)形式還有 “退出 ”行為，或稱辭職。實(shí)際上很多員工辭職并不是因?yàn)橛懈玫倪x擇，而是因?yàn)樗麄儾荒苋淌芄椭鞯膽B(tài)度和行為，以及雇主提

27、供的工作條件。在這種情況下，辭職成為回敬雇主和恢復(fù)自尊的最終行為。（三）權(quán)利義務(wù)的協(xié)商另一個(gè)不太明顯的沖突形式產(chǎn)生于工人與其上級(jí)的日常交往中。工人及其上司之間的關(guān)系是高度等級(jí)化的，管理者力圖從工人那里獲得更高的績(jī)效水平，而員工的反應(yīng)是，如果上司準(zhǔn)備了更多回報(bào)，則會(huì)服從監(jiān)督和管理，否則會(huì)給予拒絕。例如，工人也許會(huì)因?yàn)橼s訂單而加快工作節(jié)奏，但作為回報(bào)，他們會(huì)要求在此之后工作的節(jié)奏相對(duì)松弛一些或有一段非正式的間歇。 如果管理者沒(méi)有準(zhǔn)備這些回報(bào)或其他替代方法，就不可能實(shí)現(xiàn)這種合作。員工關(guān)系正是通過(guò)這種 “付出 獲得 ”的方式形成了早期的心理契約。從這個(gè)角度而言，心理契約也屬于 “協(xié)商后的秩序 ”，這種

28、秩序反映了員工關(guān)系存續(xù)期間員工與管理方之間的“付出 給予 ”關(guān)系。沖突的表現(xiàn)形式包括低效率、怠工、非法罷工、缺勤率增加，以及辭職率不斷增長(zhǎng)等。在沒(méi)有工會(huì)的地方可能會(huì)建立工會(huì)， 在本來(lái)就存在工會(huì)的地方?jīng)_突會(huì)更加尖銳，甚至?xí)霈F(xiàn) “同意才工作 ”原則的協(xié)商新機(jī)制，即只有在管理方明確同意工人提出的要求后，工人才開(kāi)始工作，否則工人拒絕做任何工作。工會(huì)成員為了準(zhǔn)備集體談判可能舉行罷工游行。五、員工關(guān)系價(jià)值取向：一元論與多元論（一）一元論1強(qiáng)調(diào)權(quán)威和忠誠(chéng)的單一核心價(jià)值取向。認(rèn)為每一個(gè)工作場(chǎng)所都是一個(gè)完整、和諧的整體，不同的員工為了共同目的走到一起，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作，以實(shí)現(xiàn)管理方制定的組織目標(biāo)。2無(wú)論是在勞

29、動(dòng)者、所有者還是管理者之間，也無(wú)論是在提供技術(shù)、知識(shí)、還是經(jīng)驗(yàn)的工人之間，都沒(méi)有利益沖突。3管理方和被管理方都是整個(gè)“團(tuán)隊(duì) ”的一部分， 管理者制定目標(biāo)， 其他人執(zhí)行目標(biāo)。在此環(huán)境下，企業(yè)將成功實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，雇員也將成功地保留其工作和收入。4就業(yè)組織被視為一個(gè)相互合作的利益共同體。一般而言，管理者普遍持一元觀點(diǎn)，人力資源管理哲學(xué)強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)和相互依存，其基礎(chǔ)是雇員關(guān)系的一元觀。（二）多元論1多元論觀點(diǎn)則承認(rèn)沖突，甚至認(rèn)為在工作場(chǎng)所沖突的存在是不可避免的。2認(rèn)為在任何工作環(huán)境中都存在著不同利益和信念的群體，因此，組織必須要在不同利益群體之間尋求持續(xù)的妥協(xié)，組織面對(duì)的是“一個(gè)關(guān)系復(fù)雜、緊張，必須對(duì)不同要

30、求和主張進(jìn)行控制的聯(lián)合體?！?多元論將組織視為一個(gè)多元社會(huì)，包含了許多不同的利益和目標(biāo)，而這些利益和目標(biāo)必須保持在某種均衡的狀態(tài)。（三）一元論的觀點(diǎn)一元論觀點(diǎn)面臨的爭(zhēng)論在于組織內(nèi)部利益群體間的任何形式的沖突或爭(zhēng)議，都被看作會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生本質(zhì)性的危害，管理方的決策和意志絕不能受到挑戰(zhàn)和質(zhì)疑。如果確實(shí)產(chǎn)生了沖突，持這一價(jià)值觀的管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)很難理解沖突產(chǎn)生的原因。這時(shí)只能有兩種解釋：第一，溝通失敗，即組織沒(méi)有清晰地向員工傳達(dá)其目的，或者沒(méi)有充分解釋做出調(diào)整、變化的原因；第二，因?yàn)槟承┤说纳縿?dòng)、蠱惑或者企業(yè)在招聘階段選人不當(dāng)。如果是溝通失敗，則可以通過(guò)增進(jìn)交流加以解決；如果是后者，則要通過(guò)解雇或終止其勞

