目標(biāo)設(shè)定中的SMART原則培訓(xùn)材料修改

1、目標(biāo)設(shè)定中的SMART原則符合SMART原則的目標(biāo)才是合格目標(biāo)目 錄1、SMART原則定義2、根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)形式3、根據(jù)SMART原則對工作目標(biāo)所做的評價 4、設(shè)定目標(biāo)的七個步驟5、沒能制定好目標(biāo)的原因6、公司優(yōu)秀改善課題目標(biāo)制定舉例原則制定目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則。SMART是由五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成：1. 目標(biāo)必須是具體的（Specific） 2. 目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable） 3. 目標(biāo)必須是可以達到的（Attainable） 4. 目標(biāo)必須具有相關(guān)性（Relevant） 5. 目標(biāo)必須具有明確的時間節(jié)點（Timetable） SMART原則一 S具體

2、的 目標(biāo)必須是具體的。所謂具體就是目標(biāo)與責(zé)任人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。即明確做什么，達到什么結(jié)果。實施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達成措施、完成期限以及資源要求，使責(zé)任人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。 怎樣具體明確？（5W2H）What:做什么？Why:為什么做？它和我們的方針相一致么？When:什么時候完成？Who:我來做，誰可以幫助我做？Where:在哪里做，環(huán)境怎么樣？How:如何做，分幾個階段？How much:做多少，用多少資源，這些資源從哪里獲得？SMA

3、RT原則二 M可衡量的 可衡量就是指目標(biāo)應(yīng)該是清楚明確的，而不是模糊的。如果目標(biāo)無法衡量，就無法確定是否達到了目的。如果沒有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標(biāo)的依據(jù)。實施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使指定人與執(zhí)行者有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方

4、面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細化，細化成分目標(biāo)后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。 怎樣能夠衡量？ 盡可能用數(shù)字表示，不能用數(shù)字描述的要清晰。 比如，10月31號以前，我要買一輛價值20萬的乳白色福特跑車，我每個月要看望父母3次以上，每個星期與孩子的溝通時間不低于5個小時，每個月與科里同事至少聚會交流1次。SMART原則三 A可實現(xiàn)的 目標(biāo)設(shè)定要在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。一方面不要過高的估計達成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)?/p>

5、工作目標(biāo)；另一方面不要錯誤地把非自身努力所能解決的問題，主觀認為能夠解決，但從客觀的角度來看，目標(biāo)是無法實現(xiàn)的。一個無法實現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點就無法使課題進行下去。另外目標(biāo)還要具有一定的難度，但如果難度太大，“跳起來也夠不著”，也不能算合格目標(biāo)。實施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達成一致。確保經(jīng)努力能達成，不好高騖遠，不盲目攀比、模仿。符合自身現(xiàn)狀硬件、成本承受能力及上司期望與要求，既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。怎樣可以達到？ 依照本身的能力條件 依據(jù)內(nèi)外部可用資源 依據(jù)

6、當(dāng)前發(fā)展和未來可能的情勢 區(qū)分階段逐步實施SMART原則四 R相關(guān)的 (Relevant) 目標(biāo)要與工廠方針高度相關(guān)，體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。如果實現(xiàn)了這個目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使被達到了，意義也不是很大。 另外，實施的改善對策也要與設(shè)定的目標(biāo)相關(guān)。怎樣平衡關(guān)聯(lián)？ 目標(biāo)與上級目標(biāo)相連結(jié) 長、中、短期目標(biāo)相連結(jié) 目標(biāo)間彼此不沖突SMART原則五 T有時間節(jié)點的(Timetable) 目標(biāo)是以時間為基礎(chǔ)的，任何一個目標(biāo)的設(shè)定都應(yīng)該考慮時間節(jié)點的限定。例如，我將在2010年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間節(jié)點的目標(biāo)沒有辦法跟

