公司戰(zhàn)略管理的含義

1、西南財(cái)經(jīng)經(jīng)大學(xué)公司治治理與戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理10講講講義黃旭 博博士生導(dǎo)導(dǎo)師第一章 戰(zhàn)略管管理導(dǎo)論論：戰(zhàn)略略與戰(zhàn)略略思維本章共分分為三節(jié)節(jié)：第一節(jié) 戰(zhàn)略的的含義與與特征第二節(jié) 戰(zhàn)略管管理的含含義、過(guò)過(guò)程及層層次第三節(jié) 戰(zhàn)略管管理學(xué)科科的發(fā)展展第一節(jié) 戰(zhàn)略的的含義與與特征一、戰(zhàn)略略的含義義戰(zhàn)略一詞詞由來(lái)已已久，起起初來(lái)自自軍事與與外交方方面的范范疇，通通常被認(rèn)認(rèn)為是在在對(duì)抗條條件下，克敵制制勝的智智慧和藝藝術(shù)。戰(zhàn)戰(zhàn)略一詞詞在中國(guó)國(guó)起源于于兵法，指將帥帥的智謀謀，顧名名思義就就是“戰(zhàn)爭(zhēng)謀謀略”；在西西方，英英文中“Strrateegy”一詞起起源于希希臘語(yǔ)“Strrateegoss”，其原原意是“將軍”

2、，是指指將帥本本身，后后強(qiáng)調(diào)指指揮軍隊(duì)隊(duì)的藝術(shù)術(shù)和科學(xué)學(xué)。自20世世紀(jì)600年代以以來(lái)掀起起了戰(zhàn)略略研究的的熱潮。許多著著名學(xué)者者都發(fā)表表了自己己的高見(jiàn)見(jiàn)。1、 錢德勒勒；2、安索索夫；33、明茲茲伯格；4、大前前研一；5、德魯魯克；66、吳思思華綜上所述述，我們們認(rèn)為，戰(zhàn)略是是企業(yè)為為取得或或保持持持續(xù)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，通過(guò)過(guò)在不斷斷變化的的環(huán)境中中對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)范圍、核心資資源與經(jīng)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)等方面面的界定定，通過(guò)過(guò)配置、構(gòu)造、調(diào)整與與協(xié)調(diào)其其在市場(chǎng)場(chǎng)上的活活動(dòng)來(lái)確確立創(chuàng)造造價(jià)值的的方式。二、戰(zhàn)略略的特征征1、注重重取舍；2、聚焦效效能；33、強(qiáng)調(diào)調(diào)重大；4、關(guān)注注長(zhǎng)遠(yuǎn)第二節(jié) 戰(zhàn)略管管理的含含義、過(guò)

3、過(guò)程及層層次一、戰(zhàn)略略管理的的涵義一般而言言，戰(zhàn)略略管理是是涉及對(duì)對(duì)有關(guān)未未來(lái)組織織方向和和范圍做做出決策策和決策策的實(shí)施施，包括括戰(zhàn)略制制定和戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施。管理理，簡(jiǎn)而而言之就就是通過(guò)過(guò)別人完完成任務(wù)務(wù)、達(dá)成成目標(biāo)。戰(zhàn)略制制定著眼眼于“做正確確的事”（doiing thee riightt thhinggs），而戰(zhàn)略略實(shí)施關(guān)關(guān)注的是是“將正確確的事做做得更有有效率”（doiing thee riightt thhinggs rrighht）。由于管管理具有有科學(xué)性性和藝術(shù)術(shù)性的特特點(diǎn)，因因此，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理強(qiáng)調(diào)的的是“如何讓讓人愉快快、高效效地做正正確的事事”。戰(zhàn)略略管理研研究的就就是如何何處

4、理好好高效、愉快和和正確這這三者之之間的關(guān)關(guān)系。二、戰(zhàn)略略管理的的過(guò)程戰(zhàn)略管理理過(guò)程可可以分為為戰(zhàn)略制制定、戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施和戰(zhàn)略略評(píng)價(jià)三三個(gè)部分分。其中中戰(zhàn)略制制定包括括戰(zhàn)略分分析和戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇。1、戰(zhàn)略略制定戰(zhàn)略制定定包括兩兩個(gè)方面面：戰(zhàn)略略分析與與戰(zhàn)略選選擇。（1） 戰(zhàn)略分分析。戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析包括企企業(yè)使命命與愿景景、外部部環(huán)境分分析和內(nèi)內(nèi)部資源源與能力力分析。（2） 戰(zhàn)略選選擇。戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇包括三三個(gè)階段段：制定定備選方方案、評(píng)評(píng)估備選選方案和和選擇方方案。2、 戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施施就是將將戰(zhàn)略方方案轉(zhuǎn)化化為實(shí)際際行動(dòng)并并取得成成果的過(guò)過(guò)程。在在這一過(guò)過(guò)程中，企業(yè)通通過(guò)分解解戰(zhàn)略目目標(biāo)設(shè)立立

5、年度目目標(biāo)、配配置資源源、建立立有效的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施主要應(yīng)應(yīng)考慮三三個(gè)主要要問(wèn)題： （1） 公司治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)；（22）組織織結(jié)構(gòu)；（3）資源源配置3、 戰(zhàn)略評(píng)評(píng)價(jià)與變變革戰(zhàn)略評(píng)價(jià)價(jià)就是將將反饋回回來(lái)的實(shí)實(shí)際成效效與預(yù)期期的戰(zhàn)略略目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行比較較，如果果有明顯顯的偏差差，就要要采取有有效的措措施進(jìn)行行糾正，以保證證組織戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的最終終實(shí)現(xiàn)。由于戰(zhàn)略略管理過(guò)過(guò)程是一一個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)發(fā)展的的過(guò)程，企業(yè)進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略變革就就是為了了取得或或保持競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，在外外部環(huán)境境與企業(yè)業(yè)的內(nèi)部部資源與與能力的的動(dòng)態(tài)平平衡正在在發(fā)生或或?qū)⒁l(fā)發(fā)生變化化時(shí)，對(duì)對(duì)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)范圍圍、核心心資源與與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)等

6、戰(zhàn)戰(zhàn)略內(nèi)涵涵的重新新定義。三、戰(zhàn)略略管理的的任務(wù)戰(zhàn)略管理理的任務(wù)務(wù)的核心心就是說(shuō)說(shuō)明企業(yè)業(yè)存在的的理由，即在保保持戰(zhàn)略略的動(dòng)態(tài)態(tài)性、靈靈活性和和整體性性的前提提下，確確定企業(yè)業(yè)下一步步“擬做”什么。而把“擬做”作為戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的核心心任務(wù)，實(shí)際上上是對(duì)企企業(yè)內(nèi)外外部環(huán)境境中的可可做、該該作、能能做、想想做、敢敢做的一一種綜合合權(quán)衡選選擇的結(jié)結(jié)果。四、戰(zhàn)略略管理的的層次一般來(lái)說(shuō)說(shuō)，擁有有多個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位（Strrateegicc Buusinnesss Unnit，以下簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱SBBU）的的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略至少少可以分分為三個(gè)個(gè)層次：公司層層戰(zhàn)略（Corrporratee-leevell Sttra

7、ttegyy）、業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)戰(zhàn)略（BBusiinesss UUnitt Sttrattegyy）和職職能層戰(zhàn)戰(zhàn)略（FFuncctioonall-leevell Sttrattegyy）。而而對(duì)于只只擁有單單個(gè)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位的中中小企業(yè)業(yè)，其公公司戰(zhàn)略略和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是是合而為為一的。1、公司司層戰(zhàn)略略又稱總體體戰(zhàn)略，是企業(yè)業(yè)最高層層次的戰(zhàn)戰(zhàn)略。公公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)注范圍圍是由多多個(gè)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位組成成的、從從事多元元化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的企業(yè)業(yè)整體。2、業(yè)務(wù)務(wù)層戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)戰(zhàn)略也稱稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略，它它是在公公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略的指指導(dǎo)下，就如何何在某個(gè)個(gè)特定的的市場(chǎng)上上成功開(kāi)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)制定的的戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃。戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)