31、動(dòng)關(guān)系來(lái)解決，偶爾組織也會(huì)把管理上的困境歸于員工的不滿。按照一元論觀點(diǎn)，工會(huì)的存在會(huì)分散雇員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感，所以應(yīng)盡量消除或避免成立工會(huì)，以防止或制止任何沖突的產(chǎn)生。（四）多元論的觀點(diǎn)工會(huì)是法律承認(rèn)的在工作場(chǎng)所有權(quán)代表勞動(dòng)者利益的合法組織，工會(huì)不僅是勞資沖突的發(fā)起者，而且也被看作是爭(zhēng)議的調(diào)整者，對(duì)于調(diào)整雇員與雇主之間因確定工資產(chǎn)生的爭(zhēng)議，以及就業(yè)合同的談判發(fā)揮著重要作用。通過(guò)共同確立的程序性規(guī)則可以使勞資沖突制度化，促使雙方互相讓步，達(dá)成協(xié)議，從而降低潛在沖突可能引發(fā)的破壞性。集體談判被認(rèn)為是規(guī)范和調(diào)整勞資之間利益關(guān)系的最好形式。“多元論體系框架的價(jià)值， 在于它既關(guān)注了工會(huì)所起的決定性作用，

32、又闡明了工會(huì)獲得合法性的基礎(chǔ) 它以代理制度為特征，代表工人參加到對(duì)日常事務(wù)的共同決定機(jī)制中來(lái)。 它的價(jià)值，主要體現(xiàn)為其方法論上的意義，而不在于具體結(jié)果如何。 ”第三節(jié)員工關(guān)系的外部環(huán)境影響員工關(guān)系的因素除了就業(yè)組織內(nèi)部的因素之外，還有很多環(huán)境因素，這些因素被稱為員工關(guān)系的外部環(huán)境。這些環(huán)境因素可以歸納為五方面：經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政策環(huán)境、法律和制度環(huán)境，以及社會(huì)文化環(huán)境。一、經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境，一般包括宏觀經(jīng)濟(jì)狀況，如經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度和失業(yè)率；也包括更多的微觀經(jīng)濟(jì)狀況，如在某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)上雇主所要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)程度。經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響員工關(guān)系的例子很多。比如，作為經(jīng)濟(jì)外部環(huán)境因素的失業(yè)率如果很高，就會(huì)減少

33、勞動(dòng)者憑其技術(shù)和能力獲得工作的力量，即減弱他們的勞動(dòng)力市場(chǎng)力量，從而影響其對(duì)工作的預(yù)期。再比如，在同行業(yè)工資普遍上升的情況下，企業(yè)可能就會(huì)面臨更大的員工要求增加工資的壓力。經(jīng)濟(jì)環(huán)境能夠改變員工關(guān)系主體雙方的力量的對(duì)比，一方面，經(jīng)濟(jì)環(huán)境可能來(lái)自勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化，直接影響雙方的勞動(dòng)力市場(chǎng)力量的消長(zhǎng)；另一方面，經(jīng)濟(jì)環(huán)境也可能來(lái)自廠商所要面對(duì)的要素市場(chǎng)，那么，要素市場(chǎng)的變化通過(guò)影響雇主的生產(chǎn)函數(shù)和員工的消費(fèi)函數(shù)來(lái)改變雙方的成本收益，從而帶來(lái)各種關(guān)系的力量的變化。同樣，偶發(fā)的經(jīng)濟(jì)沖擊，以及有規(guī)律的經(jīng)濟(jì)周期都影響就業(yè)組織內(nèi)部的勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整機(jī)制。經(jīng)濟(jì)沖擊往往會(huì)造成產(chǎn)量的驟減， 不同的企業(yè)會(huì)因?yàn)閷?duì)未來(lái)預(yù)期的不

34、同而制訂不同的人力資源政策。 在經(jīng)濟(jì)周期的影響下， 就業(yè)組織內(nèi)部的調(diào)整也會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的起落而變化。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)處于繁榮階段，員工的力量就會(huì)強(qiáng)些，管理方會(huì)做更多的讓步；而經(jīng)濟(jì)處于低谷階段，管理方讓步的空間很小，員工的力量相對(duì)較弱，在談判和沖突中處于更為不利的地位。經(jīng)濟(jì)環(huán)境往往會(huì)首先影響員工的工資福利水平、就業(yè)、工作轉(zhuǎn)換，以及工人運(yùn)動(dòng)和工會(huì)的發(fā)展，其次會(huì)影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)、工作崗位的設(shè)計(jì)、工作程序等，最后可能會(huì)間接影響勞動(dòng)關(guān)系的整體狀況。二、技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境的內(nèi)容包括產(chǎn)品生產(chǎn)的工序和方式，以及采用這些工序和方式所必需的資本密度（人均資本投資量）的程度、產(chǎn)品和工序是否容易受到新技術(shù)的影響、工作是否復(fù)雜