7、蹤評價，或帶來評價的不公。實施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時間節(jié)點，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的先后順序，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便進行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作的異常情況變化及時的調(diào)整計劃。怎樣設(shè)定期限？ 設(shè)定目標(biāo)達成的時間期限 在目標(biāo)執(zhí)行過程中，設(shè)定中間檢查點 強調(diào)行動速度與反應(yīng)時間 設(shè)定階段性目標(biāo)（年度、月份、周別、每日目標(biāo)）2.根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)形式根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)要符合下面的形式： 在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們是：開發(fā)、設(shè)計、統(tǒng)一、修正、完成、訓(xùn)練、制作出、產(chǎn)出、銷售、編寫、檢

8、驗、執(zhí)行、解決、維持、消除、建立等等 而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語，它們是：明白、研究、形成、有效地、合理的、完善、健全等等模糊詞匯。3.根據(jù)SMART原則對工作目標(biāo)所做的評價 6月30日之前，在裝調(diào)三建立一個有6個訓(xùn)練臺可同時容納10人訓(xùn)練的培訓(xùn)陣地；制定發(fā)布使用辦法與評價標(biāo)準(zhǔn)；在新陣地開展三次車間級員工技能訓(xùn)練。 裝備科每周五對全廠設(shè)備進行點檢。小王，這個月要確保廠內(nèi)物流因素造成停線時間累計不超過100分鐘。今年將因加班延點產(chǎn)生的人工成本降低20%.建議目標(biāo)目標(biāo)不具體，沒有有明確的時間限制和工作要求，作為行政單位工作目標(biāo)未量化，無法對效果進行衡量。建立完善裝調(diào)三裝配工技能培訓(xùn)陣地，固化

9、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。裝備科一定要定期檢查設(shè)備狀況。這個工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？小王，你這個月的目標(biāo)就是要把廠里的物流管好。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時間限制，比較具體；由于達成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時提交。這是通知不是目標(biāo)。今天是5月30日，6月3日是5月工作總結(jié)提交的最后時間，所有人員必須到時提交報告。目標(biāo)具體明確、可進行衡量、有時間限制，至于可達成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認真思考，只是心血來潮。今年

10、將人工成本降低20%。對目標(biāo)進行的評價所制定的目標(biāo)正確理解工廠的經(jīng)營目標(biāo)第一步 制定符合SMART原則的目標(biāo)第二步檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上級目標(biāo)一致第三步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 第四步列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識第五步列出為達成目標(biāo)所需的合作對象和外部資源 第六步確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)予以書面化 第七步4.設(shè)定目標(biāo)的七個步驟4.1 正確理解工廠的經(jīng)營目標(biāo) 各工廠只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著這些目標(biāo)，制定出符合公司目標(biāo)的工廠目標(biāo)，接著廠屬各單位再圍繞工廠目標(biāo)制定出符合本部門實際情況的部門目標(biāo)。 例如，作為工廠領(lǐng)導(dǎo)要必須了解，為什么公司要制定863計劃。在理

11、解這些問題后，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定出相應(yīng)的工廠目標(biāo)，如提升新三線產(chǎn)能等。然后各單位根據(jù)工廠目標(biāo)再制定出相應(yīng)的部門目標(biāo)，如集配項目、設(shè)備改造、工藝改善等等。 在制定本單位目標(biāo)時，要點之一是：讓你的下屬的技術(shù)管理人員了解工廠的目標(biāo)。而這往往是中管們?nèi)菀缀雎缘牡胤健?一般來說，工廠為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解工廠的目標(biāo)，往往要開年度會議，而普通員工則很少有機會了解工廠的目標(biāo)。員工不了解工廠的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解單位目標(biāo)及制定個人目標(biāo)時可能出現(xiàn)偏差。 在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標(biāo)難以量化的問題；二是目標(biāo)太多的問題。對于第一類問題,可以參考后面所要講的對定性目