8、務(wù)務(wù)單位是是指其產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)有著著不同于于其他SSBU的的外部市市場(chǎng)，從從事多元元化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的公司司往往擁?yè)碛卸鄠€(gè)個(gè)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位。3、職能能層戰(zhàn)略略職能層戰(zhàn)戰(zhàn)略是屬屬于企業(yè)業(yè)運(yùn)營(yíng)層層面的戰(zhàn)戰(zhàn)略，它它是為了了貫徹和和實(shí)施公公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略和業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)戰(zhàn)略在企企業(yè)各職職能部門門制定的的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)戰(zhàn)略是企企業(yè)內(nèi)各各主要職職能部門門的短期期戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃，一一般可分分為研發(fā)發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略、營(yíng)營(yíng)銷戰(zhàn)略略、人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略和財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略等。公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略、業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)戰(zhàn)略和職職能層戰(zhàn)戰(zhàn)略共同同構(gòu)成了了企業(yè)完完整的戰(zhàn)戰(zhàn)略體系系，只有有不同層層次的戰(zhàn)戰(zhàn)略彼此此聯(lián)系、相互配配合，企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)才能實(shí)實(shí)現(xiàn)，第

9、三節(jié) 戰(zhàn)略管管理學(xué)科科的發(fā)展展一、戰(zhàn)略略管理的的興起與與發(fā)展戰(zhàn)略管理理理論，從其發(fā)發(fā)展的先先后順序序來(lái)看，大致經(jīng)經(jīng)過(guò)了以以下三個(gè)個(gè)階段的的演變：1、 以環(huán)境境為基點(diǎn)點(diǎn)的經(jīng)典典戰(zhàn)略管管理理論論；2、 以產(chǎn)業(yè)業(yè)（市場(chǎng)場(chǎng)）結(jié)構(gòu)構(gòu)分析為為基礎(chǔ)的的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略理論論；3、 以環(huán)境境、知識(shí)識(shí)為基礎(chǔ)礎(chǔ)的核心心競(jìng)爭(zhēng)力力理論。4、 戰(zhàn)略管管理理論論的新發(fā)發(fā)展：（1）顧客客價(jià)值理理論；（2）商業(yè)業(yè)生態(tài)系系統(tǒng)理論論；（33）邊緣緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略理論論二、戰(zhàn)略略管理的的主要流流派戰(zhàn)略管理理發(fā)展至至今，可可謂百家家爭(zhēng)鳴，百花齊齊放。不不同的學(xué)學(xué)者對(duì)于于戰(zhàn)略管管理理論論都有著著不同的的理解和和認(rèn)識(shí)，著名學(xué)學(xué)者亨利利明茨伯伯格（

10、HHenrry MMinttzbeerg）在分析析了了戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理理論研研究人員員的學(xué)術(shù)術(shù)觀點(diǎn)后后，將戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理理論歸歸納分為為十大流流派。1、設(shè)計(jì)計(jì)學(xué)派。設(shè)計(jì)學(xué)學(xué)派在220世紀(jì)紀(jì)60年代代形成，是最早早的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的基本理理論學(xué)派派，其代代表人物物是安德德魯斯。設(shè)計(jì)學(xué)學(xué)派的戰(zhàn)戰(zhàn)略思想想：戰(zhàn)略略是外部部環(huán)境中中的機(jī)遇遇與企業(yè)業(yè)的資源源能力之之間的匹匹配，它它是一個(gè)個(gè)有意識(shí)識(shí)的、深深思熟慮慮的思維維過(guò)程。在設(shè)計(jì)計(jì)學(xué)派看看來(lái)，企企業(yè)只能能有一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略家家，而這這個(gè)戰(zhàn)略略家就是是企業(yè)的的最高管管理者。2、計(jì)劃劃學(xué)派。計(jì)劃學(xué)學(xué)派將戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定看作是是一個(gè)規(guī)規(guī)范的計(jì)計(jì)劃過(guò)程程，強(qiáng)調(diào)調(diào)由受過(guò)過(guò)嚴(yán)格培培

11、訓(xùn)的計(jì)計(jì)劃人員員來(lái)完成成，或者者由那些些與最高高層管理理者密切切接觸的的專業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門來(lái)來(lái)制定。3、定位位學(xué)派。定位學(xué)學(xué)派是以以邁克爾爾波特為為代表的的，注重重分析的的學(xué)派。4、企業(yè)業(yè)家學(xué)派派。與設(shè)設(shè)計(jì)學(xué)派派類似，企業(yè)家家學(xué)派非非常重視視領(lǐng)導(dǎo)者者的能力力，強(qiáng)調(diào)調(diào)最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的直覺(jué)和和判斷，認(rèn)為這這種能力力是與生生俱來(lái)的的，強(qiáng)調(diào)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者者的遠(yuǎn)見(jiàn)見(jiàn)卓識(shí)和和充分運(yùn)運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。在企企業(yè)家學(xué)學(xué)派看來(lái)來(lái)，企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略不是集集體智慧慧的結(jié)晶晶，而是是領(lǐng)導(dǎo)者者個(gè)人思思考出來(lái)來(lái)的產(chǎn)物物，將戰(zhàn)戰(zhàn)略的形形成絕對(duì)對(duì)的集中中在個(gè)別別領(lǐng)導(dǎo)人人身上，是企業(yè)業(yè)家學(xué)派派的重要要特征。5、認(rèn)識(shí)識(shí)學(xué)派。認(rèn)識(shí)學(xué)學(xué)派是在在認(rèn)

12、識(shí)心心理學(xué)的的基礎(chǔ)上上發(fā)展而而來(lái)的，認(rèn)為戰(zhàn)戰(zhàn)略家的的才能來(lái)來(lái)自于對(duì)對(duì)行業(yè)知知識(shí)和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的積積累，從從而形成成了自己己的知識(shí)識(shí)結(jié)構(gòu)和和思考過(guò)過(guò)程。由由于認(rèn)識(shí)識(shí)論的差差異，認(rèn)認(rèn)識(shí)學(xué)派派又分為為兩個(gè)分分支：實(shí)實(shí)證主義義與主觀觀主義。6、學(xué)習(xí)習(xí)學(xué)派。面對(duì)復(fù)復(fù)雜多變變的外部部環(huán)境，學(xué)習(xí)學(xué)學(xué)派強(qiáng)調(diào)調(diào)一方面面通過(guò)學(xué)學(xué)習(xí)適應(yīng)應(yīng)環(huán)境變變化，另另一方面面更要通通過(guò)創(chuàng)造造變化來(lái)來(lái)進(jìn)行管管理。先先行動(dòng)后后思考是是學(xué)習(xí)學(xué)學(xué)派的基基本戰(zhàn)略略思想。7、權(quán)力力學(xué)派。權(quán)力學(xué)學(xué)派將戰(zhàn)戰(zhàn)略看作作是一個(gè)個(gè)政治過(guò)過(guò)程，在在組織中中由于存存在著個(gè)個(gè)人、集集團(tuán)和聯(lián)聯(lián)盟之間間的利益益沖突，使得任任何決策策的制定定最后都都是組織織內(nèi)部權(quán)權(quán)力制

13、衡衡的結(jié)果果。8、文化化學(xué)派。文化學(xué)學(xué)派的研研究主要要集中在在文化對(duì)對(duì)決策風(fēng)風(fēng)格的影影響、阻阻止戰(zhàn)略略變革、克服文文化對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革的阻礙礙、建立立企業(yè)主主導(dǎo)價(jià)值值觀和解解決文化化沖突等等方面。由于文文化的深深刻性和和長(zhǎng)期穩(wěn)穩(wěn)固的特特點(diǎn)，該該學(xué)派的的一個(gè)局局限性就就是它會(huì)會(huì)阻礙必必要的變變革。9、環(huán)境境學(xué)派。環(huán)境學(xué)學(xué)派認(rèn)為為環(huán)境的的影響是是最主要要的，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者和和組織只只能被動(dòng)動(dòng)的適應(yīng)應(yīng)環(huán)境變變化，否否則組織織就會(huì)被被淘汰。10、結(jié)結(jié)構(gòu)學(xué)派派。結(jié)構(gòu)構(gòu)學(xué)派認(rèn)認(rèn)為組織織在大多多數(shù)情況況下都可可以被描描述成某某種穩(wěn)定定的結(jié)構(gòu)構(gòu)，在特特定的時(shí)時(shí)期內(nèi)采采用特定定的結(jié)構(gòu)構(gòu)形式，與特殊殊的內(nèi)容容相配導(dǎo)導(dǎo)致組