35、和需要高水平的知識(shí)和技能。如果企業(yè)的產(chǎn)品易受新技術(shù)影響（比如IT 產(chǎn)業(yè)）或者企業(yè)是資本密集型的（比如轎車(chē)生產(chǎn)商），那么員工不服從管理會(huì)給管理方帶來(lái)更多的成本，因而員工崗位的力量就會(huì)增強(qiáng)。相反，那些不易受新技術(shù)影響（比如民族手工編織業(yè)）或者低資本密集度的行業(yè)（比如餐飲業(yè)），員工崗位的力量就弱些。同樣，技術(shù)環(huán)境的變化也會(huì)改變勞動(dòng)力市場(chǎng)上不同技術(shù)種類工人的供求狀況。例如，近年來(lái)隨著我國(guó) IT 產(chǎn)業(yè)的興起，計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)方面的人才需求量成倍增加，這類人才的勞動(dòng)力市場(chǎng)的力量上升，因而在員工關(guān)系中的優(yōu)勢(shì)更大些。三、政策環(huán)境政策環(huán)境是指政府的各種政策方針，包括貨幣政策和財(cái)政政策、關(guān)于就業(yè)的政策、教育和培訓(xùn)的政

36、策以及其他政策。 例如，作為政策環(huán)境的政府教育和培訓(xùn)政策，能夠提高勞動(dòng)力的素質(zhì)和技術(shù)水平，最終影響由雇主提供的工作種類，以及工資和工作條件。（一）在諸多政策環(huán)境中，就業(yè)政策對(duì)于勞動(dòng)力市場(chǎng)以及就業(yè)組織中的員工關(guān)系的影響最為直接。它往往通過(guò)對(duì)供求狀況的調(diào)整來(lái)改變雙方勞動(dòng)力市場(chǎng)的力量，以經(jīng)濟(jì)激勵(lì)和懲罰措施來(lái)改變雙方在就業(yè)組織內(nèi)部的關(guān)系的力量。例如，我國(guó)出臺(tái)了促進(jìn)殘疾人就業(yè)的政策， 對(duì)殘疾人的比例達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的就業(yè)組織給予稅收、 費(fèi)率等方面的優(yōu)惠。這些政策從客觀上促進(jìn)了企業(yè)雇傭更多殘疾工人。（二）教育和培訓(xùn)政策主要作用于人力資本投資的供求，改變勞動(dòng)者的知識(shí)技術(shù)結(jié)構(gòu)，從而改變不同種類的勞動(dòng)力市場(chǎng)供求和企

37、業(yè)的資本 / 勞動(dòng)比重。因此，教育和培訓(xùn)政策對(duì)于勞動(dòng)關(guān)系具有更加長(zhǎng)期的影響。（三）貨幣政策和財(cái)政政策也會(huì)通過(guò)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境來(lái)影響各營(yíng)利組織的勞動(dòng)關(guān)系。另外，這兩種政策還可以通過(guò)影響資本的價(jià)格，改變資本和勞動(dòng)的價(jià)格比率來(lái)影響企業(yè)的雇傭決策和企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系。四、法律和制度環(huán)境法律和制度環(huán)境是指規(guī)范雇傭關(guān)系雙方行為的法律和其他力量的機(jī)制，這些機(jī)制規(guī)定了雙方的權(quán)利義務(wù)，并具有相對(duì)的穩(wěn)定性。比如，我國(guó)勞動(dòng)法規(guī)定了集體談判中雙方的權(quán)利義務(wù)、雇員的最低工資、健康和安全保護(hù)等。法律要求雇主承認(rèn)工會(huì)，并同工會(huì)進(jìn)行集體談判，這一規(guī)定作為法律制度外部環(huán)境，提高了工會(huì)有效代表其會(huì)員的能力，進(jìn)而影響了工會(huì)會(huì)員的工資和工作

38、條件。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家在規(guī)范勞動(dòng)關(guān)系，保護(hù)勞動(dòng)者權(quán)益方面，制定了比較完善的法律體系，法律和制度是政府調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系的最基本形式。五、社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境由各國(guó)、各地區(qū)甚至各工種的主流傳統(tǒng)習(xí)慣、價(jià)值觀、信仰等組成。如果社會(huì)文化外部環(huán)境表現(xiàn)為篤信工會(huì)的重要性和積極作用，那么，政府和企業(yè)就會(huì)通過(guò)制定政策，提高工會(huì)的密度，擴(kuò)大工會(huì)的影響力。文化的影響是潛在、不易察覺(jué)的，它是通過(guò)社會(huì)輿論和媒介來(lái)產(chǎn)生影響，對(duì)于違反社會(huì)文化規(guī)則的個(gè)人和組織，雖然懲罰不像法律那樣具有強(qiáng)制性，但其作用卻不可低估。第一章員工關(guān)系管理概述案例分析案例： 2002年 12 月托普人事地震突發(fā)12002 年 7、8 月托普集團(tuán)實(shí)行了招聘

39、“ 5000軟件工程師的計(jì)劃”。陳某等員工經(jīng)過(guò)層層篩選，進(jìn)入托普鞍山軟件園工作，試用期為3 個(gè)月。 2002 年 12 月 12 日是鞍山這批員工試用期的最后一天，陳和其他同事被告知，公司將進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，員工必須到成都等西部地區(qū)從事電腦銷售工作，如不在規(guī)定時(shí)間內(nèi)答復(fù)，將視為自動(dòng)辭職，公司不承擔(dān)任何責(zé)任。與此同時(shí)，類似事件也在托普遍布全國(guó)的近30 個(gè)軟件園中上演。托普集團(tuán)副總裁解釋說(shuō)，“在我們看來(lái)，這只不過(guò)是一次正常的內(nèi)部人事調(diào)整，公司每年在年終時(shí)都會(huì)有類似的舉措”。2002 年 10 月 11 日，托普集團(tuán)董事局已向全體員工發(fā)布通知，宣布托普集團(tuán)實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全面向增值服務(wù)進(jìn)軍。為了配合這次轉(zhuǎn)