12、標(biāo)與定量目標(biāo)的講述。對于第二個問題：符合SMART原則的目標(biāo)有太多太多，可以借鑒“28原則”，選擇最具價值的三個左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。 另外，對于大課題下面所分解的一系列子課題，目標(biāo)設(shè)定也要符合SMART原則。4.2 制定符合SMART原則的目標(biāo) 這一步驟容易被忽略，但實際上它對于目標(biāo)的順利達成很重要。所謂“有備無患”，制定目標(biāo)時應(yīng)該具備風(fēng)險意識，也就是對目標(biāo)的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案。 【案例】 目標(biāo)：在2月底前實現(xiàn)零部件集配供給，降低線邊庫存。 問題一：時間不充分工廠目標(biāo)2月才能基本確定，顯然在2月底實現(xiàn)零部件集配供給時間不夠。 解決方法：與廠長確認部門目標(biāo)在工廠

13、目標(biāo)制定完成后半年內(nèi)內(nèi)完成。 問題二：沒有工作先例工廠以前沒有實行過零部件集配供給模式，那么，第一次制定，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚。 解決方法：考慮通過參考其他工廠，并運用V-UP、Workshop等新型管理方法進行。 問題三：在推行集配供給所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認，可能會影響規(guī)劃的制定。例如，最終集配模式的確定、集配工位推行順序的問題。 解決方法：需要在二月二十八日以前，專門開會確定。 4.3 列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法 一般而言，目標(biāo)制定程序可以用上圖來表示： 公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，工廠廠長再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定工廠年度目標(biāo)，部門目標(biāo)則

14、是對廠長目標(biāo)的分解，員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。 由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因而，作為工廠的一員，在目標(biāo)的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。你的目標(biāo)必須與上級的目標(biāo)一致，這是確定無疑的。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標(biāo)是否與上級的目標(biāo)發(fā)生偏差。主要從兩個方面檢查你的目標(biāo)是否與上級目標(biāo)發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對目標(biāo)的計劃在具體執(zhí)行方面也應(yīng)該保持一致。 4.4 檢查目標(biāo)是否與方針目標(biāo)一致 公司戰(zhàn)略目標(biāo)工廠廠長年度目標(biāo)主任/科長部門目標(biāo)員工個人目標(biāo)【案例】為實現(xiàn)所制定的目標(biāo)，需要的知識和技能有： 4.5 列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識 【案例】總裝配廠物流集配項目需要的

15、外部資源有（若外部資源無法確保，則所制定的目標(biāo)不合格） 有一定的預(yù)算保證； 物流運行部的支持；4.6 列出為達成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 合作對象 目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。在目標(biāo)制定之后，還要用書面確定下來，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。對目標(biāo)加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。目標(biāo)書面化，一定要落實到專人專項，最好是將最終確定的工作目標(biāo)進行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交相關(guān)管理部門處，以此對工作進行檢查。 4.7 確定目標(biāo)完成的日期并對目標(biāo)予以書面化 5、沒能制定好目標(biāo)的原因沒

16、有制定好目標(biāo)，一般有以下幾個原因： 目的和目標(biāo)混淆 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題 多重目標(biāo)的問題 目標(biāo)的沖突問題5.1 目的和目標(biāo)的混淆 所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結(jié)果。為了實現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標(biāo)。例如：我們今年要降低停線時間。 所謂目標(biāo)是為了達到目的所采取的步驟。目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對某一具體目的具體說明。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。例如：使2010年設(shè)備故障造成的停線時間比去年下降15%。 【事例】 為了達到“降低停線時間”的目的，需要明確規(guī)定部門工作的目標(biāo)。工作目標(biāo)不僅指明了努力的方向，更為

17、重要的是使員工有一個可以依此行動、檢驗和修正的尺度，這就是工作目標(biāo)。 “降低停線時間”這樣的目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底停線時間要縮減到多少，以什么來衡量，怎么來做，由哪個單位來負責(zé)”，這些具體的、指導(dǎo)員工進行實際工作的問題都沒有得到回答。那么員工們又如何來進行工作呢？相反，我們用： 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，使因設(shè)備故障造成的停線時間降低15%。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認識，并明確到裝備科負責(zé)。 5.2 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題 （1）定量目標(biāo) 定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。 例如，明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)達到D530產(chǎn)品800