14、織織建立特特殊的行行為，從從而產(chǎn)生生一套特特殊的戰(zhàn)戰(zhàn)略。三、獲取取超額利利潤(rùn)的基基本戰(zhàn)略略思維模模式企業(yè)組織織的存在在的根本本目的就就是為了了獲取超超額利潤(rùn)潤(rùn)，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的建立便便是基于于這一思思想，或或者通過(guò)過(guò)進(jìn)入有有利的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，或或者通過(guò)過(guò)增加企企業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)來(lái)獲取取。這兩兩種途徑徑便體現(xiàn)現(xiàn)了兩種種基本的的戰(zhàn)略思思維模式式：1、行業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)模模式。行行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)模式認(rèn)認(rèn)為超額額利潤(rùn)是是一種“機(jī)會(huì)帶帶動(dòng)”的增長(zhǎng)長(zhǎng)方式，而獲取取超額利利潤(rùn)的關(guān)關(guān)鍵在于于外部環(huán)環(huán)境，也也就是說(shuō)說(shuō)企業(yè)獲獲得高于于平均水水平的投投資收益益率的根根本原因因來(lái)自于于企業(yè)所所處的外外部環(huán)境境，而其其中最重重要的是是與企業(yè)

15、業(yè)所選行行業(yè)的特特點(diǎn)相關(guān)關(guān)的因素素。2、資源源結(jié)構(gòu)模模式資源結(jié)構(gòu)構(gòu)模式認(rèn)認(rèn)為超額額利潤(rùn)是是一種“能力帶帶動(dòng)”的增長(zhǎng)長(zhǎng)方式，而獲取取超額利利潤(rùn)的關(guān)關(guān)鍵在于于組織擁?yè)碛胁煌馁Y源源和能力力，也就就是說(shuō)企企業(yè)獲得得高于平平均水平平的投資資收益率率在很大大程度上上取決于于企業(yè)的的內(nèi)部特特點(diǎn)。案例一L&S銀銀行的戰(zhàn)戰(zhàn)略19888年初初，丹麥麥一家規(guī)規(guī)模較小小的銀行行Lann&Sppar 銀行（簡(jiǎn)稱LL&S銀銀行）因因財(cái)務(wù)危危機(jī)陷入入困境，面臨著破產(chǎn)和和被大銀銀行兼并并的危險(xiǎn)險(xiǎn)境地。此時(shí)公公司新上上任的首首席執(zhí)行行官彼得得斯科（Petter Schhou）可謂臨臨危受命，在在他的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下，19889年L

16、&SS銀行調(diào)調(diào)整了公公司以往往的戰(zhàn)略略，制定定了一系系列新的的規(guī)定，其主要要內(nèi)容如如下： 將工作作重心轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到個(gè)個(gè)人客戶戶身上，而將公公司客戶戶排除在在外。正正如彼得得斯科所所說(shuō)的：“我們給給我們所有的的公司客客戶（它它們的存存款在那那是占到到我們總總存款的的25）都寫(xiě)了了一封信信，請(qǐng)它它們?nèi)フ艺乙患腋蟮你y行。 個(gè)人客客戶部分分又被細(xì)細(xì)分為藍(lán)藍(lán)領(lǐng)工人人（他們們占整個(gè)個(gè)勞動(dòng)人人口的770）、白領(lǐng)領(lǐng)工人以以及學(xué)者者。L&S銀行決定將將藍(lán)領(lǐng)工工人排除除在外，并且將將重點(diǎn)集集中在白白領(lǐng)工人人部分。 在確定定了這種種十分特特別的重重點(diǎn)客戶戶服務(wù)后后，L&S銀行行同時(shí)減減少了自自己提供供的服務(wù)務(wù)產(chǎn)品種

17、種類。它它削減了原來(lái)來(lái)的300種儲(chǔ)蓄蓄服務(wù)中中的255種服務(wù)務(wù)，最終終精簡(jiǎn)為為5種簡(jiǎn)單單明了的的儲(chǔ)蓄與與貸款服服務(wù)。 在19889年到到19992年間間，該銀銀行向其其客戶提提出了兩兩種概念念：一種種就是通通過(guò)其分分支網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)所進(jìn)行行的常規(guī)規(guī)服務(wù)；另另一種就就是直接接存款服服務(wù)，此此時(shí)價(jià)格格要低很很多?？涂蛻艨梢砸宰约哼x選擇：是是在某個(gè)個(gè)分支機(jī)機(jī)構(gòu)中進(jìn)進(jìn)行所有的資金金交易（此時(shí)要要繳納交交易費(fèi)用用），還還是根據(jù)據(jù)直接存存款概念念待在家家中進(jìn)行行交易（此時(shí)存存在價(jià)格格折扣）。 19993年，這兩種種概念合合并為直直接存款款概念。客戶們們可以自自由選擇擇適合自自己的更更加廣泛泛的交易易方式（如分支支

18、機(jī)構(gòu)、個(gè)人電電腦、電電話、傳傳真等），并且且所有地地方分價(jià)價(jià)格是相相同的這一一價(jià)格大大大低于于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手。比如如，L&S銀行行的利率率僅為33，而而行業(yè)的的平均利利率為110。 這種低低成本、有重點(diǎn)點(diǎn)的戰(zhàn)略略在一種種開(kāi)放、富有進(jìn)進(jìn)取性、以客戶戶為導(dǎo)向向的公司司文化中中得以推推行。思思想開(kāi)明的的年輕人人被雇用用，而且且獲得了了較大的的，并以以此來(lái)管管理銀行行的運(yùn)作作。公司司結(jié)構(gòu)也也被重新新調(diào)整，以期望望能更好的的對(duì)客戶戶做出回回應(yīng)，同同時(shí)也可可以削減減成本。 新的戰(zhàn)戰(zhàn)略被證證明是成成功的。在3年內(nèi)，L&SS銀行成成為丹麥麥贏利率率最高的的銀行，其市場(chǎng)場(chǎng)份額也也擴(kuò)大了了4倍多。這一一戰(zhàn)略在在整

19、個(gè)990年代代都保持持著成功功從19991年到到19996年。如果平平均起來(lái)來(lái)算，該該銀行位位居丹麥麥利潤(rùn)率最高的的10家銀銀行之列列。到119977年，從從直接存存款概念念已經(jīng)發(fā)發(fā)展出了了世界首首家在線線實(shí)時(shí)個(gè)個(gè)人電腦腦銀行，國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)存存貸服務(wù)務(wù)也已出出現(xiàn)。此此時(shí)，LL&S在在丹麥的的排名已已經(jīng)從第第42位上上升到第第10位。所有這這些在該該銀行從從未進(jìn)行一次次哪怕最最簡(jiǎn)單的的合并的的情況下下發(fā)生的的。 彼得斯科相相信，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者們們將會(huì)發(fā)發(fā)現(xiàn)模仿仿L&SS銀行是是很困難難的。由由于它們們成本很很高，客客戶基礎(chǔ)礎(chǔ)龐大，因而無(wú)法法提供像像L&SS一樣低低廉的價(jià)價(jià)格。盡盡管存在在這些障障礙使別別

20、人難以以模仿，L&SS并未就就此止步步不前。19997年，彼得得斯科宣宣布了一一項(xiàng)新的的重大改改革措施施將銀銀行轉(zhuǎn)變變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)成熟的的、不斷斷學(xué)習(xí)改改進(jìn)的機(jī)機(jī)構(gòu)。分析題：1、L&S銀行行所采用用的新戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基本內(nèi)涵涵是什么么？2、 該該戰(zhàn)略的的成功之之處體現(xiàn)現(xiàn)在哪里里?3、 該該案例給給予我們們什么啟啟示?案例二分眾傳媒媒的藍(lán)海海戰(zhàn)略 220055年7月，分分眾傳媒媒控股有有限公司司，中國(guó)國(guó)最大的的戶外視視頻廣告告運(yùn)營(yíng)商商，正式式在美國(guó)國(guó)納斯達(dá)達(dá)克市場(chǎng)場(chǎng)掛牌交易，分分眾傳媒媒因此成成為首家家登陸美美國(guó)納斯斯達(dá)克市市場(chǎng)的中中國(guó)純館館搞傳媒媒股票截截至到220066年5月，其其市值已已超過(guò)30億

21、億美元，成為納納斯達(dá)克克中國(guó)上上市公司司龍頭股股。目前前，分眾眾傳媒所所經(jīng)營(yíng)的的戶外視視頻聯(lián)播播網(wǎng)已經(jīng)經(jīng)覆蓋約約上百個(gè)城市市、100萬(wàn)個(gè)終終端場(chǎng)所所，日覆覆蓋上億億主流消消費(fèi)人群群，占據(jù)據(jù)該市場(chǎng)場(chǎng)70以以上的份份額，成成為十幾幾年來(lái)中中國(guó)新媒體市市場(chǎng)的傳傳奇。 然而，這樣一一種全新新的廣告告形式卻卻是源于于一次偶偶然的發(fā)發(fā)現(xiàn)。220022年的某某一天，江南春春（分眾眾傳媒創(chuàng)創(chuàng)始人）在百百無(wú)聊賴賴的等電電梯的時(shí)時(shí)候，不不經(jīng)意間間發(fā)現(xiàn)電電梯附近近的人都都很無(wú)聊聊，“當(dāng)一個(gè)個(gè)人處在在比廣告告還無(wú)聊聊的空間里面，廣告就就很精彩彩了”。大家家眼前的的電梯門門不正是是極好的的廣告投投放點(diǎn)嗎嗎？20002年

