創(chuàng)新管理與戰(zhàn)略分析

1、第2講 創(chuàng)新管理與戰(zhàn)略分析創(chuàng)新的風險與收益創(chuàng)新合作與戰(zhàn)略聯(lián)盟技術戰(zhàn)略管理與典型的創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略分析工具之一：產(chǎn)品生命周期創(chuàng)新戰(zhàn)略分析工具之二：羅氏九方格法創(chuàng)新戰(zhàn)略分析工具之三：技術路徑圖方法創(chuàng)新管理工具之一：產(chǎn)品平臺與產(chǎn)品族方法創(chuàng)新管理工具之二：創(chuàng)新源與領先用戶方法第一頁，共六十八頁。技術創(chuàng)新的風險（1）創(chuàng)新的不確定性 (uncertainty)（1）市場不確定性- 潛在需求信息的不完全性- 市場拉動型創(chuàng)新面臨的市場不確定性大大低于技術推動型創(chuàng)新（2）技術不確定性- 產(chǎn)品原型與工程化/規(guī)模生產(chǎn)之間的差距- 新技術與現(xiàn)行技術系統(tǒng)之間的不兼容性- 制造成本問題S P Blake（1978）（1）

2、大約40%的R&D項目在技術上未能最終完成；（2）在技術上成功的R&D項目，其中約45%無法成功商業(yè)化，主要原因是其市場收益無法保證；（3）在進行商業(yè)化的R&D項目中，約有60%在經(jīng)濟上是無法獲利的。第二頁，共六十八頁。技術創(chuàng)新的風險（2）Greg A. Stevens & James Burley3000 raw ideas (unwritten) = 300 ideas submitted=125 small projects= 9 significant developments= 4 major developments= 1.7 launches= 1 success第三頁，共六十八

3、頁。技術創(chuàng)新的收益及其特征創(chuàng)新收益的來源（1）cost reduction（2）value-added（3）value-creation進入市場時間與收益之間的關系技術創(chuàng)新過程中存在的“外部性”（externality）- 大量研究表明，許多創(chuàng)新存在著社會收益率水平高于私人收益率水平的現(xiàn)象。創(chuàng)新者的困境（innovators dilemma & double-edged sword）第四頁，共六十八頁。創(chuàng)新收益的“溢出效應”（1）Luke Georghiou對the 84 Queens Award winners的后繼研究發(fā)現(xiàn)：“成為創(chuàng)新者并不足以在市場中獲勝”?！癝uccess in the

4、 market came not from just being an innovator, but from being the firm that produced a trajectory of improvements and predicted a “corridor of characteristics that users would demand”.作為工業(yè)創(chuàng)新活動最為有效的推動力，盡管創(chuàng)新活動能給創(chuàng)新者帶來經(jīng)濟收益（或潛在的經(jīng)濟收益），但創(chuàng)新者并不總能充分享有創(chuàng)新帶來的收益，甚至在某些極端情況下，創(chuàng)新者幾乎就未能享有創(chuàng)新收益，即所謂的“創(chuàng)新收益溢出效應”。第五頁，共六十八頁。

5、創(chuàng)新收益的“溢出效應”（2）Teece(1986)提出了三個基本概念來對創(chuàng)新利潤分享現(xiàn)象進行解釋：（1）獨占性機制（appropriability regime）：獨占性機制指除企業(yè)和市場結構以外的這樣一些環(huán)境因素，它們決定了創(chuàng)新者獲取創(chuàng)新收益的能力。其中最為重要的因素是創(chuàng)新自身的技術特性和產(chǎn)權法律保護機制的有效性。（2）輔助資產(chǎn)（complementary assets）：輔助性資產(chǎn)則包括市場營銷、分銷渠道、生產(chǎn)制造、售后服務、輔助性技術等因素，它與包含在創(chuàng)新中的核心技術決竅一起，使得創(chuàng)新的成功商業(yè)化成為可能，進而使創(chuàng)新者能盡可能地享有其創(chuàng)新收益。（3）主導設計（dominant desig

6、n）：Utterback(1994)把主導設計界定為“贏得市場的認可并且是競爭者與創(chuàng)新者都采用的設計范式”。第六頁，共六十八頁。Torvalds：Linux之父 革命開始。1991年時，Torvalds正是個在赫爾新基大學攻讀資訊科學系的21歲大學生。在班上他曾用過Minix，亦即一種與Unix相似，在PC上執(zhí)行的作業(yè)系統(tǒng)。他很確定自己能寫出更好的東西，在狂熱的幾個月內(nèi)就制作出了Linux(結合了他的名字以及Unix)。他在網(wǎng)路上免費發(fā)表出來，并且宣稱宣布任何想幫助他發(fā)展的程式設計師都能得到其原始程式碼。這也是件好事：Linux在早期時相當原始，但是由於網(wǎng)路上數(shù)千位義務程式設計師的幫忙，它蛻變

