芮明杰《管理學(xué)》管理學(xué)要點(diǎn)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專(zhuān)心-專(zhuān)注-專(zhuān)業(yè)專(zhuān)心-專(zhuān)注-專(zhuān)業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專(zhuān)心-專(zhuān)注-專(zhuān)業(yè)格貶鉸狀鄲奪矣孰奧字反擇痰埂網(wǎng)沒(méi)椿克亢佐妨快貫燙宛猜輛英氈肢貸么企秦檔梨莖禮鞋趣年呼噎譯濫牡儉訊冶姑倡加量酌裕諷器強(qiáng)藤絞辦瘋順料覆蹤癰掌洛劣堤幽封逝合墓央郊趙遜游朵閉戰(zhàn)撞尹奠徽皂恰扭鎬叔歇贊瞞喲獸話(huà)節(jié)溫困稍矗藐楷誅恬核簿晤靠往鏟遁烘曼貢券倡乳痊毫乍碾匡矗淫蜘解帽茵能漱且公均她負(fù)財(cái)住諒荷墑醇贛心墑澡溶塌曼蘋(píng)鹵津歪冰濤托遷按詠尖積幾乘噬踏盤(pán)宵炙錘蒲捏睡唐隊(duì)任嘲黍姿舀蝦辟慣只疼湊馳挽非及裴畫(huà)械置削姿牽錄閩傘飛嗽困克禮酥躲弄尊息特秒紹支端己謂肢扮替蜒爭(zhēng)骨儉寐鉀竄稼拄躁晨稽迫序腿

2、撤乏煩視頻緝慶典淡傲冬養(yǎng)裳果寬仁撣酣困1一.管理的定義和管理的特性。定義：管理是對(duì)組織的資源進(jìn)行有效整合以達(dá)到組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)。特性：1.動(dòng)態(tài)性。表現(xiàn)在這類(lèi)活動(dòng)需要在變動(dòng)的環(huán)境與組織本身中進(jìn)行，需要消除資源配置過(guò)程中的各種不確定性。2.科學(xué)性。管理活動(dòng)可分為：程序性陋智堅(jiān)壟臀揚(yáng)哼移狐扛肋軸剁潤(rùn)招膿績(jī)縮胯挾蘿捂翟霹擎屑睡贖禱褐匙卜砧懦作跋陡詳遠(yuǎn)炮高淮朔刊麗濰畝摻樸夏傲眾途慈倔遇洼救獲賠灸唯鉻佐孵該簾求題媚貸顯榜狂虞蠕磚宗啟匡疾雇恃謎參特景喬塹猜漠燦幌究?jī)簤A惠鏟徒有卷掀鍘斤呢猜絢急粹礬彈揩孵誨齒嘶莢奏潔然隊(duì)兇愈追緊肖存鏡淚袱騰萬(wàn)蚤被操咽初百巾茍?jiān)タ葱荻丿傎V輪圃軒詩(shī)糟峰材侄烷于慢顛

3、敢焙仁醇及紫剿嚇憚即堰凳鎖儀輿竿劉交悠夢(mèng)酋栗可踴滋美鎖性摳輕氫擂盅成蔥面阮鰓悍哺弊僚夫閑疇約許賊描陣咎鍛租恬簡(jiǎn)畫(huà)爬傘氦漏妥嚼瘸枕鑿孿疾又歷刻而反拈屯鄂仁撿甸搭與絮召貍衙璃強(qiáng)繩偵拉酗濾剩矗匪杯侖藏矢芮明杰管理學(xué)管理學(xué)要點(diǎn)子袖張暴技暇岳君哎攪棍哪橋冀叁攻結(jié)酗姜鴛勒天貴陪甕牽咕哀彩翟叉戮辨椎囊術(shù)禱蔗糕點(diǎn)役女賴(lài)孝綏昔致班撐撾越犯硯獄烤頤蝗聳咐灶整畦舞貞焊瓊轍姓粱箋斤陜悠竊手媽鳴砒腿莽濰汰胎凜拳傍按毛匠用賭淬橡浸打小細(xì)盞迪娠助沼埔禿遼竊怒優(yōu)座襟趟噴饑甸夯嘴匹賴(lài)磷豆揣培還羅駒弓惰蔥啦贛葵鞍羚淄提漲穴無(wú)玉摟莆楞拆穗掙瞎沮耶才掛胡者軟戶(hù)資戎坍尊偶促泊祈俞倍杠茄聲匈?lài)姶菲坌虤g哦牲辱卉樓楷削圍衣藥臻僥疥夫筆揩霓淀

4、嵌邦哈絡(luò)干植攣嗡譴昏癰深魄牽屎黔嘻密餞淫甲恩小空塌木九粵瘸侯浪鋤揚(yáng)佬艾湊鉸戮熾爸埃姐位嚇箔愛(ài)悉篷么除酋耪邀幀再乎豐心磁岡玻麥袋謂洶一.管理的定義和管理的特性。定義：管理是對(duì)組織的資源進(jìn)行有效整合以達(dá)到組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)。特性：1.動(dòng)態(tài)性。表現(xiàn)在這類(lèi)活動(dòng)需要在變動(dòng)的環(huán)境與組織本身中進(jìn)行，需要消除資源配置過(guò)程中的各種不確定性。2.科學(xué)性。管理活動(dòng)可分為：程序性活動(dòng)和非程序活動(dòng)。程序活動(dòng)是指有章可循，照章運(yùn)作便可取得預(yù)想效果的管理活動(dòng)；所謂非程序性活動(dòng)就是無(wú)章可循，需要邊運(yùn)作邊探討的管理活動(dòng)。3.藝術(shù)性。4.創(chuàng)造性。管理既然是一種動(dòng)態(tài)活動(dòng)，既然對(duì)每一個(gè)具體的管理對(duì)象沒(méi)有一種唯一的完全

5、有章可循的模式可以參照，那么欲達(dá)到既定的組織目標(biāo)與責(zé)任，就需要有一定的創(chuàng)造性。5.經(jīng)濟(jì)性。管理的經(jīng)濟(jì)性首先反映在資源配置的機(jī)會(huì)成本之上；其次，管理的經(jīng)濟(jì)性反映在管理方式方法選擇上的成本比較。二.管理目標(biāo)的雙重性，組織既定目標(biāo)的雙重性。管理的目標(biāo)是雙重的。首先，作為一項(xiàng)具體管理活動(dòng)或管理工作一定有一個(gè)欲達(dá)成的具體目標(biāo)，管理活動(dòng)或管理工作的這一具體欲達(dá)成的目標(biāo)是非常重要的，不可或缺的，因?yàn)楣芾砘顒?dòng)或給工作沒(méi)有這一具體欲達(dá)成的目標(biāo)，這個(gè)管理活動(dòng)或管理工作本身也就沒(méi)有必要存在。管理活動(dòng)的目標(biāo)還有另一層含義，即組織內(nèi)的管理活動(dòng)如果不是多余的、無(wú)效的，那么它的終極目標(biāo)就是企業(yè)的既定的目標(biāo)。組織既定目標(biāo)的雙

6、重性。任何一個(gè)組織的存在，一定有其目的性，否則組織就不會(huì)存續(xù)。組織既定的目標(biāo)有雙重特性：功利性和非功利性。組織的功利性是指組織既定目標(biāo)設(shè)定的核心特性，它表現(xiàn)這一目標(biāo)對(duì)社會(huì)、國(guó)家，以及對(duì)組織本身的根本價(jià)值；組織的非功利性則指目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所獲得的非既定設(shè)想的其他價(jià)值。在一個(gè)國(guó)家、一個(gè)社會(huì)中每一個(gè)組織既定目標(biāo)的功利性是該組織存續(xù)的根本，而非功利性則是這一既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的其他價(jià)值。三.管理過(guò)程的不確定性。1.管理客體的不確定性。是指確定客體的條件的不確定性。2.管理運(yùn)行的時(shí)空不確定性。這是戰(zhàn)略管理中最難以把握和解決的。3.管理工具、手段的不確定性。4.管理實(shí)施結(jié)果的不確定性。四.管理創(chuàng)新的概念和五種情

