電動(dòng)踏板項(xiàng)目人力資源管理可行性分析

1、泓域/電動(dòng)踏板項(xiàng)目人力資源管理可行性分析電動(dòng)踏板項(xiàng)目人力資源管理可行性分析xxx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112469916 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112469916 h 3 HYPERLINK l _Toc112469917 二、 未來發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc112469917 h 4 HYPERLINK l _Toc112469918 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112469918 h 7 HYPERLINK l _Toc112469919 四、 項(xiàng)目簡介 PAGEREF _Toc11

2、2469919 h 7 HYPERLINK l _Toc112469920 五、 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) PAGEREF _Toc112469920 h 12 HYPERLINK l _Toc112469921 六、 人力資源的基本概念 PAGEREF _Toc112469921 h 18 HYPERLINK l _Toc112469922 七、 管理的目標(biāo) PAGEREF _Toc112469922 h 21 HYPERLINK l _Toc112469923 八、 學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法 PAGEREF _Toc112469923 h 23 HYPERLINK l _Toc112469924 九、 項(xiàng)目目

3、標(biāo)與約束 PAGEREF _Toc112469924 h 26 HYPERLINK l _Toc112469925 十、 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112469925 h 28 HYPERLINK l _Toc112469926 十一、 公司概況 PAGEREF _Toc112469926 h 32 HYPERLINK l _Toc112469927 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112469927 h 33 HYPERLINK l _Toc112469928 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112469928 h 33 HYPERLINK

4、l _Toc112469929 十二、 進(jìn)度計(jì)劃 PAGEREF _Toc112469929 h 34 HYPERLINK l _Toc112469930 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc112469930 h 34 HYPERLINK l _Toc112469931 十三、 投資估算 PAGEREF _Toc112469931 h 35 HYPERLINK l _Toc112469932 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc112469932 h 37 HYPERLINK l _Toc112469933 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc112469933 h 3

5、8 HYPERLINK l _Toc112469934 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc112469934 h 39 HYPERLINK l _Toc112469935 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc112469935 h 40 HYPERLINK l _Toc112469936 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112469936 h 42產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析當(dāng)前時(shí)期，和平與發(fā)展仍是當(dāng)今時(shí)代主題。世界經(jīng)濟(jì)在曲折中復(fù)蘇，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)，新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式不斷涌現(xiàn)，孕育著新的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)。同時(shí)，國際和區(qū)域經(jīng)貿(mào)規(guī)則主導(dǎo)權(quán)爭奪加劇，發(fā)達(dá)國家加

6、快實(shí)施再工業(yè)化和“制造業(yè)回歸”步伐，新興經(jīng)濟(jì)體開始依靠資源、勞動(dòng)力等優(yōu)勢吸納低端制造業(yè)，低成本競爭和先進(jìn)技術(shù)競爭將日趨激烈。從國內(nèi)看，我國仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期。經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，呈現(xiàn)速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動(dòng)力轉(zhuǎn)換三大特點(diǎn)，增長速度從高速轉(zhuǎn)向中高速，發(fā)展方式從規(guī)模速度型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整從增量擴(kuò)能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并舉，發(fā)展動(dòng)力從主要依靠資源和低成本勞動(dòng)力等要素投入轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。雖然面臨著諸多矛盾疊加、風(fēng)險(xiǎn)隱患增多的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，但經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展的基本面沒有變，具有巨大的韌性、潛力和回旋余地，發(fā)展前景仍然廣闊。當(dāng)前是重大戰(zhàn)略機(jī)遇疊加期，關(guān)于區(qū)域協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略部署，使區(qū)域

7、城市群成為帶動(dòng)發(fā)展的主要空間載體，吸引了全國乃至世界的目光，為加快轉(zhuǎn)型、加快發(fā)展注入了前所未有的動(dòng)力和活力，為擴(kuò)大對外開放、聚集國內(nèi)外先進(jìn)要素搭建了更高更大的平臺(tái)。國家實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，特別是實(shí)施“中國制造2025”“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，為加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造升級(jí)，促進(jìn)新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)加速成長提供了重要機(jī)遇。經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展還面臨著許多矛盾和挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在：一是發(fā)展的質(zhì)量效益不高，新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換不快，產(chǎn)能過剩等結(jié)構(gòu)性矛盾突出，科技創(chuàng)新能力不強(qiáng)，全社會(huì)研發(fā)投入不足，財(cái)政收支矛盾加劇，經(jīng)濟(jì)下行壓力仍然較大，轉(zhuǎn)型升級(jí)尤為迫切。二是資源環(huán)境約束日益凸顯，大氣、水污染問題突出，污染治理和生態(tài)修復(fù)還需付出極大努力

8、。三是改革開放相對滯后，市場在資源配置中的決定性作用尚未充分發(fā)揮，對外開放總體水平不高，制約經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的體制機(jī)制障礙亟待破解。國際環(huán)境復(fù)雜多變，全球經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整，競爭與合作相互交織，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，深化改革和擴(kuò)大開放步入新階段，發(fā)展既面臨重大機(jī)遇，也面臨前所未有的挑戰(zhàn)。未來發(fā)展趨勢汽車改裝件行業(yè)是汽車產(chǎn)業(yè)鏈的組成部分，是汽車后裝市場的細(xì)分領(lǐng)域之一，其行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢受到汽車整車行業(yè)影響。當(dāng)下汽車工業(yè)面臨多重技術(shù)升級(jí)，“電動(dòng)化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化”盛行，同時(shí)節(jié)能環(huán)保的重要性日益突出，消費(fèi)者個(gè)性化需求持續(xù)增長，推動(dòng)著汽車行業(yè)朝著智能化、電動(dòng)化、輕量化、網(wǎng)聯(lián)化等技術(shù)方向邁進(jìn)，從而也促進(jìn)

9、汽車改裝件行業(yè)技術(shù)的同步發(fā)展，“高端化、品牌化、品質(zhì)化、個(gè)性化、定制化”已成為未來汽車越野改裝市場的主流方向。1、汽車產(chǎn)品個(gè)性化定制隨著社會(huì)整體經(jīng)濟(jì)水平的提升和汽車技術(shù)的迅速發(fā)展，汽車消費(fèi)領(lǐng)域人們的消費(fèi)需求從滿足汽車功能使用的傳統(tǒng)消費(fèi)理念向滿足汽車生活體驗(yàn)的新型消費(fèi)理念轉(zhuǎn)變，更多的消費(fèi)者需要個(gè)性化的商品和服務(wù)，汽車后市場的個(gè)性化需求日益突出。但傳統(tǒng)汽車廠家能夠提供的選擇相對有限，這就給汽車改裝件市場的發(fā)展提供了巨大的機(jī)會(huì)，未來的重要發(fā)展方向?qū)⑹翘剿髟诩夹g(shù)上如果實(shí)現(xiàn)越來越多的個(gè)性化需求。2、汽車產(chǎn)品多功能化應(yīng)用在國外，特別是歐美國家，追求享受戶外和越野生活的汽車文化變得越來越流行。受其影響，世界