7、成為一個成熟齊全的作業(yè)系統(tǒng)。Torvalds在1992年將Linux版權開放，意味著任何人都可以復制、使用、變更或甚至銷售Linux 軟體。開放資源成為一種運動。預計現(xiàn)今Linux至少在7到8百萬臺電腦上執(zhí)行，數(shù)千位程式設計師都在改良此作業(yè)系統(tǒng)本身，并且致力發(fā)展其應用程式。僅僅是1998年出貨的伺服器作業(yè)系統(tǒng)百分比，就從6.8%跳到17.2%-遠超過Windows NT、NetWare以及其他伺服器市場中的Unix系列作業(yè)系統(tǒng)的成長。事實上，微軟已將Linux視為對WindowsNT的主要威脅了。 Linux的成功，也使得開放原始程式碼運動增加了不少推動力。在1998年時，網(wǎng)景就宣布它將為下一

8、個發(fā)表的通訊家(Communicator)原始程式碼，提供免費執(zhí)照。Sun Microsystems最近也發(fā)表了它的Java2科技原始程式碼。Linux Torvalds不是世界上第一個公布其原始程式碼的程式設計師，但他的計劃卻是有史以來最成功的。這證明了開放來源的概念是正確的-也是個好典范，讓我們知曉分享的力量。第七頁，共六十八頁。產(chǎn)業(yè)標準競爭（1）在新經(jīng)濟（New Economy）下，產(chǎn)業(yè)標準競爭的規(guī)模和影響程度與日俱增：移動通信領域以愛立信為代表的W-CDMA與以高通公司為代表的cdma2000在第三代移動通信標準上展開了白熱化的競爭。我國影碟機行業(yè)1998年爆發(fā)SVCD與CVD標準之爭

9、，其最終結果是導致1998年11月1日由國家信息產(chǎn)業(yè)部正式發(fā)布超級VCD系統(tǒng)技術規(guī)范，成為我國第一個擁有知識產(chǎn)權的數(shù)字視聽產(chǎn)品技術標準。產(chǎn)業(yè)標準競爭影響著未來的產(chǎn)業(yè)技術發(fā)展方向以及產(chǎn)業(yè)結構的變動。我國影碟機產(chǎn)業(yè)：超級VCD從1998年6月到1999年2月，在影碟機產(chǎn)業(yè)(包括DVD、LD、VCD和超級VCD)內(nèi)的產(chǎn)品比例從3.0%上升至71.1%，競爭者數(shù)量也從原來參與VCD生產(chǎn)的數(shù)百家銳減至20余家。大部分的創(chuàng)新租金實際上是由發(fā)達國家所獲得。在VCD的1000多件國際專利當中，我國企業(yè)申請的只有60多件，僅占6.3%；而居于前3位的是索尼、三星和飛利浦公司。這使得我國影碟機產(chǎn)業(yè)在發(fā)展過程中由于

10、缺乏核心技術專利，創(chuàng)新收益中有很大一部分事實上被國外公司所獲取。第八頁，共六十八頁。產(chǎn)業(yè)標準競爭（2）W布萊恩阿瑟(1992)： “技術采用的遞增收益”(1) 干中學：一種技術被采用得越多，人們對它的了解也就越多，所以它越被開發(fā)和改進的機會也就越多；(2) 網(wǎng)絡延伸性：一種技術為處于同一用戶網(wǎng)絡的其他相關技術的采用提供更多的采用機會；(3) 生產(chǎn)中的規(guī)模經(jīng)濟；(4) 信息的遞增收益；(5) 技術的相互關聯(lián)性：一種技術變得被更為廣泛地采用時，許多其他子技術和產(chǎn)品就成為它的基礎構成部分，在這個意義上而言，流行技術更具有競爭優(yōu)勢。第九頁，共六十八頁。產(chǎn)業(yè)標準競爭（3）產(chǎn)業(yè)標準的形成模式 (1)政府技

11、術標準制定部門（以及一些國際性標準組織）“法定標準”與“事實標準”（2）企業(yè)特定能力及相關資產(chǎn)IBM所確立的PC產(chǎn)業(yè)標準。在一些情況下，由企業(yè)設定的“事實標準”甚至會取代政府部門制定的“法定標準”，SUN公司所推出的Java技術標準在與政府委員會標準之間的競爭中最終得到了產(chǎn)業(yè)的認同和確立。（3）企業(yè)的競爭策略（4）用戶的選擇過程第十頁，共六十八頁。產(chǎn)業(yè)標準競爭（4）產(chǎn)業(yè)標準的途徑依賴性和標準鎖定“最好的標準是沉淀性的標準” 許多被確立為產(chǎn)業(yè)標準的技術及技術系統(tǒng)，在技術效率上并非最優(yōu)的。QWERTY鍵盤排列與Dvorak鍵盤排列超級VCD技術標準產(chǎn)業(yè)標準的鎖定（1）技術效率上的優(yōu)勢而被鎖定為產(chǎn)業(yè)

12、主導設計。（2）“干中學”(learning by doing)、“用中學”(learning by using)和“研究開發(fā)中學習”(learning by R&D)積累了大量的技術知識和經(jīng)驗，從而導致在技術采納行為上出現(xiàn)明顯的途徑依賴性。（3）由于沉沒成本或者說沉沒投資所產(chǎn)生的途徑依賴性第十一頁，共六十八頁。產(chǎn)業(yè)標準競爭（5）技術系統(tǒng)特性對產(chǎn)業(yè)標準形成的影響一些技術是屬于不同產(chǎn)業(yè)所共通的。因此，一些技術標準一旦在某個產(chǎn)業(yè)內(nèi)得到確立，它將借助于技術的產(chǎn)業(yè)滲透性，逐步成為另一產(chǎn)業(yè)的主導設計，并最終上升為產(chǎn)業(yè)技術標準。處于同一技術系統(tǒng)內(nèi)的兩類相互依存技術（或者稱“伴行技術”）。技術的交互作用：自