18、0萬元的凈銷售額及600輛的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個區(qū)域的銷售額15%；在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。 銷售額的增長 費用降低 市場份額的增長 人員增長 新增代理為 家 產(chǎn)品合格率達到 （2）定性目標(biāo) 定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。 例如，年內(nèi)制定出公司各部門行政費用的支出標(biāo)準(zhǔn)。 年內(nèi)制定新的報銷制度 年內(nèi)建立新的考核制度 年內(nèi)公司管理規(guī)范化 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（3） 對于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯誤觀點 a、認為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進

19、行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。 【事例】 人事科的目標(biāo)是：2010年6月以前制定出工廠新的考核制度。那么如何進行衡量呢？之所以我們平時認為定性目標(biāo)無法衡量，就是因為事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會出現(xiàn)：六月份時，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向廠長匯報時，廠長可能會說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人事科科長一聽完了，白做了！ 在此

20、例中，正確的解決方式是：在制定一個目標(biāo)時，同時制定出針對該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn) 分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。 目標(biāo)管理原則。改變過去工廠制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，工廠不再制定統(tǒng)一的考核項目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 考核的結(jié)果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進行比較，并進行獎懲，而不是人和人比。 通過制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。 b、 定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前

21、臺每天接聽多少 ，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。 但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進行工作。 【事例】 公司前臺接待員的工作職責(zé)是： 第一，接轉(zhuǎn) 。 第二，來客接待。 第三，信件的收發(fā)。 第四，接收 。 第五，復(fù)印。 這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn) ”一項，公司制定的工作規(guī)范是： 第一，迅速（ 振鈴不超過三次）。 第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是公司”）。 第三，周到（在分機 人員不在座位時，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、 ，以便回復(fù)）。 5.3 多重目標(biāo)的問題 在很多情況下目標(biāo)并非都是

22、單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負責(zé)某一方面某一項工作。同時由于資金不寬裕，一個人要承擔(dān)多方面的工作才能使組織靈活機動地跟隨外界出現(xiàn)的問題進行調(diào)整。解決多重目標(biāo)的原則是： (1)分清主目標(biāo)和次目標(biāo) 分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進行分解確定；二是根據(jù)“效益分析”加以確定。(2)目標(biāo)不要過多 目標(biāo)不要過多，一般一到三個主目標(biāo)即可。5.4 目標(biāo)間的沖突 在實際工作中，有時一個目標(biāo)與另一個目標(biāo)在短期內(nèi)會發(fā)生沖突。 （1）一些情況下，需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標(biāo)，犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo)。

23、 例：對于新入職員工，我們可以認為加強對裝配技能的培訓(xùn)是最為重要的，雖然這樣會減少他們初期工作的時間，但是，培訓(xùn)之后，他們生產(chǎn)力的提高會彌補短期內(nèi)作業(yè)時間減少帶來的損失。 （2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時間及費用，提高工作效率，同時做好兩件事情。 例：對于老員工，我們可以根據(jù)員工技能ILU等級評價情況，技能水平差的繼續(xù)定期培訓(xùn)基本技能，技能水平好的進行一人會多崗培訓(xùn)。 （3）在實際工作中，通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問題，而忽視掉對于未來更為重要的問題。 例：工廠認為開展效能提升競賽，給每月效能最高的生產(chǎn)線員工發(fā)放獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，