10、范圍內(nèi)追求戶外和越野生活體驗(yàn)的人群也在急劇增加，這要求車輛既能滿足在城市里舒適駕駛，也能滿足節(jié)假日的戶外生活體驗(yàn)等多方面功能。但主機(jī)廠在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，出于成本、市場定位和全球銷售策略的考慮，在汽車產(chǎn)品設(shè)計(jì)上會(huì)更多的偏向于城市生活的中性設(shè)計(jì)。因此，主機(jī)廠提供的產(chǎn)品與消費(fèi)者的實(shí)際需求間形成了一個(gè)巨大的市場。汽車改裝件企業(yè)未來將探索如何在技術(shù)上滿足戶外和越野產(chǎn)品要求。3、汽車產(chǎn)品智能化應(yīng)用隨著消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者已不滿足于傳統(tǒng)產(chǎn)品的單一功能或者簡單體驗(yàn)，汽車從一個(gè)純機(jī)械化的產(chǎn)品，變得科技含量越來越高，也越來越智能化。而隨著科學(xué)技術(shù)水平的提升，特別是微電子技術(shù)與傳感器技術(shù)的發(fā)展，使得在單個(gè)產(chǎn)品上能夠集成更多

11、的功能與技術(shù)元素，滿足消費(fèi)者對多元化、舒適性、交互性等方面的體驗(yàn)需求。汽車改裝件的智能化是指通過技術(shù)改造或者加裝，在越野車上增加某個(gè)或多個(gè)智能系統(tǒng)，從而賦予或改善越野車環(huán)境感知、智能化決策與控制以及個(gè)性化等功能。以電動(dòng)踏板為例，針對高端客戶需求，將物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和燈光系統(tǒng)結(jié)合融入電動(dòng)踏板中，提升車主的人機(jī)操作反饋水平，在不同環(huán)境下展示不同燈光，滿足車主個(gè)性化需求。4、車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能夠以行駛中的車輛為信息感知對象，利用傳感技術(shù)感知車輛的狀態(tài)信息，并借助無線通信網(wǎng)絡(luò)與現(xiàn)代智能信息處理技術(shù)實(shí)現(xiàn)車輛的智能化控制。汽車改裝件產(chǎn)品可將智能傳感技術(shù)、無線通訊技術(shù)、數(shù)據(jù)交換技術(shù)應(yīng)用到越野裝備中，從而完

12、成汽車改裝件核心技術(shù)的升級(jí)。以電動(dòng)絞盤為例，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)通訊設(shè)備的普及給基于車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開發(fā)的絞盤較大的發(fā)展空間，新的車聯(lián)網(wǎng)電動(dòng)絞盤可以及時(shí)監(jiān)控絞盤運(yùn)行數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)反饋絞盤運(yùn)行情況，通過移動(dòng)終端遠(yuǎn)程控制絞盤工作，從而帶給用戶更好的使用體驗(yàn)。5、輕量化方向汽車輕量化對汽車節(jié)油、降低排放、改善性能以及汽車產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展都具有重要意義，是現(xiàn)代汽車工業(yè)技術(shù)發(fā)展的方向。目前各大車企積極響應(yīng)汽車輕量化號(hào)召，加大對SUV等車型的輕量化升級(jí)的投入。汽車改裝作為汽車產(chǎn)業(yè)鏈其中的一環(huán)，需要順應(yīng)行業(yè)輕量化趨勢，研發(fā)相應(yīng)的輕量化配件，為汽車輕量化目標(biāo)助力。通過對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和形狀的設(shè)計(jì)優(yōu)化，應(yīng)用先進(jìn)的加工技術(shù)和輕量化材料來實(shí)現(xiàn)

13、輕量化目標(biāo)。以電動(dòng)絞盤為例，通過優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大量采用鋁合金材料和超高分子聚乙烯材料，在保證性能不變的情況下減輕產(chǎn)品重量，提升客戶的使用體驗(yàn)。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力。項(xiàng)目簡介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx（集團(tuán)）有限公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（待定），占地面積約80.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，

14、規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積53333.00（折合約80.00畝），預(yù)計(jì)場區(qū)規(guī)劃總建筑面積97659.91。其中：主體工程64632.14，倉儲(chǔ)工程20480.95，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施10300.43，公共工程2246.39。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx（集團(tuán)）有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成

15、果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企

16、業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。汽車改裝在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)已經(jīng)逐漸發(fā)展成為成熟的產(chǎn)業(yè)，“無車不改”已成為眾多青年車迷的座右銘。世界各大著名汽車廠商，如福特、奔馳、寶馬、大眾、三菱、豐田、日產(chǎn)、本田等均推出了專業(yè)的改裝品牌。汽車改裝廠家一般都與生產(chǎn)廠商建立了合作關(guān)系，品質(zhì)、技術(shù)能夠達(dá)到原廠的要求。只要汽車廠商有新車下線，相應(yīng)的改裝廠家便會(huì)迅速推出一整套改裝方案和配件供車主選擇。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資

17、包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資40374.86萬元，其中：建設(shè)投資31092.30萬元，占項(xiàng)目總投資的77.01%；建設(shè)期利息615.73萬元，占項(xiàng)目總投資的1.53%；流動(dòng)資金8666.83萬元，占項(xiàng)目總投資的21.47%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資31092.30萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用26000.08萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用4259.30萬元，預(yù)備費(fèi)832.92萬元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入74200.00萬元，綜合總成本費(fèi)用60981.01萬元，納稅總額6

18、423.86萬元，凈利潤9656.70萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率16.03%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值8038.59萬元，全部投資回收期6.60年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積53333.00約80.00畝1.1總建筑面積97659.91容積率1.831.2基底面積34666.45建筑系數(shù)65.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝366.372總投資萬元40374.862.1建設(shè)投資萬元31092.302.1.1工程費(fèi)用萬元26000.082.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元4259.302.1.3預(yù)備費(fèi)萬元832.922.2建設(shè)期利息萬元615.732.3流動(dòng)資金萬元8666.83

19、3資金籌措萬元40374.863.1自籌資金萬元27808.753.2銀行貸款萬元12566.114營業(yè)收入萬元74200.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元60981.016利潤總額萬元12875.607凈利潤萬元9656.708所得稅萬元3218.909增值稅萬元2861.5710稅金及附加萬元343.3911納稅總額萬元6423.8612工業(yè)增加值萬元21379.2713盈虧平衡點(diǎn)萬元32053.33產(chǎn)值14回收期年6.60含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率16.03%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元8038.59所得稅后管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程的目的是尋求團(tuán)隊(duì)自身提高和發(fā)展的主動(dòng)性措施偏向“軟