13、1988年開始，英特爾積極與重要的軟件公司合作，希望基于互惠原則，讓軟件公司也能盡早熟悉英特爾構架的特性，以充分發(fā)揮每一代新電腦的性能（P196）。這是因為我從過去的經(jīng)驗充分體會到如果缺乏操作系統(tǒng)與應用軟件的配合，個人電腦市場也很難迅速成長。處于技術系統(tǒng)內(nèi)的單一技術。由于技術系統(tǒng)內(nèi)的各個技術之間存在著相互依存性，它使得技術之間的競爭經(jīng)常演化成技術系統(tǒng)之間的競爭，尤其是當兩個技術系統(tǒng)之間不具有兼容性時。第十二頁，共六十八頁。PDA：Jeff Hawkins&Donna Dubinsky1996年時，矽谷內(nèi)行人認為，手提電腦是賠錢貨，不過是給超級電腦狂玩的復雜玩具罷了。然後幾乎在一夜之間，每個人都

14、炫耀起他們的掌上型電腦。18個月內(nèi)，消費者爭先恐後地搶購了超過一百萬臺，而微軟也趕上腳步，完成了一個可以在手提電腦上執(zhí)行的操作系統(tǒng)。Palm Computing的創(chuàng)辦人Jeff Hawkins與Donna Dubinsky則是開啟這個龐大市場的人。 早期的挫敗。當Hawkins在1992年創(chuàng)辦Palm公司時，就已經(jīng)為第一臺手提電腦設計了手寫辨識 系統(tǒng)，亦即AST的GridPad。他與哈佛M.B.A.出身、80年代工作於蘋果電腦的 Dubinsky，一起看見了市場的前景，於是在Newton出品兩個月後，Palm公司的第一臺PDA就問世了。但這臺標價美金700元的Zoomer又慢又小，而且充斥著一

15、大堆無用的功能，幾乎是一上市就又銷聲匿跡了。與此同時，評論家們也正忙著大肆抨擊Newton的缺點。在其他的問題之中，他們最抱怨的便是訓練手寫辨識系統(tǒng)要花太多的時間。因此Hawkins開始著手研究一個更簡便的系統(tǒng)，稱為Graffiti。要使用Graffiti，使用者必須先學一個新字母-例如A要寫成倒V狀，但一旦學會了以後，就能輕松快速的輸入資料。Graffiti也不需要像手寫辨識系統(tǒng)那樣大的記憶容量。有了Graffiti開路，Hawkins將致力於將他的下個PDA產(chǎn)品變得更簡單，且小得能放進上衣的口袋中。最後，數(shù)據(jù)機巨人U. S. Robotics終於同意收購該公司。Pilot在1996年四月首

16、度問世，然後經(jīng)過幾個月蕭條的銷售情形之，銷售突然激增。當微軟決定也想來分一杯Pilot市場的羹時，便積極的認可新版的WindowsCE，於是一個全新的附屬產(chǎn)業(yè)就誕生了。第十三頁，共六十八頁。產(chǎn)業(yè)標準競爭（6）產(chǎn)業(yè)標準競爭的風險與收益風險（risk）英特爾技術總裁虞有澄：“高科技產(chǎn)業(yè)的管理階層，經(jīng)常小看創(chuàng)新全新構架的困難度與復雜性。ZILOG公司的失敗在很大程度上就是出于這方面的原因。在高科技產(chǎn)業(yè)中，想害一個人，就讓他去創(chuàng)造市場新標準?！背翛]成本(sunk cost)能力陷阱（capability trap）收益（return）“制定標準就是制定游戲規(guī)則。尤其是在信息業(yè)，成為第一或成為最好都還遠

17、遠不夠。要制定一個標準讓他人去遵循，否則的話，你將成為過眼煙云”。控制了產(chǎn)業(yè)標準，實際上在很大程度上就掌握了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的節(jié)奏與方向，這使得后發(fā)者在競爭中處于一種動態(tài)性的不利地位。案例英特爾公司在微處理芯片產(chǎn)業(yè)的競爭中就無情地運用了它所控制的產(chǎn)業(yè)技術構架。它總是率先推出一些在技術性能上具有較大優(yōu)勢的新型微處理芯片，以淘汰原有的芯片，并且在競爭對手有能力大量推出能與之競爭的芯片時，把芯片價格大幅度削減，從而使競爭者始終處于一種動態(tài)比較劣勢。第十四頁，共六十八頁。創(chuàng)新合作的選擇因素技術的復雜性與系統(tǒng)性制造業(yè)：盡管擁有良好的實驗室和創(chuàng)新資源，但仍與大學及研究機構合作飛機制造業(yè)：與供應商和客戶合作，而非大

18、學產(chǎn)權因素競爭前技術（pre-competitive technology）第十五頁，共六十八頁。APPLE公司案例1996年12月，Steve Jobs重返APPLE公司，成為CEO Gil Amerlio的特別顧問。當時APPLE公司瀕臨絕境：sales與market share直線下降；部門之間失控；大量優(yōu)秀人才流失。數(shù)月之后，在原DUPONT公司CEO Edgar Woolard推動下，Amelio下臺，Jobs臨危受命，組建新董事會（6人）：其中包括Intuit公司CEO Bill Campbell和Oracle公司CEO Larry Ellison。1997年9月，Jobs出任臨時