22、年底，第第一批液液晶電視視同時(shí)出現(xiàn)在在上海550座重重要商業(yè)業(yè)樓宇中中，第一一個(gè)月的的廣告收收入就突突破了1100萬(wàn)萬(wàn)元，由由此，分分眾傳媒媒開(kāi)辟了了一種全全新的商業(yè)業(yè)模式。 但是，分眾傳傳媒這個(gè)個(gè)看似簡(jiǎn)簡(jiǎn)單且完完美的賺賺錢方法法，在形形式上卻卻很容易易被競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者大量量復(fù)制，今天的的“藍(lán)?！?，很可能就就是明天天的“紅海”。在分分眾傳媒媒成立的的幾個(gè)月月后，220033年4月，聚聚眾傳媒媒在上海海成立，截至到到20005年7月，聚聚眾傳媒媒已經(jīng)覆覆蓋了全全國(guó)455個(gè)城市市，2550000棟樓宇宇，日覆覆蓋人群群超過(guò)近近30000萬(wàn)，成為了了分眾傳傳媒的主主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手。江南南春意識(shí)識(shí)到，即即使發(fā)

23、現(xiàn)現(xiàn)了藍(lán)海海，如果果不能找找到新的的增長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)，分眾眾傳媒就就會(huì)遇到到發(fā)展的的瓶頸，所以，要要想保住住競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，守守住藍(lán)海海，唯一一的選擇擇就是讓讓藍(lán)海不不斷變大大，進(jìn)一一步構(gòu)筑筑競(jìng)爭(zhēng)壁壁壘。 分眾傳傳媒在搶搶先在納納斯達(dá)克克上市后后，幾乎乎沒(méi)有浪浪費(fèi)任何何時(shí)間，立馬收收購(gòu)了聚聚眾這個(gè)個(gè)強(qiáng)勁的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手，合合并后的新新分眾商商業(yè)樓宇宇聯(lián)播網(wǎng)網(wǎng)覆蓋了了中國(guó)近近75個(gè)城城市，占占據(jù)了996.55的市市場(chǎng)份額額，使得得競(jìng)爭(zhēng)者者的進(jìn)入入門檻大大大提高。即使進(jìn)進(jìn)入，慘慘烈的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)會(huì)使得對(duì)對(duì)手無(wú)利利可圖。為了進(jìn)進(jìn)一步擴(kuò)擴(kuò)大的自自己的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，20006年年6月，分眾傳媒媒收購(gòu)了了國(guó)內(nèi)最最大的手手

24、機(jī)定向向廣告服服務(wù)提供供商凱威威點(diǎn)告技技術(shù)有限限公司，一舉在在逐漸顯顯現(xiàn)的手手機(jī)廣告告市場(chǎng)中取取得了領(lǐng)領(lǐng)先地位位。據(jù)估估計(jì)，手手機(jī)廣告告在20010年年將達(dá)到到50億人人民幣的的市場(chǎng)規(guī)規(guī)模，這這一充滿滿了商機(jī)機(jī)的市場(chǎng)場(chǎng)無(wú)疑會(huì)吸吸引眾多多的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者，為為了給進(jìn)進(jìn)入者設(shè)設(shè)置壁壘壘，分眾眾傳媒申申請(qǐng)了技技術(shù)專利利，同時(shí)時(shí)對(duì)數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行行更深入入的挖掘，力力圖使競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手難以超超越。分析題：1、什么么是“藍(lán)海戰(zhàn)戰(zhàn)略”？2、分眾眾傳媒為為什么能能夠成功功實(shí)施藍(lán)藍(lán)海戰(zhàn)略略？3、該案案例給予予我們什什么啟示示？第二章 戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)航：使使命、愿愿景與目目標(biāo)本章共分分為三節(jié)節(jié)：第一節(jié) 企業(yè)使使命第二節(jié) 企業(yè)愿愿

25、景第三節(jié) 企業(yè)目目標(biāo)第一節(jié) 企業(yè)使使命一、企業(yè)業(yè)使命的的涵義企業(yè)使命命（miissiion），是指指企業(yè)之之所以存存在的理理由與所所追求的的價(jià)值，它解釋釋了企業(yè)業(yè)形成和和存在的的根本目目的、發(fā)發(fā)展的基基本任務(wù)務(wù)，以及及完成任任務(wù)的基基本行為為規(guī)范和和原則。企業(yè)使命命的含義義體現(xiàn)在在三個(gè)方方面：（1）企企業(yè)形成成和存在在的根本本目的；（2）企企業(yè)生存存和發(fā)展展的基本本任務(wù)；（3）企企業(yè)達(dá)成成目的、完成任任務(wù)的基基本行為為規(guī)范和和原則。為了使企企業(yè)的內(nèi)內(nèi)涵能夠夠清楚明明確地傳傳達(dá)給組組織內(nèi)外外的相關(guān)關(guān)人士，企業(yè)使使命往往往會(huì)形成成于企業(yè)業(yè)的使命命陳述，具體而而言企業(yè)業(yè)使命又又通常包包含兩方方面的內(nèi)

26、內(nèi)容，企企業(yè)哲學(xué)學(xué)與企業(yè)業(yè)宗旨。 1、企業(yè)哲哲學(xué)。指指企業(yè)全全部生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)（包包括戰(zhàn)略略管理活活動(dòng)在內(nèi)內(nèi)）的指指導(dǎo)思想想，即為為企業(yè)生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)所所確定的的價(jià)值觀觀、信念念和行為為準(zhǔn)則。 2、規(guī)定企企業(yè)去執(zhí)執(zhí)行或打打算執(zhí)行行的活動(dòng)動(dòng)，以及及現(xiàn)在的的或期望望的組織織類型。二、企業(yè)業(yè)使命的的重要性性1、企業(yè)業(yè)使命為為企業(yè)的的發(fā)展指指明方向向；2、企業(yè)業(yè)使命是是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定的前提提；3、企業(yè)業(yè)使命是是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的行行動(dòng)基礎(chǔ)礎(chǔ)。三、企業(yè)業(yè)使命的的確定1、使命命表述的的要求（1）使使命表述述反映了了企業(yè)家家個(gè)性，它是企企業(yè)家人人格及價(jià)價(jià)值的折折射；（2）使命命表述不不能僅靠靠外部策策劃；（

27、3）使命命表述需需體現(xiàn)企企業(yè)深層層價(jià)值；（4）使命命表述應(yīng)應(yīng)該從直直覺(jué)上升升為理性性思考，并不斷斷自我發(fā)發(fā)展，讓讓員工對(duì)對(duì)其充實(shí)實(shí)和完善善。2、使命命陳述的的構(gòu)成要要素（九九種要素素）用戶；產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)；市市場(chǎng)；技技術(shù)；對(duì)對(duì)生存、增長(zhǎng)和和盈利的的關(guān)切；觀念；自我認(rèn)認(rèn)知；對(duì)對(duì)公眾形形象的關(guān)關(guān)切；對(duì)對(duì)雇員的的關(guān)心。3、使命命陳述的的寬窄界界定要制定有有效的企企業(yè)使命命必須滿滿足三點(diǎn)點(diǎn)：第一一，使用用性原則則。使命命不是設(shè)設(shè)來(lái)好看看的，而而是給企企業(yè)上下下員工甚甚至約束束企業(yè)的的一個(gè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)理念念。第二二，使命命必須體體現(xiàn)企業(yè)業(yè)的深層層次的目目的。第第三，必必須易于于理解和和便于記記憶。4、確定定主

28、要經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域域5、創(chuàng)建建優(yōu)秀企企業(yè)文化化第二節(jié) 企業(yè)愿愿景一、企業(yè)業(yè)愿景的的內(nèi)涵“企業(yè)愿愿景”是企業(yè)業(yè)未來(lái)的的一副前前進(jìn)藍(lán)圖圖，是企企業(yè)前進(jìn)進(jìn)的方向向、意欲欲占領(lǐng)的的業(yè)務(wù)位位置和計(jì)計(jì)劃發(fā)展展的能力力，它具具有塑造造戰(zhàn)略框框架、指指導(dǎo)管理理決策的的作用。一個(gè)構(gòu)構(gòu)思良好好的愿景景規(guī)劃包包括兩個(gè)個(gè)主要成成分：核核心經(jīng)營(yíng)營(yíng)理念和和生動(dòng)的的未來(lái)前前景。1、核心心經(jīng)營(yíng)理理念核心經(jīng)營(yíng)營(yíng)理念包包含核心心價(jià)值觀觀與核心心目的。核心經(jīng)經(jīng)營(yíng)理念念界定了了企業(yè)基基本價(jià)值值觀念與與存在的的理由。（1）核核心價(jià)值值觀核心價(jià)值值觀是一一個(gè)組織織的重要要和永恒恒的信條條，它是是一小部部分不隨隨時(shí)間而而改變的的指導(dǎo)原原則。核核