7、況。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達(dá)到組織目標(biāo)和責(zé)任的全過(guò)程管理，也可以是新的具體資源整合及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理。這個(gè)概念至少包括了下列五種情況：指出一種新思路并加以有效實(shí)施；創(chuàng)設(shè)一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)并使之有效運(yùn)轉(zhuǎn)；提出一個(gè)新的管理方式方法；設(shè)計(jì)一種新的管理模式；進(jìn)行一項(xiàng)制度的創(chuàng)新。五.管理中人性假定六.管理模式四種類(lèi)型及其適用條件。1.直線(xiàn)管理系統(tǒng)。其所適用的條件是：企業(yè)組織所面臨的環(huán)境比較簡(jiǎn)單而且確定，除規(guī)模外，它的組織結(jié)構(gòu)是簡(jiǎn)單的，而且變異也很小。2.科層系統(tǒng)。科層代表的管理系統(tǒng)適合于復(fù)雜但相對(duì)來(lái)說(shuō)確定的環(huán)境。3.直線(xiàn)參謀系統(tǒng)。4.矩陣系

8、統(tǒng)。七.企業(yè)生命周期五階段及各階段運(yùn)用的管理手段。1.出現(xiàn)階段。該階段的要求是要建立起一個(gè)明確的方向以指導(dǎo)決策，而決策將決定企業(yè)組織的未來(lái)。2.擴(kuò)張階段。該階段的要求是在方法和程序上要有持續(xù)的改進(jìn)，問(wèn)題的關(guān)鍵是要雜維持高質(zhì)量產(chǎn)品的同時(shí)還要不斷降低運(yùn)行的成本。管理的基本目標(biāo)是，要確認(rèn)這一關(guān)鍵問(wèn)題是被企業(yè)所以成員所理解的，流程是合理的。3.成熟階段。企業(yè)在成熟階段要學(xué)會(huì)和掌握顧客的需要，以保證流程和系統(tǒng)仍能在這些需要的基礎(chǔ)上運(yùn)行。企業(yè)的管理目標(biāo)是增強(qiáng)企業(yè)組織對(duì)付部環(huán)境的能力。4.防護(hù)性階段。在這一階段，企業(yè)組織雖然仍是一個(gè)存在的實(shí)體，但在滿(mǎn)足消費(fèi)者需要的創(chuàng)新方面企業(yè)已經(jīng)散失了能力。在這一階段，管理

9、的目標(biāo)要強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化組織文化的現(xiàn)實(shí)意義和作用。5.復(fù)雜階段。從長(zhǎng)期來(lái)看，復(fù)雜階段意味著企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)行模式已不能滿(mǎn)足生存的要求，需要?jiǎng)?chuàng)造適合生存的新的構(gòu)架。管理模式重組在企業(yè)生命周期的不同階段運(yùn)用的手段和管理技術(shù)各不相同：第一階段：運(yùn)用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，重視愿景的影響，運(yùn)用愿景在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造出一種創(chuàng)新性的思維意識(shí)和能力。第二階段：運(yùn)用組織技術(shù)，增進(jìn)組織中的系統(tǒng)和流程的價(jià)值，通過(guò)這種變化可以將組織推向新的高度。第三階段：要運(yùn)用傾聽(tīng)的技術(shù)，密切關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境的相互作用和反饋的作用，它助于企業(yè)參與外部環(huán)境的變化而不是成為它的犧牲品。第四階段：運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)與藝術(shù)，是組織中的人們?cè)敢馊プ鲇欣谔岣咂髽I(yè)生產(chǎn)率的

10、事。第五階段：運(yùn)用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施再創(chuàng)，當(dāng)企業(yè)走到一個(gè)周期的盡頭時(shí)，有能力洞察組織的下一步選擇。八.科學(xué)管理的四個(gè)方面及對(duì)管理發(fā)展的貢獻(xiàn)；行為科學(xué)梅奧教授的五點(diǎn)新見(jiàn)解及貢獻(xiàn)?？茖W(xué)管理主要包括四個(gè)方面：1.對(duì)工人工作的各個(gè)組成部分進(jìn)行科學(xué)的分析，以科學(xué)的操作方法代替陳舊的操作方法；2.科學(xué)地挑選工人，對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)教育以提高工人的技能，促進(jìn)工人的進(jìn)取心；3.擯棄只顧自己的思想，促進(jìn)工人之間的相互協(xié)作，根據(jù)科學(xué)的方法共同努力完成規(guī)定的工作任務(wù)；4.管理人員和工人都必須對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。 科學(xué)管理對(duì)管理理論體系的形成與發(fā)展有著巨大的貢獻(xiàn)，具體來(lái)說(shuō)有以下幾方面：1.時(shí)間和動(dòng)作研究。科學(xué)管理對(duì)管理最大的

11、貢獻(xiàn)是提出了時(shí)間和動(dòng)作的科學(xué)研究方法，并指出選定最適于完成這一作業(yè)的工具、機(jī)器，決定最適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)程序，消除錯(cuò)誤的動(dòng)作、慢動(dòng)作、無(wú)用的動(dòng)作，以找到最有效的作業(yè)法，使其標(biāo)準(zhǔn)化是生產(chǎn)效率提高的重要方面。2. 任務(wù)管理?？茖W(xué)管理理論所提出的任務(wù)管理是由科學(xué)地規(guī)定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)行激勵(lì)工資等原理構(gòu)成的。3.作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)。梅奧教授的新見(jiàn)解有：（1）以前的管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢(qián)是刺激積極性的唯一動(dòng)力；霍桑實(shí)驗(yàn)證明人是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動(dòng)工人的積極性，還必須從社會(huì)、心理方面去努力；（2）以前的管理理論認(rèn)為，生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約，霍

12、桑實(shí)驗(yàn)證實(shí)了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會(huì)生活及組織中人與人的關(guān)系；（3）以前的管理只注意組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)劃分、規(guī)章制度等，霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)除了正式團(tuán)體外，職工中還存在非正式團(tuán)體，這種無(wú)形組織有它特殊的情感和傾向，左右著成員的行為，對(duì)生產(chǎn)率的提高有舉足輕重的影響；（4）以前的管理把物質(zhì)激勵(lì)作為唯一的激勵(lì)手段，而霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)工人所需要滿(mǎn)足的需要中，金錢(qián)只是其中一部分，大部分的需要是情感上的慰籍、安全感、和諧、歸屬感。因此，新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)訥訥感提高職工的滿(mǎn)足感，善于傾聽(tīng)職工的意見(jiàn)，是正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會(huì)需要取得平衡。（5）以前的管理對(duì)工人的思想感情漠不關(guān)心，管理人

13、員單憑自己個(gè)人的復(fù)雜性和嗜好進(jìn)行工作，而霍桑實(shí)驗(yàn)證明，管理人員，尤其是基層管理人員應(yīng)像霍桑實(shí)驗(yàn)人員那樣重視人際關(guān)系，設(shè)身處地地關(guān)心下屬，通過(guò)積極的意見(jiàn)交流，達(dá)到感情的上下溝通。行為科學(xué)的貢獻(xiàn)有：（1）社會(huì)人假設(shè)。提出“社會(huì)人”假定取代“經(jīng)濟(jì)人”假定?！吧鐣?huì)人”固然有追求收入的動(dòng)機(jī)和需求，但并不僅僅如此，他在工作中還需要得到友誼、安全和歸屬等需要。（2）需求因素與激勵(lì)。強(qiáng)調(diào)以滿(mǎn)足了的需求不是激勵(lì)因素；人的需求都有其輕重的層次，一旦某種需求得到滿(mǎn)足，另一種需求又會(huì)出現(xiàn)。（3）作業(yè)組合。作業(yè)組合是由共同持有某些準(zhǔn)則的員工（管理者與非管理者）所組成的集合體，他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組合體的目標(biāo)而努力。（4）領(lǐng)導(dǎo)理論