40、型，將對(duì)所屬各大專業(yè)集團(tuán)公司進(jìn)行全面的人事整合。集團(tuán)總部的整合已在 10 月 13 日正式開(kāi)始。但 “讓我們感到非常意外的是，新員工對(duì)此次調(diào)整的反應(yīng)是如此的激烈 ”， “而表現(xiàn)最為突出的又是沈陽(yáng)、威海和鞍山三地。員工反應(yīng)最激烈的是合同問(wèn)題。在沈陽(yáng)、威海和鞍山三地共涉及到 124 名新員工的分流和調(diào)整，按照董事局的計(jì)劃，三地分別留下 10 名軟件設(shè)計(jì)的骨干人員，其他人員則就近分流到集團(tuán)的市場(chǎng)銷售部門(mén)從事技術(shù)服務(wù)。 員工認(rèn)為，在人員調(diào)整上，管理方明顯是在刁難。因?yàn)闁|北軟件園的大部分員工被要求往四川、西安等地區(qū)調(diào)動(dòng)，而成都的員工被要求調(diào)往深圳。而且是將軟件工程師們分流到主要負(fù)責(zé)硬件服務(wù)的集團(tuán)從事電腦

41、銷售服務(wù)工作。而且公司是在利用試用期末裁員。托普集團(tuán)負(fù)責(zé)人則解釋：這樣調(diào)整是為了讓員工更好地融入托普的文化，并不存在故意刁難。 而且讓軟件工程師去一線接觸市場(chǎng)對(duì)其今后從事軟件設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)工作很有幫助。至于是否是利用試用期末裁員？公司解釋說(shuō)，這次調(diào)整主要根據(jù)員工在個(gè)月培訓(xùn)期間的表現(xiàn)以及考核成績(jī)進(jìn)行重新評(píng)估的，對(duì)表現(xiàn)欠佳的員工在按合約發(fā)完工資之后勸其辭退。但員工則說(shuō)，在三個(gè)月試用期中，幾乎沒(méi)有得到任何具體的工作指示，僅僅做了一些內(nèi)部模擬測(cè)試，培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括軍訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)和編碼培訓(xùn)。因而認(rèn)為在試用期接近結(jié)束時(shí) “勸退 ”，其實(shí)就是變相裁員。調(diào)整叫停。 “十二月 ”事件之后，員工選出代表和集團(tuán)工作

42、組進(jìn)行談判。超出預(yù)想的震動(dòng)局面讓托普集團(tuán)管理高層措手不及。12 月 16 日調(diào)整暫停。各專業(yè)集團(tuán)高層負(fù)責(zé)人匯聚總部上海，針對(duì)調(diào)整中出現(xiàn)的問(wèn)題和現(xiàn)象商討對(duì)策。12 月 17 日，托普董事局辦公室又發(fā)出 關(guān)于托普集團(tuán)業(yè)務(wù)調(diào)整及人員整合相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)一步明確的通知，通知內(nèi)容包括：（1）對(duì)無(wú)法安排的員工處理辦法：資深員工：可由董事局統(tǒng)一安排；工作滿三年的骨干向各專業(yè)集團(tuán)董事會(huì)報(bào)告，工作不滿三年的寫(xiě)出個(gè)人事跡資料，先向?qū)I(yè)集團(tuán)董事會(huì)報(bào)，再報(bào)董事局。（2）無(wú)法安排的按勞動(dòng)法解聘。針對(duì)反應(yīng)較為激烈的沈陽(yáng)、威海和鞍山地區(qū)，集團(tuán)重新派出了工作小組，專門(mén)對(duì)此事進(jìn)行處理。工作組與員工進(jìn)行了充分溝通，一些細(xì)節(jié)問(wèn)題也都得到

43、了很好的解決。在先后經(jīng)歷了 “5000人計(jì)劃 ”、股市低潮、還貸款等一系列事件之后，托普似乎再也不愿意承受 2002 年歲末的最后一次沖擊波。托普高層某負(fù)責(zé)人感慨，沒(méi)有想到 5000人計(jì)劃 所帶來(lái)的風(fēng)波會(huì)如此巨大，在這個(gè)事件中，僅在股票市場(chǎng)上，公司就損失了 7 個(gè)多億，更可怕的是，給公司和員工帶來(lái)了巨大的無(wú)形的壓力。問(wèn)題：1結(jié)合本案例，討論員工關(guān)系的含義和實(shí)質(zhì)意義。2結(jié)合案例，分析員工關(guān)系中的合作和沖突及其根源（原因）。第二章員工關(guān)系理論是煽動(dòng)罷工，還是正當(dāng)維權(quán)2001 年 11 月 12 日上午，某電器廠李某接到公司人事部的一份書(shū)面通知：因李某煽動(dòng)罷工，破壞生產(chǎn)，給公司造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失，經(jīng)