20、”的層面，而管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程則注重硬性的制度建設(shè)，例如建立團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度和績效考核體系，同時(shí)在運(yùn)行過程中管理出現(xiàn)的沖突等。（一）績效考核績效考核是一套明確的目標(biāo)評價(jià)體系，用來客觀地判斷和評估人員的行為結(jié)果。管理者可以通過績效考核體系的設(shè)置來向下傳遞其所期望的行為和結(jié)果，并以此來影響下屬的行為，鼓勵(lì)與懲罰都會(huì)非常明確。建立績效考核體系本身并不復(fù)雜，其實(shí)施難點(diǎn)在于考核指標(biāo)的建立?？己酥笜?biāo)可以是主觀的判斷因素，如果需要評價(jià)一個(gè)員工是否和其他員工積極協(xié)作，可以設(shè)計(jì)一個(gè)調(diào)查問卷，讓和其有協(xié)作關(guān)系的員工給其打分。顯然參與打分的每個(gè)人都是基于自己的主觀印象，甚至是個(gè)人關(guān)系來做評估。這種方式的優(yōu)缺點(diǎn)明顯，操作

21、簡單，但其結(jié)果易受其他因素干擾。最理想的是建立客觀的量化指標(biāo)來評估績效。如果我們打算評價(jià)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的質(zhì)量，可以設(shè)定一個(gè)指標(biāo)來度量項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度和計(jì)劃進(jìn)度之比。在第6章中所講的度量方法就可以用于績效考核指標(biāo)的建立。建立客觀的量化指標(biāo)的好處是很明顯的：第一，它可以反映準(zhǔn)確的實(shí)際情況，不受其他因素干擾；第二，在信息的傳遞過程中，不會(huì)產(chǎn)生失真。但為每一項(xiàng)考核因素都建立客觀的量化指標(biāo)存在實(shí)際操作上的難點(diǎn)，所以大多數(shù)組織執(zhí)行中都是主觀考核和客觀考核并用的。另一個(gè)和考核指標(biāo)相關(guān)的內(nèi)容是考核點(diǎn)的選擇，可以選擇考核工作結(jié)果，或者工作過程，甚至是工作態(tài)度，其目的和訴求不一樣。不同類型的任務(wù)，對考核點(diǎn)的選擇也

22、不一樣。大多數(shù)情況下只需要關(guān)注工作結(jié)果，而不在乎其產(chǎn)生結(jié)果的過程。這時(shí)考核點(diǎn)就偏重于對工作結(jié)果的評價(jià)。例如，很多銷售或市場開拓類型的工作都是拿結(jié)果說話。這一類任務(wù)都有一個(gè)特點(diǎn)，就是積極鼓勵(lì)創(chuàng)造性地去完成任務(wù)，而不拘泥于原有的工作過程。在某些活動(dòng)中，工作過程對工作結(jié)果的質(zhì)量高度相關(guān)，特別是其質(zhì)量的判定往往有很大的滯后性，對這類活動(dòng)如果僅僅考核工作結(jié)果就可能出現(xiàn)偏差，所以還必須去檢查工作過程。這和第6章中所提出的質(zhì)量保證活動(dòng)目標(biāo)是一致的。一般來說，考核過程的同時(shí)也必須考核結(jié)果，但考核結(jié)果卻依情形不一定需要考核過程。還有一些活動(dòng)主要是和“人”打交道，例如和客戶、供應(yīng)商或者合作伙伴的協(xié)調(diào)工作，其工作是

23、事件驅(qū)動(dòng)的。其工作態(tài)度直接影響著他人感受，也會(huì)對結(jié)果質(zhì)量產(chǎn)生作用，這時(shí)就需要去考核其“工作態(tài)度”。這類活動(dòng)大多和建立良好的人際關(guān)系有關(guān)。在很多窗口行業(yè)中，如銀行的柜臺(tái)受理，客戶可以直接對服務(wù)進(jìn)行“滿意”或者“不滿意”的評價(jià)。這種評價(jià)直接來自客戶的感受，而這種感受又很大程度上受到服務(wù)人員所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度所影響。有的時(shí)候一個(gè)業(yè)務(wù)未必辦理得順利，但服務(wù)人員盡心盡職的態(tài)度卻同樣會(huì)獲得客戶的認(rèn)可。（二）管理沖突所謂沖突，就是組織團(tuán)隊(duì)或成員為了限制或阻止另一部分組織團(tuán)隊(duì)或成員達(dá)到其預(yù)期目的而采取的行為和措施。所有項(xiàng)目都存在沖突，沖突是一種相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。沖突左右著項(xiàng)目的進(jìn)程及其結(jié)果。沖突可能會(huì)阻礙組織

24、或個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但也可能給決策帶來新信息，產(chǎn)生新方法，促進(jìn)項(xiàng)目工作的開展。在項(xiàng)目管理過程中，沖突來源于各種情形，項(xiàng)目約束沖突、項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)沖突、技術(shù)沖突、管理程序上的沖突以及團(tuán)隊(duì)成員間的個(gè)性沖突等都是主要的沖突源。項(xiàng)目約束沖突：項(xiàng)目的4個(gè)目標(biāo)也同時(shí)是相互制約的約束條件，為了滿足某一方面的目標(biāo)也意味著要犧牲另一目標(biāo)。例如，壓縮進(jìn)度和成本，常常需要小心地平衡質(zhì)量的取舍。優(yōu)先級(jí)沖突：它是項(xiàng)目的參加者因?qū)?shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該執(zhí)行的工作活動(dòng)和任務(wù)次序意見不同而產(chǎn)生的沖突。優(yōu)先級(jí)沖突的直接影響就是對資源分配的不同觀點(diǎn)。技術(shù)沖突：它是指在技術(shù)質(zhì)量、技術(shù)性能要求、技術(shù)權(quán)衡以及實(shí)現(xiàn)性問題上產(chǎn)生的沖突。管理程序沖突：