24、在短期內(nèi)，這將造成人工成本的增加。這種情況的改變，通常需要紀(jì)律和上級的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。 選題理由一后橋殼班生產(chǎn)計劃達成率連續(xù)3個月超標(biāo)%產(chǎn)能不足產(chǎn)能不足產(chǎn)能不足后橋殼班加班時間連續(xù)超標(biāo)且急劇上升產(chǎn)能不足產(chǎn)能不足產(chǎn)能不足小時選題理由二例1：提高橋焊車間后橋殼線產(chǎn)能（51襄樊工廠）后橋殼線的設(shè)計產(chǎn)能為3650件/月，2-4月份產(chǎn)量均高于產(chǎn)能，后橋殼班生產(chǎn)計劃達成率連續(xù)3個月超標(biāo)，后橋班無法在不加班延點的情況下完成生產(chǎn)。根據(jù)市場預(yù)計，5月和6月產(chǎn)量都高于產(chǎn)能。提出課題：提高橋焊車間后橋殼線產(chǎn)能。月產(chǎn)量月飽和產(chǎn)量加班延點時間 選題理由三 現(xiàn)狀把握根據(jù)市場預(yù)

25、測，后橋5月和6月產(chǎn)量為4653和4536，25個工作日要求每天的產(chǎn)能：4653/25=186件，即班產(chǎn)為93件目標(biāo)節(jié)拍分鐘/件例1：提高橋焊車間后橋殼線產(chǎn)能（51襄樊工廠）全員王學(xué)榮小組活動總結(jié) 8全員吳金舟制定鞏固措施7全員王學(xué)榮效果確認6全員吳金舟對策實施5全員王學(xué)榮找出主要原因4全員王學(xué)榮原因分析3吳金舟王學(xué)榮設(shè)定目標(biāo)值2王學(xué)榮孫良艷現(xiàn)狀調(diào)查17月31日7月16日7月1日6月18日5月9日4月21日4月16日3月24日3月16日3月8日協(xié)助人負責(zé)人活動時間： 2009年3月2009年7月小組分工活動計劃序號活動計劃例1：提高橋焊車間后橋殼線產(chǎn)能（51襄樊工廠） 目標(biāo)設(shè)定通過改善將橋焊車

26、間后橋殼線生產(chǎn)節(jié)拍由分鐘降低到分鐘活動時間：09年3月7月例1：提高橋焊車間后橋殼線產(chǎn)能（51襄樊工廠）評價： S：提高橋焊車間后橋殼線產(chǎn)能目標(biāo)明確； M：有具體的生產(chǎn)節(jié)拍時間指標(biāo)來衡量產(chǎn)能提升效果； A：提高后橋殼線產(chǎn)能取決于縮短焊裝線各工序工藝節(jié)拍，廠內(nèi)可控制； R：課題由預(yù)計產(chǎn)量導(dǎo)出，針對高產(chǎn)這一中心開展工作，以期提高生產(chǎn)達成率，降低加班延點時間，與提升QCT水平密切相關(guān)； T：設(shè)定改善活動計劃，改善對策能夠在高產(chǎn)期間及時實施，確保產(chǎn)能提升目標(biāo)達成。例2：防磕碰改善（43廠） 選題理由一 選題理由二我廠整車交檢與VES評價不良中磕碰問題顯著，公司領(lǐng)導(dǎo)來我廠TOP診斷指摘：要求對零部件磕碰

27、劃傷問題分一、二次磕碰進行統(tǒng)計與防磕碰改善。方向盤二次裝配室內(nèi)調(diào)整室內(nèi)停滯廣場停滯室外調(diào)整部分調(diào)試及檢漏上檢測線檢測檢測廣場停滯車身補漆加冷媒廠內(nèi)檢查底盤補漆管理要點調(diào)查1、占用場地資源：補漆陣地總占地面積755，有4個補漆通道。2、增加制造成本：從人工成本、油漆消耗、電能消耗三方面費用考慮，單車補漆成本元。3、延長單車生產(chǎn)周期，影響產(chǎn)品車物流和整車入庫時間遵守率：單車補漆平均耗時26min，調(diào)試作業(yè)人員在補漆時間段內(nèi)因安全及環(huán)境等因素?zé)o法交叉作業(yè)，完全處于等待狀態(tài)，作業(yè)充實度低。4、危害人員健康及環(huán)境：補漆作業(yè)區(qū)四面開放，漆霧對補漆人員和調(diào)試作業(yè)人員的健康及周邊環(huán)境都有較大危害。5、掩蓋部品