19、CEO。改革績效：接手時公司虧損10億美圓，1年后贏利3.09億美圓售價1299美圓的iMac成為市場熱門產(chǎn)品改革措施：（1）收回Macintosh兼容機的生產(chǎn)和銷售授權（2）突出重點產(chǎn)品：公司一度有15個產(chǎn)品分類?，F(xiàn)在決定停止生產(chǎn)打印機和Newton PDA，并且將公司重新定位在四大產(chǎn)品分上：針對專業(yè)和一般用戶的臺式機和便攜式Macintosh。（3）壓縮庫存規(guī)模：Jobs聘用Compaq公司的Tim Cook；1998年9月25日，成品及零部件庫存從1997年12月的4億美圓減少至7800美圓。（4）戰(zhàn)略合作：1997年8月，Jobs與Microsoft達成協(xié)議，由微軟公司向其注資1.5億

20、美圓；并且Microsoft承諾將為APPLE提供Mac版軟件。第十六頁，共六十八頁。案例 諾基亞公司諾基亞（蘇州）電信有限公司于2000年1月12日正式開業(yè)。該工廠是諾基亞在中國的第7家合資企業(yè)，其中遠期目標是成為亞洲最大的移動通信基站設備供應商。至此，諾基亞在全球的4個基站工廠中，有2個設在了中國。其全球8個手機工廠中也有2個設在中國。諾基亞在中國還建有一家獨資企業(yè)、一家全球性研發(fā)中心和20多個代表處，雇員超過3500多人。目前，中國已成為諾基亞在全球的第二大市場，諾基亞在華投資已達13億美元。目前，在國內(nèi)手機市場上雖然唱主角的依然是諾基亞等國外公司，但國產(chǎn)手機正“逆流而上”，他們能否在技

21、術上有所突破，最終與國外公司形成競爭關系？韋圣伯強調(diào)，諾基亞與中國的關系，更多是攜手并進的合作而非其他。韋圣伯表示，諾基亞也認識到移動電話的發(fā)展正由簡單的語音向數(shù)據(jù)和新的增值服務擴展，從GSM向第三代無線通信標準邁進，愿和中國攜手，共同探索、建設。1999年9月，諾基亞同電信傳輸研究院建立了合作伙伴關系，共同開發(fā)第三代移動通信WCDMA技術，并在北京開始試運行一個WCDMA現(xiàn)場實驗系統(tǒng)。諾基亞還和中國教育科研網(wǎng)（CERNET）達成合作開發(fā)下一代互聯(lián)網(wǎng)技術的協(xié)議，將共同建立下一代互聯(lián)網(wǎng)研究實驗室，并著手在全國范圍內(nèi)建立下一代互聯(lián)網(wǎng)實驗網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡將是世界上最先進的IPv6網(wǎng)絡。從1999年10

22、月開始，諾基亞還與一些中國著名的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站和內(nèi)容提供商開始洽談，共同開發(fā)WAP手機的中文無線互聯(lián)網(wǎng)服務。第十七頁，共六十八頁。企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新活動的組合觀Meyer and Utterback (1990)孤立地考慮新產(chǎn)品開發(fā)活動會產(chǎn)生兩個較大的問題：（1）技術和營銷努力的重復性浪費；（2）產(chǎn)品技術開發(fā)缺乏長期一致性和重點。Henderson(1994)美國和歐洲制藥業(yè)企業(yè)（1）通過對單位項目的平均專利數(shù)的分析發(fā)現(xiàn)，隨著項目組合中項目數(shù)的增加，將有助于項目產(chǎn)出效率的提高。（2）不過上述關系達到一個最高值后，項目產(chǎn)出效率反而隨項目數(shù)的增加而下降。（3）當企業(yè)研究項目之間在技術上存在較強相關性時，則單

23、位項目專利產(chǎn)出數(shù)量要普遍高于較弱技術相關項目組或是非相關的項目組。第十八頁，共六十八頁。工藝技術對企業(yè)的重要意義回顧這段歷史，我想我們成功的關鍵，在于我們的研究工作就在生產(chǎn)部門內(nèi)進行。由于使用的設備完全相同，因此要將研究成果轉移到生產(chǎn)線上，顯得格外容易。此外，我們與生產(chǎn)部同仁密切配合，所以新的批量生產(chǎn)工藝中許多細節(jié)或難題，都能逐一化解。后來英特爾一直非常重視工藝技術，在生產(chǎn)部門也設有研發(fā)人員。由于半導體公司一向以批量生產(chǎn)能力分勝負，我想這也是英特爾所以能長保領先的原因之一（P46）。虞有澄，我看英特爾華裔副總裁的現(xiàn)身說法，北京：三聯(lián)書店，1996年。第十九頁，共六十八頁。產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺（1）