25、它是指圍繞項(xiàng)目管理問題而產(chǎn)生的沖突，包括項(xiàng)目經(jīng)理的報(bào)告關(guān)系定義、責(zé)任定義、項(xiàng)目工作范圍、運(yùn)行要求、實(shí)施計(jì)劃、與其他組織協(xié)商的支持程序等方面造成的沖突。人際沖突：它是指由于項(xiàng)目成員的價(jià)值觀、事物判斷標(biāo)準(zhǔn)以及個(gè)性之間的沖突。沖突主要發(fā)生在各個(gè)干系人之間，可能出現(xiàn)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，也可能出現(xiàn)在項(xiàng)目合作的各方之間。傳統(tǒng)上認(rèn)為沖突總是造成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)作上的阻礙，降低了團(tuán)隊(duì)運(yùn)行效率，一般來說都是想辦法壓制和避免。但仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，沖突本身意味著項(xiàng)目各干系人之間出現(xiàn)了對某一個(gè)項(xiàng)目觀點(diǎn)的不一致。這種不一致既然存在，就必須解決。單純壓制并不會(huì)消除這種不一致，大多數(shù)只會(huì)拖延解決的時(shí)機(jī)。而當(dāng)這種矛盾最終被積累而爆發(fā)出來的

26、時(shí)候，反而會(huì)產(chǎn)生更大的破壞力。項(xiàng)目沖突管理要求創(chuàng)造性地處理沖突，其作用是引導(dǎo)這些沖突的結(jié)果向積極的、協(xié)作的而非破壞性的方向發(fā)展。預(yù)見到?jīng)_突的出現(xiàn)、減少?zèng)_突的負(fù)面影響，需要把項(xiàng)目沖突和項(xiàng)目的生命期結(jié)合起來，了解沖突的性質(zhì)，尋找解決沖突的途徑。盡管引發(fā)沖突的因素多種多樣，但解決沖突的途徑有規(guī)律可循。引發(fā)沖突的原因大多是因?yàn)橐患唧w的“事”，但由于各方利益的代表者都是“人”，在處理的過程中，同樣需要關(guān)注“事”和“人”兩個(gè)方面，因此可以采取的處理沖突的方法也有兩個(gè)訴求方向：客觀地解決問題本身。既然是沖突，那就意味著需要解決沖突雙方的矛盾。由于一方的“吃虧”，由此可能會(huì)損壞人際關(guān)系，所以解決沖突的同時(shí)需

27、要避免人際關(guān)系的惡化，甚至可以想辦法借機(jī)來提升。按照解決問題所關(guān)注的兩個(gè)維度可以歸納出5種基本模式?！盎乇堋焙汀皬?qiáng)制”兩種模式都是僅僅關(guān)注解決問題本身。在這種情況下，沖突雙方都面臨著非贏即輸?shù)木置?，這也被稱為“零和博弈”。無論哪一方贏，都意味著另一方輸，總和仍然為“零”。而達(dá)到這種目的的手段有兩種：回避，一方主動(dòng)放棄，避免爭端；強(qiáng)制，一方采取強(qiáng)制措施來達(dá)到目的，這主要是利用權(quán)力來解決問題。這兩種情況都會(huì)導(dǎo)致某一方處于“讓步”的情形，特別是采用“強(qiáng)制”手段獲得的短期利益，其結(jié)果并沒有得到雙方真實(shí)而一致的認(rèn)可。在執(zhí)行上就可能出現(xiàn)偏差，或者有意識(shí)地“反彈”，其根基并不牢靠?！罢{(diào)停”和“正視”兩種模式

28、的關(guān)注點(diǎn)都在如何避免人際關(guān)系的沖突上，同時(shí)尋求一種雙方都可接受的解決方案?！罢{(diào)?！钡膶?shí)質(zhì)是求同存異，盡可能在沖突中強(qiáng)調(diào)意見一致，弱化差異。這一模式的實(shí)施關(guān)鍵就是沖突雙方始終維持良好關(guān)系，避免直接的沖突和對立，這樣才能做到將雙方的不同點(diǎn)擱置，而更加強(qiáng)調(diào)“一致”的地方。但如果雙方能夠主動(dòng)去尋找一個(gè)更好的解決辦法，實(shí)現(xiàn)“共贏局面”，這就是“正視”，所以“正視”是“調(diào)停”的高級(jí)階段。但“正視”不容易操作，因?yàn)閷ふ业揭粋€(gè)共贏的解決辦法在很多情況下十分不易。除了以上4種外，還有第5種方式“妥協(xié)”。它似乎是處于一種中間狀態(tài)，沖突各方都作出一定的讓步，使得最終結(jié)果是在各方得失之中達(dá)到一種平衡。這樣看起來沒有哪

29、一方被犧牲，在各方都可接受的前提下，推動(dòng)項(xiàng)目不受阻礙地繼續(xù)發(fā)展?！巴讌f(xié)”這種模式在沖突發(fā)生在對等實(shí)體之間時(shí)經(jīng)常被采用，其結(jié)果往往就是尋求各方利益的均衡點(diǎn)。沖突是項(xiàng)目運(yùn)行中最普遍的一種現(xiàn)象，也是項(xiàng)目管理人員經(jīng)常要面對并解決的局面之一。很多沖突背后都伴隨著各自利益的得失，所以沖突雖然來源于一件具體的事情，但沖突的解決過程卻往往不自覺地卷入“人情”要素。沖突解決的關(guān)鍵鑰匙掌握在沖突中客觀上“占理”的一方。直覺上，這一方如果強(qiáng)化優(yōu)勢地位，高舉高打，雖然可能取得對本方有利的沖突解決方案，但必然引起另一方的不滿，可能會(huì)引起日后的反彈心態(tài)。而相反，如果“有理”一方在強(qiáng)調(diào)對本方有利的解決方法能同時(shí)照顧對方情面

30、，則會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)積極的反饋。所以，沖突解決的過程不完全依賴?yán)硇院涂陀^，相反，在很多情況下“注重人際關(guān)系維護(hù)”會(huì)帶來相當(dāng)好的促進(jìn)作用。所謂“不打不相識(shí)”的道理也體現(xiàn)于此。人力資源的基本概念（一）人事管理與人力資源現(xiàn)代的人力資源管理來源于傳統(tǒng)的人事管理。人事部門的產(chǎn)生則起源于產(chǎn)業(yè)革命后所形成的工廠系統(tǒng)，其目的在于為工廠主提供勞動(dòng)力。由于工廠系統(tǒng)本身的性質(zhì)以及科學(xué)管理思想和方法的推廣和應(yīng)用，工廠中每一個(gè)職位的工作范圍和性質(zhì)都是確定的，其工作所產(chǎn)生的價(jià)值也是相當(dāng)明確的。這個(gè)時(shí)候人事部門最主要的工作目標(biāo)就是在確定的工作目標(biāo)和價(jià)值的基礎(chǔ)上降低實(shí)施勞動(dòng)的人力成本。傳統(tǒng)人事管理活動(dòng)的特點(diǎn)是：以事為中心，要求人去