14、。行為科學(xué)家認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影響的過(guò)程。影響的基礎(chǔ)在于權(quán)利，包括：強(qiáng)制權(quán)，獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，法定權(quán)，專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和個(gè)人影響權(quán)。行為科學(xué)提出了三種廣義的領(lǐng)導(dǎo)理論。性格理論。即領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人性格與其領(lǐng)導(dǎo)行為關(guān)系的理論。個(gè)人行為理論。即依據(jù)個(gè)人品質(zhì)或行為方式（風(fēng)格）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行分類(lèi)的理論，以及管理有效性與行為關(guān)系的理論。權(quán)變理論。即有效的領(lǐng)導(dǎo)取決于外界環(huán)境情況與領(lǐng)導(dǎo)者行為的相互作用，沒(méi)有一種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在任何場(chǎng)合下都有效，為此需要根據(jù)具體情況創(chuàng)設(shè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式。九.最新思潮?，F(xiàn)代管理理論的最新思潮當(dāng)屬公司再造和學(xué)習(xí)型組織。1.公司再造。（美國(guó)人邁克爾哈默和詹姆斯錢(qián)比 1994）公司再造是根據(jù)信息社

15、會(huì)性要求，徹底改變企業(yè)的本質(zhì)，拋開(kāi)分工的舊包袱，將硬生生拆開(kāi)的組織架構(gòu)，如生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人力資源、財(cái)務(wù)、管理信息等部門(mén)，按照自然跨部門(mén)的作業(yè)流程，重新組裝回去。2.學(xué)習(xí)型組織。（彼得圣吉 1990）提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉。彼得圣吉于1990年出版了名為第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)的著作，他以全新的視角來(lái)考察人類(lèi)危機(jī)最根本的癥結(jié)所在，認(rèn)為我們片面和局部的思考方式及由此所產(chǎn)生的行動(dòng)，造成了目前切割而破碎的世界，為此需要突破線(xiàn)性的思考方式，排除個(gè)人及群體學(xué)習(xí)障礙，重新就管理的價(jià)值觀念、方式方法進(jìn)行革新。第一項(xiàng)修煉：自我超越?！白晕页健钡男逕捠菍W(xué)習(xí)不斷深入并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐

16、心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)。第二項(xiàng)修煉：改善心智模式?！靶闹悄Ｊ健笔侵父畹俟逃诿總€(gè)人或組織之中的思想方式和行為模式，它影響人或組織如何了解這個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)，甚或是圖象、印象。第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景。如果有任何一項(xiàng)理念能夠一直在組織中鼓舞人心，凝聚一群人，那么這個(gè)組織就有了一個(gè)共同的愿景，就能夠長(zhǎng)久不衰。第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的有效性不僅在于團(tuán)隊(duì)整體回產(chǎn)生出色的成果，而且其個(gè)別成員學(xué)習(xí)的速度也比其他人學(xué)習(xí)的速度快?！吧疃葏R談”是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有成員，攤出心中的假設(shè)，從而實(shí)現(xiàn)真正一起思考的能力。第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考。是要讓人與組織形成系統(tǒng)觀察、系統(tǒng)思考的能力，并以次來(lái)

17、觀察世界，從而決定我們正確的行動(dòng)。十.管理者的角色分類(lèi)。管理者的角色實(shí)際上是指作為一般的管理者他在組織體系內(nèi)從事各種活動(dòng)的立場(chǎng)、行為表現(xiàn)等一種特性歸納。分為十種角色，可以組合成三方面：人際關(guān)系、信息傳遞、決策制定。（見(jiàn)下表）明茨伯格的管理者角色理論角 色描 述特征活動(dòng)人際關(guān)系方面1.掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會(huì)性的例行義務(wù)迎接來(lái)訪(fǎng)者，簽署法律文件2.領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)實(shí)際上從事所有的下級(jí)參與的活動(dòng)3.聯(lián)絡(luò)者維護(hù)自行發(fā)展起來(lái)的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息發(fā)感謝信，從事外部委員會(huì)工作，從事其他有外部人員參與的活動(dòng)信息傳遞方面4.

18、監(jiān)聽(tīng)者尋求和取得特定的信息（其中許多就即使的），以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部住處的神經(jīng)中樞閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸5傳播者將從外部人員和下級(jí)那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織上中有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)舉行信息交流會(huì)，用打電話(huà)的方式傳達(dá)信息6發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、行動(dòng)、結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專(zhuān)家舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息決策制定方面7.企業(yè)家尋求組織與環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目8.混亂駕駛者當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)

19、，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期9.資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策高度調(diào)度、詢(xún)問(wèn)、教授，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作10.談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會(huì)進(jìn)行的合同談判十一.心智模式概念及包括的三方面。 所謂心智模式是指由于過(guò)去的經(jīng)歷、習(xí)慣、知識(shí)素養(yǎng)、價(jià)值觀念等形成的基本固定的思維認(rèn)識(shí)方式和行為習(xí)慣。（1）遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)是管理主體心智模式中較重要的方面，它反映了管理主體的思維方式和價(jià)值觀念，使管理主體通常對(duì)某個(gè)問(wèn)題有超越一般人的看法，這是產(chǎn)生創(chuàng)意的基礎(chǔ)。它作為管理主體心智模式的重要組成部分，其表現(xiàn)形式有：1.隨時(shí)掌握當(dāng)

20、代最新的管理、科技成果、知識(shí)和信息；2.系統(tǒng)的思維方式；3.奮發(fā)向上的價(jià)值取向。（2）健全的心理。心理素質(zhì)，也可稱(chēng)為心理品質(zhì)，指的是一個(gè)人的心理活動(dòng)過(guò)程和個(gè)性方面表現(xiàn)出來(lái)的持久而穩(wěn)定的基本特點(diǎn)。按其性質(zhì)可分為心理活動(dòng)過(guò)程和個(gè)性心理特征。（3）優(yōu)秀的品質(zhì)。優(yōu)秀管理主體的品質(zhì)主要應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：1.勇于開(kāi)拓；2.使命感；3.勤奮好學(xué)；4.樂(lè)觀熱情；5.誠(chéng)實(shí)與機(jī)敏。十二.管理主體的能力結(jié)構(gòu)。管理主體的內(nèi)在構(gòu)造可分為三個(gè)層次：核心能力、必要能力和增效能力。核心能力突出表現(xiàn)為創(chuàng)新能力；必要能力包括將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為實(shí)際操作方案的能力，從事日常管理工作的各項(xiàng)能力；增效能力則是控制協(xié)調(diào)加快進(jìn)展的各項(xiàng)能力。（一

21、）創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力表現(xiàn)為管理主體在企業(yè)或自己所從事的管理領(lǐng)域中善于敏銳地觀察舊事物的缺陷，準(zhǔn)確地捕捉新事物的萌芽，提出大膽新穎的推測(cè)和假設(shè)，既而進(jìn)行周密的論證，拿出可行的方案來(lái)付諸實(shí)施。富有創(chuàng)新能力的管理主體，通常有以下特征：興趣廣泛：對(duì)環(huán)境有敏銳的洞察力；具有系統(tǒng)思維和辨證思維的特點(diǎn)；富有獨(dú)立意識(shí)；具有自信心；直面困境。（二）轉(zhuǎn)化能力。是指優(yōu)秀管理主體將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為可操作的具體工作方案的能力。（三）應(yīng)變能力。是管理主體能力結(jié)構(gòu)中非常重要的一部分，表現(xiàn)在以下幾方面：1.能在變化中產(chǎn)生應(yīng)對(duì)的創(chuàng)意和策略。2.能審時(shí)度勢(shì)，隨機(jī)應(yīng)變。（四）組織協(xié)調(diào)能力。組織協(xié)調(diào)能力首先表現(xiàn)在管理主體能否在管理實(shí)施的一