29、心價(jià)值值觀無(wú)需需外界的的評(píng)判，它對(duì)于于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部成員員有著內(nèi)內(nèi)在的價(jià)價(jià)值和重重要性。（2）核核心目的的核心經(jīng)營(yíng)營(yíng)理念的的第二個(gè)個(gè)成分是是核心目目的，是是組織存存在的理理由。有有效的目目的反映映了人們們?cè)诮M織織中從事事工作的的理想動(dòng)動(dòng)力。它它并不是是僅僅描描述組織織的產(chǎn)量量或目標(biāo)標(biāo)客戶，它抓住住的是組組織的靈靈魂。2、生動(dòng)動(dòng)的未來(lái)來(lái)前景包括兩個(gè)個(gè)部分：一個(gè)110年300年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的大膽膽目標(biāo)，一個(gè)對(duì)對(duì)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)后將將會(huì)是什什么樣子子的生動(dòng)動(dòng)描述。（1）大大膽的目目標(biāo)BHAGG目標(biāo)：B是宏偉偉(Biig)、H是驚險(xiǎn)險(xiǎn)(Haairyy)、A是大膽膽(Auudacciouus)、G目標(biāo)(GGoall)（

30、2）生生動(dòng)的描描述“描述”重要的的組成成成分：激激情、感感染力和和令人信信服，把把握住這這三點(diǎn)相相信愿景景的描述述一定會(huì)會(huì)更加生生動(dòng)。二、創(chuàng)建建企業(yè)愿愿景1、在創(chuàng)創(chuàng)建愿景景之前應(yīng)應(yīng)對(duì)以下下幾點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行思考考：（1）各各部門描描繪企業(yè)業(yè)整體及及本部門門未來(lái)目目標(biāo)（2）各各部門提提出自己己認(rèn)識(shí)的的愿景（3）共共同決定定企業(yè)愿愿景（4）評(píng)評(píng)估愿景景（5）取取得各部部門對(duì)愿愿景的承承諾2、愿景景的主要要特征：（1）它應(yīng)當(dāng)當(dāng)簡(jiǎn)單易易懂；（2）應(yīng)當(dāng)當(dāng)有引吸吸力；（3）應(yīng)當(dāng)當(dāng)有助于于建立一一整套的的標(biāo)準(zhǔn)；（4）應(yīng)當(dāng)當(dāng)具有可可操作性性。3、企業(yè)業(yè)使命與與愿景的的異同第三節(jié) 企業(yè)目目標(biāo)一、企業(yè)業(yè)目標(biāo)的的含義和和作

31、用1、含義義：企業(yè)業(yè)目標(biāo)（Objjecttivee）就是是在一定定時(shí)期內(nèi)內(nèi)綜合內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境和資資源，設(shè)設(shè)定的一一個(gè)預(yù)期期要達(dá)到到的成果果，是組組織愿景景的具體體化和明明確化。企業(yè)目目標(biāo)是一一個(gè)富有有彈性的的體系，它的基基本構(gòu)成成不是固固定不變變的。2、分類類：（1）按按目標(biāo)的的層次劃劃分：總總體目標(biāo)標(biāo)、中間間目標(biāo)、具體目目標(biāo)（2）按按目標(biāo)預(yù)預(yù)期實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的時(shí)間間來(lái)劃分分：長(zhǎng)期期目標(biāo)、短期目目標(biāo)（3）按按目標(biāo)的的業(yè)務(wù)性性質(zhì)來(lái)分分，服務(wù)務(wù)目標(biāo)、盈利目目標(biāo)、社社會(huì)責(zé)任任目標(biāo)等等3、建立立目標(biāo)需需考慮的的因素（1）盈盈利能力力；（22）市場(chǎng)場(chǎng)；（33）生產(chǎn)產(chǎn)率；（4）產(chǎn)品品；（55）財(cái)力力資源；（6）物

32、質(zhì)質(zhì)設(shè)施；（7）研究究開(kāi)發(fā)；（9）組織織結(jié)構(gòu)與與活動(dòng)；（100）人力力資源；（111）顧客客服務(wù)；（122）社會(huì)會(huì)責(zé)任4、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)體系系的建立立三、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)體系系的建立立1、戰(zhàn)略略目標(biāo)體體系的內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)體系是是由各不不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)組成的的，戰(zhàn)略略目標(biāo)是是企業(yè)使使命和功功能的具具體體現(xiàn)現(xiàn)。企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)是是多元化化的，既既包括經(jīng)經(jīng)濟(jì)性目目標(biāo)，也也包括非非經(jīng)濟(jì)性性目標(biāo)；既包括括定量目目標(biāo)，也也包括定定性目標(biāo)標(biāo)。2、戰(zhàn)略略目標(biāo)體體系的建建立（1）制制定戰(zhàn)略略目標(biāo)的的原則：平衡性性原則；權(quán)變?cè)瓌t；定定性定量量結(jié)合原原則。（2）建建立戰(zhàn)略略目標(biāo)體體系的基基本要求求：全面面

33、、詳細(xì)細(xì)、重點(diǎn)點(diǎn)突出；先進(jìn)合合理、積積極可靠靠、留有有余地；各類別別、各部部門、崗崗位的目目標(biāo)可相相互制約約，但應(yīng)應(yīng)協(xié)調(diào)一一致。3、平衡衡記分卡卡平衡計(jì)分分卡強(qiáng)調(diào)調(diào)：財(cái)務(wù)務(wù)和非財(cái)財(cái)務(wù)衡量量方法必必須融入入組織所所有級(jí)別別雇員的的信息系系統(tǒng)第二章 戰(zhàn)略導(dǎo)航案例一美敦力：以使命統(tǒng)領(lǐng)公司一切發(fā)展使命不是注定的面具，不是專屬巨人的游戲。對(duì)使命的信仰與堅(jiān)持，一樣會(huì)獲得動(dòng)人的利潤(rùn)與成長(zhǎng)。對(duì)于醫(yī)療科技領(lǐng)域之外的大多數(shù)人而言，美敦力（Medtronic）是個(gè)陌生的名字?？扇绻?jīng)常瀏覽財(cái)富、商業(yè)周刊等權(quán)威雜志的各種排行榜，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)美敦力絕對(duì)稱得上是“風(fēng)云企業(yè)”財(cái)富500強(qiáng)、全美最受贊賞的公司、全美最佳就職企業(yè)

34、、全美慈善企業(yè)這一個(gè)個(gè)紅榜上，美敦力都是?？停移涔善笔兄得腥?000家最大公司的第54位（根據(jù)商業(yè)周刊2003年數(shù)據(jù)）。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，美敦力更是在全球首屈一指，經(jīng)常被人稱為是“醫(yī)療設(shè)備行業(yè)的微軟”。美敦力無(wú)疑是個(gè)成功的公司。而查閱以往的全球媒體報(bào)道，會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)論從哪個(gè)角度談到自己的成功，美敦力的幾乎每一位受訪者都會(huì)把其源泉?dú)w因于一個(gè)詞：使命。首度來(lái)到中國(guó)大陸并接受本刊專訪的美敦力全球總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官（COO）比爾。霍金斯（Bill Hawkins）也不例外。50年不變的使命“我們的公司使命是創(chuàng)始人厄爾巴肯（Earl Bakken）在1960年提出的，至今從未改變過(guò)。它是我們公司一切行動(dòng)的

35、核心?！背领o儒雅的霍金斯剛開(kāi)始話題就這樣表示。1949年，明尼蘇達(dá)大學(xué)電子工程研究生厄爾巴肯因?yàn)樽约簩I(yè)所長(zhǎng)，被妻子工作的醫(yī)院請(qǐng)去兼職，做一些修復(fù)精巧醫(yī)療電子設(shè)備的工作。這讓他和他的姐夫帕爾瑪赫蒙斯利（Palmer Hermundslie）看到了機(jī)會(huì)。于是厄爾放棄了學(xué)業(yè)，帕爾瑪辭去了木材廠的工作，兩人合伙成立了一家修理醫(yī)療儀器的公司，起名叫美敦力。他們的業(yè)務(wù)從修理儀器起家，后來(lái)開(kāi)始代理銷售其它醫(yī)療設(shè)備公司的產(chǎn)品，進(jìn)一步應(yīng)客戶要求修改和定制產(chǎn)品，從此開(kāi)始了自己的制造業(yè)務(wù)。1957年，美敦力制造出了世界第一臺(tái)便攜式體外心臟起搏器，并于1960年制造出世界第一臺(tái)可靠的可植入式心臟起搏系統(tǒng)，奠定了全球