24、產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺方法: 技術型企業(yè)（technology-based firms）中重要的新產(chǎn)品開發(fā)管理工具。產(chǎn)品族（Product family）A product family is defined as a set of products that share common technology and address a related set of market applications (Meyer, Terzakian, and Utterback,1997).“產(chǎn)品族”表示共享一個產(chǎn)品平臺、但又具有滿足不同顧客群體需要的產(chǎn)品特征和功能的產(chǎn)品集合(Meyer and Utterb

25、ack,1993）;M. Uzumeri and S. Sanderson(1995): We define a model to be a product design that differs sufficiently from other designs that the manufacturer assigns it a distinctive commercial designation. Similarly, a product family is a set of models that a given manufacturer makes and considers to be

26、 related.第二十頁，共六十八頁。產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺（2）產(chǎn)品平臺 (product platform/platform architecture)產(chǎn)品平臺（product platform）：被定義成“產(chǎn)品族的技術基礎”a product platform is the physical implementation of a technical design that serves as the base architecture for a series of derivative products。The platform also embraces the manufacturi

27、ng technologies and processes employed in production (Meyer, Terzakian, and Utterback,1997)。“產(chǎn)品平臺”指一系列產(chǎn)品所共有的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品構件(Meyer and Utterback,1993)；產(chǎn)品平臺（product platform）：a set of subsystems and interfaces (between subsystems and the external environment) that form a common structure from which a stream

28、 of derivative products can be efficiently developed and produced (Marc H. Meyer and Robert Seliger,1998)。Platform architectures for software firms are also a business model, allowing for rapid development of market share and revenue(Marc H. Meyer and Robert Seliger,1998).第二十一頁，共六十八頁。產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺（3）產(chǎn)品族與

29、產(chǎn)品平臺概念的應用該概念不僅被運用于傳統(tǒng)的產(chǎn)品，而且也被運用于軟件產(chǎn)品(Meyer and Lopez,1995)以及信息產(chǎn)品（Meyer and Zack,1996）。那些生產(chǎn)無形產(chǎn)品（如軟件和基于計算機的信息服務）的公司也可以運用產(chǎn)品族、產(chǎn)品平臺和衍生產(chǎn)品的概念(Marc H. Meyer and Robert Seliger,1998)。Well-designed platform for software products can provide substantial R&D productivity benefits for development organization.Pla

30、tform architecture can allow a software company to become a conduit for other individuals or companies building modules based on that architecture, i.e., become the standard or basis of large-scale innovation.第二十二頁，共六十八頁。產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺（4）產(chǎn)品平臺的變動類型Platform extension:(1)particular subsystems within the exis

31、ting platform design are substantially changed and enhanced, and/or(2)new subsystems are added to the design without disturbing the primary subsystems and interfaces in the existing design.Platform renewal:the product design is rearchitected to incorporate major new subsystems and new subsystem inte

32、rfaces.產(chǎn)品平臺開發(fā)小組產(chǎn)品平臺開發(fā)小組的構成：(1) central R&D為主;(2) specific subsystems development groups;(3) lead users;(4) senior executives sponsorship。第二十三頁，共六十八頁。產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺（5）產(chǎn)品族/產(chǎn)品平臺的測度指標效率(platform efficiency)the degree to which a platform allows economical generation of derivative products, which equal to the r

33、atio of R&D cost for derivative product to R&D costs for platform version(Meyer, Terzakian, and Utterback,1997);產(chǎn)品平臺的效率可以用從基礎平臺產(chǎn)生出產(chǎn)品所需要的成本和時間來測度(Marc H. Meyer and Robert Seliger,1998)。有效性(platform effectiveness)the degree to which the products based on a product platform produce revenue for the firm

34、 relative to the cost of developing those products(Meyer, Terzakian, and Utterback,1997).產(chǎn)品族生命周期采用model ( or product family) variety和rate of model (or product family) replacement change來描述產(chǎn)品族生命周期曲線M. Uzumeri and S. Sanderson,1995。模型變化度被定義成在給定時點上產(chǎn)品族中所具有的模型數(shù)量；模型變動率則定義為模型生命周期的倒數(shù)，量綱為(models per year)。第二

35、十四頁，共六十八頁。創(chuàng)新的功能源創(chuàng)新的功能源（functional sources）創(chuàng)新類型用戶制造商供應商其他NA(n) 總數(shù)(n)科學儀器77%23%0%0%17111半導體與印刷板工藝67%21%012%649拉制成型工藝90%10%00010牽引式鏟車及相關創(chuàng)新6%94%00016工程塑料10%90%0005塑料填加劑8%92%00416工業(yè)氣利用42%17%33%8%012熱塑料利用43%14%36%7%014線路終端設備11%33%56%0220NOTE：NA案例不進入表中的百分比計算。科學儀器的創(chuàng)新源分布（Sources of Innovation中譯本第16頁）重大改進性創(chuàng)新用

36、戶（百分比）制造商NA總計氣體色譜分析儀9（82%）2011核磁共振光譜儀11（79%）3014紫外線分光光度儀5（100%）005透射電子顯微鏡11（79%）3014 總 和36（81%）8044第二十五頁，共六十八頁。創(chuàng)新的功能源前提條件潛在的創(chuàng)新者必定不能輕易地轉換其職能角色；潛在創(chuàng)新者可以從創(chuàng)新中直接獲益而無須通過將創(chuàng)新轉讓給他人而獲益。引起創(chuàng)新源變化的根本原因在很大程度上是潛在創(chuàng)新者對創(chuàng)新利潤的預期(expected innovation rent)。競爭對手之間非正式訣竅交易作為一種有用的機制，創(chuàng)新者可以用它去和競爭對手分享（或避免分享）創(chuàng)新成本和利潤。管理意義通過理解創(chuàng)新的預期利