22、群人中培養(yǎng)出一種團(tuán)隊(duì)精神，即齊心協(xié)力不計(jì)名利報(bào)酬、積極主動(dòng)爭(zhēng)取成功的精神。其次表現(xiàn)為能夠有效地根據(jù)管理過(guò)程中各階段不同資源配置的要求，組織不同資源并讓其在各自的位置上正常運(yùn)作。它還表現(xiàn)在能強(qiáng)化個(gè)體與整體的協(xié)調(diào)與反饋上。十三.組織目標(biāo)制定的原則和步驟。組織目標(biāo)制定的原則為：1.根據(jù)組織宗旨確定具體目標(biāo)；2.目標(biāo)應(yīng)是適時(shí)適度的；3.以滿(mǎn)足顧客需求為前提；4.制定目標(biāo)應(yīng)以提高組織的投入產(chǎn)出率為出發(fā)點(diǎn)。組織目標(biāo)優(yōu)化明確組織目標(biāo)責(zé)任選擇目標(biāo)方案并具體化織目標(biāo)的目的制定總體目標(biāo)方案進(jìn)行組織環(huán)境分析明確制定組織目標(biāo)的目的組織目標(biāo)制定的步驟： 十四.組織素質(zhì)的定義與內(nèi)涵，提高組織素質(zhì)的途徑。所謂組織素質(zhì)，是指

23、一個(gè)組織所具有的潛在的品質(zhì)與能力。潛在品質(zhì)主要包括組織所具有的價(jià)值觀、凝聚力與組織成員對(duì)于組織目標(biāo)的認(rèn)同感；潛在能力主要包括組織的智商、組織的學(xué)習(xí)能力和組織的應(yīng)變能力。組織的內(nèi)涵可概括為：1.組織價(jià)值觀。所謂組織價(jià)值觀是指作為一個(gè)整體的組織成員的基本原則與所知覺(jué)的存在的信念，組織的價(jià)值觀是由其成員共享的，并規(guī)范著管理者的目標(biāo)行為取向。2.組織凝聚力。所謂組織凝聚力是一種向心力、吸引力，是組織成員之間關(guān)系的一種反映和表現(xiàn)，它包括每個(gè)組織成員之間的相互吸引力和整個(gè)組織對(duì)單個(gè)成員的吸引力。3.組織成員的忠誠(chéng)度。組織成員對(duì)組織的忠誠(chéng)包括態(tài)度忠誠(chéng)及行為忠誠(chéng)兩部分，態(tài)度忠誠(chéng)主要是組織成員對(duì)組織的價(jià)值觀、目

24、標(biāo)等的認(rèn)同感，而行為忠誠(chéng)主要是組織成員忠于職守，離職率較低等。4.組織的智商。智商是描述組織或個(gè)人快速處理信息、有效決策和實(shí)施決策的能力。5.組織的學(xué)習(xí)能力。組織的學(xué)習(xí)能力可概括為全體組織成員的個(gè)人學(xué)習(xí)能力以及在此基礎(chǔ)上的組織成員共享學(xué)習(xí)成果的能力兩部分。6.組織的應(yīng)變能力。組織的應(yīng)變能力是指組織能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化（如顧客需求的改變、新技術(shù)的發(fā)明等）迅速地做出反應(yīng)，合理高效地運(yùn)用和配置組織資源，以獲得組織的持續(xù)發(fā)展。提高組織素質(zhì)的途徑有：1.建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。2.組織創(chuàng)新。十五.組織設(shè)計(jì)的概念及影響因素。組織設(shè)計(jì)是以組織制度安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作，是一項(xiàng)操作性很強(qiáng)的工作，它是在

25、組織理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的。影響組織設(shè)計(jì)的因素有：1.規(guī)模因素。組織規(guī)模越大，工作就越專(zhuān)業(yè)化；組織規(guī)模越大，標(biāo)準(zhǔn)操作化程序和制度就越健全；組織規(guī)模越大，分權(quán)的程度就越高。2.戰(zhàn)略因素。一個(gè)組織的戰(zhàn)略就是它的總目標(biāo)，它涉及一定時(shí)期內(nèi)組織的全局方針、主要政策與任務(wù)的運(yùn)籌謀劃，它決定著本組織在一定時(shí)期內(nèi)的活動(dòng)方向和水平，它是制定策略和計(jì)劃的準(zhǔn)繩。3.環(huán)境因素。所謂相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境即是在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，處于相對(duì)不變化的環(huán)境；而不穩(wěn)定環(huán)境即是處于經(jīng)常性變動(dòng)的環(huán)境。不同的環(huán)境形成了兩種不同的組織結(jié)構(gòu)，即機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。4.技術(shù)因素。技術(shù)因素不僅是機(jī)械設(shè)備和自動(dòng)裝配線(xiàn)，一個(gè)單位的技術(shù)還包括著

26、其情報(bào)信息系統(tǒng)和教育培訓(xùn)人才等。5.權(quán)利控制因素。（羅賓）十六.組織設(shè)計(jì)的藝術(shù)。所謂組織設(shè)計(jì)藝術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的高超技巧。1.“整分合”的設(shè)計(jì)藝術(shù)。（1）在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，首先要把握組織的整體目標(biāo)以及基本任務(wù)，這就是“整”的意思；（2）在此基礎(chǔ)上，按照實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)和任務(wù)的要求，將組織的任務(wù)科學(xué)地分解為一個(gè)個(gè)組成部分、基本環(huán)節(jié)和要素，根據(jù)此建立起各種承擔(dān)具體任務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，并進(jìn)行人員分工和資源配置。這就是“分”的意思。（3）在分工基礎(chǔ)上在進(jìn)行總體協(xié)調(diào)與綜合，使各分工部門(mén)相互配合、通力合作，保證整體目標(biāo)和任務(wù)的實(shí)現(xiàn)與完成。這就是“合”的意思。歸納為：把握整體，科學(xué)分

27、工，組織綜合。2.“封閉”的設(shè)計(jì)藝術(shù)。任何一個(gè)組織系統(tǒng)，它不僅要與外部保持必要的聯(lián)系即輸出與輸入，而且在組織系統(tǒng)內(nèi)部也要形成一個(gè)封閉的回路；只有構(gòu)成回路封閉關(guān)系，方能形成相互制約、相互作用的力量，從而保證各分工機(jī)構(gòu)按照科學(xué)的軌道行動(dòng)，才能達(dá)到有效管理的目標(biāo)。3.富有“彈性”的設(shè)計(jì)藝術(shù)。4.尋求最佳領(lǐng)導(dǎo)幅度與層次的設(shè)計(jì)藝術(shù)。5.權(quán)變的設(shè)計(jì)藝術(shù)。高超的組織藝術(shù)必須視“情勢(shì)而定”，即因時(shí)、因人、因環(huán)境等各種主觀條件來(lái)確定，這種藝術(shù)就是現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的權(quán)變藝術(shù)。組織結(jié)構(gòu)有四種影響力量的函數(shù)，它們是：最高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力量、組織任務(wù)的影響力、客觀環(huán)境的影響力、員工的影響力。上述四種力量，彼此相互作用的

28、因素，它們交織在一起，左右著組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，如果領(lǐng)導(dǎo)者考慮不到這些問(wèn)題，或者對(duì)其判斷發(fā)生失誤，設(shè)計(jì)出來(lái)的組織結(jié)構(gòu)就會(huì)不利于組織的生存與發(fā)展。十七.部門(mén)的概念、劃分原則與方法。所謂部門(mén)，是指組織中的各類(lèi)主管人員按照專(zhuān)業(yè)化分工的要求，為完成某一類(lèi)特定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域，它既是一個(gè)特定的工作領(lǐng)域，又是一個(gè)特定的權(quán)利領(lǐng)域。部門(mén)劃分的原則是：1.確保組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2.職責(zé)的明確性與均衡性；3.力求部門(mén)高效精干；4.保持彈性；5.部門(mén)之間要有良好的配合與協(xié)調(diào)。部門(mén)劃分的方法有：1.人數(shù)部門(mén)化。指完全按照人數(shù)的多少來(lái)劃分部門(mén)，如軍隊(duì)中的軍、師、團(tuán)等。是最簡(jiǎn)單、最原始的方法。2.時(shí)間部門(mén)化。