36、起搏技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。但有了創(chuàng)新并不一定就意味著盈利。事實(shí)上美敦力的虧損額在不斷增加。而此時(shí)投資者的出現(xiàn)，對(duì)美敦力來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一個(gè)大好消息。但這些投資者可不簡(jiǎn)單，他們不是那種只知道扳著手指頭算錢的人，他們要厄爾為公司確定一個(gè)使命，然后才能把錢投給美敦力。于是，厄爾審慎制定出了以“將生物醫(yī)療技術(shù)用于慢性疾病治療領(lǐng)域，恢復(fù)健康，減輕病痛，延長(zhǎng)壽命”為主要內(nèi)容的使命。與很多公司使命出自 HYPERLINK /chuangye 創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人好惡不同，美敦力的使命是應(yīng)投資者要求而制定的。更不同的是，雖然它出自投資者，但卻恰恰不是唯利是圖的，更不是“唱高調(diào)”做給投資者看的。從1960年至今，美敦力的領(lǐng)導(dǎo)者交

37、接了好幾任，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中從未改變過(guò)這家公司的使命。使命指引方向1960年以后，美敦力進(jìn)入了飛速發(fā)展時(shí)期，發(fā)明一個(gè)接著一個(gè)，產(chǎn)品一種跟著一種，但都是集中于公司所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，如：心血管疾病?！拔覀兊膫鹘y(tǒng)優(yōu)勢(shì)就在于用電力刺激心臟和大腦，所以我們?cè)谶@些領(lǐng)域有非常突出的能力。現(xiàn)在我們也在向別的領(lǐng)域拓展，如：周邊血管、糖尿病、脊椎病等，但都是專注于慢性疾病領(lǐng)域，致力于減輕病患的慢性痛苦?！泵蓝亓ω?fù)責(zé)醫(yī)療技術(shù)部的高級(jí)副總裁歐斯德（Stephen N.Oesterle）博士對(duì)本刊表示。同很多大公司一樣，自成立以來(lái)，美敦力也進(jìn)行了多次并購(gòu)來(lái)加強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)或進(jìn)入全新的領(lǐng)域，如：強(qiáng)生公司的心血管部門（生物心臟瓣膜

38、及心肺設(shè)備）、Versafle傳送系統(tǒng)公司（冠狀動(dòng)脈造影導(dǎo)管及導(dǎo)引技術(shù)）、Bio-Medicus公司（離心血液泵），以及Minimed 公司（糖尿病治療領(lǐng)域）等；還通過(guò)并購(gòu)一家荷蘭的起搏器制造公司等方式來(lái)加強(qiáng)其全球市場(chǎng)。但是所有這些發(fā)展決策，都是與公司使命相一致的。“我們?cè)诠緲I(yè)務(wù)調(diào)整上是緊扣我們使命的，無(wú)論是并購(gòu)一家公司，還是發(fā)展一項(xiàng)新技術(shù)，都要問(wèn)自己這是否與公司的使命相符合。如果是，我們就做；如果不是，我們絕不做?！苯裉斓拿蓝亓νㄟ^(guò)內(nèi)部發(fā)展以及戰(zhàn)略并購(gòu)，已經(jīng)成功地從一個(gè)單一產(chǎn)品的公司轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?、?guó)際化的醫(yī)療技術(shù)公司。作為美敦力的一員，歐斯德博士顯然非常自豪：“在全球，像我們這樣的做法很少

39、見(jiàn)。很多大公司發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)了以后就失去了方向。不少大的制藥公司都做化妝品，而我們不會(huì)進(jìn)入化妝品領(lǐng)域，因?yàn)檫@不會(huì)給我們?cè)黾觾r(jià)值。我們不會(huì)成為控股投資公司，我們也不會(huì)成為大企業(yè)集團(tuán)，我們不會(huì)做我們不懂的業(yè)務(wù)，我們只專注于減輕慢性疾病痛苦的實(shí)踐，因?yàn)檫@是與我們的使命相符合的。事實(shí)證明：很多進(jìn)入自己不懂的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)最后都會(huì)失敗?！痹倏纯疵蓝亓Φ亩嘣郝孕呐K疾病、惡性及非惡性疼痛、運(yùn)動(dòng)失調(diào)、糖尿病、胃腸疾病、泌尿系統(tǒng)疾病、脊椎疾病、神經(jīng)系統(tǒng)疾病及五官科手術(shù)治療等領(lǐng)域。而且在所有這些領(lǐng)域內(nèi)，幾乎都居于數(shù)一數(shù)二的位置。對(duì)于使命的專注與執(zhí)著，給美敦力帶來(lái)的不是更少，而是更多。中國(guó)不是“特區(qū)”美敦力從19

40、89年在中國(guó)設(shè)立代表機(jī)構(gòu)，近年來(lái)發(fā)展迅速，年增長(zhǎng)率都在25%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球增長(zhǎng)速度。然而，很多跨國(guó)公司來(lái)到中國(guó)后，在本土化的過(guò)程中會(huì)摒棄一些全球通用的人性化做法，冠之以“中國(guó)特色”。而美敦力，則堅(jiān)守使命驅(qū)動(dòng)一切的宗旨，在日新月異的中國(guó)也不例外。記者從美敦力員工那里，聽(tīng)到了這樣一個(gè)故事：一個(gè)大學(xué)生突發(fā)心臟病，急需安裝心臟起搏器。但是他要用的美敦力起搏器大約要十幾萬(wàn)元人民幣，這對(duì)一個(gè)家境并不富裕的學(xué)生來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是壓力沉重的。到哪里去湊這么一大筆錢？好心的同學(xué)們伸出了援助之手，紛紛慷慨解囊?？杉幢闳绱?，想在短期內(nèi)湊夠數(shù)也是不大可能的事。幸好，美敦力知道了這件事，當(dāng)即決定把這臺(tái)起搏器無(wú)償捐助給這個(gè)

41、清貧學(xué)子。對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，做這樣的好事并不是件難事，但是美敦力的不同之處在于，他們從來(lái)沒(méi)有對(duì)這件事進(jìn)行公關(guān)宣揚(yáng)。以致當(dāng)記者聽(tīng)說(shuō)此事，想找些資料時(shí)，竟然沒(méi)有任何文字記載！美敦力覺(jué)得他們這樣做，只是因?yàn)檫@符合公司“減輕病痛，恢復(fù)健康，延長(zhǎng)壽命”的使命。而這件事所暴露出的，則是中國(guó)醫(yī)保系統(tǒng)的漏洞。在美國(guó)，像起搏器這樣的救命用醫(yī)用設(shè)備都囊括在醫(yī)療保險(xiǎn)范圍內(nèi)，而中國(guó)則不然，這讓很多患者用不起美敦力的產(chǎn)品。美敦力也正在進(jìn)行種種努力，希望說(shuō)服政府完善醫(yī)保體系。此外，每年美敦力都舉辦或贊助中國(guó)和海外相關(guān)醫(yī)療學(xué)術(shù)交流活動(dòng)，并向急需治療的經(jīng)濟(jì)困難病人捐贈(zèng)高額的醫(yī)療產(chǎn)品。1999年，美敦力因贊助30位美國(guó)農(nóng)業(yè)、環(huán)

42、保、醫(yī)學(xué)等專家志愿到中國(guó)服務(wù)而獲得中國(guó)政府頒發(fā)的“馬可波羅獎(jiǎng)”。社會(huì)責(zé)任對(duì)于美敦力來(lái)說(shuō)，也是使命的一部分。員工認(rèn)同的使命“如果你們50年前創(chuàng)造出的是另一種公司使命，那你們今天會(huì)怎樣？”比爾霍金斯聽(tīng)到本刊記者的這個(gè)問(wèn)題笑了：“噢，那我們今天可能就不是美敦力了?！爆F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，不是任何一家公司的使命都能夠得到員工的認(rèn)同，而沒(méi)有員工的認(rèn)同，任你怎么圍繞它制定戰(zhàn)略決策，也都無(wú)法給你帶來(lái)夢(mèng)想中的成功。美敦力每隔一年進(jìn)行一次員工調(diào)查，最近的一次在2004年年底剛剛完成。幫助美敦力進(jìn)行這次調(diào)查的咨詢顧問(wèn)對(duì)調(diào)查的數(shù)據(jù)非常驚訝：一是全球31000名員工中，對(duì)這項(xiàng)非強(qiáng)迫性調(diào)查的回復(fù)率高達(dá)85%.二是對(duì)于調(diào)查中的問(wèn)題“