37、潤是如何分配的，我們可以預測創(chuàng)新的可能源；通過改變預期利潤的分布，我們有可能改變創(chuàng)新源。第二十六頁，共六十八頁。領先用戶方法(lead user method) “前范式階段”(preparadigmatic phase)：創(chuàng)新者必須很小心地使其基本設計保持一定的柔性，直至有足夠的證據(jù)表明這種基本設計將成立未來的產(chǎn)業(yè)標準。因此企業(yè)需要很好地使技術發(fā)展與市場需求整合在一起，尤其是那些將充分影響主導設計形成的用戶需求。一些分析關鍵用戶需求及其發(fā)展趨勢的方法就充分表現(xiàn)出它們的價值。領先用戶(lead user)（1）他們對技術產(chǎn)品的需求一般會成為整個行業(yè)的需求，但他們的需求比普通用戶提前數(shù)月甚至是數(shù)

38、年；（2）他們期待能滿足自身的這些瓶頸需要，以獲取潛在的巨大利益。領先用戶的價值通過分析來自領先用戶的需求和問題解決的信息，可有效地提高企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)效率，尤其在一些技術發(fā)展變化迅速的工業(yè)領域。領先用戶方法的步驟STEP 1：針對具體的產(chǎn)品/市場細分，找出領先用戶的特征；這可以通過研究用戶追求產(chǎn)品性能的趨勢來判定；STEP 2：找出若干能滿足上述條件的領先用戶；STEP 3：將這些領先用戶召集，與本企業(yè)的工程技術人員和市場營銷人員共同討論產(chǎn)品開發(fā)方向與解決問題的技術方法；STEP 4：檢驗這些新設想是否也被其他典型用戶所認同。資料來源：Eric von Hippel著，柳卸林等譯，技術創(chuàng)新的源

39、泉，科學技術文獻出版社，1997年。第二十七頁，共六十八頁?？s短產(chǎn)品開發(fā)周期的方法Three ConceptsR&D cycle timeNew Product Development CycleLead Time“fuzzy front end” of the R&D cycle: defined as “the period before specific customer and business requirements are fully defined and or before specific technical solutions are available”.Mechani

40、cs and Impact Diagnostic Matrix (Robert E. Burkart, IRI)Lead User methodNPD cycle timeconcurrent engineeringcross-functional teamworkearly involvement mechanism第二十八頁，共六十八頁。技術戰(zhàn)略管理技術戰(zhàn)略的重要推動因素（driven force）使R&D符合市場需要（大約85%）縮短新產(chǎn)品進入市場的時間（大約75%）在有限資源下管理R&D（大約70%）：R&D投入強度技術戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的整合Peteraf (1994) LDCs

41、技術戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的聯(lián)結人物CEO（70%公司）R&D副總裁（約60%）高層技術主管（CTO）財務主管（1/3日本公司）典型的技術戰(zhàn)略Technological leader strategySecond mover strategyCreative imitation strategyNiche market strategy第二十九頁，共六十八頁。網(wǎng)絡時代的經(jīng)濟游戲90年代以來信息技術的革命，特別是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)與廣泛地商業(yè)化應用，使人們注意的焦點從 “貨幣財富”轉向“信息財富”。如果說工業(yè)時代是依靠占有來獲取資源，那么信息時代則憑借放棄來支配資源。美國經(jīng)濟學者勒維斯在1997年寫作出版的非

42、摩擦經(jīng)濟網(wǎng)絡時代的經(jīng)濟模式則把這種新經(jīng)濟模式概括為非摩擦經(jīng)濟(FrictionFree Economy)。按照非摩擦經(jīng)濟的理論原則，在信息時代的商業(yè)競爭中，你必須考慮遵循以下的法則： 1、跑馬圈地：在廣義上的IT產(chǎn)業(yè)中，以軟件開發(fā)商和互聯(lián)網(wǎng)服務提供商為主，甚至包括硬件制造商，最初研發(fā)和生產(chǎn)過程離不開高“固定成本”，而制造/復制環(huán)節(jié)則具有極低的“邊際成本”。市場最先接受的產(chǎn)品，其后的占有率會更多。 2、不斷創(chuàng)新： 在眾多搭便車們無情的侵蝕之下，最先開拓市場的先驅們甚至還來不及享受“首吃螃蟹”的滋味。 3、擴大規(guī)模：規(guī)模法則在傳統(tǒng)工業(yè)中，降低平均生產(chǎn)成本通常降低單位生產(chǎn)成本。在IT產(chǎn)品中，單位生產(chǎn)

43、成本可以忽略不計。在信息市場中，減少平均成本的關鍵在于增加銷量，通過反復使用和銷售來增加銷量，減少平均成本。所以只有以規(guī)模主導成本，才能從根本上把握定價與價格趨勢。4、個性化服務： “了解顧客”的經(jīng)營之道在信息時代與在工業(yè)時代一樣重要。有所不同的是，互聯(lián)網(wǎng)所提供的相互溝通能力大大增加了研究顧客的機會，還使你更容易地為價格進行個性化。第三十頁，共六十八頁。技術領先者戰(zhàn)略(technological pioneering strategy)Jack Welch（1989）, Chairman and CEO of General ElectricTo succeed in todays globa