44、董事會(huì)研究并請(qǐng)示政府部門(mén)，決定給予開(kāi)除的處分，并不予結(jié)算工資。先后接到通知的還有公司的何某、劉某。企業(yè)違法引發(fā)停工風(fēng)波。該電器廠是一家香港投資來(lái)料加工企業(yè)，有職工 2000 多人。 2001 年 10 月 29 日，由于企業(yè)存在按低于所在市最低工資標(biāo)準(zhǔn)的金額支付工資、不按法律規(guī)定支付加班工資、停工待料期間不發(fā)生活費(fèi)等問(wèn)題，引起職工強(qiáng)烈不滿，以生產(chǎn)部門(mén)為主的 1000 多名職工采取在廠內(nèi)靜坐停工的方式，要求解決問(wèn)題。停工靜坐對(duì)企業(yè)起到震懾作用。停工當(dāng)天，在當(dāng)?shù)貏趧?dòng)站的協(xié)調(diào)下，企業(yè)第一次就工資標(biāo)準(zhǔn)和加班費(fèi)等問(wèn)題與李某、何某、劉某等職工代表進(jìn)行談判。最終雙方達(dá)成協(xié)議：企業(yè)補(bǔ)發(fā)低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)部分的工

45、資；公休日加班按法律規(guī)定支付加班費(fèi)；停工待料期間向員工支付生活費(fèi)；從 11 月份開(kāi)始，與所有員工簽訂勞動(dòng)合同，依法辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)。此后，全體員工恢復(fù)上班。李某：停工靜坐時(shí)為了維護(hù)合法權(quán)益。在談判過(guò)程中，職工代表就擔(dān)心，談判結(jié)束、工人復(fù)工后，企業(yè)會(huì)對(duì)職工代表和罷工人員打擊報(bào)復(fù)。停工風(fēng)波過(guò)去大約 10 天后，廠方陸續(xù)解雇員工 300 多人，并以 “煽動(dòng)罷工 ”或 “參與煽動(dòng)罷工 ”為由開(kāi)除了李某等三人。對(duì) “煽動(dòng)罷工 ”一說(shuō)，李某等人認(rèn)為這是 “欲加之罪，何患無(wú)辭 ”：罷工是由于企業(yè)肆意侵害工人權(quán)益和工人努力爭(zhēng)取合法權(quán)利的結(jié)果， 停工靜坐是為了維護(hù)自己的合法權(quán)益。電器廠：開(kāi)除他們沒(méi)有錯(cuò)。企業(yè)說(shuō)， “

46、他們煽動(dòng)這次罷工造成了近 1000 萬(wàn)元的經(jīng)濟(jì)損失， 公司正在請(qǐng)律師， 追究他們的法律責(zé)任呢！ ”公司認(rèn)為這次罷工是 “有組織、有預(yù)謀 ”地策劃的，造成了惡劣的社會(huì)影響和巨大的經(jīng)濟(jì)損失。公司董事會(huì)經(jīng)研究后決定給予李某等人開(kāi)除處理。公司有大量的證據(jù)，包括證人證言、錄音錄像等，證明李某等人煽動(dòng)或參與煽動(dòng)了罷工。當(dāng)被問(wèn)及工人反映的問(wèn)題是否屬實(shí)時(shí)，企業(yè)也承認(rèn)，低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)支付工資和沒(méi)按規(guī)定支付加班工資的問(wèn)題確實(shí)存在，但這些問(wèn)題的解決需要過(guò)程。對(duì)記者提出的開(kāi)除職工是否履行職代會(huì)或職工大會(huì)討論程序一事，企業(yè)答復(fù)煽動(dòng)罷工已構(gòu)成了刑事犯罪，企業(yè)不需要履行這些程序。從案例我們可以看出， 對(duì)于同樣的行為， 企

47、業(yè)與勞動(dòng)者的觀點(diǎn)產(chǎn)生了根本分歧。孰是孰非， 就涉及一個(gè)價(jià)值判斷問(wèn)題。 什么樣的勞動(dòng)關(guān)系目標(biāo)模式才是好的模式？第一節(jié)員工關(guān)系理論：各學(xué)派的觀點(diǎn)一、概述西方學(xué)者從不同立場(chǎng)、理念和對(duì)現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)出發(fā)，對(duì)員工關(guān)系進(jìn)行研究，得出了互不相同的結(jié)論， 形成了比較有代表性的五大理論學(xué)派，按照從政治趨向上的“右翼 ”（保守）到 “左翼 ”（激進(jìn)）的順序排列為：新保守派；管理主義學(xué)派；正統(tǒng)多元論學(xué)派；自由改革主義學(xué)派；激進(jìn)派。這些學(xué)派觀點(diǎn)的相似之處在于，都承認(rèn)勞動(dòng)關(guān)系雙方之間存在目標(biāo)和利益差異。其主要區(qū)別體現(xiàn)在：1對(duì)雇員和管理方之間的目標(biāo)和利益差異的重要程度認(rèn)識(shí)各不相同；2在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，對(duì)這些差異帶來(lái)的問(wèn)題提出了不

