中科大項目管理案例集

1、PAGE 174PAGE 項目管理案例集目錄 TOC o 1-1 h z u HYPERLINK l _Toc350504407 魯布革沖擊波始末(中國項目管理史一個劃時代事件) PAGEREF _Toc350504407 h 2 HYPERLINK l _Toc350504408 再談“魯布革經(jīng)驗(yàn)” PAGEREF _Toc350504408 h 4 HYPERLINK l _Toc350504409 項目管理知識體系介紹 PAGEREF _Toc350504409 h 7 HYPERLINK l _Toc350504410 長江三峽工程建設(shè)管理實(shí)踐 PAGEREF _Toc35050441

2、0 h 12 HYPERLINK l _Toc350504411 “神舟六號”飛船項目管理 PAGEREF _Toc350504411 h 21 HYPERLINK l _Toc350504412 瓦良格的傳奇瓦艦建造歸國改裝全過程 PAGEREF _Toc350504412 h 40 HYPERLINK l _Toc350504413 2008年北京奧運(yùn)會項目管理信息化應(yīng)用探索 PAGEREF _Toc350504413 h 46 HYPERLINK l _Toc350504414 美國UCC公司項目實(shí)施八段法 PAGEREF _Toc350504414 h 62 HYPERLINK l _

3、Toc350504415 聯(lián)想集團(tuán)跨國并購及整合 PAGEREF _Toc350504415 h 68 HYPERLINK l _Toc350504416 “723”甬溫線特別重大鐵路交通事故調(diào)查報告 PAGEREF _Toc350504416 h 77 HYPERLINK l _Toc350504417 微軟公司辦公商務(wù)單位一WinWord之成敗 PAGEREF _Toc350504417 h 96 HYPERLINK l _Toc350504418 構(gòu)建卓越的“EPC項目管理體系”中國石油工程設(shè)計有限公司EPC項目管理體系實(shí)踐 PAGEREF _Toc350504418 h 100 HYP

4、ERLINK l _Toc350504419 上海世博會臨時場館項目群實(shí)施策劃框架研究 PAGEREF _Toc350504419 h 110 HYPERLINK l _Toc350504420 “六拍”項目的深度思考 PAGEREF _Toc350504420 h 119 HYPERLINK l _Toc350504421 項目管理案例：西天取經(jīng) PAGEREF _Toc350504421 h 121 HYPERLINK l _Toc350504422 項目經(jīng)理小劉的困惑 PAGEREF _Toc350504422 h 134魯布革沖擊波始末(中國項目管理史一個劃時代事件)2006-7-4作

5、者：四達(dá)魯布革個名字早已響遍全中國，甚至在世界上也有一定知名度。其實(shí)，魯布革原本僅是一個名不見經(jīng)傳的布依族小山寨，離羅平縣城約有46公里，它坐落在云貴兩省界河黃泥河畔的山梁上?！棒敳几铩笔遣家雷逭Z的漢語讀音?！棒敗笔敲褡宓囊馑?，“布”是“山青水秀”的意思，“革”是“村寨”的意思，“魯布革”的意思就是山青水秀的布依族村寨。它的名聲遠(yuǎn)播緣起興建魯布革水電站。魯布革水電站位于云南省羅平縣與貴州省興義市交界的黃泥河下游河段。年月，國家批準(zhǔn)建設(shè)裝機(jī)萬千瓦的魯布革水電站，并被列為國家重點(diǎn)工程。魯布革工程原由水電部十四工程局負(fù)責(zé)施工，開工年后年月，水電部決定在魯布革工程采用世界銀行貸款。當(dāng)時正值改革開放的初

6、期，魯布革工程是我國第一個利用世界銀行貸款的基本建設(shè)項目。但是根據(jù)與世界銀行的協(xié)議，工程三大部分之引水隧洞工程必須進(jìn)行國際招標(biāo)。在中國、日本、挪威、意大利、美國、德國、南斯拉夫、法國國承包商的競爭中，日本大成公司以比中國與外國公司聯(lián)營體投標(biāo)價低萬元而中標(biāo)。大成公司報價萬元，而引水隧洞工程標(biāo)底為萬元，比標(biāo)底大大低了!大成公司派到中國來的僅是一支30人的管理隊伍，從中國水電十四局雇了424名勞動工人。他們開挖23個月，單頭月平均進(jìn)尺222.5米，相當(dāng)于我國同類工程的2至2.5倍；在開挖直徑8.8米的圓形發(fā)電隧洞中，創(chuàng)造了單頭進(jìn)尺373.7米的國際先進(jìn)紀(jì)錄。1986年10月30日，隧洞全線貫通，工程

7、質(zhì)量優(yōu)良，工期比合同計劃提前了5個月。相形之下，水電十四局承擔(dān)的首部樞紐工程由于種種原因，進(jìn)度遲緩。世界銀行特別咨詢團(tuán)年4月、年5月兩次來工地考察，都認(rèn)為按期截流難以實(shí)現(xiàn)。同樣是那撥子人，兩者的差距為何那么大？此時，長期沿用“蘇聯(lián)老大哥”的“自營制”模式的中國水電建設(shè)企業(yè)意識到這樣的奇跡產(chǎn)生于好的機(jī)制，高效益來自于科學(xué)的管理。他們將這種科學(xué)的管理方式演繹為“項目法施工”。項目法施工是以工程建設(shè)項目為對象，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，以企業(yè)內(nèi)部決策層、管理層與作業(yè)層相對分離為特性，以內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包為紐帶，實(shí)行動態(tài)管理和生產(chǎn)要素優(yōu)化，從施工準(zhǔn)備開始直至交工驗(yàn)收結(jié)束的一次性的施工管理活動。年月，在強(qiáng)烈沖擊

8、下，經(jīng)水電部上報國務(wù)院批準(zhǔn)，魯布革工程廠房工地開始試行外國先進(jìn)管理方法。水電十四局在魯布革地下廠房施工中率先進(jìn)行項目法施工的嘗試。參照日本大成公司魯布革事務(wù)所的建制，他們建立了精干的指揮機(jī)構(gòu)，使用配套的先進(jìn)施工機(jī)械，優(yōu)化施工組織設(shè)計，改革內(nèi)部分配辦法，產(chǎn)生了我國最早的“項目法施工”雛形。通過試點(diǎn)，提高了勞動生產(chǎn)力和工程質(zhì)量，加快了施工進(jìn)度，取得顯著效果。在建設(shè)過程中，原水利電力部還實(shí)行了國際通行的工程監(jiān)理制（工程師制）和項目法人負(fù)責(zé)制等管理辦法，取得了投資省、工期短、質(zhì)量好的經(jīng)濟(jì)效果。到年底，個月中，不僅把耽誤的個月時間搶了回來，還提前四個半月結(jié)束了開挖工程，安裝車間混凝土提前半年完成。國務(wù)院

9、領(lǐng)導(dǎo)視察工地時說：“看來同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中國工人可以出高效率”。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，基本建設(shè)戰(zhàn)線長期處于“投資大、工期長、見效慢”的被動局面，而魯布革工程無論是造價、工期還是質(zhì)量都嚴(yán)格達(dá)到了合同要求。一石激起千層浪。魯布革工程在行業(yè)內(nèi)引起軒然大波，對我國施工建設(shè)管理造成巨大震撼。黨中央、國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)極為重視，要求國家計委施工局對魯布革管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行全面總結(jié)。年月日，時任國務(wù)院副總理的李鵬在全國施工工作會議上以學(xué)習(xí)魯布革經(jīng)驗(yàn)為題，發(fā)表了重要講話，要求建筑行業(yè)推廣魯布革經(jīng)驗(yàn)。魯布革水電站引水系統(tǒng)工程是我國第一個利用世界銀行貸款，并按世界銀行規(guī)定進(jìn)行國際競爭性招標(biāo)和項目管理的工程。