28、外觀質(zhì)量問題：供應(yīng)商和廠內(nèi)生產(chǎn)環(huán)節(jié)對補漆工序產(chǎn)生依賴，容易放松外觀質(zhì)量控制。 現(xiàn)狀把握一 2007年底對整車底盤磕碰劃傷問題的現(xiàn)狀按部位統(tǒng)計如下（抽樣車輛82臺，車型覆蓋多系列多品種）：結(jié)論1：整車磕碰劃傷部位主要分布在大總成零部件處，車架、車橋、鋼板彈簧、擋泥板支架、傳動軸、發(fā)動機磕碰劃傷累計比率達78%。 現(xiàn)狀把握二 例2：防磕碰改善（43廠）結(jié)論2：整車磕碰劃傷受零部件本身入庫外觀質(zhì)量及我廠生產(chǎn)過程中的制約因素影響均較大，外部因素占60%，內(nèi)部因素占40%。 現(xiàn)狀把握三 例2：防磕碰改善（43廠） 目標(biāo)設(shè)定 必達目標(biāo)：08/12月底，個磕碰點/車（裝配工廠和零部件供應(yīng)商各下降5個磕碰點/

29、車） 挑戰(zhàn)目標(biāo)： 08/12月底，10個磕碰點/車（裝配工廠和零部件供應(yīng)商各下降7個磕碰點/車） 活動時間：07年12月到08年12月例2：防磕碰改善（43廠）一個磕碰點的定義：通過補漆方能消除的最小面積。包括：1）一條劃痕（線狀磕碰劃傷），獨立的單線劃痕；2）一塊磕碰（片狀磕碰劃傷），一塊或者集中在一起的多條線形劃痕?？呐鳇c定義例2：防磕碰改善（43廠） 目標(biāo)設(shè)定陳菊紅3）入庫檢驗，通報納入不良。李艷軍2）生產(chǎn)管理科現(xiàn)場核實，發(fā)廠際改善委托書督促供應(yīng)商整改，并組織新器具設(shè)計方案評審；童明飛李艷軍劉釗2）職能部門現(xiàn)場調(diào)查，組織改善。2008.12.30標(biāo)書推進項目組3）磕碰防止要求及保證工藝納

30、入標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化提高制作、完善標(biāo)書標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)不完善9工藝改進工藝設(shè)計不滿足零部件外觀質(zhì)量保證要求8/廠內(nèi)工裝設(shè)備、工位器具、工藝方面的外觀質(zhì)量保證能力升級提高零部件儲運質(zhì)量目標(biāo)2007.12.30張明霞4）制定總裝配廠外觀質(zhì)量控制辦法明確職責(zé)、流程管理制度不完善10器具整改、維護廠內(nèi)工位器具不滿足零件外觀質(zhì)量保證要求72008.6.30韓小奎官隨清蔣顯斌5） OPL技能訓(xùn)練技能訓(xùn)練技能培訓(xùn)不到位11車輛防護裝置整改、維護廠際物流運輸看板車輛防護不到位4按器具設(shè)計要求裝載廠際儲運未執(zhí)行工位器具標(biāo)準(zhǔn)裝載量3新增專用器具廠際儲運無專用工位器具22008.10.18韓小奎官隨清蔣顯斌1）生產(chǎn)車間清查作業(yè)環(huán)節(jié)中不滿足零部件外觀質(zhì)量保證要求的工裝設(shè)備、工位器具、工藝設(shè)計問題點，給廠內(nèi)相應(yīng)職能負責(zé)部門發(fā)改善委托書；