創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中層管理人員的培養(yǎng)與激勵

1、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中層管理人員的培養(yǎng)與激勵中層管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)與激勵是個系統(tǒng)性問題，不能僅僅通過培訓(xùn)的方式加以解決。首先，組織目標(biāo)與職能的分解是基礎(chǔ)，績效管理與薪酬激勵是動力，行為習(xí)慣改善是加化劑。所有環(huán)節(jié)的綜合作用才能打造出優(yōu)秀的中層管理團(tuán)隊(duì)。（一）組織目標(biāo)與職能的分解組織搭建是否有效是企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的基礎(chǔ)條件。再優(yōu)秀的組織架構(gòu)，如果各級人員不能理解、不明確所承擔(dān)的職責(zé)，組織目標(biāo)、職能就很難向下分解。職責(zé)的明確往往以職位說明書的形式體現(xiàn)，有的公司根本就沒有完整的職位說明書，員工不知道所在崗位的職責(zé)是什么，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，工作非常被動。有的公司有明確的職位說明書，但明確規(guī)定的職責(zé)與實(shí)際工作情況完

2、全不符合，在工作中常常出現(xiàn)部門之間推諉扯皮、效率低下等現(xiàn)象。公司領(lǐng)導(dǎo)層在這種情況下難以實(shí)現(xiàn)向下授權(quán)，就出現(xiàn)了高層完成中層的工作、中層完成員工的工作，整個公司管理重心下沉。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)注重梳理與澄清職位職責(zé)，培養(yǎng)中層管理人員分解組織職能的意識和能力，從上至下明確各級崗位的工作目標(biāo)、職責(zé)要求，為工作的有效開展奠定基礎(chǔ)。澄清職位職責(zé)、編訂職位說明書的方法有工作分析問卷法、訪談法、觀察法、工作日志法等，具體可以根據(jù)實(shí)際情況選擇采用。（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理企業(yè)績效管理是一個螺旋上升、持續(xù)改進(jìn)的過程。在每個績效管理周期的開始，要按照企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)確定績效指標(biāo)和目標(biāo)值，并在整個企業(yè)分解、部署、溝通并

3、達(dá)成一致；在努力追求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，要定期進(jìn)行績效監(jiān)控，以便及時糾偏；在績效管理周期的結(jié)尾，要根據(jù)周期開始時確定的績效指標(biāo)和目標(biāo)值，衡量、評價企業(yè)、組織單元以及每個崗位的業(yè)績；對于績效評價中出現(xiàn)的差距，要進(jìn)行系統(tǒng)的分析和總結(jié)，以便實(shí)現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)。國際上前沿的管理思想BSC（平衡計分卡）集績效測評、績效管理與交流功能于一體。綜合測評：BSC通過使用大量的超前和滯后指標(biāo)來評價企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn)。特別是超前指標(biāo)的運(yùn)用，對于可能引起的財務(wù)狀況下降的當(dāng)前活動作出提示。而傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)從時間上不夠及時，當(dāng)從財務(wù)報表或季度報告上發(fā)現(xiàn)銷售額下降時已為時太晚。管理控制：BSC把企業(yè)測評與企業(yè)

4、戰(zhàn)略聯(lián)系起來，清楚地將企業(yè)目標(biāo)展示給管理者，使管理者注意對未來產(chǎn)生影響的活動，增強(qiáng)有利于企業(yè)成功的因素對財務(wù)結(jié)果的推動作用。交流：BSC使員工明白他們的表現(xiàn)會如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企業(yè)進(jìn)步的日常因素，從而幫助企業(yè)作為一個整體從管理集團(tuán)到一線員工對外界變化作出更快的響應(yīng)。面對當(dāng)前變化迅速的市場，這一點(diǎn)尤為重要。公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)將上述四個方面有機(jī)地聯(lián)系起來，根據(jù)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行公司層面BSC的結(jié)構(gòu)搭建，在構(gòu)建公司層面BSC時應(yīng)從以下幾個方面來考慮：因果關(guān)系。每一個指標(biāo)都必須是企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分。與財務(wù)關(guān)聯(lián)。每一個選定的指標(biāo)最終都會對財務(wù)狀況產(chǎn)生影響。績效推動。在對企業(yè)運(yùn)