10、1982年國際招標(biāo)，1984年11月正式開工，1988年7月竣工。在4年多的時間里，創(chuàng)造了著名的“魯布革工程項目管理經(jīng)驗(yàn)”，受到中央領(lǐng)導(dǎo)同志的重視，號召建筑業(yè)企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)。國家計委等五單位于1987年7月28日以“計施（1987）2002號”發(fā)布關(guān)于批準(zhǔn)第一批推廣魯布革工程管理經(jīng)驗(yàn)試點(diǎn)企業(yè)有關(guān)問題的通知之后，于1988年8月17日發(fā)布“（88）建施綜字第7號”通知，確定了15個試點(diǎn)企業(yè)共66個項目。1990年10月23日，建設(shè)部和國家計委等五單位以“（90）建施字第511號”發(fā)出通知，將試點(diǎn)企業(yè)調(diào)整為50家。在試點(diǎn)過程中，建設(shè)部先后五次召開座談會并進(jìn)行了檢查、推動。1991年9月，建設(shè)部提出了

11、關(guān)于加強(qiáng)分類指導(dǎo)、專題突破、分步實(shí)施全面深化施工管理體制綜合改革試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見，把試點(diǎn)工作轉(zhuǎn)變?yōu)槿袠I(yè)推進(jìn)的綜合改革。魯布革工程的項目管理經(jīng)驗(yàn)主要有以下幾點(diǎn)：（1）最核心的是把競爭機(jī)制引入工程建設(shè)領(lǐng)域，實(shí)行鐵面無私的招標(biāo)投標(biāo)。（2）工程建設(shè)實(shí)行全過程總承包方式和項目管理。（3）施工現(xiàn)場的管理機(jī)構(gòu)和作業(yè)隊伍精干靈活，真正能戰(zhàn)斗。（4）科學(xué)組織施工，講求綜合經(jīng)濟(jì)效益。大成公司從對魯布革水電站引水系統(tǒng)提出投標(biāo)意向之后，立即著手選配工程項目領(lǐng)導(dǎo)班子，他們首先指定了所長澤田擔(dān)任項目經(jīng)理（日本人叫所長），由澤田根據(jù)工程項目的工作劃分和實(shí)際需要，向各職能部門提出所需要的各類人員的數(shù)量、比例、時間、條件，

12、各職能部門推薦備選人名單，磋商后，初選的人員集中培訓(xùn)兩個月，考試合格者選聘為工程項目領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，統(tǒng)交澤田安排。魯布革大成事務(wù)所與本部海外部的組織關(guān)系是矩陣式的，在橫向，大成事務(wù)所的班子的所有成員在魯布革項目中統(tǒng)歸澤田領(lǐng)導(dǎo)；在縱向，每個人還要以原所在部門為后盾，服從原部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和調(diào)遣，比如機(jī)長宮晃，他在魯布革工程中，作為澤田的左膀右臂之一，負(fù)責(zé)本工程項目的所有施工設(shè)備的選型配套，使用管理、保養(yǎng)維修，以確保施工需要和盡量節(jié)省設(shè)備費(fèi)用，對澤田負(fù)完全責(zé)任。在縱向，他要隨時保持和原本部職能部門的密切聯(lián)系，以取得本部的指導(dǎo)和支持。當(dāng)重大設(shè)備部件損壞，現(xiàn)場不能修復(fù)時，他要及時以電報或電傳與本部聯(lián)

13、系，由本部負(fù)責(zé)盡快組織采購設(shè)備并運(yùn)往現(xiàn)場，或請設(shè)備制造廠家迅速派人員趕赴現(xiàn)場進(jìn)行修理和指導(dǎo)。所長澤田與本部領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門隨時保持密切聯(lián)系。匯報工程項目進(jìn)展情況和需要總部解決的問題。工程項目組織與企業(yè)組織協(xié)調(diào)配合十分默契。比如工程項目隧洞開挖高峰時，人手不夠，總部立即增派有關(guān)專業(yè)人員到現(xiàn)場。當(dāng)開挖高峰過后，到混凝土補(bǔ)砌階段，總部立即將多余人員抽回，調(diào)往其他工程項目。這樣，橫縱向的密切配合，既保證項目的急需，又提高了人員的效率，顯示矩陣制高效的優(yōu)勢。再談“魯布革經(jīng)驗(yàn)”魯布革水電科技實(shí)業(yè)公司：汪小金博士一、引言魯布革水電工程是我國在八十年代初期實(shí)施的，具有里程碑意義的基本建設(shè)管理體制改革的試點(diǎn)工程

14、。魯布革工程利用世界銀行貸款，對部分工程實(shí)行國際競爭性招標(biāo)，在全國率先實(shí)行項目管理，以“魯布革沖擊”和“魯布革經(jīng)驗(yàn)”在全國建筑行業(yè)產(chǎn)生了巨大影響。魯布革工程位于云南省羅平縣與貴州省興義市交界的黃泥河下游河段。工程以單一發(fā)電為開發(fā)目標(biāo)，裝機(jī)60萬kw，安裝4臺15萬kw發(fā)電機(jī)組。魯布革工程由首部樞紐、發(fā)電引水系統(tǒng)和廠房樞紐三大部分組成。魯布革工程雖然以發(fā)電為單一功能目標(biāo)，但它同時承擔(dān)了為我國基本建設(shè)管理體制改革摸索經(jīng)驗(yàn)的重要任務(wù)。在世界銀行對魯布革工程的評估報告中，就明確地把引進(jìn)先進(jìn)的管理和技術(shù)、引進(jìn)工程咨詢、培養(yǎng)人才作為項目要完成的重要目標(biāo)。魯布革的成功在很大程度上正是由于很好地實(shí)現(xiàn)了這些“軟

15、”目標(biāo)。二、魯布革利用世界銀行貸款的情況1980年5月我國恢復(fù)了在世界銀行的合法席位，開始享受會員國的合法權(quán)利，并履行會員國應(yīng)盡的義務(wù)。從此，我國開始有計劃、有步驟地利用世界銀行貸款。初期，第一批貸款項目主要用于大學(xué)教育和山東、河南等省農(nóng)業(yè)鹽堿地、沙疆的治理，而且多用于儀器、設(shè)備采購及人才培訓(xùn)。魯布革電站是1982年國務(wù)院批準(zhǔn)的向世界銀行貸款的第二批備選項目，同時被列為第二批的還有福建水口水電站等。在世界銀行的幫助下，魯布革工程還籌集到了三個外國政府的贈款。一是挪威王國的贈款，用于從挪威購買設(shè)備、材料及取得咨詢服務(wù)；二是澳大利亞政府的贈款，用于從澳大利亞取得國際合同和項目管理方面的咨詢服務(wù)；三

16、是加拿大政府的贈款，用于特別咨詢團(tuán)的費(fèi)用。三、隨同世界銀行貸款而來的對工程管理體制的沖擊沖擊之一：成立現(xiàn)代項目管理機(jī)構(gòu)。作為發(fā)放貸款的先決條件，世界銀行要求必須成立一個總管魯布革工程建設(shè)的現(xiàn)場管理機(jī)構(gòu)。不僅國際承包合同的施工合同，而且國內(nèi)施工企業(yè)的施工合同，都必須納入該機(jī)構(gòu)的管理之下。這樣，在世界銀行貸款的帶動下，我國第一個現(xiàn)代管理機(jī)構(gòu)水利電力部魯布革工程管理局誕生了。沖擊之二：部分工程實(shí)行國際競爭性招標(biāo)按世界銀行貸款的要求，魯布革的引水隧洞土建工程要拿到國際市場上去進(jìn)行國際競爭性招標(biāo)。而且，考慮到當(dāng)時中國廠商缺乏國際通行的合同管理經(jīng)驗(yàn)，世界銀行還堅持中國的廠商不具備獨(dú)立投標(biāo)的資格。中國的廠商