31、適應(yīng)事。將人力較多地視為成本。可以看出，傳統(tǒng)的人事管理是基于泰勒的科學(xué)管理思想的。隨著社會(huì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)特征的逐步轉(zhuǎn)型，人在企業(yè)當(dāng)中的作用不僅僅局限在提供重復(fù)的“勞力”上。在很多的新興產(chǎn)業(yè)中，人的貢獻(xiàn)越來越多的是在一些創(chuàng)造性工作中。這個(gè)時(shí)候，已經(jīng)很難簡單地預(yù)測出其勞動(dòng)的價(jià)值，而且越來越多的企業(yè)在很大程度上高度地依賴這種“創(chuàng)造”出的價(jià)值。這個(gè)時(shí)候的人力已經(jīng)不是“成本”了，而是“利潤”的來源。與其去關(guān)注如何降低成本，還不如激發(fā)“人力資源”來創(chuàng)造出更大的利潤價(jià)值。人力資源理論就是將“人力”看作企業(yè)的資本，而不是“成本”，力圖使其創(chuàng)造更高的價(jià)值。人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別：建立以人為本，以人為核心

32、的管理理念。把人力當(dāng)成資本，當(dāng)成能創(chuàng)造更多價(jià)值的資源。把人力資源開發(fā)放到首位，提高人力資源品位，大力開發(fā)潛能。人力資源管理被提高到組織戰(zhàn)略高度，而不是當(dāng)事務(wù)性工作看待。人力資源管理部門被視為生產(chǎn)與效益部門。人力資源管理的基本理論可以追溯到著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”，在這個(gè)實(shí)驗(yàn)里首次揭示出人際關(guān)系對生產(chǎn)效率的影響。第二次世界大戰(zhàn)之后，有關(guān)人力資源管理理論進(jìn)入了一個(gè)蓬勃發(fā)展的時(shí)期。研究方向主要是如下幾方面：單純研究個(gè)體。研究者從個(gè)體人的角度出發(fā)，探討人工作的動(dòng)機(jī)，尋求管理者驅(qū)動(dòng)下屬努力的途徑。這方面的研究成果包括人性理論、人格理論以及激勵(lì)理論。研究個(gè)體之間的協(xié)作。研究者從人與人之間的協(xié)作角度出發(fā)，探討高效

33、率協(xié)作的技巧、方法和環(huán)境。所涉及的方面包括：協(xié)作、沖突、博弈以及公司政治等。研究團(tuán)隊(duì)行為，包括團(tuán)隊(duì)形成理論、團(tuán)隊(duì)角色理論等。研究管理者本身，這方面的代表是領(lǐng)導(dǎo)力理論。（二）項(xiàng)目人力資源管理過程項(xiàng)目中的人力資源管理過程有“管事”的一面，如對所需人力作出規(guī)劃，獲取資源，通過管理有效利用資源。這一管理思想忽視人與人之間的差異性，把人當(dāng)做一般性的可替代資源來考慮。從這一點(diǎn)來看，它傳承了傳統(tǒng)人事管理的思維。在項(xiàng)目管理知識(shí)體系中，項(xiàng)目的人力資源管理過程包括：規(guī)劃人力資源管理：項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、人員角色和責(zé)任的分配、人力資源的使用計(jì)劃。組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：獲取需要的人力資源。建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：提高團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的績管理項(xiàng)目團(tuán)

34、隊(duì)：管理項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)績效。在整個(gè)項(xiàng)目管理過程中，“建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”過程偏重“管人”的層面。規(guī)劃人力資源管理和組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)大多是在項(xiàng)目計(jì)劃階段完成的，其最終目的是為項(xiàng)目配備相應(yīng)的人力資源。建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目實(shí)施階段的管理過程。前者通過一些主動(dòng)性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)提高人員績效，后者則是建立一套客觀的績效體系，監(jiān)測和控制團(tuán)隊(duì)績效水平。兩者相輔相成，共同作用。管理的目標(biāo)管理的目標(biāo)主要包括以下兩個(gè)方面：效果，有時(shí)也稱作效益，通常是指目標(biāo)的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的代價(jià)，也就是確定如何做。任何管理活動(dòng)的目標(biāo)都可以在這兩個(gè)正交的維度上分解，這樣就產(chǎn)生了四個(gè)象限。很容易得出結(jié)論，

35、四個(gè)象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個(gè)更好呢？在管理學(xué)上，效果因素確定了目標(biāo)的意義，效率因素確定了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的代價(jià)。顯然效果的優(yōu)先級(jí)要高于效率。沒有意義的事情，其實(shí)現(xiàn)效率再怎么高也是沒有價(jià)值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現(xiàn)實(shí)中，效果和效率兩方面是緊密關(guān)聯(lián)的，有時(shí)甚至很難區(qū)分。我們經(jīng)常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個(gè)“幽默”，認(rèn)為世界上存在三大官僚機(jī)構(gòu)，分別是：世界銀行、政府機(jī)構(gòu)、大型公司。它們都有一個(gè)特點(diǎn)，就是組織規(guī)模龐大，機(jī)構(gòu)復(fù)雜。為了防止出錯(cuò)，就制定了復(fù)雜而

36、繁瑣的管理制度，從而導(dǎo)致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。另外一個(gè)普遍而有趣的現(xiàn)象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯(cuò)誤。這又是為什么呢？一個(gè)可能的推論是：大多數(shù)工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習(xí)慣是給定目標(biāo)后快速地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他們很少去自己選擇目標(biāo)，所以對目標(biāo)的正確性缺乏判斷力。在實(shí)際工作中，一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)往往與市場和商業(yè)價(jià)值相關(guān)，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會(huì)偏離真正的目標(biāo)價(jià)值。說到這個(gè)問題，我們可以看一下有關(guān)教育方法的例子。我們經(jīng)常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座

37、塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個(gè)塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時(shí)，我們更多的是表揚(yáng)“搭得快”的小孩子，因?yàn)榇蠹业摹按鸢浮倍家粯樱鞘孪燃s定好了的；采用第二種方式時(shí)，我們首先關(guān)注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關(guān)心“效率”，第二種方式關(guān)心“效果”。大多數(shù)接受正統(tǒng)教育的人，都是在多年的快速尋找“標(biāo)準(zhǔn)答案”的訓(xùn)練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標(biāo)準(zhǔn)答案，快速尋找和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)答案”的“效率定式”。但在實(shí)際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法管理學(xué)發(fā)