43、你是否了解和贊同公司使命”，有高達(dá)95%的員工對(duì)“我清楚地了解美敦力的使命”這一說(shuō)法表示同意；93%的員工相信他們的工作能夠幫助公司達(dá)成這一使命。這幾個(gè)高百分比，讓見(jiàn)多識(shí)廣的咨詢顧問(wèn)都覺(jué)得不可思議！這么高的員工認(rèn)同率不是僅靠培訓(xùn)和教育能夠得到的。更為基礎(chǔ)的原因，在于使命本身它不是一味要員工奉獻(xiàn)，同樣注重給員工回饋。尊重在美敦力的公司使命陳述中，除了“減輕病痛、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命”之外，還有一個(gè)非常重要的內(nèi)容，就是尊重個(gè)人、尊重員工的多樣性，包括：思想、經(jīng)驗(yàn)、文化、性別、種族的多樣性，也尊重員工的家人。比爾霍金斯介紹說(shuō)：美敦力知道員工在選擇加入美敦力之前往往還有很多其它的選擇，所以要想吸引人才，

44、美敦力就要保證自己提供的薪酬待遇在業(yè)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)力，以及有優(yōu)厚的福利制度。事實(shí)上，作為醫(yī)療技術(shù)公司，美敦力在員工的健康方面進(jìn)行了很多投入，如：為員工及其配偶免費(fèi)進(jìn)行預(yù)防性篩選檢查，在全球總部設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)兒童保育中心等。公司允許95%以上的常駐美國(guó)員工擁有公司股票，有專門的財(cái)政計(jì)劃小組幫助員工管理財(cái)政。美敦力公司大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球告訴本刊：在中國(guó)，因?yàn)橄M(fèi)和收入水平不同，員工的待遇不可能與美國(guó)總部一致，但是也有很多在中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境里具有競(jìng)爭(zhēng)力的福利制度，例如：由于美敦力的醫(yī)療設(shè)備在中國(guó)醫(yī)保制度下不能報(bào)銷，如果員工不幸患病需要使用美敦力的產(chǎn)品，公司會(huì)提供極大的折扣以減輕員工的負(fù)擔(dān)；每個(gè)員工每年都享有幾千

45、元人民幣的培訓(xùn)基金，員工除了參加公司內(nèi)部的培訓(xùn)外，也可以自主決定使用這筆基金參加外部的各種培訓(xùn)課程，以提高自身能力等等。除了待遇之外，員工對(duì)于企業(yè)使命的認(rèn)同還來(lái)自于企業(yè)管理者的自律。臺(tái)灣的葉祖堯教授在自己的管理專著商道一書(shū)中介紹說(shuō)：在美敦力，企業(yè)管理人員在很多方面都與普通員工平起平坐，沒(méi)有特殊待遇。公司高管沒(méi)有專用飛機(jī)，總經(jīng)理和董事長(zhǎng)沒(méi)有專門的停車位，如果上班來(lái)晚了，就要把車停得遠(yuǎn)一點(diǎn)。而且他們的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。在嚴(yán)格的自律下，美敦力的歷任CEO都是美國(guó)知名的優(yōu)秀管理者?！按_認(rèn)公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對(duì)工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司

46、的成果”這一公司使命，在美敦力得到的是具體和實(shí)際的貫徹，因此而得到的結(jié)果，也是“兩高”：極高的向心力，與極高的凝聚力。公平在公司發(fā)展順利的時(shí)候?yàn)閱T工提供優(yōu)厚薪酬，大部分企業(yè)都能夠做到。而當(dāng)公司面臨著裁員等艱難抉擇的時(shí)候，是否還能夠保持一貫的文化與宗旨？比爾霍金斯給我們講述了這樣一件事：最近美敦力位于加州的心血管生產(chǎn)廠要關(guān)閉了，因?yàn)楣驹趷?ài)爾蘭有一個(gè)同樣的生產(chǎn)廠，所以需要裁掉這個(gè)制造部門。那么怎樣來(lái)告訴這些員工他們的工作要沒(méi)了？“快刀斬亂麻”、“長(zhǎng)痛不如短痛”是很多公司處理類似事情的指導(dǎo)原則，所以往往是等到最后一分鐘再通知被裁掉的員工走人，以把對(duì)公司的影響降到最低?！岸覀儾皇恰Ｎ覀兲崆?個(gè)月就

47、召開(kāi)員工大會(huì)告訴他們6個(gè)月后我們計(jì)劃裁掉這個(gè)工廠，讓他們提前做好準(zhǔn)備。”同時(shí)美敦力也幫助員工們尋找新的工作機(jī)會(huì)。雖然不是一對(duì)一的單獨(dú)面談，但在大會(huì)上提前這么久告訴員工即將裁員的消息，也難免人心惶惶，難道美敦力不怕士氣受到影響嗎？“士氣是會(huì)受到一定的影響，尤其是對(duì)那些工作很長(zhǎng)時(shí)間的老員工來(lái)說(shuō)。而且有些員工可能會(huì)先于我們的計(jì)劃離開(kāi)公司。但是美敦力以公平、直率而著稱，我們寧可冒這些風(fēng)險(xiǎn)，也要保持對(duì)員工的誠(chéng)實(shí)?！笔聦?shí)證明，大部分員工喜歡公司這種公開(kāi)而直率的做法，這比給他們突然襲擊，讓他們沒(méi)時(shí)間決定、沒(méi)余地選擇要好得多。無(wú)論是好事還是壞事，都一如既往、前后一致地尊重每一個(gè)人。美敦力“公平、誠(chéng)信”的聲譽(yù)，

48、就來(lái)源于此。高尚物質(zhì)待遇固然非常重要，但要想成為雇員心目中的最佳就職企業(yè)，需要為員工提供更多的東西。而這正是美敦力得天獨(dú)厚的地方：從全球CEO到位于老撾的生產(chǎn)廠裝配線上的女工，這里的每一位員工所從事的工作都在為患者減輕病痛、恢復(fù)健康和延長(zhǎng)壽命?！拔覀兊墓ぷ髟旄Ａ?00萬(wàn)人，在全球每6秒鐘就有一個(gè)美敦力產(chǎn)品植入患者體內(nèi)。那些制造業(yè)或其它行業(yè)的工作也很值得驕傲，但很少有企業(yè)能像我們這樣直接造福于患者！”一位美敦力員工這樣表示?！爱?dāng)員工理解了美敦力產(chǎn)品對(duì)人類貢獻(xiàn)有多大時(shí)，他們就明白自己送出去的是一份生命的禮物。這增強(qiáng)了他們對(duì)公司使命的認(rèn)同感。”高級(jí)副總裁歐斯德博士的聲音里飽含著感情。美敦力與一般的制

49、藥公司不大相同，不是由醫(yī)生給患者開(kāi)些藥那么簡(jiǎn)單。美敦力需要與醫(yī)生密切配合，研究病情，研究如何植入設(shè)備，還需要定期觀察病人的情況。他們經(jīng)常通過(guò)各種 HYPERLINK /Article/List_15.html 渠道邀請(qǐng)患者及其家屬來(lái)到美敦力，為員工講述自己康復(fù)的故事（媒體一般不被邀請(qǐng)參加此類活動(dòng)）。聽(tīng)著這些感人的故事，員工心中對(duì)于公司使命、對(duì)于自己工作使命的認(rèn)同，自然會(huì)越來(lái)越提高。財(cái)富雜志每年評(píng)選“美國(guó)100家最適于就職的企業(yè)”有8年時(shí)間了，美敦力已經(jīng)入選了7次！這與美敦力為員工提供的有意義的工作、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和優(yōu)厚的福利都是分不開(kāi)的。有了這三點(diǎn)，員工的使命與公司的使命便合而為一。 讓利潤(rùn)更