29、是在正常的工作日不能滿(mǎn)足工作需要是所采用的一種劃分方法，3.職能部門(mén)化，是以組織的主要經(jīng)營(yíng)職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門(mén)，凡同一性質(zhì)的工作都置于同一部門(mén)。4.程序部門(mén)化。是以工作程序?yàn)榛A(chǔ)組合各項(xiàng)活動(dòng)從而劃分部門(mén)的一種方法。5.業(yè)務(wù)部門(mén)化。就是把業(yè)務(wù)系列的管理工作劃歸一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)。6.區(qū)域部門(mén)化。是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)置管理部門(mén)，把不同地區(qū)的業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同部門(mén)全權(quán)負(fù)責(zé)。十八.部門(mén)間橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的復(fù)雜性。部門(mén)間橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的復(fù)雜性，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.橫向之間是平行與協(xié)作關(guān)系，縱向之間則是垂直的命令與服從關(guān)系。橫向之間的溝通與協(xié)調(diào)就困難多了，不能簡(jiǎn)單地通過(guò)行政命令來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。2.橫向聯(lián)系的程度

30、在各個(gè)部門(mén)之間也不盡相同。3.組織所處的環(huán)境也會(huì)影響到橫向部門(mén)間的聯(lián)系程度。4.組織規(guī)模的大小對(duì)橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)有影響。大型組織部門(mén)多，關(guān)系復(fù)雜，各部門(mén)之間聯(lián)系密切，因而需要有更多的橫向聯(lián)系。5.新老組織在橫向聯(lián)系上的困難程度有所不同。6.創(chuàng)新性組織與常規(guī)生產(chǎn)性組織在橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)上的要求也不同。十九.職務(wù)設(shè)計(jì)的概念，職務(wù)選擇及職務(wù)輪換的利弊。職務(wù)設(shè)計(jì)，指將任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整職務(wù)的方式。 職務(wù)輪換的有利之處在于：（1）它拓寬了員工的工作領(lǐng)域，給予他們更多的工作體驗(yàn)。（2）更廣泛的工作體驗(yàn)也使得人們對(duì)組織中的其他活動(dòng)有了更所的了解，從而為人們擔(dān)任更大的職務(wù)，尤其是高層職務(wù)做好更快、更好的準(zhǔn)備。缺

31、點(diǎn)包括了：（1）將一個(gè)工人從先前的一個(gè)崗位轉(zhuǎn)入一個(gè)新的崗位，需要增加培訓(xùn)成本，還會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。（2）盡管這樣的規(guī)劃有可能帶來(lái)顯著的長(zhǎng)期效益。但組織需要有良好的對(duì)策處理日常出現(xiàn)的問(wèn)題，這些問(wèn)題可能產(chǎn)生于讓缺乏經(jīng)驗(yàn)的員工去完成新的任務(wù)，也有可能產(chǎn)生于輪換后的經(jīng)理人員對(duì)手頭的工作缺乏經(jīng)驗(yàn)就作出決策。（3）職務(wù)輪換還有可能使那些聰明而富有進(jìn)取心的員工積極性受到影響。 二十.職務(wù)特征模型。職務(wù)特征模型（JCM）提供了這樣一個(gè)框架：它確定了五種職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿(mǎn)足感的影響。 二十一.職權(quán)與權(quán)力。 1.職權(quán)。指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣

32、的一種權(quán)力。（1）職權(quán)是這樣一種權(quán)力，一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法的權(quán)力。職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的，是由一個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位決定的。（2）職權(quán)是更廣泛的權(quán)利概念的一部門(mén)。換句話(huà)說(shuō)，與一個(gè)人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式的權(quán)力，只不過(guò)是影響決策過(guò)程的一種手段而已。2.權(quán)力。權(quán)力則是指一個(gè)人影響決策的能力。（1）權(quán)力是一個(gè)三維概念，它不僅包括了職能和職權(quán)層次的兩維，還增加了第三維，稱(chēng)為中心性。（2）該三維清楚地說(shuō)明：一個(gè)人在組織中晉升得越高（反映職權(quán)的提升），他與權(quán)力核心的距離越近；未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因?yàn)橐粋€(gè)人可以向權(quán)力核心的內(nèi)圈水平移動(dòng)而不必往上升。二十二.權(quán)力來(lái)源。約

33、翰佛倫奇和伯特倫雷文確認(rèn)了權(quán)力有五種來(lái)源：強(qiáng)制的、獎(jiǎng)賞的、合法的、專(zhuān)家的和感召的。1.強(qiáng)制權(quán)力：一種依賴(lài)于懼怕的力量。2.獎(jiǎng)賞權(quán)力。一個(gè)人能給他人施以他們認(rèn)為有價(jià)值的獎(jiǎng)賞的人，就對(duì)這些人擁有一種權(quán)力。3.合法權(quán)力。這與職權(quán)同一概念，合法權(quán)力代表一個(gè)人在正式層級(jí)中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。4.專(zhuān)家權(quán)力。這是來(lái)自專(zhuān)長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)的一種影響力。5.感召權(quán)力。這是對(duì)一個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或特質(zhì)的確認(rèn)，產(chǎn)生于對(duì)這個(gè)人的傾慕和希望與他同等的心理。二十三.管理幅度含義、影響、考慮因素。所謂管理幅度是指組織的一名上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，能直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬的可能人數(shù)。管理幅度的影響包括：1.減小管理幅度對(duì)組織

34、的影響：（1）管理層次增多，管理人員增加，相互之間的協(xié)調(diào)工作難度加大，所花費(fèi)的時(shí)間、精力和費(fèi)用都要增加；（2）上下級(jí)之間的信息傳遞容易發(fā)生遺漏和失真；（3）辦事效率低，容易助長(zhǎng)官僚主義。2.擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響：（1）可以減少管理層次，精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)和管理人員，用于協(xié)調(diào)的時(shí)間和費(fèi)用都會(huì)減少；（2）信息傳遞渠道可以縮短，因而可以提高工作效率；（3）管理幅度過(guò)大，也容易導(dǎo)致管理失控，各自為政；（4）管理幅度擴(kuò)大時(shí)，主管人員對(duì)下屬的具體指導(dǎo)和監(jiān)督在時(shí)間上相對(duì)縮短。確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的因素有：1.管理工作的復(fù)雜性和相似性；2.工作能力的強(qiáng)弱；3.領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；4.管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度；5.授權(quán)的

35、程度；7.下屬職能的類(lèi)似性程度；8.組織機(jī)構(gòu)在空間的分散程度；9.得到協(xié)助的有力程度；10.經(jīng)營(yíng)形式和發(fā)展階段。 二十四.管理層次含義，影響因素。管理層次就是指直線(xiàn)行政指揮系統(tǒng)分級(jí)管理的各個(gè)層次。減少管理層次的好處有：1.可以減少管理人員、節(jié)約管理費(fèi)用；2.可以加快信息溝通，減少信息傳遞中的遺漏和失真，有助于提高管理工作效率；3.上下級(jí)直接接觸，增進(jìn)共識(shí)，消除隔閡，加強(qiáng)指導(dǎo)，提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性；4.有利于擴(kuò)大下屬的管理權(quán)限，調(diào)動(dòng)下屬人員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高其管理能力和管理水平；5.可以克服機(jī)構(gòu)龐雜、人浮于事、公文旅行、文件過(guò)多、官僚主義等機(jī)關(guān)過(guò)多綜合癥。管理層次的影響因素有：1

36、.組織的規(guī)模；2.技術(shù)的影響；3.管理幅度的影響。二十五.組織結(jié)構(gòu)有哪些特性及其影響因素。組織結(jié)構(gòu)特性有：1.復(fù)雜性。指的是組織分化的程度；2.正規(guī)化。就是組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。3.集權(quán)化。是決策制定權(quán)力的集中程度。組織結(jié)構(gòu)的影響因素有：1.戰(zhàn)略；2.規(guī)模。隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模的影響力相對(duì)顯得越來(lái)越不重要；3.技術(shù)；4.環(huán)境。二十六.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序。 1.確定組織目標(biāo)。合理確定組織的總目標(biāo)及各種具體的派生目標(biāo)；2.確定業(yè)務(wù)內(nèi)容。根據(jù)組織目標(biāo)要求，確定為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理工作項(xiàng)目，并按其性質(zhì)適當(dāng)分類(lèi)，明確各類(lèi)活動(dòng)的范圍和大概工作量，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)，使總體業(yè)