17、要投標(biāo)，必須與國外的廠商組成聯(lián)合體。沖擊之三：采用國際咨詢服務(wù)和大力進(jìn)行人員培訓(xùn)魯布革工程使用世界銀行貸款、挪威贈款、澳大利亞贈款、加拿大政府贈款等外資，針對工程需要，從多國，多層次地聘請了多專業(yè)的咨詢專家。他們的咨詢服務(wù)對魯布革工程的建設(shè)和魯布革經(jīng)驗(yàn)的形成起到了重要作用。魯布革工程還利用外資和國內(nèi)資金，在國內(nèi)外進(jìn)行了大量的人員培訓(xùn)工作。人員培訓(xùn)不僅包括魯布革工程管理局的員工，也包括許多來自設(shè)計院、國內(nèi)施工單位、電力局和上級主管部門的員工。沖擊之四：接受世界銀行的監(jiān)督檢查世界銀行對貸款項目的實(shí)施要進(jìn)行全過程、全方位的監(jiān)督、檢查。不僅魯布革項目本身的有關(guān)資料有提交給世界銀行，而且項目業(yè)主（省電力

18、局）的有關(guān)資料也要提交給世界銀行。工程的整個實(shí)施過程都在世界銀行的監(jiān)控之下。如果僅從被監(jiān)督的角度來看，這似乎不是什么好事。但如果從另一個角度來看，世界銀行在監(jiān)督檢查的過程中，也是在把項目管理的有關(guān)做法示范給我們看。四、隨同國際競爭性招標(biāo)和國際承包合同而來的沖擊沖擊之一：國內(nèi)施工企業(yè)參加的聯(lián)營體未能中標(biāo)有8家公司提交了投標(biāo)，其中包括兩家有中國公司參加的聯(lián)營體。這兩家聯(lián)營體的報價分別是最低報價的142%和143%，未能進(jìn)入前三名，在初評階段就被淘汰。沖擊之二：日本承包商的施工高效率日本承包商只從日本帶來了20多名管理人員，工人和工長都是國內(nèi)施工企業(yè)提供的；他們的施工設(shè)備也并不比國內(nèi)的先進(jìn)，卻創(chuàng)造出

19、來比當(dāng)時國內(nèi)施工企業(yè)高得多的效率。同樣的工人和設(shè)備，只是在不同的管理之下，就有如此不同的生產(chǎn)效率。沖擊之三：國際合同的索賠管理國際合同實(shí)施后不久，日本承包商就向我們提出了一項“業(yè)主違約索賠”：由于業(yè)主未按合同規(guī)定提供合格的、三級標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)場公路，承包商車輛只能在塊石墊層上行使，引起輪胎嚴(yán)重的非正常損耗，要求賠償多耗的輪胎。合同的索賠管理，本來是合同管理中的一項正常業(yè)務(wù)，但在當(dāng)時卻在國內(nèi)引起了不小的反響。五、隨同項目管理機(jī)構(gòu)的運(yùn)行而來的管理經(jīng)驗(yàn)以前，對魯布革經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)大多圍繞著工程施工管理體制做文章，把魯布革經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為“業(yè)主責(zé)任制、招標(biāo)承包制和工程監(jiān)理制（工程合同管理制）”。這三個制度經(jīng)過逐步發(fā)展

20、和完善，已經(jīng)成為我國基本建設(shè)管理體制的中心內(nèi)容，并基本建設(shè)管理實(shí)踐中發(fā)揮了積極作用。這三個制度無疑是魯布革經(jīng)驗(yàn)的重要組成部分，也是工程建設(shè)項目管理的重要內(nèi)容。但是，從現(xiàn)代項目管理學(xué)科的要求來看，只注意這三個方面是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?，F(xiàn)代項目管理之所以能成為一門學(xué)科，在于它不僅有一系列的技術(shù)和工具，而且有自己的管理哲學(xué)、工作價值觀和組織形式。經(jīng)驗(yàn)之一、作為總管項目的建設(shè)單位，魯管局承擔(dān)起了項目整合管理的重任項目管理最重要的一個要求就是“項目整合管理”，把不同專業(yè)、不同組織的力量有機(jī)地整合在一起來完成項目目標(biāo)。這也可以說是項目管理的管理哲學(xué)。如果我們不在“整合管理”的前提下來談“業(yè)主責(zé)任制、招標(biāo)承包制和工

21、程監(jiān)理制”，很容易造成把項目管理學(xué)科的內(nèi)在組成部分人為地分割開來。魯管局自成立之日起就具備了對項目進(jìn)行整合管理的政策支持。在當(dāng)時的情況下，要把“總管”的責(zé)任承擔(dān)起來，對魯管局來說并不是一件容易的事。魯管局不僅把施工企業(yè)、設(shè)計院和電力局緊緊團(tuán)結(jié)在了自己的周圍，而且把所有參與魯布革建設(shè)的各方都緊緊團(tuán)結(jié)在了自己的周圍。魯管局充分地化解了各種消極因素、調(diào)動積極因素，依靠所有各方的力量把魯布革的事做好。經(jīng)驗(yàn)之二：魯管局內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置逐步符合項目管理學(xué)科的要求在傳統(tǒng)的“金字塔”加“職能部門”式組織形式中，比較重大的決策都不僅要在縱向上經(jīng)過從低級到高級的各管理層，而且要在橫向上經(jīng)過相對各自為政的多個職能部門

22、。這必然造成企業(yè)不能迅速有效地對客戶需求和市場變化作出反應(yīng)。項目管理學(xué)科正是為了解決傳統(tǒng)組織管理形式的固有弊端而產(chǎn)生和發(fā)展的。在傳統(tǒng)的組織管理中，一個機(jī)構(gòu)被縱向的各管理層次和橫向的各職能部門結(jié)構(gòu)分割成一個一個相對獨(dú)立的小島。這些小島之間的溝通與合作往往受到極大的限制。項目管理的核心任務(wù)就是要把這些小島重新整合起來來完成項目目標(biāo)。魯管局成立后，逐漸地從按傳統(tǒng)的“金字塔”加“職能部門”式來設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖繛楹诵牡木仃囀浇M織。經(jīng)驗(yàn)之三：魯管局內(nèi)部形成了一套適合項目管理要求的工作價值觀我們曾經(jīng)是魯管局成員的每一個人都承認(rèn)魯管局是一個團(tuán)結(jié)的、高效率的項目團(tuán)隊。我們中的許多人至今仍為自己在魯布革

23、的經(jīng)歷感到驕傲和自豪。魯管局這個項目團(tuán)隊，是魯布革工程項目管理取得成功的必要因素之一。在魯管局內(nèi)部有一系列符合現(xiàn)代項目管理要求的工作價值觀。比如：較小的權(quán)力距離，以工作為核心的人際關(guān)系；工作靈活性；全局的觀念（系統(tǒng)的觀念）。六、隨同世界銀行的監(jiān)督管理而來的管理經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)之一：項目周期世界銀行貸款項目，從立項開始，就要受世界銀行項目周期的約束，要嚴(yán)格按項目周期進(jìn)行實(shí)施和管理。項目周期是指項目從選擇立項至完成投產(chǎn)的整個過程。世界銀行貸款項目周期由六個階段組成：項目選定、項目準(zhǔn)備、項目評估、項目談判、項目實(shí)施和項目總結(jié)。魯布革工程于1981年開始進(jìn)行有關(guān)利用世行貸款的準(zhǔn)備工作，經(jīng)過三年的立項、準(zhǔn)備、評