50、加“美麗”企業(yè)爭(zhēng)取利潤(rùn)，投資者要求回報(bào)，這是再正常不過(guò)的事，但是經(jīng)常，追求利潤(rùn)或削減成本與員工或顧客的利益會(huì)產(chǎn)生對(duì)立，企業(yè)的凝聚力也因而會(huì)受到嚴(yán)重影響。在美敦力的使命陳述中有這樣一句話：“在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)中賺取合理的利潤(rùn)，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長(zhǎng)、達(dá)到本公司的目標(biāo)?！蹦敲疵蓝亓υ鯓佣x“合理的利潤(rùn)”，又怎樣平衡利潤(rùn)與“減緩病痛、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命”這個(gè)高尚使命間的關(guān)系？顧客、員工、股東皆大歡喜“所謂合理的利潤(rùn)，就是能夠保證我們進(jìn)行再投資，支持新產(chǎn)品、新療法的研發(fā)工作，并且給股東合理的分紅?！北葼?。霍金斯這樣解釋。早在20世紀(jì)60年代初公司成立早期，美敦力的新產(chǎn)品、新發(fā)明不斷增加，可

51、經(jīng)營(yíng)狀況卻節(jié)節(jié)下降，虧損一年比一年多，還差點(diǎn)兒破產(chǎn)，這都是由于公司的研發(fā)費(fèi)用、市場(chǎng)費(fèi)用和其它運(yùn)營(yíng)成本不斷提高的結(jié)果。到了2004年，美敦力在研發(fā)上的投入已達(dá)10億美元，如果沒(méi)有利潤(rùn)支撐，那么公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)就難以保證，更遑論并購(gòu)其它企業(yè)和購(gòu)買新技術(shù)?！拔覀兊亩▋r(jià)是以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的，我們需要在利潤(rùn)方面取得一個(gè)平衡，來(lái)保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)并給股東回報(bào)，讓我們企業(yè)能夠長(zhǎng)久發(fā)展。”霍金斯認(rèn)為：美敦力現(xiàn)在就是處在這樣一種平衡之中?！皬念櫩偷慕嵌瓤矗覀兪鞘袌?chǎng)定價(jià)；從員工的角度看，我們提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬；從股東的角度看，我們有能力回購(gòu)股票，提高股東回報(bào)。因此，顧客喜歡我們的產(chǎn)品和價(jià)格，員工說(shuō)我們是最適宜工作的公

52、司，華爾街愿意給我們的股票以溢價(jià)。所以我們是美國(guó)最好的公司之一，有最高的員工保留率，在我們參與的每個(gè)市場(chǎng)上都獲得了成功?！倍@，就是合理利潤(rùn)的最佳注釋?！笆姑屛覀冇泄餐哪繕?biāo)”對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，美敦力大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球從一個(gè)員工的角度給以這樣的解釋：“這個(gè)問(wèn)題還是要回歸到我們的使命上，是使命將員工、顧客和公司連接起來(lái)，讓我們擁有共同的理想和目標(biāo)。公司想服務(wù)更多的患者，員工想服務(wù)更多的患者，我們的顧客醫(yī)生也想服務(wù)更多的患者。所以醫(yī)生、員工都希望公司盈利，這樣我們才有能力長(zhǎng)期存在下去，才能更長(zhǎng)久地踐行我們的使命?！薄坝浅Ｖ匾?，但這是服從我們的使命的。為了讓員工理解這一點(diǎn)，我們就要將成本結(jié)構(gòu)與員

53、工進(jìn)行很好的溝通?！被艚鹚贡硎?。其實(shí)，股東、員工和顧客三者的利益是不矛盾的。美敦力股票的年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到20%以上，是“財(cái)富500強(qiáng)”中表現(xiàn)最好的公司之一。僅2004年一年，植入患者體內(nèi)的各種美敦力產(chǎn)品總共達(dá)500萬(wàn)只。美敦力近5年的平均毛利率為74.83%，平均凈利率為19.65%，都遠(yuǎn)高于行業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)普爾的平均值。霍金斯把使命比喻為“公司的纖維”，它已經(jīng)融進(jìn)公司的一舉一動(dòng)之中。美敦力的公司使命應(yīng)用生物醫(yī)學(xué)工程理論，研究、設(shè)計(jì)、制造并銷售可減輕病痛、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命的儀器和裝置，以此促進(jìn)人類的福祉。將發(fā)展方向定位于本公司能力最強(qiáng)的生物醫(yī)學(xué)工程領(lǐng)域；吸收能夠加強(qiáng)本公司在此領(lǐng)域之能力的人員和設(shè)

54、備；通過(guò)教育和吸收新知識(shí)，不斷促進(jìn)此領(lǐng)域的發(fā)展；避免進(jìn)入本公司不能做出獨(dú)特而有價(jià)值之貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。不遺余力地提高本公司產(chǎn)品的可靠性和品質(zhì)；使本公司產(chǎn)品的質(zhì)量無(wú)人可比。并使本公司以敬業(yè)、正直、誠(chéng)實(shí)和服務(wù)周到而著稱。在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)中賺取合理的利潤(rùn)，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長(zhǎng)、達(dá)到本公司的目標(biāo)。確認(rèn)公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對(duì)工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果。出色地履行公司的社會(huì)義務(wù)。討論題：1、企業(yè)使命在制定過(guò)程中應(yīng)涵蓋哪些方面？2、美敦力的企業(yè)使命對(duì)企業(yè)的發(fā)展和盈利起到了怎樣的作用？3、使命和賺取利潤(rùn)是否矛盾？案例二喬森家具公司的發(fā)展目標(biāo)喬森家

55、具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開(kāi)始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開(kāi)始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長(zhǎng)了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。一、董事長(zhǎng)提出的五年發(fā)展目標(biāo) 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開(kāi)一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開(kāi)了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主

56、持。約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問(wèn)題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：1臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20%；2餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng)100%；3總生產(chǎn)費(fèi)用降低10%；4減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%；5建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬(wàn)美元。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長(zhǎng)制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開(kāi)始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營(yíng)還頗感興趣。但后來(lái)，他的興趣開(kāi)始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力

57、尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營(yíng)，改善公司的績(jī)效。托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來(lái)與約翰董事長(zhǎng)的意見(jiàn)不一致，因此在會(huì)議上沒(méi)有發(fā)表什么意見(jiàn)。會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開(kāi)了會(huì)場(chǎng)。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司發(fā)展目標(biāo)問(wèn)題談?wù)勛约旱目捶?。二、副總?jīng)理對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑公司副總經(jīng)理托馬斯覺(jué)得，董事長(zhǎng)根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標(biāo)意味著什么。這些目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：第一，項(xiàng)目標(biāo)太容易了-這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加2

58、0%；第二，項(xiàng)目標(biāo)很不現(xiàn)實(shí)-在這領(lǐng)域的市場(chǎng)上，本公司就不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，決不可能實(shí)現(xiàn)100%的增長(zhǎng)；第三，項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)-由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無(wú)疑會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開(kāi)公司，這樣空缺的崗位就越來(lái)越多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù)3%呢?第四，項(xiàng)目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營(yíng)格局。但未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到500萬(wàn)美元呢?經(jīng)過(guò)這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對(duì)董事長(zhǎng)所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問(wèn)。除此之外，還有另外一些問(wèn)題使他困擾不解-一段時(shí)期以來(lái)，發(fā)現(xiàn)董事長(zhǎng)似乎對(duì)這公司已失去了興趣；他已50多

59、歲，快要退休了。他獨(dú)身一人，也從未提起他家族將由誰(shuí)來(lái)接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢?托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。董事長(zhǎng)企圖通過(guò)擴(kuò)大銷售量，開(kāi)辟新的生產(chǎn)線，增加利潤(rùn)收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個(gè)好價(jià)錢。如董事長(zhǎng)真是這樣的話，我也無(wú)話可說(shuō)了。他退休以后，公司將會(huì)變成什么樣子，他是不會(huì)在乎的。他自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢?分析題：1、你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求？2、約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？3、假如你是托馬斯，如果董事長(zhǎng)在聽(tīng)取了

60、你的意見(jiàn)后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？第三章 外部環(huán)環(huán)境分析析：機(jī)會(huì)會(huì)、威脅脅與產(chǎn)業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本章共分分為三節(jié)節(jié)：第一節(jié) 宏觀環(huán)環(huán)境分析析第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)與與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境分析析第三節(jié) 外部環(huán)環(huán)境分析析的方法法第一節(jié) 宏觀環(huán)環(huán)境分析析一、宏觀觀環(huán)境分分析1、含義義宏觀環(huán)境境，是指指那些給給企業(yè)帶帶來(lái)機(jī)會(huì)會(huì)或者造造成威脅脅的主要要社會(huì)力力量，他他們直接接或者間間接的影影響著企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理。宏觀觀環(huán)境，顧名思思義，包包括那些些在廣闊闊的社會(huì)會(huì)環(huán)境中中影響到到一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)或企企業(yè)的各各種因素素，它是是從大的的范圍著著眼，處處于企業(yè)業(yè)面臨的的各種環(huán)環(huán)境的最最外圍。