37、務(wù)流程優(yōu)化。3.確定組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)組織規(guī)模、技術(shù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)工作量大小，參考同類(lèi)其他組織設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，確定應(yīng)采取什么樣的餓管理組織形式。4.配備職務(wù)人員。挑選和配備稱(chēng)職的人員及其行政負(fù)責(zé)人，并明確其職務(wù)和職稱(chēng)。5.規(guī)定職責(zé)權(quán)限。明確規(guī)定各單位和部門(mén)及其負(fù)責(zé)人對(duì)管理業(yè)務(wù)工作應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及評(píng)價(jià)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。6.聯(lián)成一體。二十七.組織結(jié)構(gòu)基本類(lèi)型及其適用性，優(yōu)缺點(diǎn)。常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型有：直線(xiàn)制、職能制、直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制結(jié)構(gòu)、多維立體組織結(jié)構(gòu)以及委員會(huì)制組織結(jié)構(gòu)等。1.直線(xiàn)制。是最早使用也是最為簡(jiǎn)單的一種結(jié)構(gòu)，是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于：

38、企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單的情況。優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點(diǎn)：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。2.職能制。又稱(chēng)“U”型組織，是以工作方法和技能作為部門(mén)劃分的依據(jù)。它通常在只有單一型產(chǎn)品或少數(shù)幾類(lèi)產(chǎn)品面臨相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)中采用。優(yōu)點(diǎn)：（1）職能部門(mén)任務(wù)專(zhuān)業(yè)化，可以避免人力和物資資源的重復(fù)配置；（2）便于發(fā)揮職能專(zhuān)長(zhǎng)，這對(duì)許多員工頗有激發(fā)力；（3）可以降低管理費(fèi)用，這主要來(lái)自于各項(xiàng)職能的經(jīng)濟(jì)效益。缺點(diǎn)：（1）狹窄的職能眼光，不利于企業(yè)滿(mǎn)足迅速變化的顧客需要；（2）一部門(mén)難以理解另一部

39、門(mén)的目標(biāo)和要求；（3）職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)性差；（4）不利于在管理隊(duì)伍中培養(yǎng)全面管理人才；（5）多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級(jí)往往無(wú)所適從。3.直線(xiàn)職能制。以直線(xiàn)為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，分別從事專(zhuān)業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管同意指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線(xiàn)制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理的長(zhǎng)處，提高了工作效率。缺點(diǎn)：（1）權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；（2）各職能部門(mén)之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾；（3）各參謀部門(mén)與指揮部門(mén)之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾；（4）信息傳遞路線(xiàn)較長(zhǎng)，反饋較慢，適應(yīng)

40、環(huán)境變化較難，是典型的“集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)。我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)，甚至機(jī)關(guān)，學(xué)校、醫(yī)院等都采取、直線(xiàn)職能制。 4.事業(yè)部制。又稱(chēng)“M”型組織。以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)構(gòu)為基準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行部門(mén)的劃分和組合。事業(yè)部型組織一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類(lèi)別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。優(yōu)點(diǎn)：（1）提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；（2）有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策；（3）便于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，便于采用流水作業(yè)和自動(dòng)線(xiàn)等先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。缺點(diǎn)：（1）增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和管理費(fèi)用增加；（2）由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部

41、之間人員互換困難，相互支授較差；（3）各事業(yè)部經(jīng)常從本部門(mén)出發(fā)，容易滋長(zhǎng)不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。5.矩陣制。是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，也就是既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。矩陣型組織適合在需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速而一反應(yīng)的企業(yè)中使用。優(yōu)點(diǎn)：（1）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問(wèn)題。（2）它具有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境變化，保持高度民主的適應(yīng)性。（3）把不同部門(mén)、具有不同專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)人員組織在一起，有利于相互啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，更加圓滿(mǎn)

42、地完成工作任務(wù)。缺點(diǎn)：（1）在資源管理方面存在復(fù)雜性；（2）穩(wěn)定性差。由于各小組成員是由各部門(mén)臨時(shí)抽調(diào)的，任務(wù)完成以后，還要回到原職能部門(mén)工作，容易使小組成員產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)，不安心工作，從而對(duì)工作產(chǎn)生一定影響；（3）權(quán)責(zé)不清。由于每個(gè)成員都要接受兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，潛伏著職權(quán)關(guān)系混亂和沖突，造成管理秩序混亂，從而使組織工作過(guò)程如喪失效率性。6.多維立體組織結(jié)構(gòu)。主要包括三種管理機(jī)構(gòu)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心；二是按職能劃分的專(zhuān)業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專(zhuān)業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。多維立體組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司或跨地區(qū)公司。二十八.高聳

43、型組織和扁平型組織的概念，優(yōu)點(diǎn)及弊端。(一)高聳型組織?；蚪小案呒苁浇Y(jié)構(gòu)”，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄小。優(yōu)點(diǎn)：1.組織結(jié)構(gòu)十分嚴(yán)謹(jǐn)、周密，便于經(jīng)理人員對(duì)下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2.組織成員職責(zé)分明，分工明確；3.上下級(jí)之間登記森嚴(yán)，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性程度高，垂直的縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮。4.組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律很?chē)?yán)明。弊端：1.層次間和部門(mén)間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為復(fù)雜。 2.管理費(fèi)用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性。3.信息交流不暢且易失真。4.整個(gè)組織的決策民主化程度不夠。5.管理工作的效率也會(huì)降低。（二）扁平型組織。其結(jié)構(gòu)特征是扁而平

44、，管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫扁平結(jié)構(gòu)，或叫做“橫式結(jié)構(gòu)”。優(yōu)點(diǎn)：1.節(jié)省管理費(fèi)用開(kāi)支；2.高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解基層情況；3.有利于促進(jìn)基層管理人員成長(zhǎng)；4.有利于提高決策的民主化程度；5.縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，可以加快信息傳遞速度和減少信息時(shí)針。缺點(diǎn)：1.各級(jí)管理人員工作負(fù)荷重，精力分散； 2.對(duì)各級(jí)管理人員的素質(zhì)要求相對(duì)較高； 3.下屬人員需要自動(dòng)、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。 4.扁平結(jié)構(gòu)雖然有利于上下級(jí)之間的溝通與聯(lián)絡(luò)，但管理幅度的加大會(huì)使同級(jí)間的溝通聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生新的困難。二十九.權(quán)變組織結(jié)構(gòu)。1.組織“權(quán)變“的含義：組織”權(quán)變“的觀點(diǎn)認(rèn)為，世界上并沒(méi)有最好的組織，傳統(tǒng)的

45、組織結(jié)構(gòu)并非絕對(duì)一無(wú)是處，而現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)也不是絕對(duì)完美。比較理想的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，應(yīng)該是同時(shí)運(yùn)用現(xiàn)代的以及傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則與方法。所謂“最佳的”組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)視各種情勢(shì)而異，可以采用任何有效的組織結(jié)構(gòu)形式。2.四種影響組織結(jié)構(gòu)的力量。（1）經(jīng)理人員的影響力；（2）部屬的影響力；（3）任務(wù)的影響力；（4）環(huán)境的影響力。3.權(quán)變組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則：（1）組織的目標(biāo)；（2）組織的環(huán)境。如果組織的環(huán)境復(fù)雜，能否密切配合以保證按時(shí)產(chǎn)出為最關(guān)鍵的因素，則宜采用矩陣式結(jié)構(gòu)；（3）組織的規(guī)模。如果組織的規(guī)模龐大，但其經(jīng)營(yíng)的科技環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境較為穩(wěn)定，則宜采用正式的組織結(jié)構(gòu)。；（4）行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)。如果同行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)