24、估和談判，貸款協(xié)議于1984年3月12日簽字，進(jìn)入項目實(shí)施階段，并于1993年完成項目總結(jié)。經(jīng)驗(yàn)之二：世界銀行項目管理的著重點(diǎn)1重視項目準(zhǔn)備和評估，使項目確實(shí)建立在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)分析基礎(chǔ)上。2重視項目執(zhí)行的組織管理機(jī)構(gòu)，為項目實(shí)施成功提供組織保證3重視業(yè)務(wù)培訓(xùn)和人才培養(yǎng)，幫助借款人快速、全面地掌握現(xiàn)代項目管理技術(shù)。4重視項目周期每一階段的連續(xù)跟蹤監(jiān)督，預(yù)防產(chǎn)生和及時解決各種問題。5重視項目完成后的總結(jié)評價，以吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使項目周期不斷得到改進(jìn)。經(jīng)驗(yàn)之三：世界銀行對項目監(jiān)督的方法世界銀行監(jiān)督的方法是多種多樣的，可以概括為以下六種：通過對招標(biāo)（合同）文件的審查進(jìn)行監(jiān)督。通過審閱借款人（項目單位）所提

25、供的各種報告、資料進(jìn)行監(jiān)督。通過定期或不定期派遣項目官員或小組赴現(xiàn)場檢查進(jìn)行監(jiān)督。通過特別咨詢團(tuán)的咨詢工作進(jìn)行監(jiān)督。通過對提款申請的審查進(jìn)行監(jiān)督。通過與借款國的聯(lián)合檢查行動進(jìn)行監(jiān)督。經(jīng)驗(yàn)之四：值得借鑒的世界銀行項目管理做法如果看不到世行對貸款項目的管理與監(jiān)督在項目實(shí)施過程中的作用，就看不到世行貸款的好處，反而會認(rèn)為世行管得太多、太嚴(yán)。那么，世界銀行對項目的管理（監(jiān)督）方法究竟有哪些可取之處？我們認(rèn)為可以概括為以下幾點(diǎn)：1既監(jiān)督又服務(wù)，把對項目的“監(jiān)督”和“服務(wù)”有機(jī)地結(jié)合起來。2有一套完整的、規(guī)范化、程序化的管理規(guī)定，且執(zhí)行規(guī)定嚴(yán)格但不死板3重視向借款方提供技術(shù)和管理幫助，促進(jìn)借款方國內(nèi)技術(shù)、

26、管理水平的提高項目管理知識體系介紹一PMBOK簡介美國項目管理學(xué)會的PMI資格認(rèn)證之所以能在如此廣的行業(yè)和地域范圍內(nèi)被迅速認(rèn)可，首先是項目管理本身的重要性和實(shí)用性決定的，其次很大程度上是得益于該項認(rèn)證體系本身的科學(xué)性。PMI早在七十年代末就率先提出了項目管理的知識體系（ProjectManagementBodyofKnowledge，簡稱為PMBOK）。該知識體系構(gòu)成PMP考試的基礎(chǔ)。它的第一版是由PMI組織了200多名世界各國項目管理專家歷經(jīng)四年才完成，可謂集世界項目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更為科學(xué)的是每隔數(shù)年，來自于世界各地的項目管理精英會重新審查更新PMBOK的內(nèi)容，

27、使它始終保持最權(quán)威的地位。由于從提出知識體系到具體實(shí)施資格認(rèn)證有一整套的科學(xué)手段，因而使PMI推出的PMBOK充滿了活力，并得到了廣泛的認(rèn)可。國際標(biāo)準(zhǔn)組織（ISO）以PMBOK為框架制訂了ISO10006標(biāo)準(zhǔn)。同時ISO通過對PMI資格認(rèn)證體系的考察，向PMI頒發(fā)了ISO9001質(zhì)量管理體系證書，表明PMI在發(fā)展、維護(hù)、評估、推廣和管理PMP認(rèn)證體系時，完全符合ISO的要求，這也是世界同類組織中唯一獲此榮譽(yù)的。60-70年代，從事項目管理的人們都是在實(shí)踐方面進(jìn)行總結(jié)。1976年的一次會議上，有人大膽地提出了一個設(shè)想，能否把這些具有共性的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，并形成“標(biāo)準(zhǔn)”。作為一個議題，與會的人們

28、會后深入地進(jìn)行思考、研究。1981年，PMI組委會批準(zhǔn)了這個項目，組成了MatthewH.Parry為主席的10人小組進(jìn)行開發(fā)。這個小組還得到了25個自愿者的幫助。1983年該小組發(fā)表了第一份報告。這個報告中項目管理的基本內(nèi)容劃分為6個領(lǐng)域，即：范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、和溝通管理。這些成了PMI的項目管理專業(yè)化基礎(chǔ)內(nèi)容。1984年P(guān)MI組委會批準(zhǔn)了第二個關(guān)于進(jìn)一步開發(fā)項目管理標(biāo)準(zhǔn)的項目，組成了R.MaxWideman為主席的20人小組進(jìn)行再開發(fā)。在標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容方面，提出要增加3個部分：項目管理的框架、風(fēng)險管理、合同/采購管理。1987年該小組發(fā)表了研究報告，題目是“

29、項目管理知識體系”。此后的幾年，廣泛地討論和爭取了關(guān)于PMI的主要的標(biāo)準(zhǔn)文件的形式、內(nèi)容、和結(jié)構(gòu)的意見。有10000多個PMI的成員和20多個其他的專業(yè)組織做出了貢獻(xiàn)。1991年提出了修訂版。1996年進(jìn)行了修訂，成為現(xiàn)在的項目管理知識體系，簡稱為PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)。在這個知識體系指南中，把項目管理劃分為9個知識領(lǐng)域，即：范圍管理，時間管理，成本管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風(fēng)險管理和集成管理。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織以該文件為框架，制訂了ISO10006關(guān)于項目管理的標(biāo)準(zhǔn)。9個知識領(lǐng)域的具體內(nèi)容:1.項目綜合管理項目其包括

30、3個基本的子過程：制訂項目計劃；項目計劃執(zhí)行；綜合變更控制。2項目范圍管理PMBOK將其分成5個階段：啟動；范圍計劃；范圍界定；范圍核實(shí)；范圍變更控制。3項目時間管理PMBOK提出，項目時間管理由下述5項任務(wù)組成：活動定義；活動排序；活動時間估計；項目進(jìn)度編制；項目進(jìn)度控制。4項目成本管理包括以下4個過程：制訂資源計劃；成本估計；成本預(yù)算；成本控制。5項目質(zhì)量管理主要包括以下4個過程：質(zhì)量規(guī)劃；質(zhì)量控制；質(zhì)量保證；全面質(zhì)量管理。6項目人力資源管理包括如下幾個主要的過程：人力資源規(guī)劃；招聘與解聘；篩選；定向；培訓(xùn)；績效評估；職業(yè)發(fā)展；團(tuán)隊建設(shè)。7項目風(fēng)險管理PMBOK將其歸納為4個主要過程：風(fēng)險

31、識別；風(fēng)險估計；風(fēng)險應(yīng)對計劃；風(fēng)險控制。8項目溝通管理包括如下一些基本的過程：編制溝通計劃；信息傳遞；績效報告；管理收尾。9項目采購管理主要包括：編制采購計劃；編制詢價計劃；詢價；選擇供應(yīng)商；合同管理；合同收尾。二、PMBOK的思維方式PMBOK的一個很重要的價值就是他給出了一種項目管理的思考方式，它從項目管理的環(huán)境、項目管理的過程組和項目管理的知識范疇出發(fā)看待項目管理。PMBOK中認(rèn)為項目管理的環(huán)境是必須重視的。項目運(yùn)作處在一個比項目本身更加廣泛的環(huán)境中，項目管理班子應(yīng)當(dāng)充分理解這種廣泛的環(huán)境。因?yàn)轫椖抗芾淼娜粘Ｊ聞?wù)對項目的成功而言，只是必要條件，而非充分條件。在項目的環(huán)境組成中，包含項目的