38、展至今，仍然是一門非常嚴(yán)格的社會(huì)科學(xué)，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學(xué)下一個(gè)統(tǒng)一的定義，但有一個(gè)管理學(xué)的定義被廣泛引用，即管理學(xué)是通過對資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，來實(shí)現(xiàn)某一預(yù)定目標(biāo)的學(xué)科。這里面的資源是廣義上的定義，通?？梢灾肝镔|(zhì)資源、時(shí)間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實(shí)現(xiàn)某一目的。從某一個(gè)角度上分析，我們可以認(rèn)為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質(zhì)資源、時(shí)間資源，有些則不大那么容易掌握其運(yùn)行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認(rèn)為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的

39、資源，后者則是特指需要考慮人類社會(huì)發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個(gè)特點(diǎn)來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關(guān)心這個(gè)差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會(huì)影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)律都是一種因果關(guān)系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關(guān)聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因?yàn)橛辛巳说闹庇X思維，才導(dǎo)致了人的創(chuàng)造性活動(dòng)。在項(xiàng)目管理的環(huán)境下，根據(jù)項(xiàng)目所處領(lǐng)域的不同，“管事”和“管人”的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。但是對于大多數(shù)從

40、一線工程技術(shù)領(lǐng)域成長起來的項(xiàng)目經(jīng)理來說，首先面臨的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這里給管理下一個(gè)有著明顯側(cè)重點(diǎn)的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程。這顯然是一個(gè)特別關(guān)注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價(jià)技術(shù)領(lǐng)域管理者工作績效的標(biāo)準(zhǔn)不是其技術(shù)水平的高低以及他本人對項(xiàng)目結(jié)果的直接貢獻(xiàn)，而是他調(diào)動(dòng)和整合資源的能力，以及他使團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值的能力。學(xué)習(xí)管理學(xué)知識(shí)和其他工程知識(shí)有一個(gè)根本的不同：僅僅知道和了解管理學(xué)的知識(shí)本身并不能給學(xué)習(xí)者帶來任何價(jià)值，他必須通過實(shí)踐和應(yīng)用從而最終產(chǎn)生效益。一般來說，一個(gè)人在管理學(xué)上的學(xué)習(xí)過程會(huì)分為三個(gè)階段。第一階段：學(xué)習(xí)知識(shí)

41、階段。這個(gè)階段是最基礎(chǔ)的階段，學(xué)習(xí)者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學(xué)的基本思想和方法。第二階段：實(shí)踐階段。知識(shí)僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實(shí)際意義，學(xué)習(xí)者必須在實(shí)踐中去應(yīng)用管理學(xué)的方法和技巧。在實(shí)踐中應(yīng)用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學(xué)習(xí)者會(huì)發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)這些方法和技巧成為他的思維和行為習(xí)慣時(shí)，它才真正為學(xué)習(xí)者所用，才能給學(xué)習(xí)者帶來價(jià)值。說到這里，不得不談一下習(xí)慣的力量。很多理工科背景的學(xué)習(xí)者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習(xí)慣。西方有一句古老的諺語：播種一個(gè)想法，收獲一個(gè)行動(dòng)；播種一個(gè)行動(dòng)，收獲一種習(xí)慣；播種一種習(xí)慣，收獲一種性格

42、；播種一種性格，收獲一種命運(yùn)。這一諺語成為西方很多成功學(xué)研究者的基本原則。也就是說，當(dāng)我們想要獲得成功時(shí)，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習(xí)慣形成的。由此我們可以看到，知道一個(gè)道理是很簡單的，但是，一個(gè)正確的習(xí)慣卻需要千百次的簡單重復(fù)才能形成。當(dāng)一個(gè)人養(yǎng)成了一個(gè)好習(xí)慣的時(shí)候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會(huì)垂青于他。沒有改變就無法取得進(jìn)步，但改變?nèi)说募扔辛?xí)慣又談何容易。項(xiàng)目目標(biāo)與約束一個(gè)項(xiàng)目首要的任務(wù)是明確項(xiàng)目的目標(biāo)。項(xiàng)目目標(biāo)的最初來源定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的兩個(gè)來源是客戶和發(fā)起人。但是所有這些需要

43、和期望必須被匯總成明確而嚴(yán)格的表述，并作為正式的項(xiàng)目目標(biāo)為后續(xù)活動(dòng)所遵循。完整而嚴(yán)格的項(xiàng)目目標(biāo)必須可以回答以下四個(gè)方面的問題：項(xiàng)目要完成的內(nèi)容是什么？這在項(xiàng)目管理中被稱為“范圍”。完成的產(chǎn)品需要達(dá)到什么樣的指標(biāo)？這被稱為“質(zhì)量”。項(xiàng)目需要多長時(shí)間完成？這被稱為“時(shí)間”。項(xiàng)目需要花費(fèi)多大的代價(jià)？這被稱為“成本”。項(xiàng)目的目標(biāo)從這四個(gè)要素方面進(jìn)行了界定，也就說明一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)必須可以回答這四個(gè)方面的問題。我們再進(jìn)一步從前面所講到的“效果”和“效率”這兩個(gè)維度進(jìn)行考察就會(huì)發(fā)現(xiàn)：“范圍”和“質(zhì)量”實(shí)際上決定了一個(gè)項(xiàng)目的“效果”，“時(shí)間”和“成本”則確定了一個(gè)項(xiàng)目的“效率”。顯然，效果因素是重于效率因素的

44、。項(xiàng)目的目標(biāo)是對項(xiàng)目的四個(gè)不同方面要素的完整表述：范圍、質(zhì)量、時(shí)間、成本。這四個(gè)要素并不是獨(dú)立的，而是相互之間有一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系，其中一個(gè)要素變化會(huì)引起另外一個(gè)要素變化。這些要素往往是相互制約的，你無法尋求所有的目標(biāo)要素同時(shí)最優(yōu)的結(jié)果。具體來說，一個(gè)期望的目標(biāo)總是：項(xiàng)目范圍越大越好，項(xiàng)目質(zhì)量越高越好，時(shí)間越短越好，成本越低越好。但事實(shí)上這些因素往往是負(fù)相關(guān)的。例如，增加項(xiàng)目范圍，往往意味著延長項(xiàng)目時(shí)間，提高項(xiàng)目成本；提高項(xiàng)目質(zhì)量往往意味著增加項(xiàng)目成本。作為約束條件的要素還有一個(gè)前提，就是該要素是可以變動(dòng)的，也就是比較容易取舍的，這樣才能作為尋求目標(biāo)平衡的變量。例如，時(shí)間目標(biāo)可以提前或者推后；成本