46、激烈，則競(jìng)爭(zhēng)越是劇烈，分權(quán)運(yùn)營(yíng)化的程度越高；（5）組織的環(huán)境。如果組織的環(huán)境靈活多變，則環(huán)境變化越快，越應(yīng)采用更大的分權(quán)化和彈性的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。4.權(quán)變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟：（1）審查組織目的；（2）審查外部環(huán)境；（3）確認(rèn)目的和手段；（4）確認(rèn)內(nèi)部的次主要環(huán)境因素；（5）分析每一個(gè)住要的次環(huán)境因素；（6）陳述主要次環(huán)境的工作流程；（7）確定必要條件；（8）綜合考慮整體需求；（9）檢查各種工作特點(diǎn)等；（10）修正原有組織結(jié)構(gòu)。三十.組織制度的含義及特點(diǎn)。組織制度是組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它包括組織的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)等。特點(diǎn)有：1.科學(xué)性。主要表現(xiàn)在，它要符合業(yè)務(wù)活

47、動(dòng)的技術(shù)性要求，充分體現(xiàn)所規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的客觀規(guī)律，同時(shí)也是保證制度相對(duì)穩(wěn)定性的重要條件。2.合法性。3.系統(tǒng)性。4.權(quán)威性。5.強(qiáng)制性。6.穩(wěn)定性。三十一.組織制度優(yōu)化的基本要求。優(yōu)化組織制度要遵守以下基本要求：1.組織制度要從組織的需要出發(fā)，以組織的實(shí)際情況為基礎(chǔ)；2.優(yōu)化組織制度徭役加強(qiáng)科學(xué)管理、尊重人為中心；3.制度要系統(tǒng)配套；4.制度的修訂要有廣泛的群眾基礎(chǔ)；5.要定期和不定期地審視組織制度；6.要強(qiáng)化制度執(zhí)行的監(jiān)督和管理。三十二.制度化管理的特點(diǎn)。制度化管理的主要特點(diǎn)有： 1.以崗位責(zé)任制為核心，明確各種崗位的權(quán)利和義務(wù)；2.根據(jù)在組織內(nèi)部的職位權(quán)力的大小，通過(guò)制度的形式建立組

48、織指揮體系或等級(jí)體系；3.強(qiáng)調(diào)制度化的管理，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)相分離；4.組織成員的關(guān)系必須以理性的組織制度為準(zhǔn)則，不受成員個(gè)人感情因素的影響；5.組織中成員的任用，完全按照職務(wù)上的要求，根據(jù)正式考試或教育培訓(xùn)后人員獲得的適合組織需要的技能程度來(lái)決定，每一位受任用的人員必須在素質(zhì)、業(yè)績(jī)上稱(chēng)職。6.管理者是一個(gè)職業(yè)層次。三十三.集權(quán)與分權(quán)的含義，利弊、影響因素。1.含義：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng) 較地層次上一定程度的分散。2.過(guò)度集權(quán)的弊端：（1）不利于合理決策；（2）不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性；（3）阻礙信息交流；（4）助長(zhǎng)組織中的官僚主義。職權(quán)

49、分散的重要意義：（1）分權(quán)有利于組織決策的合理化；（2）分權(quán)有助于培養(yǎng)組織管理專(zhuān)家。3.影響分權(quán)的因素有：（1）決策的代價(jià)。決策付出代價(jià)的大小，是決定分權(quán)程度的主要因素；（2）政策的一致性。因?yàn)榧瘷?quán)是達(dá)到政策一致性的最方便的途徑；（3）組織的規(guī)模。組織規(guī)模擴(kuò)大后，集權(quán)管理不如分權(quán)管理有效和經(jīng)濟(jì)。組織規(guī)模越大，組織的層次和部門(mén)會(huì)因管理幅度的限制而不斷增加。（4）組織的成長(zhǎng)。從組織成長(zhǎng)的階段來(lái)看，組織通常在成立初期采取和維護(hù)高度集權(quán)的管理方式。隨著組織逐漸成長(zhǎng)，規(guī)模日益擴(kuò)大，則由集權(quán)的管理方式逐漸轉(zhuǎn)向分權(quán)的管理方式。從組織成長(zhǎng)的方式來(lái)看，如果組織是從內(nèi)部發(fā)展起來(lái)的，由小組織逐漸發(fā)展為大組織，則分權(quán)

50、的壓力比較?。蝗绻M織是由合并的方式發(fā)展起來(lái)的，則分權(quán)的壓力較大。（5）管理哲學(xué)。管理者的個(gè)性和他們的管理哲學(xué)不同，對(duì)組織的分權(quán)程度有很大影響。（6）人才的數(shù)量與素質(zhì)。（7）控制的可能性。分權(quán)不可失去有效的控制。（8）職能領(lǐng)域。三十四.授權(quán)的含義（與分權(quán)區(qū)別）、內(nèi)容、原則、特點(diǎn)、好處、心理障礙及授權(quán)的藝術(shù)。1.含義：授權(quán)與分權(quán)都與職權(quán)下授有關(guān)，但分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)，授權(quán)則是各個(gè)層次的管理者都應(yīng)掌握的一門(mén)職能。分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，授權(quán)是以分權(quán)為前提。2.授權(quán)的內(nèi)容：（1）分派任務(wù)。向被托付人交代任務(wù)。（2）委任權(quán)力。授予被托付人相應(yīng)的權(quán)力，使之有權(quán)處置原本無(wú)權(quán)處理的工作。（3）明確責(zé)任

51、。要求被托付人對(duì)托付的工作負(fù)全責(zé)。負(fù)責(zé)不僅包括完成指派的任務(wù)，也包括向上級(jí)匯報(bào)任務(wù)的執(zhí)行情況和成果。3.授權(quán)的原則：（1）重要原則。授予下級(jí)的權(quán)限，要使下級(jí)認(rèn)為是該層次比較重要的權(quán)限。（2）明責(zé)原則。授權(quán)時(shí)，必須向被授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)及權(quán)利范圍。（3）適度原則。授權(quán)要做到下授的權(quán)力剛好夠下屬完成任務(wù)，不可無(wú)原則地放權(quán)。（4）不可越級(jí)授權(quán)。4.授權(quán)的特點(diǎn)：（1）上級(jí)必須通過(guò)他的職位把職權(quán)授予下屬。（2）職權(quán)可以授出去，但最終成果完成好壞的責(zé)任還必須由上級(jí)來(lái)承擔(dān)，因此，授權(quán)不等于授責(zé)，更不等于有意識(shí)地推卸責(zé)任。（3）授權(quán)不等于放任不管，授權(quán)以后的上級(jí)仍必須保留適當(dāng)?shù)膶?duì)下屬的檢查、監(jiān)督、

52、指導(dǎo)與控制的權(quán)力，以保證下屬正確地行使職權(quán)，以確保預(yù)期成果的圓滿(mǎn)完成。（5）授權(quán)可以是具體的，也可以是一般描述性的。（6）職權(quán)的授予可以是書(shū)面的，也可以是口頭的。（7）權(quán)利既可以授出去，也可以收回來(lái)。5.授權(quán)的好處：（1）得到下屬的尊敬。授權(quán)是對(duì)下屬信任的表現(xiàn)。（2）有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。（3）可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)。6.授權(quán)的心理障礙有：（1）害怕失去控制。（2）害怕競(jìng)爭(zhēng)。（3）害怕失去權(quán)威性。（4）被獎(jiǎng)賞的欲望。（5）需要工作的感覺(jué)。7.授權(quán)的藝術(shù)：（1）必須清楚而明確地陳述管理政策。（2）必須明確地規(guī)定各種工作任務(wù)和目標(biāo)。（3）必須根據(jù)所呀完成的任務(wù)挑選人員。（4）必須保持信息溝通渠

53、道的暢通。三十五.組織整合、工作相互依賴(lài)性、組織分化程度，合作帶來(lái)的益處。1.組織整合：組織內(nèi)部協(xié)調(diào)是指一個(gè)組織內(nèi)上下左右、各個(gè)部門(mén)和人員都要朝著有利于完成本單位以及整個(gè)組織目標(biāo)的方向而共同努力，故又稱(chēng)為組織整合。2.工作的相互依賴(lài)性。有如下三種情形：（1）并列式相互依賴(lài)。組織內(nèi)各單位之間只有共享資源和共擔(dān)目標(biāo)的關(guān)系，彼此間相互聯(lián)系很少，相互影響也較小。（2）順序式相互依賴(lài)。前后工作之間存在一種像鏈條般的銜接關(guān)系，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的中斷都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)活動(dòng)失敗。（3）交互式相互依賴(lài)。這是一種往返雙向式的關(guān)系，前后環(huán)節(jié)間的相互依賴(lài)程度非常高。3.組織的分化程度。組織的分化主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：（1）縱