32、階段和項目的生命周期定義、項目的干系人、組織的影響、主要的通用管理技能以及社會經(jīng)濟(jì)的影響等。在項目的運(yùn)作管理過程中，項目管理班子應(yīng)該充分認(rèn)知、定義和管理這些環(huán)境的影響。PMBOK中一個很重要的概念就是：項目管理是一個整體的工作，某一范疇管理工作中的一個活動或一項失敗后采取的補(bǔ)救活動，通常都會影響到其他管理范疇。這種影響關(guān)系可能是很明顯并且容易理解的，也可能是比較微妙和不確定的。這種相互作用經(jīng)常需要在項目目標(biāo)之間作一些平衡，在某一管理范疇的加強(qiáng)可能需要以其他管理范疇的績效犧牲為代價。成功的項目管理應(yīng)該積極地去管理這些相互作用。為了透過復(fù)雜性描述項目管理的活動并且分析他們之間的相互作用，PMBOK

33、中用項目管理過程來組織項目管理中的活動。每個項目管理過程都是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列活動”。為了保證思維上的由簡到繁，在PMBOK中，根據(jù)管理過程的輸出結(jié)果性質(zhì)，把項目管理過程劃分到五個過程組，啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾。每個過程組之間被他們所產(chǎn)生的結(jié)果所連接。同時，PMBOK中又按照項目管理的知識范疇對項目管理過程進(jìn)行了整理，從整體、范圍、時間、成本、人力資源、質(zhì)量、溝通、風(fēng)險和采購九個不同的管理知識角度對項目管理過程進(jìn)行整理。通過這兩種方式構(gòu)成的項目管理知識體系結(jié)構(gòu)，使得項目管理人員可以從更宏觀的角度，透過項目管理中的復(fù)雜性，明晰的辨認(rèn)項目管理過程中內(nèi)在的整體特性和相互作用。進(jìn)行項目管理的系統(tǒng)

34、思考。三、國際項目管理協(xié)會的能力基準(zhǔn)國際項目管理協(xié)會（InternationalProjectManagementAssociation，簡稱IPMA）始創(chuàng)于1965年，是國際上成立最早、影響面最廣的項目管理國際組織。IPMA是一個包括英、美、德、法等四十多個成員國的國際性組織，其成員國代表都是各國最具權(quán)威性的項目管理專業(yè)組織經(jīng)申請批準(zhǔn)后加入的，這些成員在各自特殊的文化背景下推動著不同類型項目管理的專業(yè)化發(fā)展，使得IPMA實(shí)現(xiàn)了真正意義上項目管理的全球化。IPMA在全球推行四級項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證體系，被稱之為國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證(InternationalProjectManagemen

35、tProfessional，簡稱IPMP)。它強(qiáng)調(diào)項目管理人員解決實(shí)際問題的能力，把對人的考核從知識面上升到考察人的素質(zhì)，能力。IPMP認(rèn)證的基準(zhǔn)是IPMA建立的國際項目管理能力基準(zhǔn)（IPMACompetenceBaseline，簡稱ICB）。ICB自1992年提出以來已經(jīng)進(jìn)行了多次修改和完善，1999年ICB2.0版正式發(fā)布，在得到全球數(shù)40多個國家應(yīng)用的基礎(chǔ)上，2006年正式發(fā)布了ICB3.0。ICB3.0在ICB2.0的基礎(chǔ)上作了較大的改進(jìn)，特別在項目經(jīng)理的能力要素評估的量化標(biāo)準(zhǔn)上更具有可操作性，保證了IPMP認(rèn)證在任何地方都是有效的，這也是一個認(rèn)證體系在不同國家保持一致性的堅實(shí)基礎(chǔ)。I

36、CB3.0版中，原先的向日葵被“能力要素之眼”取而代之。這只眼睛與人類息息相關(guān)，而人正是對項目管理能力進(jìn)行評價的一個至關(guān)重要的角色。ICB3.0定義出了46個能力要素，對他們之間的關(guān)系進(jìn)行了闡述，并分技術(shù)、行為和環(huán)境能力三個模塊對其進(jìn)行了說明。20個技術(shù)能力要素，闡述了項目管理的基本能力要素，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進(jìn)行的工作內(nèi)容。15個行為能力要素，闡述了個人進(jìn)行項目管理所需具備的能力要素，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團(tuán)體之間的人際關(guān)系。11個環(huán)境能力要素，闡述了與項目周邊環(huán)境相關(guān)的項目管理能力要素，涉及項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。具體見下表。IPMA能

37、力基準(zhǔn)技術(shù)能力基準(zhǔn)要素行為能力基準(zhǔn)要素管理環(huán)境能力基準(zhǔn)要素1.01成功的項目管理2.01領(lǐng)導(dǎo)力3.01基于項目1.02利益相關(guān)者2.02承諾與激勵3.02基于大型項目計劃1.03項目需求與目標(biāo)2.03自控能力3.03基于項目組合1.04風(fēng)險與機(jī)遇2.04自信與決策3.04項目、大型項目計劃、項目組合實(shí)施1.05質(zhì)量2.05緩解能力3.05常設(shè)組織1.06項目組織2.06開放性3.06運(yùn)營1.07團(tuán)隊協(xié)作2.07創(chuàng)造力3.07系統(tǒng)、產(chǎn)品與技術(shù)1.08問題解決2.08結(jié)果導(dǎo)向3.08人力資源管理1.09項目結(jié)構(gòu)2.09效率3.09健康、保障、安全與環(huán)境1.10范圍與可交付物2.10協(xié)商與咨詢3.1

38、0財務(wù)1.11時間與項目階段2.11談判3.11法律1.12資源2.12沖突與危機(jī)1.13成本與財務(wù)2.13可靠性1.14采購與合同2.14價值評估1.15變更2.15道德規(guī)范1.16控制與報告1.17信息與文檔1.18溝通1.19項目啟動1.20項目收尾四、PRINCE2PRINCE是PRojectINControlledEnvironment(受控環(huán)境下的項目管理)的簡稱。PRINCE2描述了如何以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進(jìn)行管理。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結(jié)構(gòu)化的項目管理流程。這也是為什么它容易被調(diào)整和升級，適用于所有類型的項目和情況。PRINCE2是一種

39、長期以來公認(rèn)的項目管理方法，在英國公共部門廣泛應(yīng)用，在私營企業(yè)界也發(fā)展成為事實(shí)上的應(yīng)用方法。PRINCE2開發(fā)于1989年，是一種結(jié)構(gòu)性的項目管理方法，其所有者OGC(英國商務(wù)部)根據(jù)使用者的反饋與調(diào)查不斷地對其進(jìn)行完善。PRINCE2最初是為IT行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各種大小、各個領(lǐng)域的項目的管理方法。PRINCE2在全球聞名并得以廣泛應(yīng)用。PRINCE2手冊被譯成多種語言。項目經(jīng)理圈子PRINCE2的使用是免費(fèi)的；雖然名稱和內(nèi)容受版權(quán)保護(hù)，用戶可在他們的項目中參考使用該方法，而不必局限于特定的咨詢師及相關(guān)的服務(wù)。PRINCE2由英國政府商務(wù)部(OGC)所有，于1996年開始推廣。