45、目標(biāo)可以增加資源，也可以減少資源；質(zhì)量目標(biāo)可以提高要求，也可以降低要求。比較難做的是范圍目標(biāo)，這一目標(biāo)是否可以比較容易地調(diào)整依賴于行業(yè)特征。雖然范圍看起來也可以簡單地增減但在某些行業(yè)中，項(xiàng)目最終的交付往往是完整的、不可分割的物質(zhì)產(chǎn)品，只有保持完整的項(xiàng)目范圍，才能滿足基本的要求。比如在建筑業(yè)中，半棟樓是沒有意義的。傳統(tǒng)上的項(xiàng)目管理僅僅把時(shí)間、成本和質(zhì)量看作三個(gè)互相制約的約束條件，即僅在時(shí)間、成本和質(zhì)量三個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)之間進(jìn)行平衡，其原因就在于那些早期的項(xiàng)目中，范圍往往不作為容易調(diào)整的因素。但是在一些新興的領(lǐng)域中。在IT行業(yè)中，項(xiàng)目交付的最終時(shí)間和進(jìn)度往往是不能改變和妥協(xié)的，但是在范圍上是可以進(jìn)行調(diào)整

46、的，而且，有的時(shí)候客戶關(guān)注質(zhì)量更甚于范圍。很顯然，客戶可以忍受按時(shí)交付一個(gè)有80%功能的符合質(zhì)量要求的系統(tǒng)，不能接受一個(gè)包含100%功能但質(zhì)量卻很差的系統(tǒng)。項(xiàng)目的約束條件意味著在項(xiàng)目開展過程中沒有辦法在所有要素上追求最佳，而只能尋求一種最有效的平衡。在平衡的時(shí)候，可能需要對約束條件確定優(yōu)先級(jí)。一般認(rèn)為，效果因素要比效率因素重要。但實(shí)際情況卻往往不是這樣的，很多項(xiàng)目的約束條件在項(xiàng)目初期和末期的優(yōu)先級(jí)排列是不一樣的。例如，在項(xiàng)目初期可能是進(jìn)度排在了第一優(yōu)先級(jí)，但到了項(xiàng)目末期，則可能是質(zhì)量排在了第一優(yōu)先級(jí)。這種前后不一致的情況會(huì)導(dǎo)致資源分配的混亂，因?yàn)橛行┗顒?dòng)在項(xiàng)目不同時(shí)期進(jìn)行，代價(jià)是不一樣的，特別

47、是和質(zhì)量有關(guān)的活動(dòng)。另外，范圍一般是不太容易忽視的，但是如果考慮在范圍上進(jìn)行調(diào)整，有時(shí)可能會(huì)給項(xiàng)目帶來額外的好處。項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目所使用的資源依賴于組織提供，而組織的結(jié)構(gòu)又深刻地影響了項(xiàng)目資源的使用效率。進(jìn)一步說，這種資源主要是指人力資源，組織結(jié)構(gòu)影響著項(xiàng)目對人力資源的分配和使用?？傮w來說，項(xiàng)目和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系可能存在以下兩種極端情況：職能導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向。職能導(dǎo)向主要是指資源按照職能進(jìn)行分配，任務(wù)導(dǎo)向則主要是指資源按照統(tǒng)一的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分配，也有可能兩者共同結(jié)合就產(chǎn)生了矩陣型組織形式。根據(jù)資源分配的主要原則會(huì)產(chǎn)生不同的組織形式。傳統(tǒng)企業(yè)大都建立起了以職能為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)。也就是說，人力資

48、源是按照所從事的工作內(nèi)容和特征以及所體現(xiàn)的組織職能來安排的。一個(gè)企業(yè)中有財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部等就是典型的職能型組織安排。職能型組織具有明確的等級(jí)劃分，每一個(gè)員工都有一個(gè)明確的上級(jí)，員工高度地依據(jù)各人專長進(jìn)行組合，比如生產(chǎn)、市場、工程、會(huì)計(jì)等。職能型組織也有項(xiàng)目，但各部門對項(xiàng)目的研究范圍被局限于部門的職能界限內(nèi)。例如，當(dāng)一個(gè)純粹的職能型組織準(zhǔn)備開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，設(shè)計(jì)階段會(huì)被稱為“設(shè)計(jì)項(xiàng)目”，僅僅由工程部人員來完成。一旦涉及生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會(huì)被逐級(jí)匯報(bào)到工程部主管處，再由工程部主管向生產(chǎn)部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管將解決問題的方法逐級(jí)向下傳遞到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。顯然，職

49、能型組織特別適合那些重復(fù)性程度高的業(yè)務(wù)活動(dòng)。這種組織結(jié)構(gòu)對于完成過去已經(jīng)考慮周全的任務(wù)是沒有問題的，但是對于一項(xiàng)相對過去有很大不同的任務(wù)來說則存在著天然的困難。第一，各部門之間存在著明顯的界限，不利于協(xié)作；第二，這種協(xié)作是在和過去不同的規(guī)則上進(jìn)行的。組織結(jié)構(gòu)中相對職能型組織的另外一個(gè)極端是項(xiàng)目型組織。在一個(gè)項(xiàng)目型組織中，最基本的單位是根據(jù)某一項(xiàng)目而成立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。工作成員都?xì)w屬于某一具體的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都會(huì)配備項(xiàng)目工作需要運(yùn)用到的大部分資源，而項(xiàng)目經(jīng)理也有很大的權(quán)力。項(xiàng)目型組織的一個(gè)最主要的缺陷是人力資源直接隸屬于某一項(xiàng)目，而不能在他們空閑的時(shí)候服務(wù)于其他項(xiàng)目，這樣可能會(huì)導(dǎo)致資源利用上

50、的低效率。除了職能型組織和項(xiàng)目型組織這兩種極端情況之外，還存在介于兩者之間的矩陣型組織，這種組織是職能型組織和項(xiàng)目型組織的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項(xiàng)目型組織的特征。弱矩陣型組織保持了較多的職能型組織特征，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。強(qiáng)矩陣型組織具備較多的項(xiàng)目型組織的特征，有專職權(quán)力很大的項(xiàng)目經(jīng)理，也有專職的項(xiàng)目行政管理人員。更為現(xiàn)代化的組織則不同程度地包括以上各種組織類型的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，比如，一個(gè)基本上是職能型的組織設(shè)立了專門的項(xiàng)目工作組去完成一個(gè)重要的項(xiàng)目，這個(gè)工作組具有項(xiàng)目型組織中項(xiàng)目組的許多特征：有獨(dú)立于職能部門的專職項(xiàng)目工作人員；有自己的一