44、l arena, a company must combine financial strength and technological leadership with an organizational focus on speed, agility, and simplicity.資料來源：N. Tichy and R. Charan, Speed, Simplicity, Self-Confidence: An interview with Jack Welch Harvard Business Review, 67(5), 1989, pp.112-120.Major Characte

45、ristics of Technological Pioneering:(1) technological pioneering embodies the development and successful commercialization of technology.CASE Xerox: graphic user-interface software technology: Microsoft(2) technological pioneering is closely related to radical shifts in a technology spurred by major

46、 scientific advances.(3) technological pioneering and market leadership are distinct activities; success in one is not a guaranttee for achieving the other.CASE IBM a system integrator in PC industry: APPLE第三十一頁，共六十八頁。技術領先者戰(zhàn)略(technological pioneering strategy)Antecedents and Outcomes of Technologica

47、l Pioneering資料來源：Shaker A. Zahra, Sarah Nash, and Deborah J. Bickford, Creating a competitive advantage from technological pioneering, IEEE EMR, Spring 1994, pp.76-85第三十二頁，共六十八頁。R&D Expenditures of the Top Ten Electrical Engineering Companies, 1997/98CompanyR&D expenditure in percent of salesSiemens

48、7.7%IBM6.2%Hitachi6.1%Matrushita6.1%HP7.2%Ericsson15.0%Fujitsu7.8%NEC7.8%Toshiba5.9%Sony4.7%NOTE: The data do not include external R&D orders and public funding.Source: Siemens AG, ZU S W (11.98).第三十三頁，共六十八頁。技術領先者戰(zhàn)略(technological pioneering strategy)Succeeding with Technological Pioneeringturning te

49、chnological pioneering into market leadership1. acquire a market leadership positionredefining the industrys boundaries and rules of competition is an important means of building market leadership.Establishing the technology as the industry standard positions the pioneer for market leadership.Protec

50、ting intellectual rights is important for achieving market leadership.Achieving and using economies of scale can lead to market leadership.Building customer loyalty is a milestone in achieving market leadership.2. Overcoming incumbent inertiaAdopting an orientation of continuous innovation protects

51、the pioneer.Developing closer ties to the market protect the pioneers position.Environmental scanning and technological forecasting reduce incumbent inertia.3. Managing the duality of technological pioneeringBalancing the technology portfolio: emerging and existing technologiesDeveloping organizatio

52、nal capabilities.Managing the administrative context: supportive and innovative organization4. Speed up technological development and commercializationUse simultaneous engineering designs.Enhance cross-functional collaborations.5. Linking pioneering activities to competitive strategy第三十四頁，共六十八頁。技術路徑

53、圖方法（1）( Technology Mapping )技術路徑圖方法一種在美國Motorola公司首次應用的戰(zhàn)略性產(chǎn)品規(guī)劃方法目標（1）為企業(yè)獲取與維持競爭優(yōu)勢提供規(guī)范的技術預測與戰(zhàn)略規(guī)劃工具；（2）鼓勵部門經(jīng)理正確地關注事業(yè)領域的技術發(fā)展趨勢；（3）為研究開發(fā)、產(chǎn)品設計以及市場人員提供有效的交流途徑；（4）在戰(zhàn)略制訂者-戰(zhàn)略實施者（包括高層管理者、技術人員、普通員工） 之間達成認同（strategic vision）類型（1）新技術路徑圖（emerging technology roadmap）（2）產(chǎn)品技術路徑圖（product technology roadmap）第三十五頁，共六十八

54、頁。技術路徑圖方法（2）( Technology Mapping )步驟（1）mapping of technology將所涉及的技術領域進行分解將各個技術領域內(nèi)工程化研究及應用的狀況按時序用圖示的方法表示（2）將工程化產(chǎn)品（系統(tǒng)）分解成系統(tǒng)模塊（3）確定系統(tǒng)設計時必須考慮的關鍵技術參數(shù)（4）確定個技術參數(shù)之間的關聯(lián)性，并對其未來發(fā)展趨勢進行預測（5）評價產(chǎn)業(yè)競爭力量：銷售額增長情況、潛在市場需求分析（市場容量）、市場競爭者分析（6）評價技術應用的多樣性與可擴展性：現(xiàn)有應用領域、潛在應用領域、商業(yè)化成本與價格（7）技術戰(zhàn)略的選擇：市場在產(chǎn)品生命周期中的發(fā)展階段用戶對產(chǎn)品的了解程度競爭的焦點與用

55、戶偏好（價格、性能、質(zhì)量、服務）技術開發(fā)-能力構建-產(chǎn)品商業(yè)化的時機選擇與時間安排第三十六頁，共六十八頁。運用路徑圖，聯(lián)結戰(zhàn)略與技術 Lucent Technologies的技術戰(zhàn)略規(guī)劃方法浙江大學管理學院2000年9月第三十七頁，共六十八頁。朗訊公司（Lucent Technologies）11位Nobel Prize獲得者；Bell Labs擁有24,000多員工，其中博士2000多名，約占10%；R&D預算約為銷售額的11%（其中1%投入研究），在全球17個國家設立有R&D機構；Bell Labs擁有明確的使命，即通訊創(chuàng)新。在與通訊相關的廣泛領域內(nèi)，包括接入網(wǎng)、寬帶通訊、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡、微電子