48、同的解決方案；3對(duì)雙方的力量分布和沖突的作用持不同看法，尤其是對(duì)沖突在勞動(dòng)關(guān)系中的重要程度， 以及雇員內(nèi)在力量相對(duì)于管理方是否存在明顯劣勢(shì)這兩個(gè)問(wèn)題上存在明顯分歧；4在工會(huì)的作用，以及當(dāng)前體系所需的改進(jìn)等方面各執(zhí)一詞。為便于研究，表（21）從七個(gè)方面比較、歸納了各學(xué)派的觀點(diǎn)和看法：1主要關(guān)注的問(wèn)題；2主要分析研究的領(lǐng)域；3對(duì)雙方力量差異的重要程度的認(rèn)識(shí)；4所設(shè)想的內(nèi)部沖突的嚴(yán)重程度；5對(duì)工會(huì)在集體談判中的影響的評(píng)價(jià)；6為改進(jìn)雇員與管理方之間關(guān)系所開(kāi)的“處方 ”；7從政治趨向上按照從“右翼 ”到 “左翼 ”的排列。第一節(jié)員工關(guān)系理論：各學(xué)派的觀點(diǎn)重點(diǎn)概念：新保守主義學(xué)派二、新保守派的主要觀點(diǎn)新保

49、守派也稱新自由派或新古典學(xué)派，基本由保守主義經(jīng)濟(jì)學(xué)家組成。這一學(xué)派主要關(guān)注經(jīng)濟(jì)效率的最大化，主要研究、分析市場(chǎng)力量的作用，認(rèn)為市場(chǎng)力量不僅能使企業(yè)追求效率最大化，而且也能確保雇員得到公平合理的待遇。（一）新保守派一般認(rèn)為，勞動(dòng)關(guān)系是具有經(jīng)濟(jì)理性的勞資雙方之間的自由、平等的交換關(guān)系， 雙方具有不同的目標(biāo)和利益。 從長(zhǎng)期看，供求雙方是趨于均衡的，供給和需求的力量保證了任何一方都不會(huì)相對(duì)處于劣勢(shì)。雇員根據(jù)其技術(shù)、能力、努力程度，獲得與其最終勞動(dòng)成果相適應(yīng)的工作條件和待遇，而且在某些企業(yè)，雇員還可能獲得超過(guò)其他雇主所能提供的工資福利水平。 雇主之所以提供高于市場(chǎng)水平的工資，是因?yàn)檩^高的工資能促使雇員更

50、加努力工作，提高效率。雇主也可以采取諸如激勵(lì)性的獎(jiǎng)金分配等方法，達(dá)到同樣結(jié)果。因此，假若市場(chǎng)運(yùn)行和管理方的策略不受任何其他因素干擾，那么勞資雙方都會(huì)各自履行自己的權(quán)利和義務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)管理效率和生產(chǎn)效率的最大化。資方獲得高利潤(rùn)，雇員獲得高工資、福利和工作保障，形成 “雙贏 ”格局。（二）由于勞動(dòng)力市場(chǎng)機(jī)制可以保證勞資雙方利益的實(shí)現(xiàn)，所以勞資雙方的沖突就顯得微不足道，研究雙方的力量對(duì)比，也就沒(méi)有什么意義。若雇員不滿，可以自由地辭職和尋找新工作；若資方不滿，也可以自由地替換工人。所以，工會(huì)的作用就不大了，工會(huì)開(kāi)展集體談判只會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)起到負(fù)面作用，因?yàn)楣?huì)實(shí)際形成的壟斷制度，干擾了管理方與雇員個(gè)人

51、之間的直接聯(lián)系， 阻礙了本來(lái)可以自由流動(dòng)的勞動(dòng)力市場(chǎng)關(guān)系，破壞了市場(chǎng)力量的平衡，也使管理方處于劣勢(shì)地位。由于工會(huì)人為地抬高工資，進(jìn)而抬高了產(chǎn)品的價(jià)格，干涉了管理方的權(quán)力，最終會(huì)傷害雇主在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，也會(huì)削弱對(duì)雇員工作保障的能力。因此，要將市場(chǎng) “規(guī)律 ” 引入工資和福利的決定過(guò)程，采用額外支付計(jì)劃，使雇員的收入和績(jī)效聯(lián)系得更緊密。應(yīng)該賦予管理方更大的管理彈性，減少限制管理權(quán)力的法律和法規(guī)，尤其是減少勞動(dòng)法對(duì)管理方的限制。 認(rèn)為理想的勞動(dòng)法應(yīng)該使工人難以組織工會(huì)， 或者即使有工會(huì)，其權(quán)力也很小。這樣，勞動(dòng)和資源的配置才會(huì)更加靈活，也才能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。（三）實(shí)踐模式：在奉行新保守派思想的國(guó)

52、家中，以美國(guó)模式最為典型，加拿大和愛(ài)爾蘭的主流思想也是新保守主義。在發(fā)達(dá)國(guó)家中，美國(guó)的勞動(dòng)法律體系雖然比較完整，但功能較弱。雇員也相信、遵從 “意思自治、選擇自由 ”的理念，只要雇主不違反國(guó)家制訂的反歧視法或勞動(dòng)法，就可以在任何時(shí)候、以任何理由合法地解雇工人，而無(wú)須提前通知， 也無(wú)須支付解雇補(bǔ)償費(fèi)。因而許多人認(rèn)為美國(guó)正走向“后契約 ”式的就業(yè)模式。在這種模式下，雇主與雇員的利益一致性很少，雇主很少向雇員提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，工作保障程度較低。雇員對(duì)雇主也沒(méi)有歸屬感，僅僅是對(duì)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)做出反應(yīng)。美國(guó)工會(huì)的組建率較低，工人享有的權(quán)利和工作保護(hù)較少。另外，美國(guó)的罷工發(fā)生率也低于加拿大等其他國(guó)家。一些學(xué)者認(rèn)為，