51、套工作程序；可以在組織常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)和正式報(bào)告架構(gòu)之外進(jìn)行運(yùn)作。幾種組織結(jié)構(gòu)之中，哪一種更好呢？首先，大多數(shù)人可能會(huì)在直覺上認(rèn)為矩陣型最好，因?yàn)樗坪跫嬗辛隧?xiàng)目型和職能型兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。但在實(shí)踐當(dāng)中，其實(shí)矩陣型是最難操作的，它對組織結(jié)構(gòu)的成熟度要求最高。一個(gè)主要的根源就在于，矩陣型組織中的每一個(gè)人都是雙線匯報(bào)。一個(gè)不成熟的組織系統(tǒng)會(huì)較大程度地依賴于人。在這種組織中，對人力資源的控制程度和團(tuán)隊(duì)任務(wù)的結(jié)果有著較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。在一個(gè)不成熟的組織中實(shí)施“矩陣管理”所帶來的問題就是：每一個(gè)成員都會(huì)受到來自兩個(gè)“老板”的管理壓力。因?yàn)樵诓怀墒斓慕M織中，管理者出績效的最佳途徑就是抓住盡可能多的資源。事實(shí)上，矩陣型管

52、理比較適合成熟的組織。成熟的組織大都建立起了面向流程的管理體系，組織的績效主要依賴于管理系統(tǒng)的建立。在這種組織中，管理目標(biāo)和對目標(biāo)的考核評價(jià)體系是比較清晰而穩(wěn)定的，人為的因素較小，所以每個(gè)員工都在相對清晰而穩(wěn)定的管理目標(biāo)下工作，從而對其工作量進(jìn)行比較準(zhǔn)確的預(yù)測。很多大型的傳統(tǒng)企業(yè)都是職能型組織，隨著企業(yè)中的項(xiàng)目活動(dòng)越來越多，它們也在逐步采納矩陣型的優(yōu)勢來管理項(xiàng)目。但鑒于傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，大多會(huì)采納弱矩陣形式。而這個(gè)時(shí)候，處于“項(xiàng)目管理者”地位的項(xiàng)目經(jīng)理由于其對資源不具有直接的管理權(quán)力，往往會(huì)處于相當(dāng)尷尬的地位，深感責(zé)任重大，但卻有心無力。這個(gè)時(shí)候，處于弱矩陣形態(tài)的項(xiàng)目管理者嚴(yán)格來說不能被稱為“項(xiàng)

53、目經(jīng)理”，而更接近于“項(xiàng)目協(xié)調(diào)人”的角色。管理上講究責(zé)權(quán)對等，對資源沒有直接管理的權(quán)力，也很難要求他們對項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)全責(zé)。在這種情況下項(xiàng)目協(xié)調(diào)人的主要職責(zé)是：獲得項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)的真實(shí)信息。及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行中存在的問題。將問題及時(shí)提交到具有解決問題權(quán)力的責(zé)任人處。項(xiàng)目協(xié)調(diào)人的作用如同一個(gè)信息集散地，其最重要的職責(zé)是準(zhǔn)確地傳遞和匯總項(xiàng)目信息。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：林xx3、注冊資本：1360萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-10-117、營業(yè)期限：2015-10-11至

54、無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額12170.309736.249127.72負(fù)債總額5414.374331.504060.78股東權(quán)益合計(jì)6755.935404.745066.95公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入49023.7239218.9836767.79營業(yè)利潤8655.856924.686491.89利潤總額7199.565759.655399.67凈利潤5399.674211.743887.76歸屬于母公司所有者的凈利潤5399.6

55、74211.743887.76進(jìn)度計(jì)劃（一）項(xiàng)目進(jìn)度安排結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx（集團(tuán)）有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表單位：月序號(hào)工作內(nèi)容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項(xiàng)目立項(xiàng)3工程勘察建筑設(shè)計(jì)4施工圖設(shè)計(jì)5項(xiàng)目招標(biāo)及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運(yùn)輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項(xiàng)目竣工驗(yàn)收11項(xiàng)目試運(yùn)行12正式投入運(yùn)營（二）項(xiàng)目實(shí)施保障措施為了使本項(xiàng)目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)盡快委托有資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位進(jìn)

56、行工程設(shè)計(jì)并落實(shí)建設(shè)資金，同時(shí)，要積極做好設(shè)備考察和訂貨工作。為確保工程進(jìn)度和投產(chǎn)后達(dá)到預(yù)期效益，應(yīng)科學(xué)合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓(xùn)工作。投資估算（一）投資估算的依據(jù)本期項(xiàng)目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價(jià)方法與參數(shù)（第三版）2、投資項(xiàng)目可行性研究指南3、建設(shè)項(xiàng)目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計(jì)概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費(fèi)管理規(guī)定（二）項(xiàng)目費(fèi)用與效益范圍界定本期項(xiàng)目費(fèi)用界定為工程費(fèi)用和項(xiàng)目運(yùn)營期所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；項(xiàng)目效益界定為運(yùn)營期所產(chǎn)生的各項(xiàng)

57、收益，并嚴(yán)格遵循財(cái)務(wù)評價(jià)過程中費(fèi)用與效益計(jì)算范圍相一致性的原則。本期項(xiàng)目建設(shè)投資31092.30萬元，包括：工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)三個(gè)部分。（三）工程費(fèi)用工程費(fèi)用包括建筑工程費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)、安裝工程費(fèi)等；工程建設(shè)其他費(fèi)用包括：建設(shè)管理費(fèi)、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)、生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)、其他前期工作費(fèi)用，合計(jì)26000.08萬元。1、建筑工程費(fèi)估算根據(jù)估算，本期項(xiàng)目建筑工程費(fèi)為12777.76萬元。2、設(shè)備購置費(fèi)估算設(shè)備購置費(fèi)的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報(bào)價(jià)和類似工程設(shè)備價(jià)格，同時(shí)參照機(jī)電產(chǎn)品報(bào)價(jià)手冊和建設(shè)項(xiàng)目概算編制辦法及各項(xiàng)概算指標(biāo)規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行，并考慮必要的運(yùn)雜費(fèi)進(jìn)行估算。本期項(xiàng)目設(shè)備購置費(fèi)為

58、12472.93萬元。3、安裝工程費(fèi)估算本期項(xiàng)目安裝工程費(fèi)為749.39萬元。（四）工程建設(shè)其他費(fèi)用本期項(xiàng)目工程建設(shè)其他費(fèi)用為4259.30萬元。（五）預(yù)備費(fèi)本期項(xiàng)目預(yù)備費(fèi)為832.92萬元。建設(shè)投資估算表單位：萬元序號(hào)項(xiàng)目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費(fèi)用合計(jì)1工程費(fèi)用12777.7612472.93749.3926000.081.1建筑工程費(fèi)12777.7612777.761.2設(shè)備購置費(fèi)12472.9312472.931.3安裝工程費(fèi)749.39749.392其他費(fèi)用4259.304259.302.1土地出讓金2398.062398.063預(yù)備費(fèi)832.92832.923.1基本預(yù)備費(fèi)454.79454.793.2漲價(jià)預(yù)備費(fèi)378.13