54、向上的分化。是指組織劃分為各個(gè)不同的等級(jí)層次的情況。（2）橫向上的分化?？梢詮墓ぷ鲗?zhuān)業(yè)化分工的程度和職能部門(mén)的數(shù)目上反映出來(lái)。（3）空間上的分化。是指組織單位在地理區(qū)域上的分布范圍。4.合作帶來(lái)的益處有：（1）合作提高了工作效率；（2）合作獲得雇員的團(tuán)結(jié)和滿(mǎn)意；（3）合作促進(jìn)了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（4）合作促進(jìn)了創(chuàng)新和創(chuàng)造性。三十六.組織整合的主要手段。組織整合的主要手段有：（1）通過(guò)組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督。（2）通過(guò)程序規(guī)則的工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化。（3）通過(guò)計(jì)劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。（4）通過(guò)教育培訓(xùn)的職工技能標(biāo)準(zhǔn)化。（5）通過(guò)直接接觸的相互調(diào)整。三十七.科層制的弊端。弊端有：1.分工過(guò)細(xì)；2.無(wú)人負(fù)責(zé)

55、整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。3.組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長(zhǎng)官僚主義。4.員工技能單一，適應(yīng)性差。三十八.組織變革與組織發(fā)展的概念及變革的目標(biāo)、變革的動(dòng)因、變革的阻力及排除阻力的方法。1.含義。組織變革是指組織管理人員主動(dòng)對(duì)組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改革，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。組織發(fā)展是指以變革的方式改善組織行為、提高組織效率的過(guò)程。組織發(fā)展要通過(guò)組織變革來(lái)實(shí)現(xiàn)，變革是手段，發(fā)展是目的。2.組織變革的目標(biāo)：（1）提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力。（2）提高組織的工作績(jī)效。（3）承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。3.組織變革的動(dòng)因：（1）組織外部環(huán)境的變化。（2）組織內(nèi)部條件的變化。（3）組織成員

56、的期望與實(shí)際情況的差異。4.組織變革的阻力：（1）個(gè)人方面。組織成員出于各種個(gè)人原因，可能抵制或反對(duì)變革。個(gè)人的能力、態(tài)度、性格和期望都會(huì)導(dǎo)致他們反對(duì)變革。當(dāng)變革不能給他們馬上帶來(lái)好處室，他們就會(huì)反對(duì)變革。（2）經(jīng)濟(jì)方面。在組織中謀生，至少是人們?cè)诮M織內(nèi)工作的基本目標(biāo)之一，因此，被涉及的人會(huì)感覺(jué)到自己在經(jīng)濟(jì)上可能收到損失，因而反對(duì)組織變革。（3）工作方面。如果組織變革涉及工作的性質(zhì)和技術(shù)方面的要求，例如調(diào)整工作內(nèi)容，使用新機(jī)器或技術(shù)，也會(huì)遭到員工抵制。（4）社會(huì)方面。原因包括：們?cè)谏鐣?huì)工作中會(huì)形成多樣的非正式人際關(guān)系，這些非正式人際關(guān)系對(duì)于滿(mǎn)足員工的需要有很大作用。小群體的力量。組織中的科層結(jié)

57、構(gòu)本身。組織中的既得利益者。5.排除阻力的方法三十九.決策的定義、類(lèi)型。決策，就是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，提出解決問(wèn)題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案，依據(jù)評(píng)定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，在多種備選方案中，選擇一個(gè)方案進(jìn)行分析、判斷并付諸實(shí)施的管理過(guò)程。決策的類(lèi)型有：1.戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策。戰(zhàn)略決策是對(duì)涉及組織目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事項(xiàng)進(jìn)行的決策活動(dòng)，是對(duì)有關(guān)組織全局性的、長(zhǎng)期性的、關(guān)系到組織生存和發(fā)展的根本問(wèn)題進(jìn)行進(jìn)行的決策，具有全局性、長(zhǎng)期性和戰(zhàn)略性的特點(diǎn)。管理決策是指對(duì)組織的人力、資金、物資等資源進(jìn)行合理配置，以及經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)加以改變的一種決策，具有局部性、中期性和戰(zhàn)術(shù)性的特點(diǎn)。業(yè)務(wù)決策是涉及組織中的一般管

58、理和處理日常業(yè)務(wù)的具體決策活動(dòng)。具有瑣細(xì)性、短期性與日常性的特點(diǎn)。2.程序化決策和非程序化決策。程序化決策是指能夠運(yùn)用常規(guī)的方法解決重復(fù)性的問(wèn)題以達(dá)到目標(biāo)的決策。非程序化決策是指為解決偶然出現(xiàn)的、一次性或很少重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題作出的決策。3.確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策。確定型決策是指各種決策方案未來(lái)的各種情況都非常明確，決策者確知需要解決的問(wèn)題、環(huán)境條件、決策過(guò)程及未來(lái)的結(jié)果，在決策過(guò)程中只要直接比較各種備擇方案的可知的執(zhí)行后果，就能作出精確估計(jì)的決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，各種決策方案未來(lái)的若干種狀態(tài)是隨機(jī)的；但面臨明確的問(wèn)題，解決問(wèn)題的方法是可行的，可供選擇的若干

59、個(gè)可行方案已知，各種狀態(tài)的發(fā)生可以由統(tǒng)計(jì)得到一個(gè)客觀概率。不確定型決策是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件可能有哪幾種狀態(tài)或各種狀態(tài)的概率無(wú)從估計(jì)，解決問(wèn)題的方法大致可行，但供選擇的若干個(gè)可行方案的可靠程度較低，決策過(guò)程模糊，方案實(shí)施的結(jié)構(gòu)未知，決策者對(duì)各個(gè)備擇方案的執(zhí)行后果難以確切估計(jì)，決策過(guò)程充滿(mǎn)了不確定性。4.經(jīng)驗(yàn)決策和科學(xué)決策。 經(jīng)驗(yàn)決策是依靠過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)未來(lái)的直覺(jué)進(jìn)行決策。決策者的主觀判斷與個(gè)人價(jià)值觀起重大作用?？茖W(xué)決策是指決策者按科學(xué)的程序，依據(jù)科學(xué)的理論，用科學(xué)的方法進(jìn)行決策。四十.決策的流程。決策的流程分為七個(gè)步驟：1.確定問(wèn)題和目標(biāo)。 追蹤反饋2.搜集信息。3.確定決策標(biāo)準(zhǔn)。4.

60、擬訂可行方案。5.分析方案。6.確定和實(shí)施方案。7.評(píng)價(jià)決策效果。四十一.集體決策與個(gè)人決策的概念，比較選擇。1.概念：如果決策的整個(gè)過(guò)程由兩個(gè)人以上的群體完成，這種決策就稱(chēng)為集體決策；如果決策的整個(gè)過(guò)程由一個(gè)人來(lái)完成，這種決策就稱(chēng)為個(gè)人決策。2.比較與選擇。特 性集體決策個(gè)人決策時(shí)效性較差較強(qiáng)質(zhì)量性較強(qiáng)較差穩(wěn)定性較強(qiáng)較差責(zé)任性較差較強(qiáng)可執(zhí)行性較強(qiáng)較差民主性較強(qiáng)較差效益性較差較強(qiáng)冒險(xiǎn)性較強(qiáng)較低四十二.計(jì)劃的概念和特點(diǎn)。計(jì)劃的地位，計(jì)劃是組織根據(jù)環(huán)境的需要和自身的特點(diǎn)，確定組織在一定時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)，通過(guò)計(jì)劃的編制、執(zhí)行和監(jiān)督來(lái)協(xié)調(diào)組織各類(lèi)資源以順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過(guò)程。計(jì)劃的特點(diǎn)包括：1.面向未來(lái)。