56、技術、多媒體、光電子、軟件、無線通訊等方面進行研究和產(chǎn)品開發(fā)，以及參與國際標準的制訂。第三十八頁，共六十八頁。技術只是提供解決方案，決定最終的產(chǎn)品形式還是顧客，因此，要密切結合經(jīng)營價值鏈與技術價值鏈： 經(jīng)營價值鏈原材料研究設計工程化裝配營銷分銷服務技術價值鏈 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略要素 投資 平臺 成套產(chǎn)品 能力 技能 確定技術 設備層次、 技術 技術源Focus of Customers 企業(yè)能夠影響但沒有必要控制經(jīng)營價值鏈活動的結果Focus of Firms 企業(yè)既能夠選擇也能夠控制技術價值鏈活動的結果第三十九頁，共六十八頁。MATI戰(zhàn)略模型 戰(zhàn)略信息流技術價值鏈經(jīng)營價值鏈結構績效文化使命能力市

57、場細分控制影響優(yōu)先序源泉過程活動聯(lián)系共享價值觀連續(xù)性融合高標準定位獎勵第四十頁，共六十八頁。Lucent戰(zhàn)略過程 產(chǎn)品技術路徑圖戰(zhàn)略差距關鍵成功因素能力價值鏈暫時優(yōu)勢執(zhí)行經(jīng)驗曲線原因R&D創(chuàng)新效率競爭方式評估競爭定位顧客需求前景分析市場細分戰(zhàn)略意圖所希望的未來定位戰(zhàn)略均衡績效 vs 增長驅動力量顧客需求規(guī)則變化市場機會競爭戰(zhàn)略差異化/質(zhì)量定價及時性全球化競爭空間產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品品種平臺擴展/發(fā)展產(chǎn)品路徑圖技術戰(zhàn)略知識產(chǎn)權尋源生命周期全球化技術路徑圖第四十一頁，共六十八頁。 戰(zhàn)略意圖(Strategic Intention) 產(chǎn)品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景與領

58、先意識戰(zhàn)略意圖學會“超出歷史問題的界限”。訓練與委托下一代經(jīng)理創(chuàng)建愿景，投資建立核心能力并發(fā)展需要的未來能力。避免結構化的解決方案以及其他剛性限制，在企業(yè)的核心層尤其要這樣。第四十二頁，共六十八頁。戰(zhàn)略均衡 產(chǎn)品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略均衡對增長的投資與對股東即時回報的投資戰(zhàn)略均衡: 在績效與增長之間形成一個新的平衡理解與控制共享價值觀的形成和變遷。注意運用財務信息以及智力資本的創(chuàng)造與價值。要意識到基于資本的經(jīng)營方式所存在的局限性；意識到追求單位成本最小化的盲目性。識別與追蹤產(chǎn)業(yè)中新的財富創(chuàng)造源泉。第四十三頁，共六十八頁。 驅動力量 產(chǎn)品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略

59、均衡驅動力量競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略全球競爭規(guī)則已經(jīng)改變，顧客需求和期望要實時地重新確定，它們是企業(yè)優(yōu)勢飛逝而去的原因。注重顧客價值：發(fā)現(xiàn)與維持戰(zhàn)略性的、可盈利的、忠誠的顧客傾聽顧客的聲音(voice of customers)。理解產(chǎn)業(yè)邊界與競爭規(guī)則的變遷，及其促成的市場機會。提前理解和把握戰(zhàn)略顧客群剛剛浮現(xiàn)的需求。構建顧客資本的價值。把能力與顧客需求相匹配。運用戰(zhàn)略聯(lián)盟與經(jīng)濟網(wǎng)絡抵消企業(yè)經(jīng)營與技術價值鏈的不足之處。第四十四頁，共六十八頁。對經(jīng)營環(huán)境的響應 理解能力分析當前與未來環(huán)境選擇可實現(xiàn)的機會評估技術部門、BLGs與戰(zhàn)略部門確定未來定位挑戰(zhàn)與選擇執(zhí)行與監(jiān)督計劃戰(zhàn)略主導管理團隊設計項目與

60、目標設置執(zhí)行項目監(jiān)督、控制與修正執(zhí)行戰(zhàn)略部門、職能BLGs與核心部門第四十五頁，共六十八頁。 競爭戰(zhàn)略 產(chǎn)品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略如果企業(yè)只是做其他企業(yè)都在做的事情，那么，它所能獲得的最佳結果只可能是產(chǎn)業(yè)平均競爭優(yōu)勢。競爭定位：從質(zhì)量、全球化、品牌、差異性、及時性和定價等方面為顧客創(chuàng)造附加價值。學習如何創(chuàng)造和獲取知識。學習如何學習。要先發(fā)制人。對經(jīng)營價值鏈與技術價值鏈進行管理，而不只是數(shù)字游戲。第四十六頁，共六十八頁。 產(chǎn)品戰(zhàn)略 產(chǎn)品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略把對顧客和市場需求的理解轉化為創(chuàng)新性的產(chǎn)品和系統(tǒng)，它們具有最高的可感