40、它不僅是英國事實(shí)上所有類型項目的標(biāo)準(zhǔn)程序，現(xiàn)在已迅速發(fā)展成為國際標(biāo)準(zhǔn)。世界各地的許多企業(yè)將其作為他們管理項目的首選方法。PRINCE2的基本原理許多項目面臨的風(fēng)險是，一旦項目進(jìn)入到自己的生命周期中，它們不能適應(yīng)環(huán)境的變化，因此不能交付要求的結(jié)果。當(dāng)項目最初成立的原因不復(fù)存在時，它們通常會繼續(xù)進(jìn)行項目，浪費(fèi)資源。PRINCE2在一系列的原理基礎(chǔ)上始終保持明確的方向，從而確保最終交付的結(jié)果真正符合客戶的需求。項PRINCE2使用一系列的過程來描述一個項目在何時發(fā)生了什么。這些過程涵蓋了從項目開始到項目結(jié)束的所有活動，可以根據(jù)個人的需要對其進(jìn)行縮減和調(diào)整。這些過程基于項目一系列的組成部分。這些組成部

41、分闡述了項目組成的各個方面，如商業(yè)論證、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理和變更控制等，確保最終產(chǎn)品“符合要求”。PRINCE2項目在客戶/供應(yīng)商環(huán)境中，利益干系人和高級管理層參與重大決定，從而確保項目能夠持續(xù)進(jìn)行達(dá)到預(yù)期目標(biāo)?！袄夤芾怼笔荘RINCE2的一項重要原理。它確保不管高級管理層多忙都能真正參與到項目中來，而這一點(diǎn)正是項目經(jīng)理以往總是困難面對的一個問題。PRINCE2的詳細(xì)過程提供了一種組織結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)日常的管理工作，相關(guān)的利益干系人則在決策過程中有效參與提供相應(yīng)的建議。PRINCE2提供了一種與大型項目管理相連接的界面，其設(shè)計使項目能達(dá)到目前所公認(rèn)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)的要求。其他常用的計劃方法可

42、以對PRINCE2進(jìn)行補(bǔ)充，幫助項目經(jīng)理組織他/她的管理工作，為項目環(huán)境提供了一種附加值，避免項目在交付預(yù)期的商業(yè)利益過程中運(yùn)行在真空狀態(tài)。PRINCE2由英國政府商務(wù)部(OGC)所有，于1996年開始推廣。它不僅是英國事實(shí)上所有類型項目的標(biāo)準(zhǔn)程序，現(xiàn)在已迅速發(fā)展成為國際標(biāo)準(zhǔn)。世界各地的許多企業(yè)將其作為他們管理項目的首選方法。為什么要使用項目管理方法?許多項目失敗的原因各種各樣，其中包括沒有充分注意“商業(yè)論證”的有效性(為什么要進(jìn)行該項目)，不重視質(zhì)量，計劃不足，與利益各方缺少溝通，時間與成本通算不正確，缺少監(jiān)督和控制，職責(zé)不明確等等.如果沒有一種項目管理方法，委托項目的、管理項目的和參與項目

43、工作的每個人對項目應(yīng)如何組織、何時應(yīng)完成都有不同的見解。他們不清楚自己的職責(zé)、職權(quán)和義務(wù)，因此在項目進(jìn)行過程中一片混亂。而且，如果沒有一種項目管理方法，項目很少能按時在預(yù)算成本內(nèi)完成特別是大項目。一個優(yōu)秀的項目管理方法如PRINCE2將指導(dǎo)項目通過一系列嚴(yán)格控制的、良好管理的、可見性的活動達(dá)到項目目標(biāo)。PRINCE2提供一種精辟的、可調(diào)整的過程模型。8個管理過程和各自的子過程為參與項目的各方提供了一種穩(wěn)固的工作架構(gòu)和溝通渠道。這些過程可根據(jù)項目的需要適當(dāng)增減，輸出結(jié)果的正式程度也可不同。PRINCE2主要過程的重要作用可歸納如下：項目指導(dǎo)(DP)是一個非常重要的過程，定義了項目管理委員會的職責(zé)

44、。它確保項目管理委員會對商業(yè)論證最終負(fù)責(zé)，必要時對項目經(jīng)理和高級管理層提出建議。項目準(zhǔn)備(SU)過程可根據(jù)項目的需要來決定其正式程度。該過程明確一個基本問題：“我們的項目是否切實(shí)可行、值得進(jìn)行?”項目啟動(IP)是第一個真正的項目過程。它為項目奠定一個堅實(shí)的基礎(chǔ)，與項目管理委員會在目標(biāo)、風(fēng)險和產(chǎn)品預(yù)期質(zhì)量方面取得共識。階段控制(CS)階段包含項目經(jīng)理的日常管理活動。產(chǎn)品交付管理(MP)過程涵蓋根據(jù)產(chǎn)品描述中的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制造和準(zhǔn)備實(shí)際產(chǎn)品的工作。階段邊界管理(SB)對項目現(xiàn)狀價值的評估具有重要作用，有助于決定商業(yè)論證是否仍舊可行。項目收尾(CP)確保項目的結(jié)束、必要的后續(xù)行動計劃和項目后審查都能得

45、到有效控制。項目計劃(PL)描述了計劃和重新計劃項目的重復(fù)步驟。通過運(yùn)用以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的計劃技術(shù)，確保能夠按照要求的結(jié)果來制定計劃。項目計劃項目指導(dǎo)項目準(zhǔn)備項目啟動階段控制階段邊界管理項目收尾產(chǎn)品交付管理項目管理論壇組成部分PRINCE2過程中貫穿了項目管理的許多重要方面。PRINCE2認(rèn)為商業(yè)論證是項目的交付結(jié)果，是項目實(shí)施的經(jīng)濟(jì)理由。商業(yè)論證產(chǎn)生與公司戰(zhàn)略一致的關(guān)聯(lián)，并在整個項目周期中不斷更新。PRINCE2將項目分成不同的階段可以對商業(yè)論證和任何變化進(jìn)行定期審查。商業(yè)論證的責(zé)任位于組織結(jié)構(gòu)之上，體現(xiàn)了它在PRINCE2中的重要性.PRINCE2規(guī)定了一種靈活的組織結(jié)構(gòu)，由各種明確的角色組成

46、，這些角色可能分配給一人，多個人或由大家共同承擔(dān)。通過確保商業(yè)利益的代表者、項目管理委員會中的供應(yīng)商和用戶，PRINCE2為項目經(jīng)理與主要的利益干系人提供了一條至關(guān)重要的聯(lián)系紐帶。代表商業(yè)利益和客戶方的項目主管，是項目管理委員會的首領(lǐng)，在PRINCE2中被指定為對商業(yè)論證最終負(fù)責(zé)的人。項目經(jīng)理由此可獲得相關(guān)管理層的支持，克服困難，同時也使高級管理層能時刻關(guān)注正在進(jìn)行項目的可行性和正確方向。項目保證的任務(wù)是按照項目管理委員會中的利益三方-商業(yè)、用戶和供應(yīng)商對項目的過程進(jìn)行檢查，及時進(jìn)行必要的改變，確保最終產(chǎn)品的質(zhì)量達(dá)到客戶期望。“例外管理”在PRINCE2中通過使用多種控制手段得以推動。通過定義

47、容許偏差，PRINCE2使項目經(jīng)理能自己靈活處理問題，并為他/她提供上報途徑，當(dāng)問題超出規(guī)定的容許偏差時能夠?qū)で箜椖抗芾砦瘑T會的幫助。PRINCE2還賦予項目管理委員會控制權(quán)，確保項目遵循經(jīng)協(xié)商同意的進(jìn)程，適時采用必要的糾正措施。通過在所有層面使用計劃，基線經(jīng)協(xié)商同意被確定，據(jù)此可對重要事件進(jìn)行審查。質(zhì)量是PRINCE2的關(guān)鍵理念。PRINCE2質(zhì)量路徑貫穿于所有過程中，確保最終結(jié)果與規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)保持一致，通過檢測或?qū)彶閷Τ善愤M(jìn)行檢驗(yàn)。配置管理被認(rèn)為是質(zhì)量控制的主要方面，有助于產(chǎn)品版本的管理。由于所有項目都會面對影響其發(fā)展趨勢的變化，比如企業(yè)戰(zhàn)略的變化或項目之外的其他事件，PRINCE2極其