53、這反映了美國(guó)的低工會(huì)密度和低罷工力量，認(rèn)為低罷工率反映的不是相互滿意的關(guān)系， 而是被壓抑的勞動(dòng)關(guān)系。事實(shí)上，美國(guó)雇傭關(guān)系是發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國(guó)家中最為對(duì)立的，其主要原因是美國(guó)勞動(dòng)法體系作用較弱，雇主很容易隔離和瓦解一個(gè)已經(jīng)成立的工會(huì)，因而造成雇主和雇員對(duì)立的環(huán)境。所以，即使罷工率并不高，但仍能說(shuō)明美國(guó)雇傭關(guān)系的對(duì)立。三、管理主義學(xué)派的主要觀點(diǎn)管理主義學(xué)派多由組織行為學(xué)者和人力資源管理專家組成。該學(xué)派更關(guān)注就業(yè)關(guān)系中員工的動(dòng)機(jī)，以及員工對(duì)企業(yè)的高度認(rèn)同、忠誠(chéng)度問(wèn)題，主要研究企業(yè)對(duì)員工的管理政策、策略和實(shí)踐。（一）該學(xué)派認(rèn)為，員工與企業(yè)的利益基本是一致的，勞資之間存在沖突的原因，在于雇員認(rèn)為自己始終處于被管

54、理的從屬地位， 管理與服從的關(guān)系是員工產(chǎn)生不滿的根源。如果企業(yè)能夠采用高績(jī)效模式下的 “進(jìn)步的 ”或 “高認(rèn)同感的 ”管理策略，沖突就可以避免， 并且會(huì)使雙方保持和諧的關(guān)系。 這種高績(jī)效管理模式的內(nèi)容包括：高工資高福利、保證員工得到公平合理的待遇、各種崗位輪換制度和工作設(shè)計(jì)等。若這些管理政策得到切實(shí)實(shí)施， 那么生產(chǎn)效率就會(huì)提高，員工辭職率和缺勤率就會(huì)降低，工作中存在的其他問(wèn)題也會(huì)迎刃而解。（二）該學(xué)派對(duì)工會(huì)的態(tài)度是模糊的。 由于工會(huì)的存在威脅到資方的管理權(quán)力，并給勞動(dòng)關(guān)系帶來(lái)不確定性，甚至是破壞性的影響，所以應(yīng)盡量避免建立工會(huì)。但另一方面，該學(xué)派也相信，在已經(jīng)建立工會(huì)的企業(yè)，管理方應(yīng)該將工會(huì)的

55、存在當(dāng)作既定的事實(shí)，同工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人建立合作關(guān)系。并不斷強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的、起“破壞作用的 ”工會(huì)主義已經(jīng)過(guò)時(shí)， 只有那些愿意與管理方合作的工會(huì)才有可能在未來(lái)生存。 同樣，該學(xué)派對(duì)集體談判制度的態(tài)度也是靈活的。（三）與新保守派相比，管理主義學(xué)派對(duì)“純市場(chǎng) ”經(jīng)濟(jì)的局限性認(rèn)識(shí)，要更多一些。在勞動(dòng)關(guān)系和人力資源管理方面，管理主義學(xué)派主張采用新的、更加彈性化的工作組織形式，更強(qiáng)調(diào)員工與管理方之間的相互信任和合作， 尤其贊賞高績(jī)效模式中的 “高度認(rèn)同 ”的內(nèi)涵，包括工作設(shè)計(jì)改革、雇員參與改革，以及積極的雇傭政策。認(rèn)為工會(huì)只有以一種更為認(rèn)同的 “伙伴角色 ”，來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的 “對(duì)立角色 ”，才能更好地發(fā)揮作用。（四

56、）實(shí)踐模式：自 20 世紀(jì) 70 年代后期起，日本勞動(dòng)關(guān)系模式成為該學(xué)派主張的典范，直到 90 年代中期日本經(jīng)濟(jì)遇到困難，這一模式的影響力才開(kāi)始轉(zhuǎn)弱。近年來(lái)英國(guó)勞動(dòng)關(guān)系的改革也在向該學(xué)派方向發(fā)展。 “終身雇傭 ”、“年功序列 ”、“企業(yè)工會(huì) ”是日本勞動(dòng)關(guān)系的突出特點(diǎn)。日本模式的產(chǎn)生，與它的社會(huì)文化傳統(tǒng)和價(jià)值觀念、信仰有關(guān)。在日本，企業(yè)更像 “家族 ”，雇員被當(dāng)成企業(yè)終身的成員，雇主愿意對(duì)其進(jìn)行投資，并提供長(zhǎng)期的就業(yè)和工作保障。工會(huì)以企業(yè)為基礎(chǔ)，具有明顯的 “企業(yè)工會(huì)主義 ”特征，在企業(yè)中發(fā)揮著高度合作的作用。在每年 3 月舉行的 “春季勞動(dòng)攻勢(shì) ”中，談判雙方相互之間也沒(méi)有那么直接對(duì)立，而且