5、行結(jié)果的測量和績效的推動方面取得平衡。對引起變化的因素進(jìn)行測量。有些指標(biāo)的引入會引起企業(yè)行為和過程的變化。根據(jù)上述因素構(gòu)建出來的BSC系統(tǒng)應(yīng)具有如下技術(shù)特征：易于使用；便于進(jìn)行定量和定性分析；便于集中管理；便于在全企業(yè)范圍內(nèi)使用。在公司層面BSC溝通、確認(rèn)后，公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)將組織中層管理人員，根據(jù)中層管理人員各自所負(fù)責(zé)的職能范圍，看著公司的BSC，把自己應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、指標(biāo)用BSC的方式進(jìn)行梳理、提取，形成部門層面的BSC。（三）薪酬激勵體系設(shè)計首先要確立企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和定位，確定哪些職位是企業(yè)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵職位，哪些職位是急需從市場引進(jìn)的，哪些職位是重點(diǎn)保留的，哪些職位

6、是替代性很強(qiáng)的。有了這樣的分析，也就明確設(shè)計方案的方向，才能真正建立起以職位價值為基礎(chǔ)的薪資體系，體現(xiàn)內(nèi)部的公平性，才能在參考市場數(shù)據(jù)時具有針對性。接下來還要再確定各個職位的薪資結(jié)構(gòu)。主要是固定部分和浮動部分的合理比例。首先是職級，高管層、總監(jiān)層、經(jīng)理層、主管層、執(zhí)行層應(yīng)根據(jù)職位的責(zé)任的大小確定不同的比例，總體上說職位越高，浮動部分越大。同時要考慮職位的特點(diǎn)，是否有必要分成不同的序列。例如銷售序列、技術(shù)序列、管理序列等，不同的序列采取不同的薪資結(jié)構(gòu)。由于各個企業(yè)的基礎(chǔ)不同，在設(shè)計和實(shí)施中一定要結(jié)合企業(yè)的承受能力，包括人工成本及來自內(nèi)部人員的壓力，適當(dāng)?shù)陌盐照{(diào)整的力度，做到兼顧內(nèi)部公平性和外部市

7、場競爭性，制定適合自身的薪酬制度。公司領(lǐng)導(dǎo)層要勇于探索和創(chuàng)新，調(diào)動中層管理人員的積極性。（四）行為習(xí)慣改善改善管理中存在的一些問題還和中層管理管理人員的個人習(xí)慣有關(guān)系，需要對他們的行為進(jìn)行改造，最有效的方式是“記錄行為發(fā)現(xiàn)問題”。俗話說“旁觀者清，當(dāng)事者迷”，很多忙碌的管理者陷入瑣事的泥潭卻不自知，所以也就無從改正。因此首先需要讓他們知道自己的究竟忙些什么，應(yīng)該忙些什么，首先從思想上認(rèn)識到問題的存在。在實(shí)踐中我們采用了行為管理表的方式。這種方式的具體做法是，由管理者自己記錄每天的工作內(nèi)容、時間及工作成果，根據(jù)存在問題的大小確定記錄的周期，越是忙碌的管理者記錄的周期應(yīng)該越短，極端的做法是半小時記

8、錄一次。剛開始的時候可能抱怨較多覺得是在浪費(fèi)時間！但是堅持一段時間之后，行為管理表的價值充分體現(xiàn)出來，諸多的管理問題在記錄表中暴露無疑。很多高層看著自己和下屬的行為管理表都非常吃驚，很多管理者在做明顯不屬于自己職責(zé)范圍的事，自己應(yīng)該做的事卻沒有做好，而且很多事情都沒有成果。通過分析，對行為管理表中記錄的各種行為進(jìn)行分類，計算職責(zé)外的工作占用了多少時間，計劃外的工作又占用了多少時間，有的管理者甚至把80的時間用來應(yīng)付突如其來的工作，基本沒有計劃，有的管理者對什么是自己份內(nèi)的工作模糊不清。行為管理表采用一個月，公司領(lǐng)導(dǎo)層就可以開始和中層管理人員解決的方案了。結(jié)束語中層管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)是個長期持續(xù)的過程，如果想