48、重視風(fēng)險管理，為變更控制創(chuàng)造了一個重要接點(diǎn)。PRINCE2提供控制此種變化的技術(shù)，通過風(fēng)險管理、質(zhì)量管理和變更控制的密切配合，確保那些對項目或產(chǎn)品質(zhì)量有影響的外部或內(nèi)部因素能夠被識別并加以分析，從而能夠采取適當(dāng)?shù)姆婪洞胧?，這就確保了這些防范措施是根據(jù)風(fēng)險對最終產(chǎn)品質(zhì)量的影響來決定的。除了過程和組成部分，PRINCE2還提供了另外的技術(shù)，比如以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的計劃和質(zhì)量審查。但它并沒有說明為某一特定的項目選擇哪些/個適當(dāng)?shù)募夹g(shù)，而將其留給使用者自己來處理。長江三峽工程建設(shè)管理實(shí)踐陸佑楣(中國長江三峽工程開發(fā)總公司，湖北宜昌)長江三峽工程是當(dāng)今世界規(guī)模最大的多目標(biāo)開發(fā)的水利樞紐工程。經(jīng)過長達(dá)七十余年的

49、規(guī)劃、設(shè)計、論證和決策，三峽工程于1993年進(jìn)入實(shí)施階段。十一年來的建設(shè)管理實(shí)踐堅持以科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，大膽地運(yùn)用先進(jìn)的工程科學(xué)技術(shù)，既從實(shí)際出發(fā)，又努力開拓創(chuàng)新。2003年三峽工程已按原定計劃實(shí)現(xiàn)了水庫初期蓄水、船閘通航和首批機(jī)組發(fā)電的階段性目標(biāo)。目前工程已實(shí)施三期導(dǎo)流階段的施工，進(jìn)入工程建設(shè)與運(yùn)行經(jīng)營并舉階段，整個工程將于2009年竣工。一、長江三峽工程簡介長江三峽工程是開發(fā)治理長江的關(guān)鍵性骨干工程，其規(guī)模宏大，效益顯著，是當(dāng)今世界上最大的水利樞紐工程之一，也是一項多功能、綜合性的世界頂級工程。三峽工程大壩壩址位于湖北省宜昌市三斗坪，距下游已建成的葛洲壩水利樞紐工程約40km。它具有防洪、發(fā)

50、電、航運(yùn)、供水等巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。三峽工程主要由攔河大壩工程、電站廠房工程、航運(yùn)工程和茅坪防護(hù)工程組成。泄洪壩段居河床中部，即原主河槽部位，其兩側(cè)為廠房壩段和非溢流壩段，水電站廠房位于兩側(cè)廠房壩段壩后，永久通航建筑物均布置在左岸。攔河大壩為混凝土重力壩，壩軸線全長2309.5m，壩頂高程185m，最大壩高181m。三峽水庫正常蓄水位高程175m，防洪限制水位高程145m，總庫容393億m3，防洪庫容221.5億m3，樞紐最大泄洪能力為102500m3/s。水電站共設(shè)有左、右岸兩組廠房，分別安裝14臺和12臺700MW水輪發(fā)電機(jī)組，總裝機(jī)容量達(dá)18200MW。三峽工程采用“一級開發(fā)、一次

51、建成、分期蓄水、連續(xù)移民”的建設(shè)方案。三峽工程的首要目標(biāo)是防洪，緩解長江中下游地區(qū)的洪水災(zāi)害，利用巨大的水庫庫容，調(diào)蓄滯洪，降低下泄的洪峰流量，它將使荊江河段的防洪標(biāo)準(zhǔn)由現(xiàn)在的十年一遇提高到百年一遇，提高荊江河段及其下游的防洪能力，減輕荊江大堤的防洪壓力，這是最重要的社會效益。其次是發(fā)電，利用長江豐富的水能資源獲得巨大的清潔能源，電站多年平均發(fā)電量847億KWh，銷售電量是三峽工程最直接的經(jīng)濟(jì)效益，為此才有能力償還巨額的投資。第三個項目目標(biāo)是改善航運(yùn)條件，由于水庫的形成，從根本上改善了川江航道，通航建筑物年單向貨運(yùn)能力達(dá)5000萬噸，萬噸級船隊可由上海直達(dá)重慶，對中國西部地區(qū)發(fā)展將起到促進(jìn)作用

52、。三峽工程建設(shè)將對長江流域乃至全國的政治、經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境帶來巨大的效益，產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，代表了最廣大人民的根本利益，是“三個代表”的具體實(shí)踐。二、三峽工程的建設(shè)管理構(gòu)架國務(wù)院在1993年成立了三峽工程建設(shè)委員會，由國務(wù)院總理擔(dān)任委員會主任，有關(guān)部委和省市領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任委員，作為三峽工程建設(shè)重大問題的最高決策機(jī)構(gòu)。為了貫徹執(zhí)行國務(wù)院三峽建委的指示和決定，處理和協(xié)調(diào)日常事務(wù)，在委員會下設(shè)辦公室。三峽工程建設(shè)需要動遷約113萬人口，是一項復(fù)雜而艱難的社會工程，為了完成好三峽水庫的移民工作，委員會下設(shè)移民開發(fā)局，制定移民政策，協(xié)調(diào)移民計劃，監(jiān)督移民計劃的實(shí)施。為了確保三峽工程的順利建設(shè)，防止一切違規(guī)、違紀(jì)

53、行為，委員會還下設(shè)了監(jiān)察局。三峽工程項目管理體制總構(gòu)架見圖1。國務(wù)院在1993年9月批準(zhǔn)成立中國長江三峽工程開發(fā)總公司(以下簡稱三峽總公司)，作為三峽工程項目的法人，是開發(fā)的主體，是一個經(jīng)濟(jì)實(shí)體，全面負(fù)責(zé)三峽樞紐工程的建設(shè)管理，負(fù)責(zé)工程和移民資金的籌措，承擔(dān)全部建設(shè)債務(wù)，負(fù)責(zé)三峽水利樞紐和葛洲壩水利樞紐的經(jīng)營管理，以其經(jīng)效益滾動開發(fā)長江上游的水力資源。三、三峽工程的實(shí)施管理三峽總公司對三峽工程項目建設(shè)實(shí)施全過程的管理。按照市場經(jīng)濟(jì)模式，三峽工程實(shí)行項目法人負(fù)責(zé)制、招標(biāo)投標(biāo)制、工程監(jiān)理制及合同管理制。3.1三峽工程的設(shè)計管理設(shè)計的質(zhì)量和水平是工程項目成敗的關(guān)鍵，三峽工程設(shè)計委托水利部長江水利委員

54、會承擔(dān)。三峽工程設(shè)計階段分述如下:可行性論證報告由國務(wù)院審查批準(zhǔn)；初步設(shè)計由國務(wù)院三峽工程建設(shè)委員會審查批準(zhǔn)；技術(shù)設(shè)計由三峽總公司組成技術(shù)委員會審批；招標(biāo)設(shè)計由三峽總公司批準(zhǔn)；施工詳圖設(shè)計由三峽總公司工程建設(shè)部會同各監(jiān)理單位批準(zhǔn)。3.2三峽工程實(shí)施過程中重大問題的決策三峽工程不論在設(shè)計或施工過程都有一系列重大問題，能否準(zhǔn)確而果斷地決策是三峽工程建設(shè)不走彎路、建設(shè)成功的關(guān)鍵因素。十一年來，我們遵循了在廣泛征求專家和有工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)者意見的基礎(chǔ)上，充分吸收當(dāng)今國內(nèi)外先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，從三峽工程的實(shí)際出發(fā)，又不停留于固有的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣，發(fā)揮集體智慧，鼓勵創(chuàng)新思維，敢于創(chuàng)新，成功地決策了一系列重大的管理技術(shù)