57、也不太容易引起罷工。管理主義學(xué)派認(rèn)為，這種和諧勞動(dòng)關(guān)系產(chǎn)生的原因， 是管理者自身也處于與雇員同樣的薪酬支付體系之中，相對(duì)而言，他們不那么容易壓低員工工資。此外，因?yàn)楣蛦T被認(rèn)為是企業(yè)的 “成員 ”，更有義務(wù)維持企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，因此他們也愿意接受相對(duì)比較低的工資增長(zhǎng)率。四、正統(tǒng)多元論學(xué)派的觀點(diǎn)正統(tǒng)多元論學(xué)派由傳統(tǒng)上采用制度主義方法的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和勞動(dòng)關(guān)系學(xué)者組成，該學(xué)派的觀點(diǎn)是第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家一直奉行的傳統(tǒng)理念的延續(xù)。該學(xué)派主要關(guān)注經(jīng)濟(jì)體系中對(duì)效率的需求與雇傭關(guān)系中對(duì)公平的需求之間的平衡，主要研究勞動(dòng)法律、工會(huì)、集體談判制度。（一）該學(xué)派認(rèn)為，雇員對(duì)公平和公正待遇的關(guān)心，同管理方對(duì)經(jīng)

58、濟(jì)效率和組織效率的關(guān)心是相互沖突的。同時(shí)也認(rèn)為， 這種沖突僅僅限于諸如收入和工作保障等這些具體問(wèn)題，而且 “這些具體利益上的沖突，是可以通過(guò)雙方之間存在的共同的、根本利益加以解決的”。相對(duì)于雇主，雇員個(gè)人往往要面對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的“機(jī)會(huì)稀缺 ”能夠選擇的工作種類少，如果辭職，很難再有選擇機(jī)會(huì) 所以，在勞動(dòng)力市場(chǎng)上雇員大多處于相對(duì)不利的地位。 而工會(huì)和集體談判制度則有助于彌補(bǔ)這種不平衡，使雇員能夠與雇主處于平等地位，并形成 “工業(yè)民主 ”的氛圍。這不僅可以維護(hù)雇員的利益，確保更廣泛的公平，而且對(duì)于鼓舞員工士氣，降低流動(dòng)率，提高生產(chǎn)效率具有重要意義。這些制度產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，足以抵消高工資、高福利給雇主

59、帶來(lái)的成本，所以工會(huì)和集體談判是有積極作用的。（二）正統(tǒng)多元論學(xué)派的核心假設(shè)是，通過(guò)勞動(dòng)法和集體談判確保公平與效率的和諧發(fā)展是建立最有效的勞動(dòng)關(guān)系的途徑。 這是戰(zhàn)后許多國(guó)家所奉行的勞動(dòng)關(guān)系制度。該學(xué)派強(qiáng)調(diào)弱勢(shì)群體的工會(huì)化， 強(qiáng)調(diào)更為集中的、 在產(chǎn)業(yè)層次上的集體談判，反對(duì)因任何偏見(jiàn)替代罷工工人。提出用工人代表制度等形式來(lái)保證勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的推行，如建立工人與管理方共同組成的委員會(huì)，在公司董事會(huì)中要有工人代表，建立“工作委員會(huì) ”（ works council ），工人代表可以分享企業(yè)信息、參與協(xié)商以及聯(lián)合決策等。對(duì)該學(xué)派持批評(píng)態(tài)度者認(rèn)為，這一模式的缺點(diǎn)是，工會(huì)的覆蓋面具有局限性，工會(huì)與管理方過(guò)于對(duì)立，

60、以及在存在工會(huì)的情況下工人仍缺乏參與權(quán)。（三）實(shí)踐模式：德國(guó)是實(shí)施正統(tǒng)多元論學(xué)派政策最典型的國(guó)家，德國(guó)模式也是該學(xué)派最為推崇的現(xiàn)實(shí)模式。德國(guó)模式的特色是強(qiáng)勢(shì)勞動(dòng)法、雇員參與制度、工作委員會(huì)制度、政府為工會(huì)提供信息、咨詢服務(wù)和共同決策權(quán)等制度。集體談判主要在產(chǎn)業(yè)級(jí)別上進(jìn)行，雇主可以自愿地通過(guò)雇主協(xié)會(huì)同工會(huì)在產(chǎn)業(yè)層面上談判，沖突的協(xié)商也不在工作崗位層面上進(jìn)行。工會(huì)在產(chǎn)業(yè)層面上的集體談判和協(xié)商，要比工作委員會(huì)在企業(yè)層面上更能發(fā)揮作用。而且，通過(guò)談判達(dá)成的協(xié)議即使在覆蓋絕大多數(shù)工人的情況下，也不要求工人必須參加工會(huì)和繳納會(huì)費(fèi)，因而，德國(guó)工會(huì)在產(chǎn)業(yè)層面上，具有相當(dāng)大的調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系的能力。集體談判的覆蓋率