55、問題，實(shí)踐證明有力地保證了工程的實(shí)施。僅舉例如下:(1)三峽工程對外交通方案三峽工程規(guī)模巨大，混凝土年高峰澆筑量達(dá)540多萬m3，水泥、鋼材、各類建筑材料的年運(yùn)輸量達(dá)200多萬噸，各類超大件、鋼結(jié)構(gòu)、超重件、機(jī)電設(shè)備以及每天10000余人的客流量都要經(jīng)過三峽對外交通公路轉(zhuǎn)運(yùn)。經(jīng)反復(fù)論證，最后決定放棄傳統(tǒng)的鐵路專用線方案，采用30公里長高等級全封閉的山區(qū)準(zhǔn)級公路和長江水運(yùn)相結(jié)合的運(yùn)輸方案，做到了高速運(yùn)輸，避免無效投資。經(jīng)開通以來九年實(shí)踐，對外交通公路運(yùn)行正常，圓滿完成預(yù)定的運(yùn)輸任務(wù)。(2)砂系統(tǒng)方案三峽壩區(qū)缺少天然砂，如在河床采砂，將破壞長江河勢，且運(yùn)輸距離達(dá)100公里以上，決定采用人工砂方案。

56、砂料選擇放棄了離壩址30公里的石灰?guī)r料場，而采用離壩址10公里以內(nèi)，云母含量低于國家標(biāo)準(zhǔn)5%的下岸溪料場。經(jīng)反復(fù)試驗(yàn)，砂料質(zhì)量優(yōu)良，保證了大壩混凝土的質(zhì)量。(3)混凝土施工方案三峽大壩混凝土總量達(dá)2800萬m3，計劃最高年澆筑量達(dá)500萬m3左右，月最高澆筑量達(dá)50萬m3，日最高澆筑量達(dá)2萬m3，這是三峽工程總進(jìn)度所要求達(dá)到的，其高峰強(qiáng)度創(chuàng)世界紀(jì)錄。經(jīng)反復(fù)研究，決定放棄常規(guī)的汽車水平運(yùn)輸和用高塔式起重機(jī)進(jìn)行澆筑的方式，采用在國內(nèi)外尚未大規(guī)模采用的連續(xù)輸送澆筑方案，即從混凝土拌和樓生產(chǎn)出的混凝土直接用皮帶機(jī)、高架自升式皮帶棧橋、塔式皮帶機(jī)直接入倉澆筑，2000年三峽工程創(chuàng)造了年澆筑混凝土548萬

57、m3的世界紀(jì)錄，確保了大壩施工的進(jìn)度和質(zhì)量。(4)分項招標(biāo)、分項管理的決策三峽工程規(guī)模宏大，中國尚沒有一家施工承包商有足夠的實(shí)力總承包。根據(jù)國內(nèi)承包商的實(shí)際情況和三峽工程的特點(diǎn)，決定根據(jù)三峽工程中相對獨(dú)立的功能和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，實(shí)行各工程項目分期分項招標(biāo)、分項管理、綜合協(xié)調(diào)的辦法。實(shí)踐證明這一決策是切合實(shí)際的，保證了工程的進(jìn)度和質(zhì)量。(5)壩區(qū)建設(shè)方案三峽工程工期長達(dá)17年，創(chuàng)造一個良好的壩區(qū)環(huán)境對文明施工，改善生活環(huán)境，提高建設(shè)者的身心健康，保護(hù)生態(tài)環(huán)境都具有積極的意義。壩區(qū)實(shí)行封閉管理，改變原設(shè)計大規(guī)模建設(shè)臨時性房屋(80萬平米)，采用永久性的小區(qū)公寓和辦公建筑(40萬平米)，配套建設(shè)文化、餐飲

58、、體育、商業(yè)等公共設(shè)施，大規(guī)模植樹綠化，做到“建設(shè)一流的工程，營造一流的環(huán)境”，既降低了成本，又確保了工程與環(huán)境同步建設(shè)。3.3三峽工程的招標(biāo)管理三峽工程實(shí)行招標(biāo)承包制，運(yùn)用市場競爭機(jī)制，擇優(yōu)選擇承包商，實(shí)行分項招標(biāo)，確保最優(yōu)施工組合。嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)原則，即公開招標(biāo)、公平競爭、公正評標(biāo)、集體決策。遵照這一原則制定了嚴(yán)格的招標(biāo)程序，即編制招標(biāo)設(shè)計文件，經(jīng)審查批準(zhǔn)后公開發(fā)售標(biāo)書，承包商購買標(biāo)書并編制投標(biāo)文件，在公證機(jī)構(gòu)代表監(jiān)督下公開開標(biāo)，三峽總公司聘請有資格的外部專家評標(biāo)，根據(jù)不同工程項目特點(diǎn)按報價、業(yè)績、技術(shù)、信譽(yù)等因素加權(quán)打分，匯總排序，最后提交三峽總公司領(lǐng)導(dǎo)集體決策后決標(biāo)。這一完整程序必須排除

59、各種內(nèi)外干擾，堅決抵制不規(guī)范行為，以保證招標(biāo)工作的正常運(yùn)行。招標(biāo)工作是手段和措施，目的是準(zhǔn)確選擇對三峽工程最有利的承包商。我國招標(biāo)法公布實(shí)施后，進(jìn)一步規(guī)范和完善了招標(biāo)程序，實(shí)行依法招標(biāo)。三峽總公司成立招標(biāo)委員會負(fù)責(zé)各項目招標(biāo)工作，嚴(yán)格按程序操作，并停止部分小型項目的議標(biāo)。招評標(biāo)過程由總公司控股的三峽國際招標(biāo)有限責(zé)任公司負(fù)責(zé)代理，評標(biāo)專家組按招標(biāo)法規(guī)定聘請，獨(dú)立進(jìn)行評審工作。三峽工程開工十二年來，已經(jīng)完成和正在執(zhí)行的合同均通過公開招標(biāo)選定承包商。實(shí)踐證明這一招標(biāo)管理制度是成功的，沒有出現(xiàn)重大偏差。3.4三峽工程的合同管理在項目決標(biāo)后正式授標(biāo)并開始合同談判，合同談判的依據(jù)是以招投標(biāo)文件共同認(rèn)可的條

60、款為基礎(chǔ)，并具體條文化，雙方協(xié)商后簽約。三峽工程合同金額較大，如泄洪壩段、廠房壩段、發(fā)電廠房、船閘等合同，最大金額達(dá)66.85億元，合同執(zhí)行期長達(dá)數(shù)年。合同文本參照國際通用的FIDIC條款，根據(jù)不同的項目內(nèi)容，結(jié)合我國實(shí)際情況，采用單價合同和總價合同兩種形式，根據(jù)合同執(zhí)行期長短又可采用固定價或浮動價兩種形式。按年度計劃量在年初由業(yè)主支付15%-20%的預(yù)付款，合同款每月結(jié)算一次，逐月按照完成結(jié)算量年度比例扣回預(yù)付款。在每次結(jié)算中甲方扣留3%-5%的質(zhì)保金，在決算時返還給承包商。合同執(zhí)行中如出現(xiàn)偏差，承包商可通過監(jiān)理反饋給業(yè)主的工程項目部，對設(shè)計圖紙和技術(shù)上的問題可會同現(xiàn)場設(shè)計代表及時處理，重大